人寿保险全面预算管理论文

摘要：全面预算管理可以使企业资源得到科学的优化配置，对企业战略目标的实现有着非常重要的推动意义。我国保险行业面临着巨大的发展机遇同时也面临着巨大的挑战，全面预算管理可以帮保险公司抓住有用的信息和发现市场，使保险公司管理水平和抗风险能力提高。本文主要对保险行业全面预算管理的问题进行分析，并且对执行效力进行了探讨。下面是小编精心推荐的《人寿保险全面预算管理论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

人寿保险全面预算管理论文 篇1：

基于经济增加值的企业全面预算管理研究

摘 要：本文从企业的经济增加值着手，探究基于经济增加值企业的全面预算管理。

关键词：经济增加值;全面预算;管理

隨着世界经济的飞速发展，我国的基于经济增加值的企业也在当前一个经济飞速发展的环境中获得了充分的发展。但是对企业要求更高，也更为严格。所以要想使企业在经济环境中能够得到稳定的发展，就必须提高企业的全面预算管理水平，尤其是全面预算管理的理念和方法必须掌握。通过完善全面预算管理模式，在减少一些无效、低效成本的基础上，仍然维持住甚至提高产品的质量、产量和销量，从而推动企业的快速发展。

一、加强基于经济增加值企业全面预算管理的作用

基于经济增加值企业在进行全面预算管理过程中，如果将全面预算管理的理念融入其中，对企业的全面生产、销售预算能够进行科学合理的监控和管理，那么企业的全面预算管理水平将会显著增强，全面预算管理工作也更容易进行。要想使企业的产品能够在市场竞争中占得一席之地，就应当在保证质量和服务的基础上，减少生产及销售成本预算的投入，增加产品研发或生产技术的研究。对企业的全面预算进行管理时，应当以一种全局的理念去进行分析管理，资源永远是有限的，简单的减低一方面预算的投入、增加另一方面的预算，并不是最佳的方案，只有对全面的预算有一个科学合理的管理，才能使总预算能够处于一个最优的水平上，给企业带来更多的经济效益。所以，把全面预算管理模式应用到基于经济增加值企业的财务管理工作中是必要的，能够对企业整个的生产、经营过程有一个全面的分析，不会出现顾此失彼严重影响企业发展的问题，在相对成本降低的情况下，企业效益不变或提高，在相对成本不变或提高的情况下，企业效益大幅提升，以上两点均意味着，基于经济增加值企业创造更高的效益，取得更好的发展。

二、基于经济增加值企业全面预算管理存在的主要问题

(一)全面预算管理意识不足

我国许多经济增加值企业并不重视全面预算管理，主要体现在全面预算管理的无意识上、主要原因是全面预算没有发挥其真正的作用。虽然现在我国有些企业设立了负责全面预算管理部门，但企业领导不重视，导致企业全面预算管理只停留在有关部门，企业领导对预算的控制却很少。企业员工以及对企业全面预算管理不用心，认为全面预算管理只是预算管理部门或财务管理部门的事情。只有不断调动员工参与全面预算管理的积极性和创造性，才能对企业的全面预算管理有良好的促进作用。

(二)预算目标缺乏战略引导性和价值创造性

部分企业全面预算缺乏战略引导性，导致管理者重视短期利益、忽略长期目标，预算目标变成了决策层与经营层的博弈，导致了资源动态配置与执行的监督及战略目标脱离。价值创造导向是基于经济增加值企业预算管理的基础和前提、以价值创造和增值为根本目的的，目前一些企业的预算指标主要是财务指标，缺乏非财务的过程指标，未对企业进行财务性和非财务性价值动因剖析，未实现资源的最优配置和利用。

(三)全面预算管理的方式落后

以目前金融保险企业为例，很多企业的财务管理部门在组织预算管理时，只是运用传统的预算管理方式，根据传统的预算模式编制和执行预算，没有对经营管理过程中各个环节进行深刻理解和有机整合，例如产品精算、销售、成本、投资等环节进行深度的思考分析并有机整合，从而很容易导致预算的分配不科学等情况，最终得不到有限资源的最优配置和经济效益的最优解。

