如何留住新员工

如何留住新员工（精选8篇）

如何留住新员工 篇1

新员工开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房子或结婚等大事一样，做出决定之岳。就寻找种种根据来确保自己做的是正确决策。当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产生被出卖的感觉。

现在众多的企业不但遭遇五年以上资深员工的流失，也同样面临许多任职不满6个月的新员工的流失。对于新员工提到的薪酬、个人原因、更好的发展等跳槽原因实在令企业管理层难以理解和接受。企业管理层面对自己投入了大量的人力、物力、财力并满怀希望新员工能为企业添砖加瓦作出贡献的时候而炒了企业这样的铮铮事实，实在感叹不已--“岁岁年年人不同”，自己的企业竞成了“铁打的营盘，流水的新兵”。

其实，不管是十年以上的老员工，还是六个月内的新员工，其主动流动(指员工通过辞职的形式离开企业的行为)通常都是内部“推力”和外部“拉力”的结果。也就是说，光有外部“拉力”因素--提升的职位、高薪、发展机会等，而没有内部的企业“推力”因素(缺乏内部提升机会、不合理或不公平的薪酬分配、复杂的人际或上下级关系等)的同时作用，员工一般是不会辞职的；反之，光有内部“推力”因素而同时没有外部的“拉力”因素，员工一般也不会丢弃手中的“铁饭碗”去等待另外的“金饭碗”的。由此可见，员工的主动流动是内部“推力”和外部“拉力”在同一时间段朝同一方向共同作用的结果。

那么，新员工流动的内部推力因素是什么呢?

危险来自何方

首先，我们来看一下新员工流动的时间段。

根据汉尼根企管顾问公司(Hanigan Consulting GrouP)的调查发现，一般员工有三个离职的高峰期，其中之一是试用期前后的新人危机期。因为在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力或者是与老板不和，就会立刻萌生去意等。

根据Leigh Branham的著作《Keeping The People Who Keep You in Business~中所述的几项调查表明：

50％--60％的员工在工作的前7个月中变动工作一项对1000名总裁的调查显示，40％的新管理人员在前18个月里就离开了。有经验的经理知道，在聘用的前6个月里，他们最容易失去员工。

根据笔者的工作经验以及国内企业的实际情形，我们可以将新员工在正式上班的第1天到第180天这段期限内发生的流动称为新员工的流动期限，也可称为新员工和企业之间的“危险蜜月期”。

其次，我们来分析一下新员工流动的原因，即企业在新员工蜜月期内的推力因素。

根据国外一家咨询机构的调查，新员工在就职后90天内离职的主要原因有以下四种：

1．工作任务交待不清

2．工作压力过大

3．不能融合到组织文化和信息网络中

4．与直接主管关系紧张

一般来说，新员工在这段时间内不会因薪酬原因而离职的，因为薪酬在录用的时候已谈定，还不会在这一阶段浮出水面，成为新员工的流动原因之一。

当然，新员工离职的内部推力因素还有很多。但依据笔者的体会，在企业众多的推力因素中，最关键或最根本的推力因素在于新员工在“蜜月期”内遭受到的现实冲击过大，从根本上动摇了新员工当初加盟企业的决心。上述四种导致新员工离职的原因，也是产生现实冲击的基本根源。

所谓现实冲击(Reality Shock)是指新员工在加入新企业前的招聘面试过程中通过招聘广告、面试官的宣传、企业的网络资料等介绍，对新企业和新工作所形成和怀有的美好期望，与新员工加入新企业后经历到的新企业和新工作实际情形之间的差异而产生的一种心理感受。简单地说就是现实与期望之间的差距。通常这样的差异对新员工来说往往是负面和消极的。许多新员工在加入到新的企业后的一段时间内(一般为受聘后的三～六个月左右)，甚至在上班的第一天或踏进企业的第一刻，就会遭遇到“现实冲击”。若新员工随着时间的推移而遭受的现实冲击越来越大，最终超过其心理承受的极限，新员工就会辞职，离开企业。

那么，企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢?

第一，企业忽略新员工的第一感受。这一现象在众多的企业中比较普遍，是导致新员工产生现实冲击的最直接因素。要知道，新员工开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房子或结婚等大事一样，做出决定之后，就寻找种种根据来确保自己做的是正确决策。当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产生被出卖的感觉，害怕企业不履行合同了。许多新员工在第一天上班就在开始寻找迹象来证实自己的决定是正确的。而这种寻找往往是通过“感受”来进行的。

因此，当新员工抱着美好的憧憬和满怀的热情踏进新的企业时，他往往希望他的到来能受到企业管理层和部门同事的欢迎和重视，看到他所要开展工作的硬件设施已配置好。但许多企业往往忽视新员工的这一感受需要。管理层对新员工的到来若无其事，不作一点安排或准备。这让新员工感到从保安登记开始到企业的接待小姐到部门，他的到来大家都不知道，他的“突然”出现在“打乱”大家的正常工作安排。其实企业管理层应该记住的是，对许多新员工来说，只要有一点和预期不一样，就会引起“顾客的懊悔”。这样的忽略而产生的懊悔是很昂贵的，因为最终企业会失去有才能的新员工。

第二，企业错误地欢迎新员工。目前许多企业的管理人员在“欢迎”新员工时犯如下几个错误，使新员工耿耿于怀，对新工作没有一点好感。这些错误包括：

以流水线方式不停歇地让新员工了解企业情况。

让新员工参加一个个冗长的座谈会，不停地填表格。

在新员工来到第一天之前，还没准备好办公家具和办公用品。

忽视新员工，或随便让他们去读公司手册，而没有一对一式的交流。

把新员工了解企业情况的过程完全交给人力资源部门管理，新员工所在部门和其经理都不参加。

没让新员工的经理给新员工定出具体的业绩目标。

这样的错误做法往往让新员工理解为大家在“应付”着他的到来。

第三，企业对新员工不够重视。

对新员工的到来，管理层和相关部门(一般指用人部门和人力资源部)没有提前做任何准备，导致新员工无法开展工作。笔者有位lT朋友，在被本地一家较大的、成立已有三年的欧资企业急切招聘后加入了该企业，担任信息技术部经理。但到该企业报到后的一个月内，企业竟然没有给他一张单独的办公桌以及配置台式或手提电脑，在随后的几周内也无人关心他的这些硬件配置，他只能与部门下属合用办公桌和电脑。最后他在加入该企业的60天后离开了该企业。每每谈起此事，我朋友至今还耿耿于怀，不能平静。如果企业重视新员工的话，绝对不可能连一张办公桌也不准备。

