社区卫生服务中心绩效考核论文

随着医疗卫生体制改革的逐步深入.社区卫生服务中心俗称一级医院或乡镇卫生院.为了适应社区卫生服务发展的需要.必须加强社区卫生服务中心人力资源管理.改进员工的绩效考核，以提高社区卫生服务中心员工的工作效率、服务质量。今天小编为大家精心挑选了关于《社区卫生服务中心绩效考核论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

社区卫生服务中心绩效考核论文 篇1：

吴江区农村社区卫生服务中心绩效考核指标体系建立研究

尽管存在“农村地区能不能搞社区卫生服务”的争论，农村社区卫生服务在苏南地区已有较多的探索实践，苏南地区的乡镇卫生院普遍改名为“社区卫生服务中心”，并按照新医改要求，改进服务模式，深入农村社区、家庭，提供预防保健和基本医疗服务，实践证明农村地区可以开展有自己特点的社区卫生服务。陶君分析认为贫困的农村地区同样能够开展社区卫生服务。随着新医改的实施，近几年政府对农村基层医疗卫生的投入正在逐步增加，特别是对农村社区卫生服务中心的投入有了大幅度增长，在这种情况下如何加强对农村社区卫生服务中心的绩效考核，保证农村社区卫生服务中心的服务質量，有效提高农村社区卫生服务中心的运行效率，将是农村基层卫生改革的重点问题，也会直接影响政府投入的产出效果。本研究以江苏省的苏州市吴江区农村社区卫生服务中心为研究对象，目的是建立一套符合当地农村卫生服务发展实际，适宜对当地农村社区卫生服务中心进行全面评价的指标体系。

作者：徐静　陈强　李国培　钱东福

社区卫生服务中心绩效考核论文 篇2：

社区卫生服务中心员工绩效考核体系的研究

随着医疗卫生体制改革的逐步深入.社区卫生服务中心俗称一级医院或乡镇卫生院.为了适应社区卫生服务发展的需要.必须加强社区卫生服务中心人力资源管理.改进员工的绩效考核，以提高社区卫生服务中心员工的工作效率、服务质量。我中心是一所从二级医院分离出来的医疗机构.始建于2006年.与医院实行医疗设备等资源的共享.是一所二级医院支持下的社区卫生服务中心.主要是开展医疗、预防、保健、康复、健康教育与计划生育指导等“六位一体”的社区卫生服务。

1　中心绩效考核现状

绩效考核是社区卫生服务中心人力资源管理的重要组成部分。按考核科室划分，可分为三类：职能科室人员的绩效考核、业务科室人员的绩效考核、后勤科室人员的绩效考核。按考核周期划分.可分两类：月度绩效考核与年终考核。月度绩效考核主要用于月度绩效工资的计算.而年终考核一般运用于年终奖的计算、第二年的人员聘任、人员的晋升、评优等工作。由于职能科室、临床业务科室和后勤保障科室工作内容与工作职能的差异.所以对于三个部门的考核必须采用不同的考核指标和不同的考核方法.三个部门的绩效考核共同构成我中心的绩效考核方案。

1.1

业务科室人员的绩效考核

2006年中心从医院分离后.享受国家大力发展社区卫生服务的优惠政策.政府按常住人口与外来人口数分别按标准给予补贴。2008年社区卫生服务实行综合改革.结合本单位自身发展的需要.中心对绩效考核方案进行了重新制定。考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容，同时结合个人系数，以“提高医疗服务质量，提高社区满意度”为目的。归纳起来，具有以下几个特点：(1)分解中心工作目标，通过考核小组的测算，确定工作量的测算方法，然后根据月完成任务情况，确定月绩效奖励总额。(2)以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容，加大了医疗质量及服务考核力度.逐步淡化收入考核。(3)绩效考核结果直接与奖励挂钩。(4)与原有考核方案相比，增加了成本控制内容.能起到“开源”、“节流”的作用。

