信息时代员工管理论文

[摘要]随着知识经济的到来，企业的核心是知识型员工，对知识型员工管理将是现代企业人力资源管理的重点。本文阐述了知识经济时代企业知识型员工的特点，针对其特点提出了企业知识型员工的管理对策。[关键词]知识经济知识型员工管理对策当今社会经济的发展，知识和信息正在成为重要的源泉。今天小编给大家找来了《信息时代员工管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

信息时代员工管理论文 篇1：

诠释信息时代下的知识员工管理

[摘 要] 在进入21世纪以后，随着信息技术的快速发展，世界经济有着信息化和全球化的两大趋势，知识经济占据了国际经济的主导地位。知识经济的发展，造就了一大批知识型企业，同时涌现出以知识来创造经济价值的知识型员工。掌握知识和专业技能的知识型员工作为企业的重要资源，受到了人们的高度重视。

[关键词] 知识员工;特征;管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 078

1 知识型员工的特征

企业经济管理之间的竞争重点在于对具有专业知识的知识型人才的管理，而经济管理各个要素的管理的归结点在于对高素质知识型人员的管理，所以知识型员工管理是企业成败的关键。为了更好地管理知识型人才，有必要对其做出深刻的认识。一般性知识型人才具有如下特征：

(1)独立自主性。在企业中，知识型人才主要从事创造性工作。他们以自身的专业知识和技能为基础，运用智慧不断形成新的知识成果。而这种特性也表现在工作环境的灵活性以及宽松的工作气氛，其不愿受制于物，甚至无法接受上司的遥控指挥。

(2)拥有相应的专业特长以及较高的个人素质。知识型人才一般都受过系统的教育，拥有较高的学历，因此他们往往表现出比一般员工更高的个人素质，例如：较强的学习能力、独特的创造性思维等。

(3)创新性及骄傲性。创新是知识型人才的重要特征，知识型员工之所以成为企业重要资源，并不是因为其掌握了某些高端知识，而是他们具有利用知识不断创新的能力。其在工作中发挥个人灵感和资质，应对各种突发情况，推动技术的进步，使企业产品不断更新。因其具有这样的特殊技能，往往对上司以及同僚都产生不同影响，使其在某一特长领域崇拜其个人权威。

(4)渴望实现自我价值而产生流动性。知识型员工在金钱需要中很注重自我价值的实现，强烈希望得到社会的承认和尊重。一旦现在的工作缺乏充分的个人发展机会与空间，他们就会把目标转向其他公司，寻找新的机会。

2 知识型员工的管理

知识型员工拥有知识资本，具有独立自主的特征。他们已不再是普通的受雇员工，而是以知识资本的投入成为企业的重要投资者。不能以简单的雇佣关系来定义他们与企业的关系。显然传统的管理模式也不适应他们，针对其特征可以有如下的管理策略：

(1)充分发挥员工的独立自主性，对其有灵活的管理与激励方式。企业应重视对知识型员工工作的自主性的授权。通过授权保障其创新工作的进度，满足其对资金物质以及人员上的要求。

(2)鼓励员工参与企业管理，赋予其一定的管理决策权。给予知识型员工对其参与业务的决策权，可以充分表达企业对其的尊重和信任。

(3)员工与产品平等对话。员工们看不到个人的贡献，缺乏对于自己在整个产品生产过程中的认识。不同于工业时代，在信息时代，工作不仅仅是一个过程和产品，而是一个生产许多产品与对产品不断改进的过程。

(4)积极地创造个人发展空间。在某种程度上知识型员工对于知识、个人和事业的成长的持续追求超越了其对于企业目标实现的追求。企业要充分了解到员工的个人需求与职业发展需要，为其创造良好的发展空间，只有当其认识到自己在企业中的发展前途时，才会产生和企业荣辱与共的思想，使其有更大动力的为企业做出贡献。

3 结 语

作为知识型人才，对于企业来说更有举足轻重的影响力。所以有效、科学的管理知识型员工，发挥其重要作用，对企业做出更加有效的贡献，具有重要的现实意义。

作者：董建功

信息时代员工管理论文 篇2：

论知识经济时代企业知识型员工的管理对策

[摘 要] 随着知识经济的到来，企业的核心是知识型员工，对知识型员工管理将是现代企业人力资源管理的重点。本文阐述了知识经济时代企业知识型员工的特点，针对其特点提出了企业知识型员工的管理对策。

[关键词] 知识经济 知识型员工 管理对策

当今社会经济的发展，知识和信息正在成为重要的源泉。国家之间或企业之间的竞争重点在知识型的人才的竞争，而企业管理的核心是对高素质的知识型人员的管理，即知识型员工的管理，因此，知识型员工管理将成为企业兴衰成败的关键因素。本文针对知识型员工的特点，提出对知识型员工的管理策略。

