时代进步、社会发展, 企业存在, 与生俱来就有风险。风险因素多种多样, 除了地震、海啸等自然灾害带来的风险, 还有企业自身的战略风险、财务风险等运营风险。为了控制风险给企业带来的损失, 财务内控作为必要也是必需的手段和工具, 集团公司已基本实现财务内控管理。但因财务内控管理执行的年限较短, 内控管理制度与集团公司实际执行过程中的问题日显突出, 找出解决问题的对策及建议已迫在眉睫。
《内部控制基本规范》将内部控制定义为:由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程, 需要企业董事会、审计委员会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。
在我国, 企业内部控制规范体系由基本规范和配套指引构成, 由财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会五部委联合发布, 基本规范是体系中最高层次的, 它的核心内容是五个目标、五个原则和五个要素。五个目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。五个原则是全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则。五个要素是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
集团公司财务内控管理的重要性主要体现在以下方面:
第一, 合理范围内保证资产的安全与完整。集团公司在建立财务内控体系时, 充分考虑到了各层级人员、各岗位人员由于人为因素可能对资产的安全与完整造成风险, 从而用建立各种内控制度、工作流程来从源头上防止和及时纠正错误行为, 规避、降低人为因素造成风险, 在合理范围内保证资产的安全与完整。
第二, 合理范围内保证财务信息的真实与完整。财务信息是提供给集团公司的投资者、决策层、经营层等信息使用者的进行决策、经营时最基本的、最重要、最全面的参考信息。一旦有信息失真的情况, 不可避免地误导各层级人员做出错误判断, 导致集团公司的经营走入误区, 阻碍公司发展进程, 最终导致集团公司战略无法实现。
目前集团公司已经建立了完整的财务内部控制体系, 并保证体系顺利运行。财务内控体系的实施在公司的经营管理、风险提示, 确保公司健康有序发展方面发挥了重大作用。但就现状来看, 集团公司在体系建设以及执行中仍然存在着不足, 具体体现在以下方面:
内控体系设计后, 集团公司在实施财务内控工作方面宣传力度不够, 导致集团公司内部从董事长、集团高管、中层领导以及员工, 对财务内控仅仅停留在一个“这是一项必须完成的工作”的层面, 对于体系建设的各个部门又觉得财务内控是自己工作之余的“加班量”, 都未能真正领会财务内控实际存在的内涵。这就导致所有人产生了, 财务内控就是多一份对自己监控的想法, 思想意识不足, 重视程度不高, 反倒使工作开展起来束手束脚, 与实施财务内控的目标背道而驰。
就现状来看, 集团公司的财务内控体系建设一般会依托于一家专业的咨询公司。咨询公司的优势在于, 它对集团公司内控体系建设能够提供专业指导, 对于体系建设的内容考虑会比较全面, 涵盖的内容一般不会出现缺项或漏项的情况。但也有其一定的劣势, 主要表现在咨询公司考虑的层面主要是针对企业通用的部分, 但就各集团公司而言, 企业的实际情况各不相同, 在体系设计时, 因双方考虑的角度不同, 加上没有良好的沟通, 很容易造成设计的体系与实用性之间的偏差, 造成体系在执行过程中无法真正落实。
财务内控体系的设计是充分考虑到工作中可能发生或实际已经存在的风险因素, 那么企业为了防范这些风险会从各种细节之处制定出详细流程作为控制点, 而作为实际操作人, 会因流程烦琐从而简化工作。但内部控制审计已经是企业内部控制规范体系实施中引入的强制性要求, 集团公司针对这种要求, 在实施过程中就会出现执行中简化流程实施, 再按体系要求补充过程资料, 以便顺利通过外部审计。