1.2职能科室及后勤人员的绩效考核职能科室及后勤科室作为单位的非业务科室.由于人员不直接从事卫生服务工作.其绩效无法用现成的量化指标进行考核.其绩效考核无法与业务科室绩效考核方案一样采用“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.而一直采用取平均数和平均数的80%计算等办法.即以临床科室奖金的平均数作为职能科室奖金，后勤人员享受职能科室的80%。

2　存在的主要问题

2.1

业务科室人员的绩效考核

为了充分调动员工工作积极性.中心在原有奖励制度的基础上.对绩效考核方案进行了修改，考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.发放按个人系数×出勤天数.在特定的环境下.新绩效考核方案对调动员工积极性产生了巨大的作用。但是新方案存在着以下几个问题。

2.1.1公平性问题　考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.同时结合个人系数。此方案的实施虽然比原方案更体现了“多劳多得”的原则，但效益奖励按个人系数发放.由此产生许多矛盾与不满.加之没有专门的考核人员.考核结果不准确.难以用作奖金考核发放的依据，最终，考核流于形式。

2.1.2战略性问题

不利于社区卫生服务中心长远发展。一方面。效益好的科室为获取更多报酬，一味增加收入.业务质量、服务不被重视，导致经济效益上去了.社会效益下来了。另一方面，效益不好的科室由于种种原因.即使努力也无法完成任务.于是得过且过。由此造成单位科室发展不均衡.业务质量得不到提高，服务质量下降，单位不能得到相应的经济效益和社会效益。

2.1.3组织结构不合理

由于中心以前隶属于二级医院的部分科室.分离后虽然人事相对独立.但没有单独设置人事部门.人员部分与分院共享交叉.人力资源管理人员职责不清，人力资源工作也没有一个系统、有效的管理。

2.2职能科室及后勤人员的绩效考核

目前采用取平均数的办法.即以临床科室奖金的平均数作为职能科室奖金.职能科室奖金的80%作为后勤人员的奖金，存在严重的不合理性。

2.2.1指标体系客观性差

2.2.1.1指标体系过于简单.主观性强在中心人力资源工作还存在诸多问题的情况下.为确保考核的实施.职能科室人员的绩效考核采用了临床科室奖金的平均数的形式.由于所选取的指标主观性强，难以反映职能科室人员的真实绩效。

2.2.1.2评价标准不明确　对职能科室人员的考核并没有制定明确的标准.而是根据临床业务科室的绩效情况打分与分配。难以保证考核的科学性。

2.2.2评价方法缺乏科学性对于职能科室绩效考核结果的评价，由于过多考虑了可操作性.人员比例稍显平均，级与级之间没有差距.难以起到绩效考核的激励作用。

2.2.3　忽视了绩效考核的过程管理　关注结果的考核往往容易导致过于注重短期利益.而忽视核心能力的培养和发展.从实现医院长远目标来看.提高员工素质和能力比提高员工工作成果更为重要。因此，绩效考核既要注重结果，更要注重过程。

3　存在问题的原因分析

3.1业务科室的原因分析

3.1.1业务科室的工作特点

业务科室是社区卫生服务中心最能体现经济效益和社会效益的部门，也是中心直接服务于社区的部门，其工作质量直接反映了中心的服务能力.其工作业绩、态度、能力与中心的发展息息相关。业务科室的工作直接产生经济效益.指标最容易量化，如收治病人数、门诊处方数、床日数、床位周转率等等。

3.1.2原因分析　(1)由于中心的收入有政府的补贴.没有在市场竞争中身临其境的医院面临着严峻的生存发展问题.部分员工由此也产生了“吃大锅饭”的想法。(2)缺少绩效考核主管部门。绩效考核数据的收集、统计分别由统计室、劳资、财务科共同承担，这三个部门分属信息科、院办、财务科三个科.存在着沟通不畅的问题.影响了数据的准确性，(3)缺少绩效考核监督部门。绩效考核方案的执行缺少监督机制.考核随意性强.考核结果未建立反馈渠道，严重影响被考核人员的T作积极性。(4)个人系数与职称、工龄呈正相关.于是相比之下职称高、工龄长的人就算出勤少、常日班、有养老现象.也奖金较高.而那些全勤、工作辛苦三班倒的一线人员相对奖金较低.形成完成相同绩效的人.得到的绩效报酬职称高、工龄长的人高于低职称者.影响了年轻人的工作积极性。