第四，企业随意变更新员工的工种或工作内容。

笔者原来有位同事跳槽到本地的一家美资企业，任该企业新成立的策略市场部经理。我同事本想发挥自己的所长，雄心勃勃地大干一番，但没想到，在加入企业后发现，企业管理层对策略市场部没有一点真正的战略思考，甚至成立该部门的动机似乎是内部“政治斗争”的需要，结果整日无所事事，反而常常向老总乞讨工作。一个月后，老总找我那位同事谈话，说是该策略市场部要取消，我同事要被重新安排工作。我同事感到自己成了企业政治斗争的牺牲品，一气之下，离开了该美资企业，但内心却不断发出愤慨：早知如此，何必当初。

第五，企业对工作岗位描述不清，新员工工作压力过大。

有些企业在招聘期间，要么没有岗位职责描述，要么自己根本说不清该招聘岗位的职责究竟包含些什么。到了新员工报到后，就任意地给新员工加码。许多老员工也往往欺负新员工，将自己手头上的繁杂事务“托付”给新员工或让新员工无故受过，使新员工感到体力、精神疲惫不堪。

第六，企业人际关系复杂。

有些企业在招聘新员工的时候故意隐瞒企业本身存在的复杂的人际关系。有时候，企业向外招聘是内部关系摆不平的一种折中选择，希望通过“外来和尚”来缓解或中和内部的复杂关系。另外，主管如果忌妒新进员工的才干，担心新进员工是上层管理层为自己准备的“掘墓人”的话，新进员工必会穿上主管给他的“小鞋”。再者，周围同事如果感觉到新进员工处处占先、得到主管的“恩宠”，必将产生心理上的不平衡，从而会与新员工产生不合作的态度，为新员工的工作处处设置障碍。复杂的人际关系是目前企业内员工流动的重要原因之一。

第七，企业的文化和价值观冲突。

新员工进入一个有一定历史的企业，必将受到新企业的文化、价值取向的冲击。如果企业在新员工引导方面缺乏这方面的重视，必将使新员工遭受“企业文化休克(Corporate Cultural Shock)”。

一般来说引发员工“企业文化休克”有以下三点原因：

在不同企业的文化中丧失了自己在原有文化环境中的原有角色，造成情绪不稳定。

价值观的矛盾和冲突。自己长时期形成的文化价值观与不同企业文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上无所适从。

不同企业文化中，工作方式、作风和习惯等方面与自己原来的或自己原来企业的差异使得自己难以适应。

“文化休克”大体经历蜜月阶段、沮丧(或敌意)阶段、恢复调整阶段和适应阶段等四个阶段。如果新员工没有被引导通过第二阶段来适应新企业的不同文化，其最终结果往往会离开企业。

第八，企业分配给新员工的最初工作缺乏意义和挑战性。大多数专家认为，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是富有意义又有挑战性的。许多企业在给新员工安排工作时往往将枯燥、繁杂却又遥遥无期的工作分配给新员工，或让新员工长期承担一些简单的工作和任务，这样做往往会磨灭新员工的工作热情，导致新员工感到自己是“大材小用”，不能发挥自己的特长。

第九，企业对新员工缺少要求。最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。如果主管期望新员工有高质量的表现，并且同时用话语和行动表达出来了，主管就会从新员工那儿得到高质量表现的可能性。这也表明新员工和其主管之间存在一种“皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)。”也就是说，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。但许多企业的主管在新员工报到后往往没有对新员工提出严格的要求或期望，没有绩效目标和考核，对新员工听之任之，实行放羊式管理，让新员工在新环境中自生自灭。

积极防范消除推力

以上是新员工流动最常见的推力因素，也是新员工加入新企业后遭受现实冲击的主要原因。要消除这些推力因素或防止产生现实冲击，企业应采取如下防范措施。

赋予新员工积极的现实冲击，减少消极的现实冲击。如果企业在新员工加入企业后，围绕新员工关心的问题作充分的准备并为他们关心的问题提供积极有效的答案，必将对新员工产生积极的现实冲击。新员工在加入企业时，心中常常自问的问题有以下几个：

我是否受欢迎和重视?

我的工作对企业的哪些方面很重要?

企业对我的具体期望是什么?

我在这里能学到东西，不断发展，并受到挑战吗?

我可以进行独立的判断和创造吗?

另外，企业要加强对新员工工作和生活等方面的关心和感情培养，使新员工产生被重视、不被忽略的感觉。同时对于企业在招聘中的承诺要尽快兑现。企业在新员工加入后头几天的“关心”做法会让新员工产生意外的惊喜，从而让新员工产生积极的现实冲击。要知道积极的现实冲击往往会巩固新员工加盟企业的决心。

企业要做好“现实工作预览”工作。“现实工作预览／Realistic Job Preview，RJP”是通过提供给候选人有关企业、工作各个方面的信息，包括积极有利的和消极不利的信息，使他们对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价，从而降低期望、现实冲击以及压力，以提高工作吸引力和忠诚度，降低主动离职意愿和提高员工留存率。可见“现实工作预览”是企业最大程度地降低新员工的消极现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一。许多消极的现实冲击产生的根本原因是企业没有做好现实工作预览(RJP)的工作。如果企业对潜在的新员工的工作以及对企业的整体情况向新员工进行较为现实的介绍或展示，它能够显著地提高那些被雇佣来从事相对较为复杂工作的新员工长期留在企业的比率。