(四)全面预算管理角色定位矮化

基于经济增加值的全面预算管理是一种管理方法也是一种管理机制，涉及到企业的各个部门和全部流程。从企业向外看，全面预算通过预算目标反映企业外部如市场机制、政策机制等对企业的要求;从内部看，全面预算与企业内部管理、组织运营相衔接，通过层层的预算编制、执行与考核，反应企业内部所采取的措施与具有的权利和义务，全面预算管理职能往往仅仅被定位于财务部门或某一个部门，甚至安排几个不懂业务和经营管理的新员工督导，势必造成预算组织的权威性降低、预算组织的结构性松散、信息流通不畅、预算管理无法有效传递到企业经营管理的各个环节和部门的问题，基于经济增加值的全面预算一经失去了计划、协调、控制、评价等职能，就变成一纸华而不实的空文。

三、加大基于经济增加值企业全面预算管理策略

(一)增强企业的全面预算管理意识

基于经济增加值企业的全面预算管理模式是否成熟，对企业的整体效益有着很大的影响。要想加强基于经济增加值企业全面预算管理，首先要做的就是提升企业整体对全面预算管理的意识。企业可以定期进行全面预算管理专业知识和技能的培训，提高全面预算管理工作人员的专业素质。也可以在全面预算管理过程中实施奖惩制度，通过员工对全面预算管理知识的掌握情况对员工进行考核，提高整个企业对全面预算管理的重视程度，优化职工全面预算管理理念，给基于经济增加值企业全面预算管理工作开展提供良好的内部环境。

(二)提升预算目标的战略引导性和价值创造性

基于经济增加值企业的全面预算管理，将预算管理的作用从简单的费用控制延伸到成为企业实现战略目标、创造价值的有效方法，需要企业决策层和经营管理层深入分析、深刻理解全面预算的功能作用，综合协调各项财务及非财务指标、过程指标和结果指标、短期利益和长期利益、个人利益和公司利益基础上，将企业战略发展和价值创造的目标嵌于全面预算的编制、执行和考核当中。

(三)优化全面预算管理方法

全面预算管理的方法是否科学合理决定了基于经济增加值企业全面预算管理模式的效率和效果。而全面预算管理工作中最重要，也是最核心的内容——预算方法的创新能够给基于经济增加值企业全面预算管理工作提供强大的数据支持。当前很多基于经济增加值企业都采用全面预算法，结合现代多目标决策数学模型对预算进行管理，这种管理方法很适合当前处于高速发展的基于经济增加值的企业，有效地保证了企业的预算管理质量，从而提高基于经济增加值企业的全面预算管理效率和效果。通过建立数学模型运算出的预算，来精确的判断产品的生产预算、销售预算，收入预算和成本预算以及利润之间的关系，从而可以对预算进行科学合理地调配，充分展现产品的真实价值。多目标决策数学模型：

(四)提高全面预算管理角色定位

基于经济增加值企业的全面预算管理，需要设立董事会战略预算管理委员会或类似职能专业委员会，下设预算管理工作执行工作组，并对预算管理委员会负责，履行组织、协调全面预算的编制、执行和评价职能，提高全面预算管理在企业管理中的角色定位，真正发挥全面预算管理体系在企业发展中的规划、协调、控制和评价考核作用。

四、结束语

在企业稳定发展的基础上，再进一步地加强企业的全面预算管理，真正优化资源配置、改善企业战略目标和价值创造，从而给企业创造更高的经济效益和社会效益。从本文的分析情况来看，大部分的企业由于一些影响情况的制约，在进行全面预算管理的过程中遇到了大大小小的问题，也暴露了各企业的全面预算管理水平偏低的事实。因此，我们应该提出相应的策略来解决各企业在进行全面预算管理中出现的问题，优化企业全面预算管理模式，促进基于经济增加值企业的长期发展。

参考文献：

[1]方凌.企业全面预算管理模式研究[J].武汉理工大学，2006，(03).

[2]林俊.探讨基于EVA的企业全面预算管理[J].中国集体经济，2017，(01).