3.2职能及后勤科室原因分析

3.2.1

职能及后勤科室的工作特点

职能科室是中心上下信息传递和人、财、物的保障部门.为医疗工作提供专门职能指导、执行监控和服务支持.属服务性的部门：同时。职能部门又肩负着业务科室的行政领导.是社区卫生服务中心决策的贯彻执行

者，是各项规章制度的制定与监督者.也是管理部门.其工作性质不同于业务科室.其工作内容多以事务性为主，目标性强，灵活性大.且在具体T作上存在较大个体差异，指标不易量化。

3.2.2原因分析

3.2.2.1管理工作种类繁多、内容复杂

根据T作性质和特点，管理人员可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员.管理工作也因岗位不同分为院办、党办、医务、人事、财务、科教、医保、基建、后勤等科室。虽然有些科室从事的具体工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外.即使是在同一科室中.其具体工作内容也是比较复杂和难以定量的。所以在对职能科室的绩效考核中.对不同层次、不同的职能科室难以进行统一评价.难以确保不同管理工作考核的公平性。

3.2.2.2考核指标难以选择　职能科室人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以在绩效考核指标方面.往往定性考核指标的多.定量的少.而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多.增加了考核的难度.考核结果受人为影响因素较大.考核的指标不够完整.难以涵盖全部的工作内容。

3.2.2.3考核标准难以确定

在对职能科室人员绩效评价指标中的定性指标无法像定量指际那样精确地加以衡量和考核.使考核者存在一定的随意性.人为操纵可能性强.考核结果争议性大。难令员工信服，结果使考核流于形式。

4　员工绩效考核的建议

4.1绩效考核体系设计原则

(1)职工的收入与中心收益、科室收益“双脱钩”，实行按岗定酬、按任务定酬.按居民满意度定酬的原则。(2)职工收入与完成工作任务的数量、质量、满意度(效果)挂钩.建立以完成工作任务的有效时间为主要考核依据的绩效工资奖励办法。(3)坚持重业绩、重贡献.向优秀人才和社区责任医生等关键岗位倾斜的奖优、罚懒、扣劣的分配激励机制原则。

4.2　业务科室人员的绩效考核建议

绩效考核的内容主要包括公共卫生服务和基本医疗服务。考核标准的制定突出效益性指标、公平性指标、导向性指标的合理性.真正切断医疗业务收入与职工分配的内在联系.建立以完成公共卫生和基本医疗服务的工作数量、工作质量、服务态度和社会满意度相结合的考核评价机制。效益性指标包括工作数量、质量、居民满意度。公平性指标包括劳动强度和风险系数。导向性指标包括难度系数和医疗费用控制指标。三者结合作为岗位绩效工资的最终考核考评分配依据。

4.2.1

定岗计酬　根据中心全年工作任务.设定中心各业务科室的岗位职数和岗位职责.确定各业务科室岗位的每月基本工作任务的有效工作时间，核定每月基本绩效工资，结合不同的岗位、职称分别给予相应的系数补贴。

4.2.2定额计奖

根据卫生局核定的中心绩效工资(奖励)额，按各业务科室的基本工作任务量设置有效工作时间.与科室岗位经济收益完全“脱钩”.以完成工作任务的有效工作时间合理考核分配绩效工资。如科室职工未完成岗位规定的有效工作时间，按比例扣减基本绩效工资，超额完成岗位有效工作时间者.超有效工作时间部分按技术风险难易，给予1～(1.1～1.2)倍的技术岗位责任风险绩效工资奖励，以奖勤罚懒，调动职工积极性。