给新员工红地毯规格的贵宾待遇。避免消极现实冲击的另一条重要途径就是要让新员工在报到当天一踏入企业就受到红地毯规格的欢迎，并让新员工有成为团队一员的感觉。因为新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在企业内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉会巩固或动摇新员工当初的选择。

要避免目前许多企业的管理人员在“欢迎”新员工时常犯的错误。企业的有关部门、特别是人力资源部和新员工今后工作的部门，在新员工报到前后应遵守下列红地毯待遇指导原则：

◆报到前的准备工作：

◇办公家具和常用办公用品的准备，尽可能避免提供“二手货”给高级管理人员。

办公桌、椅子、文件柜。

电脑、打印机、电话机、移动电话和SIM卡，保证相关链接的畅通。

各种颜色和功能的笔、打孔机、橡皮、钉书机、起钉器、尺、修正液／笔、报事帖、笔记本、双面胶、透明胶带、文件夹和其他文具用品。

工作服和相关的安全设施。

工具和工具箱。

整理好办公／工作场所并保持干净整洁。

◇企业和部门资料的准备。

准备好企业的历史和产品介绍资料。

企业的员工手册和其它的福利和纪律等方面的政策文件，并将要点汇总成表。

企业和新员工所属部门的组织机构图，确保新员工的岗位已在机构图上标明。

新员工的岗位职责描述。

与岗位有关的国家和地方文件和法规。

语言或工具类字典或手册。

◇设置好新员工的E-mail地址和密码、分机号码并将相关信息列入企业内部的通讯录。

◇准备好企业内部通讯录。

◇准备新员工的名片并确保没有差错(特别是职务名称)。

◇制作好新员工的员工识别卡和考勤卡。

◇配备必要的钥匙或相应的密码。

◇准备好企业办公区的平面图(标有部门名称、员工姓名或岗位名称、洗手问、会议室、餐厅和安全通道等)。

◇准备好企业的餐券。

◇准备好企业班车线路图(标明停靠站名、时间、车型、车牌和驾驶员的姓名以及手机号码并附带标明停靠站附近的著名建筑物等以方便新员工寻找)。

◇指定一名热情的员工在新员工报到当天陪同新员工在餐厅一起用餐。

◇指定一名热情而有责任心的员工(用人部门或人力资源部门)担任新员工的“联络人”，以帮助新员工解决在开始工作后会碰到的一些日常问题。

◇准备一张“求助卡”，列明新员工碰到具体问题可以求助的员工名单、号码等。

◇指定一名有相关工作经验而又有热情和责任心的员工担任新员工的“师傅”以帮助新员工在工作前期尽快熟悉工作。

◇提供企业内部常用的缩略语对照表(人名、部门名称、产品名称等)和企业内部常用术语解释表。

◇通知保安、前厅接待员和用人部门新员工到达的时间。重要岗位的新员工要通知到高层管理和相关部门主管。

◇制定好新员工报到当天及其随后一周的工作安排。

◇准备一张由高层签字的欢迎卡或欢迎信。

◇如新员工是异地招聘的，应为其准备好住房和必要的生活用品以及当地城市的地图和城市介绍手册。

◇报到当天的工作

◇确认新员工报到前的前期准备工作均已落实。

◇相关管理人员在新员工到达时在企业大厅等候新员工。

◇与新员工商讨当天和一周的具体安排并介绍新员工培训的统一安排和日程。

◇陪同新员工参观企业和各部门，把今后新员工要紧密合作的部门和员工介绍给新员工。同时介绍企业内公用场所的位置，包括会议室、餐厅、咖啡室、休息室、停车场、诊所、安全出口和洗手间等。

◇必要时安排合影并在照片上签名留念。

◇安排企业高层主管与新员工会面。

◇发送欢迎函，利用企业公告栏和内部网络公告雇佣决定，包括新员工的简要背景、工作部门和岗位、职务以及主要职责等。对于重要岗位，应同时公告到相关单位，包括政府部门、客户、供应商和重要董事和股东等。

◇向新员工描述新员工工作的部门、岗位名称、职务、岗位职责等；要保证这些内容与新员工在面试过程中收到的信息是一致的。

◇为新员工提供准备好的办公用品、文件资料、名片、识别卡、考勤卡、“求助卡”、餐券、办公区平面图、班车线路图、企业制度要点表、内部常用的缩略语对照表和常用术语解释表、内部通讯录等并作必要的说明和介绍。

◇晚上为新员工举行必要的欢迎会。新员工的部门主管和人力资源部可联合为新员工举行一个欢迎晚宴，邀请那些将来要与新员工一起共事的员工一同用餐，以加强互相沟通和了解。对于这一点，目前绝大多数企业会为一个即将离职(而投向竞争对手)的员工精心准备一个告别会，而不在其当初加入企业时给予相同等级的欢迎会。

◇报到后到试用期结束

◇要向新员工介绍企业的整体运作情况。这包括企业和集团的历史、组织机构、重要产品、研究开发计划和各方面的服务等。

◇要向新员工介绍企业的目标和文化。根据最新的研究报告，一旦企业员工感觉到自己随时被告知企业的发展目标、计划等信息，这些企业的人才保留率就明显会提高。因此，企业要充分利用新员工述职过程，不断给新员工介绍企业的使命、价值观、文化、竞争以及企业的成长计划等。

◇及时向新员工介绍企业的各方面政策。新员工应及时了解企业的各方面政策，包括薪资福利和各种保险、奖励政策、工作和休息时间、劳动纪律以及长期的福利计划和职业发展计划等。

◇及时让新员工完成必要的雇佣手续。在新员工报到后的头五天，是要求新员工填写有关表格和签署雇佣合同的最佳时机。企业的人力资源部门应及时安排新员工填写必要的表格并要求新员工提供必要的录用资料。否则当新员工工作深入时，填写表格就显得不合时宜，容易引起新员工的反感。