一、知识型员工的特点

1.知识性

知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，具有较高的专业知识和技能，视野开阔，知识层面宽泛，具有强烈的求知欲，需要经常更新知识，较强的学习能力和较高的知识素养，自身综合素质较高，在工作中有强烈的进取精神。

2.自主性

知识型员工拥有知识，具有某种特殊技能，具有较强的自主意识，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不愿接受上司的指挥，任人驾驭，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作地点的灵活性及组织管理的宽松。

3.创新性

知识型员工工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识和智慧，运用头脑进行创造性思维，推动技术的进步，产品的创新，并不断形成新的知识成果。

4.蔑权性

知识型员工具有较高的知识水平和某种特殊的专业技能，具有较强的独立自主性和自信心，一般来说他们对自己的能力和前途充满信心和希望，不崇尚权威，蔑视权力，不愿意委屈自己听从上司强制命令。

5.流动性

随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有一定的技术，使他们追求自身发展和获得优厚的待遇，企业之间的竞争也主要是在争夺人才。因此，知识型员工的流动成为普遍现象。

6.成就性

知识型员工具有一定的专业特长和较高的个人素质，因此，知识型员工实现自身价值的愿望强烈，渴望得到社会的认可和尊重，并不满足于完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

7.复杂性

复杂性主要指的是劳动的过程、成果复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动,依靠大脑而不是体力,劳动过程以无形的为主,而且可能发生在每时每刻和任何场所,加之工作并没有确定流程和步骤,固定的劳动规则并不存在。劳动成果本身有时也是很难度量。

8.难控性

知识型员工的工作过程难以实行监督控制，工作成果难以测量和评价。知识型员工的工作依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，往往是不能直接测量的经济形态，而且对于一些科技含量高的成果，需要团队的合作，是集体智慧和努力的结晶，难以分割。因此，对知识型员工的个人工作难以控制和评价。

二、知识型员工管理的对策

1.人本化管理

以人为中心的管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式，即人本化管理。人本化管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造力，使员工能真正做到心情舒畅、积极主动地为企业创造业绩。人力资源管理者不再是指挥者、监督者、控制者，而是要扮演教师、教练、知心朋友的角色，起到启发、诱导、激励作用。把提高人的素质、建立人际关系、满足人的需求、调动人的主动性、积极性和创造性的工作放在了管理的首位。在管理方式上强调尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工积极性。

2.柔性化管理

企业主要的资源是知识，企业的核心是知识型员工，要使知识型员工能自觉、自愿地将自己的知识和智慧奉献给企业，只有通过柔性化管理才能实现。柔性化管理是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的管理方式，通过在人的心目中产生一种潜在说服力，主要依靠人的心理过程，使每个员工从内心深处激发的积极性。柔性管理是与刚性管理相对应的，刚性管理主要是依靠企业制度和职权进行管理，而柔性管理则是基于员工对企业行为规范、规章制度的认知和理解，它所依靠的是企业的共同价值观和崇高的企业文化氛围，从而增强知识型员工的工作热情和工作责任感，激发其工作的自觉性。

3.虚拟化管理

企业的知识型员工的工作主要是思维性的脑力工作，在使用知识型员工时，可以通过虚拟员工或半虚拟员工的形式。虚拟企业是企业将外部的智力资源与自身的智力资源进行优势互补，通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起，为一个共同的目标而协同工作。因此，企业通过信息网络虚拟化管理成为可能。它突破了空间和时间的限制，网上招聘、网上培训、网上沟通、利用网络进行管理等成为知识型员工管理的手段。

4.资本化管理

人的价值体现在人是知识、能力、价值观等素质的载体，人与素质结合起来就形成了“人力资本”。20世纪60年代，美国的经济增长较快，美国经济学分析美国经济增长时发现有近33%的余额是由于劳动力质量提高而带来的，这种劳动力质量的提高来自于对人的智力和体力的投资。在经济飞速发展的今天，知识型员工正带给技企业前所未有的增值，知识是资本，知识就是生产力，而缺少高素质知识型员工的企业注定要失败。因此，我们要充分认识人力资本的实质，掌握其特征，科学经营，使其产生最大的收益。对知识型员工进行合理开发和有效配置，使其转化为人力资本，将使用价值能转化为剩余价值。

5.战略化管理

全球经济一体化深刻地影响着人力资源管理职能的转变，企业的人力资源管理职能从一种维持和辅助型的管理职能逐步上升为一种具有重要战略意义的管理职能，将企业人力资源管理职能的角色定位为企业的战略经营伙伴，成为企业赖以赢得竞争优势的重要工具。现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用人力资源的策略。如果一个企业想要获得竞争优势的话，战略规划和人力资源规划都是最重要的，而且这两者必须紧密结合起来，因为战略规划必须获得人力资源规划的支持才能实现，尤其是对高层次的知识型员工的规划更为重要，知识型员工决定着企业的生存和发展。