4.2.3定技术风险补贴系数根据不同岗位承担不同工作任务.操作难易程度，技术责任要求等来确定岗位技术责任的风险责任补贴时间。

4.2.4定质量效果要求考核根据上级质量控制的要求.由中心绩效考核办定期检查和抽查相结合.确定有效工作数量、质量和效果的奖惩依据。社区居民满意度测评凡达不到考核要求者.按比例直接扣减当月绩效工资。

4.3

职能科室及后勤人员的绩效考核建议

对职能科室及后勤人员的绩效考核，可以在现有的“德、能、勤、绩”四个维度上，运用关键指标法制定具体考核指标.按照当月中心平均绩效工资的85%～95%作为计奖基数.按不同岗位职务系数(0.7～2.0)分别核定.结合各职能及后勤科室配合一线工作任务的完成及时性.完成工作质量及满意度考核来确定绩效工资.并可根据完成本职工作效率和优劣、满意度情况可上下浮动10%～30%。

由于职能科室及后勤人员的绩效难以量化.从评价的主体方面可以引入360°考核法.可以通过各方面的反馈来测评员工的工作成果、工作情况.为绩效考核提供依据。在具体实施过程中，要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容的不同会对考评结果产生影响.因此在考核中对于不同的评价者应确定不同的考核权重。比如：在考评中。直接上级会更清楚被评价者的工作态度、表现和取得的成绩.因此应给予一个比其他人群高的权重。总的来说.该考核体系的建立不论从指标的构建还是评价的主体都更为科学合理.使考核体系由一些原则性、概括性和抽象性的考评标准转化为具体客观和衡量标准。现实可操作性较强。

目前社区卫生服务综合改革正处于一个关键阶段。员工绩效考核方案的设计.在实际操作过程中会遇到许许多多的问题和障碍.如何将方案落实.如何取得员工的认可都是需要考虑的问题。本文力求设计一套针对社区卫生服务发展的基于战略导向的员工绩效考核方案.并通过对绩效考核的研究与完善.为进一步推进社区卫生服务综合改革，为人力资源管理工作方面做好准备工作。

作者：陈引东 倪军英

社区卫生服务中心绩效考核论文 篇3：

浅谈社区卫生服务中心如何建立以“有效工时”为主的绩效考核机制

[摘 要] 目的：优化绩效考核方法，建立以有效工时为主的社区卫生绩效考核机制。方法：先组织专家对工作数量、工作质量、群众满意度进行评定。然后实施以有效工时为主的绩效考核方法，三个月后进行工作数量、工作质量、群众满意度的评定。结果：中心工作数量、工作质量、群众满意度分别较去年同前上升了8.7%、3.5%、3.0%。分析：以有效工时为主的社区卫生绩效考核理论是绩效管理学理论的重要组成部分，有效工时绩效考核机制的建立有利于建立科学的绩效工资分配机制，有利于形成明确的社区卫生导向机制，有利于优化社区卫生内部运行机制。

[关键词] 有效工时;绩效考核;探索

一、研究背景

根据江苏省卫生厅《关于社区卫生服务机构实施有效工时绩效考核的指导意见(苏卫社妇【2013】6号)》精神，以科学发展观为指导，深入贯彻落实国家和省深化医改的部署要求，坚持保基本、强基层、建机制的原则，引入“有效工时”概念，建立健全以服务数量、服务质量、群众满意度为核心内容的新型考核指标体系，完善科学规范、便于操作的绩效考核机制，实行多劳多得、优劳优酬，激发广大医务人员的工作积极性，建立和完善社区卫生服务机构运行新机制，提高服务质量和效率，促进社区卫生服务机构健康可持续发展，保障居民公平享有安全、有效、方便、价廉的基本医疗卫生服务。