◇试用期内工作信息的收集和反馈。

◇定期听取新员工和与新员工共事员工对工作、合作等方面的意见，并随时作出反馈。

◇试用期评估和结果反馈。

对于上述准备工作，企业可以制定成表格，并标明责任部门和责任人姓名以及完成的日期和准备工作的进度。这些工作似乎细小，但对新员工和企业来讲却都有潜在的重要意义。这些工作能让新员工立即感觉到企业早已把他或她当作企业团队的一分子了，从而避免了新员工的陌生和孤独的感觉，减少了新员工的消极现实冲击，为新员工早日融入企业打下了积极的基础，同时由于新员工的工作调动受到家庭、亲朋好友和过去同事的关心，新员工在新企业的新感受和对企业的印象，在新员工加入企业后的最初几天内同样受到他们的关心。如果企业做好了上述方面的工作，必将提高企业在当地社区的形象和声望，为企业在今后找到更优秀和更合适的人才打下了基础。

◇加强对新员工的培训引导工作。企业应加强新员工的培训引导工作，尤其在企业文化、价值观、企业使命和远景以及企业行为规范等方面。要在新员工培训引导方面舍得时间和金钱。对新员工没有耐

心，指望他们落地就能起跑是不切实际的。如果能在短时间内将新员工的心“归顺”到企业的文化价值体系中去的话，必将提高这些新员工的留存率。

◇为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的最初工作。英国石油公司的首席执行官约翰?布朗(John Browne)曾经说过，各级领导的工作就是向员工显示，员工有能力超越自己，做得更好。企业领导应根据新员工的具体能力，给新员工提供一份富有意义和挑战的工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。

◇向新员工讲明他们的工作对企业的成功关系重大。哈特兰德研究院的克雷格?尼尔(Craig Neal)曾经说过，“当人们感到他们不只是为自己工作，而且在为一个更大的事业做贡献，奇迹就出现了一一就仿佛点石成金一样--超越理性思维和可能性；不能做到的事情可以完成，不可能也变为可能。”因为员工的工作对企业是否重要，是确定员工去留的最根本的必要条件之一。激励员工的调查员

J．R． HACKMAN和G．R．OLDHAN证明了当工作具备5个基本特点时，员工们会表现出强烈的自我激励、高度的工作满足感、高水平的业绩、更好的客户服务、缺勤和跳槽都减少等等行为。其中的一个基本特点就是工作任务的意义。其实，如果设计合理，所有工作都有一定的重要意义。然而这并不能自然而然地保证，担任这些工作的员工充分认识到他们的工作为什么重要。正是在这些地方，企业可以让事情发生根本性的转变一一向每个新员工讲明他们工作的重要性。这会大大提高新员工对自己工作的兴趣。

◇为新员工提供职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作要设定目标和考核绩效的标准并就此要与新员工达成一致意见。对于绩效，主管要及时作出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作绩效偏差要及时作出调整。同时对新员工的潜在职业通路的信息加以具体化。主管应明白如何考核新员工，同时要明白新员工的需要。

◆对新员工要严格要求。DouglaS Hall and Francine Hall曾经说过，“不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里工作。”在一位新员工开始探索性工作的头几个月中，应当为他或她找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。

◆为新员工提供“师徒制”机会。所谓“师徒制”就是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工(即师父)来培训和教导新员工(即徒弟)。通过这样的个人化重视，企业能及时将新员工所要的信息、反馈和鼓励等通过“师傅”来传达给新员工。而新员工也能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信息。全球最大的零售商沃尔玛为了帮助新员工在前90天里适应公司的环境，就分配公司的一些老员工给他们当师傅，并且分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估。这些努力降低了整个公司25％的人员流失，也为沃尔玛的进一步发展赋予了新的动力。

如何留住新员工 篇2

骨干员工是公司的中流砥柱, 又是同行中的精英, 对公司利润的贡献很大, 因而也成为竞争对手争夺的关键人才。

(一) 骨干员工概念

从现有的文献看, 不同的人或组织从不同的角度给出了不同的定义和解释, 但总的来说, 企业的骨干员工就是指那些掌握企业骨干技术或从事企业骨干业务或处在企业骨干岗位, 对企业生产经营有着重大影响力或决策权, 能理解与实践企业价值观的员工。

(二) 骨干员工的一般特征

1. 较高的需求层次。

骨干员工的需求位于较高层次, 社会需求、尊重和自我尊重以及实现的内在精神需求逐渐凸出。

2. 专业忠诚度大于企业忠诚度。

骨干员工是其所从事领域的行家和佼佼者, 他们热爱自己的专业, 更看重个人在专业领域取得的进步和发展, 而仅仅把企业看成是发挥自己专业优势的平台。

3. 价值优越感。

骨干员工的价值优越感来源于自身独特的能力, 这种能力不可复制、难于模仿, 并且能给企业创造超额价值。因而骨干员工的社会敏感性强, 要求在地位系统、个人价值、角色和回报等诸多方面区别于一般员工。

4. 更高的心理预期。

骨干员工知道自己对企业价值贡献的重要性, 从而期待更高的报酬, 这些报酬不仅涉及物质回报而且关系到员工的精神报酬。

(三) 骨干员工流失给企业造成的损失

1. 直接损失。

一是招聘成本。人才流失就会有职位空缺, 为了填补职位空缺而招入新员工需要花费一定的招聘费用。二是培训与实习成本。为了保证新员工能很快投入到岗位工作上, 企业需要对员工进行必要的岗位知识、技能和人际关系的培训。三是企业无形资产的流失。人才流失, 不可避免地会带走原企业的经营经验、技术机密、供销客户关系等, 对原企业而言, 无疑会造成灾难性的损失, 甚至是致命的打击。

2. 隐性损失。

一是工作效率、质量受到影响。由于人员的更替, 企业需要花时间招聘新员工, 新员工到岗后, 对工作必然要有一段适应和磨合的过程, 该岗位工作的效率和质量必然会在一段时间之内遭受影响。二是员工心理受到冲击。人才流失会向其他员工提示还有更多选择机会存在, 从而影响现任员工的积极性。三是企业形象受损。企业频繁的人才流失, 对外企业的管理能力和企业文化受到怀疑;对内部分员工有可能出现浮躁情绪, 甚至会有少数员工对企业的发展前景感到悲观, 企业在员工心中的形象受到影响, 地位遭到动摇。