6.知识化管理

知识是企业最重要的资源，最大限度地获取和利用知识是提高竞争力的关键。企业对知识型员工的管理，不仅要利用知识员工的知识，还要使员工的知识不断地更新。由于科技高速发展，知识过时很快，需要不断地学习更新的知识才可能获得发展。因此，知识型员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会，企业不但要给知识型员工使用知识的机会，还要给其增长知识的机会，为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

7.个性化管理

由于员工的构成、工作方式、就业途径等呈多元化的趋势，多元化的员工构成适合于个性化管理来满足各种各样的需要，企业可以打破常规，采取灵活的办法。企业需要知识型员工的主动、自觉和灵活地工作，因而要求知识型员工管理灵活化和个性化。因为企业所面对的市场复杂及不可预测，社会化分工细化，企业内外的协作化加大，企业的独立性下降，企业间的竞争加剧，如果根据一成不变的人事规章制度来管理企业的多元化的知识型员工，必然导致企业无法应对多变的市场。面对瞬息万变的市场，采取及时灵活个性化的管理，企业才能最终立于不败之地。

8.分权化管理

知识型员工具有较强的独立自主性和创作性，企业应通过更多地授权提供其创新活动所需要的资源，由他们自己确定工作方式，建立自我管理机制。知识型员工更多地从事思维性工作，工作场所和工作时间有较大的灵活性，他们更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，最大限度地调动他们的积极性，施以分权化管理应是对高新科技企业管理知识型员工的一种趋势。

参考文献：

[1]张向前:信息时代知识型员工管理发展的新趋势.情报科学，2002(8)

[2]李桂平:对知识型员工管理若干问题的探讨[J].经济问题，2003(1)

[3]魏曉卓:高科技企业知识型员工管理对策初探[J].华东船舶学院学报(社会科学版)，2003(3)

[4]孙建国:论信息经济条件下知识型员工的激励[J].前沿，2001(3)

[5]肖光强:知识型员工的管理策略[J].企业改革与管理,2001(2)

作者：张喜荣　秦晓微

信息时代员工管理论文 篇3：

运用PBC实现战略绩效管理

[摘要]从企业绩效管理实践着手，以战略绩效应用为目的，结合多家企业PBC考核实践，探讨企业应用PBC绩效评估的目的、方向、实践步骤、注意问题和应用价值，为企业实施战略绩效管理提供了新的评估工具，为企业PBC绩效评估提供了实践指导。

[关键词]战略绩效管理;PBC;个人业绩承诺;绩效管理实践

一、战略性绩效管理

传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。

二、PBC

PBC是Personal Business Corrmfitment的缩写，中文为“个人业务承诺”或“业务承诺”，最早是由IBM开始实践的一种战略绩效管理工具。PBC管理是通过将企业战略目标和员工个人目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，它能够起到实现企业战略、加强管理及提升员工发展的目的。PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不断循环。

三、PBC应用实践

(一)PBC的组成

PBC一般分为如下组成部分：(1)业务目标。业务目标是根据企业年度工作计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解，作为员工的业务目标，并将业务目标进一步分解为季度或月度工作目标：业务目标分为财务指标和非财务指标，来源于企业的平衡计分卡和战略地图。(2)员工管理目标。员工管理目标专门针对各级直线经理制定，并根据实现本部门业务目标的要求制定相关员工管理目标，加强团队建设，促进员工发展，提升组织绩效，培养直线经理的组织领导力。(3)个人发展目标。个人发展目标针对每个员工设定，根据每个人设定的业务目标的要求来设置自己短期内(一年)个人发展目标，提升个人的能力。

(二)PBC的应用步骤

1.在制定与战略挂钩的平衡计分卡和战略地图，并宣传该战略地图，让公司每个员工都熟悉。战略地图通过一系列因果关系来展示组织战略，好的战略地图中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

2.将BSC与团队、个人的目标挂钩，分解成为PBC中的业务目标。分解可采取两种方式：第一种是财务指标，可以采取层层分解，层层承诺的方式;第二种是非财务指标，可以借鉴BSC中的因果关系，由总部制定战略地图，下级单位结合自己的工作职责进行指标的分解。

3.绩效沟通和指标设置。PBC一般采用季度或者年度评估

在评估的初期需要由员工及其经理共同来设置该考核对象的指标。上级主管与下属就本期PBC的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行沟通面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。指标的设定要求符合SMART原则：s-Specific具体化的，M-Mea-surable可衡量的，A-Attainable可实现的，R-Relevant战略承接，T-Time-related时效性的。