作为财务内控工作实施的主体, 提高人员素质, 提升人员对财务内控工作的认识, 切实贯彻实施。首先在实施财务内控体系时, 完善用人制度, 引入大量高素质、高技能的综合型人才。这类人员善于接受新鲜事物, 勇于创新, 更能带动全员参与财务内控工作。同时集团公司应当为员工提供平等的、多元化的培训机会, 根据需要制订培训计划, 明确培训目的、培训方式、培训考核方式等内容, 加大对人员的培训力度, 确保员工专业知识和业务能力达到岗位要求, 更好地为体系实施提供保证。
一个体系的设计到执行都不是亘古不变的, 环境的变化、组织架构的调整、人员结构的变动、高层领导对内控管理认识等等都会对其造成影响, 这就需要集团公司依托实际不断完善财务内控体系。首先完善相关制度, 其中包含对现有财务内控体的适用性、实用性、合法合规性做出判断, 适时调整。其次, 根据各行业主管部门、各级政府出台的新政策、新法规, 适时建立公司新的制度、流程补充进新体系。同时要善于发现集团公司体系涵盖的空白区域, 尤其对公司的新增业务, 全面、深入的调研后补充体系内容。通过体系的再完善, 是之更能贴合工作实际, 增强体系的实用性。
(1) 建立财务共享中心。在建设财务共享服务中心之前, 多数集团公司采用较为传统的分散式财务管理组织模式, 由于分散式的财务在管控力度、合规性等方面较为薄弱, 财务管理过程问题较多。而共享服务中心为集团公司提供涉及财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等在内的各种类型标准化、专业的服务, 通过这种流程化、标准化的方式会及时发现集团及各分子公司在运营过程中的财务风险, 及时制定管控措施, 强化集团对分子公司的管控, 提高分子公司的执行力, 将集团的财务风险控制在可以承受的范围。
(2) 强化绩效考核。财务内控考核是指通过对各集团内部单位、分子公司的内控的建设、执行情况进行检查、考核与评价, 为集团公司实施奖惩和激励提供依据, 为改进内控管理提供建议和意见, 是企业进行有效激励与约束、提高集团公司绩效的重要内容。考核内容包含对财务内控建设与执行情况的考核和对财务内控组织工作的考核, 考核程序包括:制定详细的考核管理办法以及考核实施细则, 检查体系建设、执行情况并给予评价, 考核结果的应用等。通过最终的结果运用, 奖罚并举, 提升全员主动参与财务内控工作的意识, 促使员工形成自我约束、监督机制, 确保财务内控体系能够顺利运行
(3) 建立财务风险信息系统。财务风险信息系统是将投资风险、担保和法律风险、筹融资和资金运营风险等风险信息进行收集、筛选、整理、分析、报告、反馈和监控。首先通过财务报表分析法、现场观察法、案例分析法等方法, 根据实际情况选择适合的方法, 对财务风险进行是识别。其次对风险进行评估、分析, 确定应对方案以及措施, 从而选择适当的风险管理策略。每季度对风险开展测评, 编制财务风险管理报告。最后, 集团公司建立风险管理内部监督体系, 时时关注风险可控的程度, 给予体系执行的最有力的保障。
综上所述, 集团公司构建财务内控体系是必不可少的举措, 如何发挥财务内控体系真正的作用, 需要公司全体员工上下一心、团结一致、齐心协力, 结合自身集团公司的优势以及不足, 不断调整、完善、优化财务内控体系, 合理保证企业的风险在可承受范围内。
摘要：随着我国国有企业改革的持续深化, 财务内控作为现代企业集团公司制度的重要组成部分, 有助于提升集团公司内部管理水平和风险防范能力, 提高企业竞争力。但是, 现阶段国有企业财务内控的执行过程中仍然存在偏差, 制约了其功能的充分发挥。本文在分析集团公司财务内控执行的重要性基础上, 深入探讨了财务内控在执行过程中存在的问题, 并针对性地提出了完善国有企业财务内控的对策措施。
关键词：财务内控,集团公司,内控执行
[1] 罗勇.企业内部控制规范解读及案例精析[M].北京:立信会计出版社, 2017.
[2] 徐海芬.集团母子公司财务内控制度设计的思考[J].内控与审计, 2015 (11) .
[3] 陈剑, 梅震.构建财务共享服务中心[M].北京:清华大学出版社, 2017.
推荐阅读：
集团财务管理存在问题09-23
集团财务公司客服06-13
探讨集团财务公司资金归集模式05-26
浅析企业集团财务控制的问题及其对策07-26
集团财务财务管理制度09-16
财务工作计划集团09-26
上汽集团财务分析完稿06-08
华能集团招聘面试问题05-27
正泰集团技术创新问题06-09
集团公司网站方案05-26