二、骨干员工离职类型及离职原因分析

(一) 离职类型

1. 趋利型离职。

目的简单而直接, 就是为了追求最大的经济利益, 或者经济利益是其离职的重要驱动因素。

2. 成就型离职。

离职员工有较强的职业意志, 对自我的职业发展有明确的规划。

3. 现实型离职。

是为了解决现实中的实际问题而离职。

4. 调整型离职。

原因比较复杂, 文化和工作的单调性是驱使员工离职的主要原因。

(二) 四类因素导致骨干员工离职

1. 社会环境因素。

一是现代科技知识更新的加速使知识的更新周期大为缩短。骨干员工是运用知识并对它进行创新的人, 包括社会价值观及其变化、对特定人力资源的价值认定、相似或同质人力资源的供需状况等因素。二是目前对骨干员工需求缺口的加大。骨干员工始终是稀缺的。随着社会发展, 教育的大力度投入, 我国国民的整体素质都在提高, 但是知识的更新周期却越来越短, 而且知识更新的速度大于素质的提高, 即:国民的相对素质在下降, 但是我国企业发展对高素质人才的需求却在加大, 进一步造成我国高素质人才的短缺。三是目前劳动力市场管理制度日趋规范和完善。户籍和档案管理制度逐步放松, 人才流动制度成本变得很低, 甚至不再成为约束因素。

2. 企业因素。

一是追求更高的薪酬是骨干员工流失最重要的原因。当薪酬福利不能充分反映各类人员的劳动特点与付出, 员工自然认为薪酬缺乏公平性及充分的导向性。二是企业文化不能促进企业凝聚力的提升。良好的企业文化, 对需求层次较高的骨干员工更为有效和持久。三是工作环境不融洽。“良禽择木而栖”, 才干的实施需要良好的环境。四是企业缺乏持续的长远发展规划。企业的战略意图不明确, 给人一种前景不明的感觉, 让骨干员工为企业和自身命运担忧。五是员工职业生涯规划难以实现。在我国, 很多骨干员工最初的动机可能是获得较高的薪酬待遇, 但工作稳定后, 就会考虑个人的发展机会和前途问题, 设计自己的职业发展规划。

3. 行业环境因素。

一是工作环境较为艰苦, 留住人才不易。二是骨干员工所处行业的生命周期和竞争性对其流失也有重要影响。

4. 个体因素。

一是骨干员工具有通过流动增值的典型特征。骨干员工渴望获得教育和培训机会, 因此在一家企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术, 一旦目的达到, 他们就会选择到发展空间更广阔的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。二是心理价值不能实现。心理价值体现在组织与骨干员工互动的环节上, 在于这类员工个体对于相互之间责任与义务的信念认同。

三、留住骨干员工的具体措施

(一) 良好的职业发展空间

国际级的巨型跨国公司非常注重指导员工进行职业生涯设计, 与员工共同努力促进其个人职业成长计划的实现。

(二) 有竞争力的薪酬待遇

薪酬待遇在激励体系中占有举足轻重的地位。有竞争力的薪酬待遇是所有公司吸引人才、留住人才的重要手段。

(三) 系统的教育和培训

教育和培训是公司为员工提供的最好福利, 是高于金钱的留住员工的激励措施。教育和培训既满足了员工个人发展的需要, 又满足了企业知识积累的需要, 为公司带来了长期、稳定、难以估量的盈利潜力。

(四) 稳定而有竞争力的用人机制

员工总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。内部人才选拔和职位晋升, 有利于鼓舞士气, 提高员工的工作热情, 因而也就成为绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。

(五) 创造宽松的工作环境

他们是如何留住员工的 篇3

虽然国外的企业和国内的企业有所不同，但他们的用人之道，依然有很多可取之处，在这里，我们不妨取其优点而用之。

德国：新型员工关怀

德国是第二次世界大战战败国，但它的经济却能十年一个台阶，稳步发展，非常重要的一点，就是德国很好地处理了经济发展中的劳资矛盾，形成全民一体。

德国采取三大措施：工人参与、共同决定、企业工人委员会制度。德国采取一种合作的方式，叫做劳资模式协调式，就是重大的事情都有工人参与，叫共同决定。共同决定不仅仅是劳动合同法所涉及的，与工人切身利益直接相关的，甚至连企业投资、市场策略、企业管理都共同决定。德国的工会多元制，一个企业有几个工会，形成工人委员会，重大问题都在工人委员会决策，就劳方的意见和资方进行协商。

在德国汉诺威的商用车展上，戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼首席执行官罗拍特被记者问到，为什么德国企业员工对老板很忠诚。这位身材高大，语速很快，语锋犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯说：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年，从学徒做起，之后很幸运的参加了管理培训，一步步走到今天的岗位，难道还不是个好例子？”

若在西欧国家做一个比较，德国的工资并不算很高。但德国企业对员工的待遇保障却着实让人佩服不已。例如，如果德国工人不想两地分居，企业可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，很多国家闻所未闻。

日本：制度留人

提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制，终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因，日本的大企业普遍采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用这种制度，但固定工也极少被解雇。在终身雇佣下，一个人一旦进入一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧。这就大大增强了员工的安全感和归属感，从而使其义无反顾地为企业长期工作。

与终身雇佣制相适应的是年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇佣者的工资约为临时雇佣者的1.41倍。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加职工对企业的向心力起着重要的作用。

本刊在2013年11月刊中的《日本企业的经营之道——“员工才是最重要的财富”》一文中有介绍，日本是家族式管理，它的一些重要的劳工策略，包括终身雇佣、年功序列工资等，源于其在企业内部实施贯彻家族式管理，哪怕是在危机时刻，依然照顾员工，他们给予员工的这种关心，让员工对企业抱有感恩的心理，愿意为企业的发展壮大尽心尽力。