4.绩效评估，强制分布。指标设定后，即可在期间末进行评分。PBC一般由员工自评和主管评分组成，少数岗位需要虚线经理或者间接经理评估。评估结果计算分数后，生成每名员工的绩效等级。

(1)PBC=A：非常出色的顶级贡献者。取得杰出的成果，业绩明显高于其他(同级别/工作性质)的人。超出或有时远远超出绩效目标，为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质，一般在团队决策会议上决定。

(2)PBC=B+：出色的高于平均的贡献者。工作范围和影响力超越其工作职责，绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标，为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质。一般直线经理评估，上层经理确定。

(3)PBC=B：扎实的贡献者。始终如一地实现工作职责，具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标，为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能。一般直线经理评估，上层经理确定。

(4)PBC=C：需要改进的最低贡献者。与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差;并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受，需要提高。需直线经理评估，上层经理确定。

(5)PBC=D：不令人满意。不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责：在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高，在团队决策会议上决定。

为了更好的识别和激励优秀员工，促进组织内部良性竞争，保持组织活力，一般还对评分后的结果采取强制分布。考虑到员工的考核结果应与组织的战略达成相关，强制分布的比例一般依据组织绩效的结果进行调整。如组织绩效为A的，员工年度考核等级PBC=A的比例为25%，如果组织绩效为D，则该组织员工乃年度考核等级为A的比例就是0%，以此类推。

5.绩效面谈，结果反馈。绩效评估结果由各级直线经理与员工双方确认后，交人力资源部存档备案，不对外进行公布。为了帮助员工更好的发展，对绩效考核结果为A和c的人由人力资源部组织，由直线经理对其进行绩效面谈。绩效考评面谈需要根据下属PBC贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，在讨论过程中，管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自

己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。

6.结果应用、绩效循环。将绩效评估的结果应用到日常的人力资本管理，并开始下一个PBC评估循环。

(1)绩效奖金发放。员工季度综合业绩评估结果与其季度绩效奖金挂钩，员工年度综合业绩评估结果与其年度绩效奖金挂钩。

(2)低绩效员工管理。员工季度/年度绩效评估结果为c，直线经理对员工予以邮件通知，与员工面谈制定改进提高计划，填写《绩效改进计划书(PIP)》，并随时评估其改进状况，对低绩效员工进行管理。

(3)员工薪酬调整。根据员工年度综合绩效评估结果，决定员工薪酬增长幅度。

(4)员工岗位变更。根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求(岗位认证)，对优秀员工进行岗位升迁或轮岗。

(5)员工培养发展。根据员工年度综合绩效评估结果，个人能力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集团人力资源部将制定相关员工培养发展计划。

四、实践中应注意问题

1.业绩指标承担问题。为了避免公司没有达成目标而个人或者部门考评分数很高的情况，建议在非业绩承担部门或者团队如人力资源部设置PBC时将公司的业绩指标也纳入其PBC考核内容。

2.指标个数和分布。指标太多容易影响员工的努力方向，分散员工的注意力：指标太少会使忽视关键任务。一般建议PBC指标个数为10个左右。直线经理业务指标：员工管理目标：员工发展目标最佳比例为7：2：1：普通员工业务指标：员工发展目标比例为7：3。

3.信息系统支持。如果员工较多，在使用PBC进行多级评估和强制分布时会使得工作量很大，如果有一套绩效管理信息系统支持，帮助绩效管理员随时监控评估的进程，并自动的计算结果和强制分布，将大大的帮助企业推进和落实PBC。

4.营销部门应用。营销部门的奖金往往依据销售额的达成进行提成，而且目标明确。在此情况下，营销部门的员工可以不参加强制分布，以达成情况计算年度PBC等级：奖金发放以提成为主，PBC结果可作为辅助系数调整奖金发放或者晋升培养的依据。

5.360度评估。绩效管理的最终目的是识别和认可高绩效员工、激励普通绩效员工，实现企业和员工共同发展。PBC管理非常重要的一个目的就是辅导员工帮助员工改进绩效，使其成长。360度评估可以有效的帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划，从而激发起他们积极向上的动力。

6.PBC的适用性。由于PBC强调指标设定前以及评估后与员工的绩效沟通，着重在于指标的战略相关性，一般适用于管理人员、知识工作者和专业人员(如专职销售工程师、采购专员等)，对于一线制造工厂的操作工或者连锁店的店员等并不适合。

五、应用价值

从上可知，运用PBC绩效评估，可使整个组织行动一致，服务于战略目标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和1理解，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展并克服一般评估方法的短期行为从而提高组织整体管理水平。

参考文献

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[5]段红飞.基于BSC的企业绩效评估[J]，经济技术协作信息，2008(29)：9～9

[6]孙风湘.张国德.增强绩效管理的战略导向性[J].中国石油企业，2007(8)，87～87

作者：骆耀程