作者简介：

林洪义，恒大人寿保险有限公司。

作者：林洪义

人寿保险全面预算管理论文 篇2：

保险行业全面预算管理问题分析与执行效力之我见

摘 要：全面预算管理可以使企业资源得到科学的优化配置，对企业战略目标的实现有着非常重要的推动意义。我国保险行业面临着巨大的发展机遇同时也面临着巨大的挑战，全面预算管理可以帮保险公司抓住有用的信息和发现市场，使保险公司管理水平和抗风险能力提高。本文主要对保险行业全面预算管理的问题进行分析，并且对执行效力进行了探讨。

关键词：保险行业;全面预算管理;执行效力

引言

全面预算管理是会计管理的重要方式之一，不仅能增强保险公司的总体管理水平，还能促进公司内部结构优化，进而减少企业成本。微观层面来看，良好的全面预算管理能帮助企业节约资源，提高劳动效率，提高内部管理水平;往大的方面说，有利于为国家走进新常态打好坚实的经济基础。所谓全面预算管理，是指公司遵循“自上到下、严格分级、按级汇总”的原则，通过财务预算工具对保险公司的经营过程实施全面有效的监控和管理。

一、保险行业全面预算管理的现状

(一)全面预算管理不能有效结合保险公司的发展战略

对于企业来说，全面预算管理不仅是当做内部业绩考核的参照，而是涉及整个公司的战略内容。然而很多企业并没有意识到这点，没有将预算管理的计划、控制、分析等功能运用到企业的实际工作当中，只是为了管理而管理。这种只利用预算进行内部监督和考核的做法使公司的全面预算管理工作趋于形式化，严重的限制了全面预算管理工作的效用。全面预算管理能夠帮助企业进行全面而高效的管理，已被大部分企业工作者所熟知;但全面预算管理制度的建立应该因人而异，很多企业并未重视建立以自身条件为基础，符合本公司市场经营策略的全面预算管理制度。尤其是当前一些企业缺少能够具体实施的战略方案，没有将战略规划落到实处;除此以外，企业缺乏明确有效的公司策略和经营规划，在选择决策方向时只能依靠负责人的主观判断，导致决策过程缺乏科学性，最终预算结果失去了权威性，难以发挥全面预算管理的作用。

(二)全面预算管理的执行力较弱

在全面预算管理实施的过程中，企业的各个部分没有协调好工作进度，预算跟进机制不完善，使得财务部门难以顺利完成全面预算管理的相关工作。如果相关部门没有及时提供完整的预算信息，使得财务部门没有在规定的时间内完成该项目的预算，也会导致预算工作不能完全发挥其作用。

(三)没有完善的全面预算考核体系

企业在预算考核的过程中，对人为因素干扰的控制能力不足。在保险公司的年终考核中，利润率是重要的考核内容。大部分预算执行人员会依照自己实际的利润完成状况，通过采用相应的应对措施，来达到通过预算考核的目的。比如当实际的利润和利润指标相接近时，达到升高利润的目的，预算执行人员会采取提前确认收入、延迟确认费用的措施。当预算执行人员确认自己已经无法达到考核的指标后，他将会通过提前确认费用、延迟确认收入的手段提高来年的利润额，以达到通过预算考核的目的。事实上，这种行为不仅使工作人员自身保费能力得不到真实的反映，还会大大提高任务失败的风险。

二、全面预算管理执行效力有效发挥的措施

(一)执行全面预算管理的基础

第一，高层管理人员的赞成和人员的积极参与。全面预算管理不仅包括了企业的战略实施、内部的深化管理，而且与经营生产、销售这些部门也有联系，要想做好全面预算管理这项工作，公司必须全员积极参与进来。高层的公司管理人员应该主动加入到全面预算工作中来，积极在预算的计划、设置、监督过程当中起到应有的作用，同时带动公司全员上下参与进来，为企业顺利执行全面预算管理打好基础。