美国：用优厚条件吸引人才

美国人才的高度集中得益于美国得天独厚的地理环境， 历史和政治制度等大环境， 此外，美国企业对人才的吸引也至关重要。

美国公司会将员工和公司的利益联系在一起，如果公司经营良好，毫无裁员的可能，他们允许人才在公司内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会。

为了吸引外籍员工或外地员工，美国企业更是提供了优厚的条件。有些公司为员工在卖旧房、买新房方面提供帮助， 如给出全部卖房的手续费 （多达房子售价的7%）、 买新房的贷款手续费（一般为几千）、买到新房前几个月的租房费和新旧两地来回跑的机票费。对从国外招的人才主要是帮助办理工作签证和绿卡。

为了让员工有归属感，许多美国公司在平衡员工工作与生活的需要上下功夫， 让员工觉得工作就是他们生活的一部分，而不只是为了生存。位于北卡罗来那州的SAS研究所，是全球最大、最权威的一家生产统计软件系统的公司，因为其极低的跳槽率，公司一年节省的人力资源相关费用就多达5000万美元。公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房；一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。公司还开发住宅区， 为员工提供优惠待遇。结果该公司成了一个进了就不想出去的公司， 一个非常有吸引力的公司。

也有的公司从第一天开始，就使新员工感到受欢迎，有主人翁感觉。CISCO思科公司在过去几年里收购了二三十家公司，但只流失了微不足道的员工。思科公司尽可能让新员工从第一天起就对公司有个好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当， 公司的网站上有公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收購的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。思科员工很快就感到自己就是思科大家庭中的一员。

（编辑：梅可）

如何留住员工 篇4

为密切相关：

1、清晰的沟通。

当员工感到自己可以畅通无阻的与企业之间就商业目标、实施企划、表现评估以及薪金酬劳

等问题进行畅通无阻的沟通时，他们才会对企业产生更大的忠诚感。

2、工作满足感。

当员工觉得自己的工作很有意义，并且对工作拥有一定的自豪感时，他们将会提高自己对企

业的忠诚水平。

3、懂得激励人心的领导管理层。

当企业拥有一个高效率的领导管理层时，或者说当企业的管理层能够让员工觉得企业确实希望留住最好的员工并且能够鼓励员工在工作上取得更大的成就时，员工会更加忠诚于企业。

4、公平有效的表现考核制度。

如果企业能够建立一个公平、透明的员工表现考核制度，在企业内部形成“劳有所得”的工作

哲学的话，那么员工的忠诚度也会得到提高。

5、积极的工作环境。

最后，当员工能够在企业中享受到一种安全、健康的工作环境，并且能够享受到企业为其工

作提供的各种必要工具和便利条件时，他们也会变得更加忠诚。

值得指出的是，薪酬和培训并没有出现在上述因素当中。实际上，这两个因素也直接影响到了人才是否愿意留在企业中。不过，就像之前我说明的，我们有必要分清楚能够使员工产生短期满足感和长期忠诚感的不同因素。薪酬和培训当然也很重要，但是并不能使员工从内心

底增加对企业的忠诚感。

多管齐下

在中国的企业必须全方面地考虑如何吸引和凝聚人才，并且唤起人才对自己长期的忠诚感，这需要企业建立一个包含所有影响因素的完整体系。

惠悦公司的研究表明在中国取得成功的企业大多采取了两大战略。首先，这些企业都会确保员工能够得到不菲的薪酬待遇以及珍贵的培训机会。这就会保证大多数员工能够留下来。其次，这些企业还会重视培养员工的长期忠诚感。这其中包括经常性地研讨公司的人才策略以

及做到上述五个要求。

未来的几年中，在中国经商仍将诱人而富有挑战，这一点对于所有公司来说都一样，无论是外商企业还是本土公司。而要想在中国取得长期的成功，建立完整的人力资源制度至关重

企业如何才能留住员工 篇5

员工是企业的重心,留住员工,留住人才企业发展才会更顺利,企业不是老板的,企业是个大家庭!企业如何才能留住员工?这个问题值得企业领导者深思

我有一个朋友，他是去年开始做生意的,企业也不算大开始的30人发展到今天100来人左右吧,这么小规模的企业,业务是大把有得做的,但是就是老听这个朋友要不停地招工,按理来说,这么小的企业理应不用天天招工的,当然要是上1000人以上的企业天天招工就不出奇的.这个朋友的只有100来人的小企业也要天天招工,我们不得不从企业的管理这方面去考虑及改进才能使之方面的问题得到有力的解决,下面来自网络的一段关于企业如何才能留住人才的建议和大家分享分享:

使员工能够在企业中畅所欲言也是保留员工的另一个关键因素。你的组织征求意见，并提供一种环境使员工能够舒适地提供反馈信息吗？举例子来说，上到公司的政策，下至一个导向牌的安装问题，都可以让员工参与讨论，提意见。如果是这样，员工提出的想法，请随时提出批评并给予他们持续改进的机制。

对于公平和公正待遇的看法在保留员工方面是非常重要的。有一个例子，一名工作人员刚刚大学毕业一两年，在6个月的时间内就得到了公司给其加薪2000美元的待遇。这种类型的信息在公司中从来不会成为秘密，所以你知道，没有任何疑问，其他若干雇员的士气就会受到影响。这位工作人员的薪水应该得到提高吗？也许是。但你应该认识到，这样做将会对其他人产生影响。

那些你想保留的员工，常常会寻找自身职业生涯学习和成长的机会，寻求知识的更新和技能的提升。没有机会尝试新的机会、挑战自我、参加研讨会或阅读并讨论书籍的内容，雇员会感到自己将出现停滞。作为一名职业导向的优秀雇员，应该享有在企业中成长的机会。销售导向牌的不能永远都是销售导向牌的，你要从中找到各种技巧，并通过公司的平培训得到提升，才能更好的发挥，更好的做好营销，而不是仅仅的销售。