社区卫生服务机构实施“收支两条线”管理运行机制，需要解决一个既体现公益性又调动积极性的问题，就是建立有效的“绩效考核”评估机制，以“有效工时”为主的绩效考核机制最大限度的体现了“多劳多得、优劳优得”宗旨，充分调动了职工的积极性，有效地促进了公共卫生服务的开展。

二、目的、意义

(一)研究目的。优化绩效考核方法，建立以有效工时为主的社区卫生绩效考核机制。

(二)研究意义。充分体现“多劳多得、优劳优得”的分配宗旨;较大限度的显示绩效考核的公平性;解决既体现公益性又调动积极性的问题;平衡基本医疗与公共卫生两大服务体系的关系;最大限度的调动职工工作积极性，全面提高工作质量，有效促进社区卫生各项工作又好又快地发展。

三、研究内容

1.围绕社区卫生服务的基本医疗、十大类四十一项基本公共卫生项目及其他各项工作，经缜密科学测算，确定各岗位完成工作的月工作有效工时;2.结合各岗位风险大小、技术含量、劳动强度、运行模式、目标考核等因素，确定基本医疗和公共卫生各项工作的有效工时比例;3.有效工时与工作质量、群众满意度三要素完善绩效考核机制。

四、研究、实施方法

(一)建立评定体系。本项目组织专家对工作数量、工作质量、群众满意度进行评定。

(二)实施以有效工时为主的绩效考核方法。1.制定科学的绩效考核指标体系。在制定绩效考核体系中，指标的选择、指标系数的确定是决定指标体系是否科学、可行的两个关键环节。根据考核要求和工作要求，全面实施“量”与“质”相结合的双套绩效考核体系。在指标选择上满足以下条件：第一是实用性，可操作性强;第二是整体性，基本涵盖社区卫生工作的主要方面，不遗漏任何一项重要指标;第三是确定性，即指标确定性好，各项指标判定客观，确定;第四是独立性，即选入指标体系的各项指标都具有独立的信息，不能相互替代;第五是可测性，是指考核指标可用操作化语言定义，所规定的内容可用运用现有的工具测量获得明确结论。中心在“有效工时”量化指标体系中，从工作风险、技术难度、工作方式、占用时间和成本核算几个方面综合考虑，确定基本医疗和公共卫生的单位有效工时标准。具体见表1.

(表1)鸿声社区卫生服务中心基本医疗科室单位有效工时标准

2.制定科学的绩效工资计量办法。在现行的绩效工资中分基础性工资和奖励性工资。

(1)制定基本有效工资时间。

(2)制定卫生材料消耗比例。

(3)制定质量考核要求。

(4)制定满意度考核要求。

3.搭建规范的绩效考核运作机制

(1)建立中心内部质控平台。为确保有效工时绩效考核管理形成优化运作、良性循环的长效工作机制，中心建立了中心领导下的多部门参与的质量控制平台，分别由医务科长、临床各科科主任、防保科长、财务科长组成，对基本医疗和公共卫生实施过程中进行监督、指导。每月进行一次检查、考核，考核得分作为当月绩效考核工作质量质控考核分值。

(2)规范服务实施技术。中心以基本医疗规范和国家基本公共卫生服务规范为实施标准，定期进行各岗位的业务学习，对每项工作流程和操作方法进行详细培训，确保各项工作质量。

五、结果

(一)工作数量

1.2012年1-9月份门急诊人次为128678，2013年1-9月份门急诊人次为135498;2012年1-9月份住院病历为586份，2013年1-9月份住院病历为611份;2012年1-9月份公共卫生服务数量为25976，2013年1-9月份公共卫生服务数量为27301，经综合评定2013年1-9月份全中心工作数量较去年同期上升4.9%。

2012年7-9月份门急诊人次为46626，2013年7-9月份门急诊人次为50682;2012年7-9月份住院病历为198份，2013年7-9月份住院病历为215份;2012年7-9月份公共卫生服务数量为8992，2013年7-9月份公共卫生服务数量为9795，经综合评定2013年7-9月份全中心工作数量较去年同期上升8.7%。