第二，建立科学完善的预算组成结构。科学完善的预算结构对公司执行全面预算管理工作至关重要。公司要将自身组织结构与全面预算管理工作相结合，建设好相关的管理部门、执行部门和考核部门，科学分配预算工作职责，确保权责统一，权利与义务相同结合，切实将预算管理的各项工作分配到相应的职能部门中去。

第三，建立健全企业内部管理体系是基础。良好的内部管理体系是开展全面预算管理工作的前提条件，而公司业务运行过程是否流畅又影响着企业利用资源进行生产的效率。所以建设科学完善的工作规范，提高对业务流程的监管力度，加强对管理、保险理赔等重要部分的管控，来满足全面预算管理工作的需求。

第四，预算工作的开展要建立在真实、有效的信息之上。全面预算管理得以有效运行的一个重要条件就是精准、真实的基础信息。企业如果没有进行科学的基础信息管理工作，所有的财务计算都相当于一纸空谈，毫无用处。所以，企业在进行预算之前，一定要把控好相关基础信息，为核算工作的开展提供真实有效的数据基础。

(二)保险公司发展战略规划

公司发展战略规划根据市场经济以及内外部资源来制定发展目标和确定实现目标的措施，是公司各项业务开展的导向。首先，公司要做好发展战略规划，才能更好地调动员工的活跃度，使员工更有激情投入工作中，为公司的发展起到非常关键的促进作用。其次，公司在制定发展战略规划时一定要对公司的实际情况和外部发展环境等进行充分的调查分析，明确公司长期发展目标，并将总目标进行细分成多个子目标，以便更好地落实各项具体的实现目标的措施，最终保证战略目标的实现;此外，保险公司要确定发展战略规划的重点和具体的执行安排。从体制、组织构造、资源的优化配置等来落实执行;与此同时，要为公司发展战略规划的执行制定保障措施，为顺利实施发展战略规划做保障。最后，充分利用发展战略规划的工具来进行规划，例如，在对环境进行分析时采用SWOT分析方法对公司自身的优劣势以及公司外部的机会和威胁进行客观的分析，这样可以使公司能够客观清晰地判断自身的实际情况和明确未来发展的方向。

(三)保险公司的运营安排

保险公司的运营安排主要从目标和内容来展开计划安排。保险公司的年度运营安排可以实现抽象的公司发展战略及发展目标向具体的执行计划安排的经营目标转化，很大程度上可以使保险业务能够在公司发展战略的轨道上开展，为公司长期的可持续发展打下坚实的基础。除此之外，保险公司要将公司的经营策略、要完成的目标、风险和对策以及相关的标准纳入年度运营安排之中，并制定出科学合理的工作安排表。

(四)编制预算的关键

编制预算的关键是对营业收入、保险业务支出、运营成本、人力资源成本以及资本性支出进行预算编制。下面一一进行分析：第一，编制营业收入预算。保险公司营业收入主要来源于保费和投资。保险公司要对保费收入预算可以从保险的种类和途径等进行多维度的编制，从不一样的视角来分析公司的运营状态。另外，因为只有总公司才可以对外进行投资，所以总公司集中编制投资收益预算，总公司以下的机构不需要做投资预算编制。第二，编制保险业务支出预算。主要是将保险业务开展过程中的手续费、综合赔付费等支出进行预算编制。第三，编制运营成本预算。运营成本主要有固定成本及变动成本构成，可以通过零基预算的方式来编制固定成本预算，而变动成本预算编制则可以按照成本的可控程度来确定不一样的编制方法，例如，可控程度较高的可以用零基预算法，可控程度较低或不可控则可以采用增量预算法等。第四，编制人力资源成本预算。人力资源成本预算编制主要是对职工薪酬和福利、以及劳务保险费等进行编制。第五，编制资本性支出预算。是根据年度固定资产的清算来掌握公司目前持有的资产，从而编制合理的年度预算。主要采用固定预算法对交通运输设备、机器设备以及办公家具等有形的资产进行预算分析，无形资产则通过零基预算法来进行预算分析。