在现有的访谈中我所听到的一个普遍存在的抱怨是——雇员从来没有感觉到高层管理人员知道他们的存在。所谓的高层管理人员，我指的是小公司中的总裁或大公司中的部门经理或部门负责人。高层管理人员需要花费一定的时间与新员工会面，了解他们的才智、能力和技能。定期会见每位员工，你会获得更多有用的信息，而且会为企业持续发展提供充足的动力。

如何留住员工的方法 篇6

1、给一些有点难度的任务，让下属去执行，锻炼他们的工作能力和协调能力。然后从中帮助做讲解和指引，让下属心甘情愿去学，增强他们的自信心。

2、90后一般薪资都不是大问题，平时多灌输这类思想，要想加工资，多做业绩，加薪是在工作能力和业绩提高为前提。公司重视业绩，不看论资排辈。

3、善于发现下属优点，隔段时间表扬下。他们会很高兴，认为领导很关注他们，得到领导得表扬，比涨工资会更有激励作用。

4、如果一年时间接触下来，发现下属不值得去培养，趁早放手。公司是让他们做事的，要留下培养有潜力的员工。

02分析好下属的需求点，对症下药

现在的人对工作很有追求，既想学到本职位的内容，还想学习其他的东西，来提升自己的综合能力，更可以为其今后的跳槽择业增加砝码。所以能分清员工是否是因为这方面的原因而跳槽，针对下药就行了。

一般来讲需求分析的方法有以下四种：

(1)日常观察与反思：通过观察与反思，发现员工需求;要透过现象看到本质，深入了解问题背后的问题，才能从根本上解决问题。

(2)员工座谈：利用座谈、头脑风暴，集中了解民意、抓住问题重点。

(3)员工沟通日：定期进行，制定不同的主题和形式，利用这种主动型管理工具和沟通渠道，发现问题，寻求解决办法。

(4)调查：通过问卷调查，收集潜在需求，深入分析问题根源。

得知员工需求后，即可看清企业是否可以满足其需求从而留住人才，这也算是HR做的员工关怀板块，对个人发展也有很大帮助!

03帮助他们认清自己

管理就是让员工认清自己想要的，并且让她们有信心去拿到。既然员工已经决定离职，企业HR还是有必要帮助员工去认清自己，包括自己想要什么、自己现在处于什么阶段，离职后会面临什么情况，这些问题都可以与员工聊聊，就当谈谈心。

管理不是改变员工，有些事情是不能改变的。首先，相信，相信是让事情往美好的一面发展的第一步。还有帮助员工认清她适合怎么做，找到合适她的学习进步和激励方法，帮助她缓解压力，让她有激情、开心起来。

想跳槽本身没有错，人往高处走 ，但是走之前，帮助他认清自己，分析离职的真正原因，并帮他们根据自己自身的条件分析下家，好聚好散，去招适合自己企业的员工。

04改善影响员工辞职的企业因素

如：提高待遇、改善人际关系或为员工设计更适合的职业生涯等等;

员工的离职原因很多，只有两点最真实：钱，没给到位;心，委屈了。有的员工是潜力股，在工作中提升很快，还有一些笨鸟先飞的，经过自己不断的努力做到最好，这些员工要适当的加薪，让他们看到公司对他们能力和努力的认可和奖励，提高员工的积极性。

那么有对的当然就会有错的，接下来给大家说一下三大错误的挽留方式，千万要注意，不然就算留住了优秀人才，也是得不偿失!

错误一：加薪。不少企业一旦有员工提出辞职，HR马上以加薪为条件予以挽留。企业认为，即使加薪了，成本也还在可控的范围内。殊不知，加薪会形成恶劣的后果。首先，这会使员工屡屡以另一公司相要挟，以期从本公司获得更好待遇。其次，会引起其他也想获得更好待遇的员工愤愤不平、士气低落，大家会认为“会哭的孩子有奶吃”。这会使企业内部薪资结构遭到严重破坏，降低公司管理制度的执行力。

错误二：扣留。有些企业喜欢采用扣留证件的做法来留住员工，如人事档案、住房公积金证明、社会保险证、户口关系甚至公司股份等。这些做法一定程度上可能会给员工辞职带来不便，对于普通的员工可能是有效的，但对于社会上炙手可热的优秀员工来说形同虚设，况且扣留证件还有违劳动法律。这样的做法在社会上造成不良影响，给新员工招募带来麻烦，也会使企业内部的员工更加谨慎小心，不利于公司内部的管理。(这点HR要特别注意，如果老板有此做法，专业的HR应该表示反对)

错误三：惩罚。一些大公司喜欢采用惩罚的方式来挽留员工，比如：赔偿违约金、偿还培训费用、内部通报等。前不久有航空公司因员工辞职给予天价赔偿就颇有代表性。这些做法或许可以起到一定的威慑作用，但却损害了企业形象，即使达到了留住员工的目的，也留不住员工的心。

如何留住新员工 篇7

一、我国企业人才流动性提高的原因

人才流动是社会发展的必然现象, 是市场经济的必然结果, 是实现人才价值和人的全面发展的必然选择。

(一) 宏观环境的影响

在深化经济体制改革和加入W T O的背景下, 我国企业人才的流动性大大提高。究其原因:我国人事制度的改革为人才提供一种自由择业、宽松流动的机制和环境。我国劳动人事制度改革推翻了终身雇佣制, 逐步打破了铁交椅、铁饭碗、铁工资, 建立了人力资源双向择业和自由流动的机制。

(二) 企业和人才主观原因

1、人才越来越具有流动的欲望和可能。俗话说, 人往高处走, 水往低处流。

2、由于管理人员的意识、能力和水平问题而导致人才流失的现象比较严重。美国《成功杂志》调查企业人员流失的原因, 6 7%的人因缺乏晋升机会, 59%的人认为薪水发给不公平, 57%的人由于主管不懂得适时赞美, 常常错升别人, 56%的人所担负的工作被重视程度经常改变, 无法安心工作, 50%的人认为主管偏心, 只有14%的人不喜欢他们的工作。