(二)工作质量。1.2012年1-9月份全中心各部门(科室)工作质量综合评定为91分，2013年1-9月份全中心各部门(科室)工作质量综合评定为94分，2013年1-9月份全中心工作质量较去年同期上升3.3%;2.2012年7-9月份全中心各部门(科室)工作质量综合评定为92分，2013年7-9月份全中心各部门(科室)工作质量综合评定为96分，2013年7-9月份全中心工作质量较去年同期上升4.3%。

(三)群众满意度。1.2012年1-9月份全中心各部门(科室)群众满意度综合评定为91%，2013年1-9月份全中心各部门(科室)群众满意度综合评定为94%，2013年7-9月份全中心群众满意度较去年同期上升3.3%;2.2012年7-9月份全中心各部门(科室)群众满意度综合评定为92%，2013年7-9月份全中心各部门(科室)群众满意度综合评定为96%，2013年7-9月份全中心群众满意度较去年同期上升4.3%

(表2)鸿声社区卫生服务中心1-9月份各项指标评定结果

六、分析

以有效工时为主的社区卫生绩效考核理论是绩效管理学理论的重要组成部分，是按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定社区卫生服务工作人员履职尽责的程度，以确定其工作成绩。考核的目的在于通过对社区卫生工作人员的全面评价，并以此作为人力资源管理的基本依据。有效工时绩效考核机制有利于实现社区卫生传统的人事管理向现代化人力资源管理的转型，对于提高社区卫生科学管理水平具有重要的指导意义。

(一)有利于建立科学的绩效工资分配机制。通过有效工时绩效考核制度的试点，中心建立了以基本医疗和公共卫生工作数量为主要参考依据，结合工作质量、群众满意度和物资利用率测评为辅的绩效考核指标体系，实行了科学的绩效工资分配方案。削弱了职工医疗收入和医疗机构的收入及药品收入的联系，有效防止了趋利行为和过度医疗现象，在一定程度上缓解了居民看病难、看病贵的问题。创建了社区卫生服务激励平台，充分调动了工作人员的积极性与创造性，增强了职工的集体荣誉感和凝聚力，维护了社区卫生服务的公益性，从而保证了社区卫生服务中心持续、健康发展。

(二)有利于形成明确的社区卫生导向机制。绩效考核体系就像一个“导航器”，可用让职工清楚职工需要改进的地方，指明职工前进的方向，为职工的自我发展铺平道路。同时，职工绩效考核的结果对单位的年度绩效考核结果作出贡献。有效遏制了医疗费用的增长，提高了工作人员的积极性，提升了服务质量和工作效率，提高了满意度。

(三)有利于优化社区卫生内部运行机制。中心确定的绩效考核项目、内容、有效工时换算方式、质量控制内容和方法、考核结果的运用，对无锡新区所有社区卫生服务中心提供了新的思路和可借鉴的模式。通过绩效考核的合理操作，建立良好的岗位竞争机制和奖优罚劣、多劳多得的分配激励机制，使社区卫生服务中心的工作重点有过去的“重基本医疗，轻公共卫生”向“基本医疗和公共卫生并重”方面转变，由过去以治疗为主向以预防为主、治疗为辅的方向转变，提高辖区居民的健康水平。

参考文献：

[1]朱月伟，章菱，陈国生.社区卫生机构“收支两条线”运行机制研究[J].中国卫生经济，2007，26(6)：32-35.

[2]尤川梅.社区卫生服务机构收支两条线管理的运作模式分析[J].中国卫生经济，2009，28(8)：59.

[3]林伟良，杜丽君.宁波市江东区白鹤街道社区卫生服务中心“有效工时”绩效考核分配制度的探索与思考[J].中国社区卫生，2012(3)：820-823.

作者简介：邹红(1970-)，女，汉族，江苏无锡人，江苏省无锡市新区鸿山街道鸿声社区卫生服务中心副书记、财务科长，研究方向：社区人力资源管理、经济管理、统计管理。

作者：邹红