(五)简析全面预算管理的执行过程

对全面预算管理的执行过程进行分析主要从预算监管、竞争力影响因素以及分析要求三个方面来开展，下面一一阐述：

第一，全面预算的监管。全面预算管理的监管主要从四个方面进行：首先，执行层的责任人要按照各项工作任务的预算准则来对预算执行监管;其次，是财务部门审核监管要按照预算准则来审核执行层的经济活动，这样可以为预算执行层不偏离预算预算标准开展经济活动提供保障;再次，是高层审批者监管，执行层要进行预算外经济活动需要通过预算管理委员会的审批通过才能进行;最后，内部审计要保证监管的独立性，采取随机检查的方法来监督和管理各项预算的执行状况。四个环节层层相扣，实现全面预算管理的有效监管。

第二，竞争力影响因素。预算执行分析需找出竞争力的影响因素，在分析预算执行和建立预警机制时将其进行细分，得出量化指标，例如减少承担保险的花费，需找出相应的影响因素并进行细分量化，然后根据指标来进行完善，达到减少成本的目的。

第三，执行预算分析要求。执行预算分析要求差异化分析并且要对分析结果进行反馈，这样能够保证对公司预算执行的状况有充分的了解和有效的管控。首先，预算执行层和管理层要对财务和业务等相关数据进行搜集，通过比较等方式对不同状况下的预算执行状况和未来的走向等等进行定性、定量分析。此外，要对预算执行存在的差异的原因进行探究，并向保险公司的决策层提出有效的处理方法。其次，公司要建立完善的反馈机制，保证预算执行情况能够被公司的各层管理者掌握，利于管理者依据反馈的真实状况进行科学的决策，进而促进预算目标的实现。

(六)考核评价

对预算进行考核评价在增强保险公司的盈利能力和整体实力方面起到非常积极的作用。保险公司要建立健全的预算考核評价体系，量化预算考核评价指标，同时将考核情况和绩效结合，使员工更加积极主动去完成预算相关工作。下面从两个方面进行分析：

首先，要系统化公司、部门和员工的绩效考核体系，把各部门的考核情况和预算的核心人员的绩效联系起来。不仅要考核部门领导者的预算管理调控能力以及与其他部门协作是否及时有效，还要把公司的经营业绩与每一个员工关联，通过物质和情感等方面激励的办法来提高各部门、各员工的积极性。

其次，负责预算考核评价的部门要严格履行自身的责任，例如财务部要按时上交预算执行状况的相关文件，对预算执行进行差异化分析，并提出相关的建议，上交上级部门;作为审批部门的保险总公司要对财务部上交的预算执行情况等相关报告以及建议进行审批;人事部把预算考核内容输入绩效考核系统，对员工进行奖励或惩罚。

三、结束语

总而言之，保险行业全面预算管理从战略规划到全面预算管理的执行再到预算考核都还面临着很多问题，这些是需要公司各部门相互协作，需要全体人员共同努力去解决的。首先公司要做好引头的作用，根据市场经济状况来制定符合自身发展的战略规划，为全面预算管理的有效执行做铺垫，使各员工所开展的业务都是为实现公司的发展战略目标而进行的，实现公司资源的最大化利用，使公司持续健康稳步发展。

参考文献：

[1]李欣.全面预算管理在保险行业的应用探讨[J].企业研究，2013，(02)：100-101.

[2]董杰. TK人寿保险公司全面预算管理研究[D].首都经济贸易大学，2011.

[3]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融，2014，(35)：259+261.

[4]唐兆辉.保险公司全面预算管理方案的优化[J].中外企业家，2016，(17)：8-9.

[5]梁丽.浅析保险公司的全面预算管理[J].财经界(学术版)，2016，(04)：87.