二、煤炭企业留住人才的基本对策

针对加快人才流动的主客观原因, 对于企业来讲, 大的环境不能改变, 要适应, 但可以从主观原因入手, 运用马斯洛需求层次理论, 对这种现象对症下药, 做好人才的稳定工作。

对于大型煤炭企业, 处于各种层次的人才都有, 但处于人才流动的阶层却并不多。中层人员或者在企业工作时间长的员工, 已经适应企业的各个方面, 因而这部分员工踏踏心心为企业工作;流动大的是新引进的人才。在这里, 运用马斯洛需求层次理论, 根据煤炭企业的实际, 浅谈一下如何采取措施来留住新引进人才。

马斯洛认为人的需要可以分为五种, 即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。如图1所示。

(一) 满足人才的生理需求。

生理需求是人们的第一需求, 人们都追求生活得更体面、更舒适。这种生活方式的基础是经济收入, 人们需要从工作中得到应得的回报, 是理所当然。薪酬的高低在某种程度上体现了人才的市场价值。尤其是一名从大学校园走向社会的毕业生, 他们满腹追求, 因而, 对他们最直接的吸引就是薪酬。在没有对企业完完全全了解之前, 最直观的就是企业给予的报酬是多少。企业可以为吸引优秀专业技术人才到企业工作的话, 对这些人才可以特别制定一些引进专业技术人才的最低工资待遇和安家补贴, 让他们对一些基本的生活有保障, 安心工作。

对于煤炭企业来讲, 采煤、机电及矿建等专业人才对于企业的发展起着至关重要的作用, 因此, 在制定一些经济政策的同时, 要考虑到向这些专业人员倾斜, 给他们以好的工资待遇, 以满足其最基本的生理需求。

不可否认, 这种政策的制定在某种程度上起到了留住人才的作用, 但薪酬只是保留因素, 而非唯一因素。

(二) 满足人才的安全需要。

所谓的安全的需要, 就是在维持现状的同时, 他还需要确保自己的身体免遭危险, 需要确保已经获得的基本生理需要及其他一切不再被剥夺。具体地讲, 这些安全需要有职业安全 (希望不要失业) 、经济安全 (希望经济收入有保障, 医疗、养老有保障) 、工作安全 (希望不出工伤事故, 并免除职业病的危害) 及心理安全 (希望摆脱严酷的监督, 免于不平等的待遇) 等。

对于国有企业来说, 一般情况下, 在给予新引进人才合理薪酬的同时, 企业对于养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等一些福利待遇也可以按照个人应付工资的百分比上缴一部分, 这部分直接进入员工个人帐户, 让足以让新引进人才有一种安全感。

(三) 满足人才的社交需要。

如, 希望得到别人的安慰;希望与同事和睦相处, 关系融洽;希望得到别人的认同、接受和支持, 并为成为该群体的一员而感到自豪。煤炭企业对于新引进的人才, 可以针对其不同的专业, 安排他们在不同部门、不同岗位的实习, 并定期举办一些联谊活动, 丰富他们的生活, 扩展他们的社交圈子, 让他们切实感受到公司对他们的重视。

(四) 满足人才的尊重需要。

希望别人尊重自己的人格和劳动, 以满足自己的自尊心;希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认, 以满足荣誉感;希望自己在同事之间有较高的地位和威望, 以满足优越感。亚洲人好面子, 这一点尤其重要, 来自领导的亲切关怀能带来巨大的满足感和自豪感。

就拿新引进人才来说, 进入企业的初期, 对于他们来说, 周围环境是陌生的, 渴望得到足够的人格尊重。作为企业的人力资源管理部门, 这个时候应去满足人才在人格尊重的需求, 让其感受到企业的各个方面尤其是企业的领导对他们是重视的、关怀的。在这个阶段, 领导者要时刻关怀新进人才的思想变化, 运用关怀激励手段, 使其自我实现的精神得以实现。关怀激励很像一个银行的户头, 平时向里面存了多少关怀, 用人之际就会有多少回报。“君以敬天之心待臣, 则臣不敢欺君”, 心存感激的人才们如何不竭尽所能地为企业发展效力。

(五) 自我实现的需要是人类最高层次的需要。

这种需要要求最充分地发挥人的潜力, 实现个人的理想、抱负和目标。对于刚刚进入企业的新员工, 虽不能让其在自己的工作岗位上立即实现个人的理想, 但可以用企业的广阔发展前景来吸引住新进人才, 给他们营造用武之地。例如, 让他们到不同部门的不同岗位挂职锻炼, 在挂职锻炼过程中, 找到适合自己的工作岗位, 让他们自己感受到又向自己的理想迈出了一步。

如何留住新员工 篇8

对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于企业而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦企业和劳动者之间发生工资争议，不仅会使企业面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。

那么，如何制定有激励与维系作用的薪酬制度就是企业面临的一项重要课题。

一、企业应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握

国家法律对工资的构成有明确的规定，企业要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是企业不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。

二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。不要总是幻想用极低的价格就能够招到合适的员工，要将薪水级别和岗位分析结合在一起，这样能够帮助你更公正的处理薪酬问题。同时，有实力的公司必然会考虑缩短加薪的周期，并设计灵活的加薪方案。因为如果员工感到加薪太慢跟不上变化的消费指数，就会为无法承担较高的生活成本而焦虑，进而影响工作效率。同样非常重要的是企业在薪酬问题上要建立必要的信度，否则员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。

富有竞争力的薪酬能够使员工从进人企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。

三、合理设计符合员工需要的福利项目

薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利。是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，为公司的运营和发展获取源源不断的优秀的员工。

四、实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪难以起至Ⅱ最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹。取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱，另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。

五、薪酬的支付要半透明

薪酬是保密还是公开是令现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性作出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。此外，让员工相信你制订的薪酬标准是合理的也十分重要。比如，利用薪酬报告向员工表明，你的薪酬在同行业中是有竞争力的。

六、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬

马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的，天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后。才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。