作者简介：

封敏，泰康人寿保险有限责任公司宁波分公司。

作者：封敏

人寿保险全面预算管理论文 篇3：

构建中国人寿特色管理会计体系建设国际一流寿险公司

个人简介

杨征，美国东北大学工商管理硕士，美国注册会计师协会(AICPA)会员，英国特许公认会计师公会(ACCA)会员。现任中国人寿保险股份有限公司财务总监，中国人寿资产管理有限公司董事，远洋地产控股有限公司董事，中国会计学会第八届理事会理事，国家会计信息化标准化技术委员会委员，中国保险业偿付能力监管标准委员会委员。

中国人寿保险股份有限公司是中国最大的人寿保险公司，总部位于北京，注册资本282.65亿元人民币。作为《财富》世界500强和世界品牌500强企业——中国人寿保险(集团)公司的核心成员，公司以悠久的历史、雄厚的实力、专业领先的竞争优势及世界知名的品牌赢得了社会最广泛客户的信赖，始终占据国内保险市场领导者的地位，被誉为中国保险业的“中流砥柱”。

截至2013年12月31日，中国人寿保险股份有限公司总资产达人民币19，729.41亿元，位居国内寿险行业榜首;2013年公司市场份额约为30.4%，继续占据寿险市场主导地位;2013年底公司总市值达753.13亿美元，位居全球上市寿险企业首位。

《中国总会计师》：请您结合管理会计体系建设在你们企业的实践，谈谈管理会计体系建设的重大意义和主要目标。

杨征：管理会计相对于核算会计，其作用更侧重于帮助管理者决策，体现了各企业不同的个性化特点，是具有管理艺术色彩的会计分支。中国人寿保险股份有限公司(以下简称“中国人寿”)是中国最大的寿险公司，享誉中外，始终占据中国寿险市场的主导地位。公司是我国大陆首家在纽约、香港、上海三地上市的金融保险企业，也正因为脱胎于老国企与接受国际顶级监管的双重特点，中国人寿构建管理会计体系更加迫切也存在更多困难。在建设国际一流寿险公司战略的指引下，我公司努力构建符合中国人寿实际的管理会计体系，通过专业的方法提供管理信息，提供高质量的管理决策支持。管理会计体系涵盖较多内容，就中国人寿来说，目前主要进行全面预算管理和成本会计体系方面的管理会计实践。我们希望，通过深化全面预算管理更好地贯彻公司战略，实现经营目标;通过构建成本会计体系，准确获取管理所需的成本数据，支持管理决策。对中国人寿来说，如何在惯有管理思维下创新、在惯有管理机制下变革，寻找符合公司实际和业务特点的、行之有效的管理会计之路是一项挑战，我们正在逐步摸索和实践。

《中国总会计师》：你们在管理会计体系建设过程中采取了哪些措施，取得了哪些成果?有哪些值得分享的经验?

杨征：自2003年公司上市以来，公司总部和各分公司一直在进行管理会计方面或多或少的探索和实践，各单位多自行采取手工或半手工方式满足各自管理需求，没有形成公司统一的管理体系、统一的管理规则、统一的系统支持，缺乏专业性和科学性。随着新一代财务与人力资源管理系统(SAPERP)上线，财务信息标准化程度大大提高，管理会计建设具备了较完善的系统支持条件。经过多年的探索，我们紧密围绕公司经营管理和业务特点，着重在管理理念和管理规则上入手，探索构建中国人寿管理会计体系。在理念上，结合公司现代企业制度的建设和完善，引入先进的管理会计理念，从惯有的“财务就是记账”观念转为“财务创造价值”思路，在高质量的对外核算报告基础上，完善财务职责，实现价值提升，提高对公司发展的贡献。在规则上，根据经营实际完善和深化全面预算管理，构建责任中心体系，统一成本会计体系规则，将财务会计与业务发展和经营管理更紧密的结合在一起，促进公司管理水平的提高。从我公司的工作实践来看，管理会计体系建设要关注以下几点：一是明确管理需求，有的放矢;二是结合公司实际，不可盲目复制;三是分清主次，科学规划，量力而行;四是统一认识，加强协作，沟通先行。

《中国总会计师》：您是否足够重视管理会计体系建设的人才培养工作，具体做法有哪些?

杨征：中国人寿一贯重视员工的培养锻炼和职业生涯发展。财务人员是公司重要的专业技术人才，我们高度重视财务人员队伍建设，力争建设一支“懂经济、通业务、精财务、善管理”的专业队伍。管理会计人才作为财务人员队伍的一个重要组成部分，对专业技能和对公司业务的熟悉程度都有较高要求。公司主要从以下三方面加强对管理会计人才的培养：一是赋予发挥才能的空间和条件。公司完善人员培训和轮岗、晋升制度，对于具备条件的人员给予充足发展空间。二是注重专业技术培训。对内将财务条线培训和交流常态化，扩展员工国际视野，及时更新知识、技能和理念;对外鼓励员工参加外部资格认证的学习和培训，各级公司取得CPA、ACCA、CMA等资格员工比例逐年提升。三是营造良好的工作和学习氛围。关心财务人员工作和生活，创造良好学习条件，增强队伍凝聚力和向心力。

《中国总会计师》：管理会计的发展对总会计师(财务负责人)的角色定位会产生哪些影响?您认为总会计师应如何适应这一发展要求?

杨征：财务工作处于公司内、外部大环境范围内，作为财务总监，必须洞悉环境变化，以积极的态度采取有效措施应对。管理会计体系相对于核算会计具有更大的变化复杂性。管理会计是企业个性化的事情，与会计准则不同，很难说有统一的标准和规则，各家数据放在一起不一定有参考价值和统一的好坏评价标准，衡量管理会计体系是否有效关键看是否满足管理决策需要。在外部各种影响因素逐渐增多、各因素变动幅度逐渐加大的今天，管理会计发展丰富了财务负责人的角色和职责，为企业管理层提供了更好的专业性管理工具。同时，管理会计发展也增加了财务负责人的工作职责、工作内容和工作压力。财务负责人应调整角色定位，尽快适应新形势下的要求，将财务工作纳入企业管理链条，完善管理会计体系相关职责和工作安排，与企业经营同呼吸、共命运，时刻应对外部复杂的市场变化和内部越来越高的管理要求。总之，管理会计的发展，在赋予财务负责人对公司经营更多影响力的同时，也赋予了更多的责任。财务负责人应调整心态，应对挑战，比以往更多地参与企业价值创造，促进公司健康快速发展。

《中国总会计师》：您认为应如何全面推进管理会计体系建设?从企业和总会计师的角度，您有哪些建议?

杨征：我个人认为，从管理会计发展的相关主体来看，可以从三个方面着手推进管理会计体系建设。

一是管理会计行业性组织推进管理会计体系在中国的落地、生根、发展。我们要学习借鉴国际先进的管理会计理论和企业实践经验，但不能完全照搬硬套，必须要充分考虑我国国情和企业情况，建立符合中国实际的管理会计体系。管理会计行业性组织应发挥重要作用，牵头组织开展中国管理会计体系发展所必要的工作，成立自律性行业组织，建立职业资质认证体系和社会后续教育体系，加强管理会计人才培训，提供交流沟通平台，引导管理会计健康发展。

二是监管机构恰当定位并提供政策支持。监管机构应充分认识到管理会计发展的重要意义，提供必要的政策支持，明确管理会计体系边界和监管要求，引导管理会计体系健康发展。2014年，财政部下发了《关于全面推进管理会计体系建设的征求意见稿》，财政部部长楼继伟也就全面推进管理会计体系建设发表了重要讲话，为管理会计体系建设注入了新的活力。监管要考虑管理会计具有个性化的特点，给予企业充分的自主权建立适应本企业的管理会计体系，避免对企业个性化的管理会计体系进行过多的技术约束性要求，以致于企业在构建自身分析模型、搭建管理政策时出现多目标多口径现象，增加企业成本。同时，在信息披露要求方面，由于管理会计数据的个性化特点，不同行业、不同企业的数据可比性不强，把握好披露要求与避免市场误读考验监管智慧。

三是企业作为主体，增加管理会计发展的主动性和积极性。企业应用管理会计具有一定的自发性，但推广成功与否，应用的深度和广度，在很大程度上取决于企业管理层对管理会计的认知和重视情况。建议组织企业经营管理层的管理会计培训，促进行业间广泛交流，搭建最佳实践案例分享的平台，让企业管理者直观地感受到管理会计为企业带来的益处，更加理解和重视管理会计在企业的推广和应用。