信息系统项目管理师论文写作指南（精选5篇）
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信息系统项目管理师案例分析指南
第 1 章 项目整体管理案例
项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其它8个知识领域，项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好象身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制订、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功的完成项目。
按照PMBOK2004（Project Management Body of Knowledge 2004,项目管理的知识体系2004版）中的定义，项目整体管理的过程包括：制订项目章程、制订项目范围说明书（初步）、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
1.1 项目开始走向混乱
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.1.1 案例场景
希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加信息系统项目管理师
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快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要就工作安排焦头烂额，项目正开始走向混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。
【问题1】（8分）
请用400字以内的文字，王工制订的项目计划应包括的主要内容。
【问题2】（8分）
请用400字以内的文字，围绕项目计划来说明在王工在制订项目计划时出现的问题。
【问题3】（9分）
如果你是王工，面对项目开始走向混乱的局面的情况，应当如何处理呢？
1.1.2 案例分析
项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。
【问题1】
项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括： 信息系统项目管理师
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（1）项目计划的定义，确定项目的工作范围。
（2）确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。
（3）确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。
（4）估算每项活动的历时时间和资源。
（5）制订项目计划及其辅助计划。
一般而言，项目计划可以包含如下要素：
（1）项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。
（2）项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
（3）项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
（4）项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。信息系统项目管理师
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（5）项目沟通计划：沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
（6）风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
（7）项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
（8）变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
【问题2】
制订项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
以下这些方法能有效的帮助项目经理制订项目计划。
（1）注意项目计划的层次性
项目计划的层次及其关系如图1-1所示。
信息系统项目管理师
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图1-1 项目计划的层次
高级计划，是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，项目里程碑。
如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合自己开发组的计划。如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制订，个人计划要尽量细化到工作单元和时间单元。
一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。较小的软件项目由于工期不长，人员较少，只有两级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。
（2）该详细的详细，该简略的就简略
项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（Work Breakdown Structure,工作分解结构）和一个甘特图（Gantt Chart）。一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间的大型IT项目则会有更多的项目计划内容。项目经理要按照项目的特定情况量体裁衣，要强调项目计划的指导性。项目中的工作安排一定要责任到人。如果是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人，否则工作人员会操作不便，甚至互相推卸责任。信息系统项目管理师
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（3）制订的项目计划要现实
制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的，不可能面面俱到，不要寄希望于“个人经验”.解决的办法有两个方面：
一是充分鼓励、积极接纳项目干系人（包括客户、公司高层领导、项目组成员）来参与项目计划的制订。应主动邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户对项目在现场的实施和系统应用将起到很好的促进作用。公司高层领导的参与将有利于项目获得精神上和物质上的支持。制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动，要强调项目计划的现实性，不现实的项目计划不但不可能指导项目的实施，还可能成为项目成功的障碍。当规划由一个人做出而由另一个人实施时，如果项目没有按时完成，会使得他们怀疑项目计划的可行性，也会影响开发人员的士气。项目组内部人员的沟通亦很重要。项目经理应当关注计划的制订工作中的气氛，在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。可以让开发人员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源，再作讨论约定。这样开发人员在主观上会更加投入工作。客观上，开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量，一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍，因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。可以考虑召开一次专题讨论会，事先写出一个初稿，再各抒己见，最后作出结论。
二是充分利用历史数据。历史数据是宝贵的财富，是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据，也要学会从中提炼出可以为己所用的数据。如：项目计划的模板、计划的资源数据等。成熟的项目开发组织会将历史的数据保留并作一些分析，形成一些经验计算公式、实用的文档模板等。需要特别提到的是，有的软件项目在失败之后，项目组人员一般很不情愿再度问津此事，一谈到做过的失败的项目就唯恐避之不及，其实，失败的项目对项目研发具有重要的参考价值。信息系统项目管理师
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有必要在每做完一个项目后认真的进行总结。这是项目可持续发展的必要，也是对项目和项目组成员的尊重。当前项目的经验对其它项目是有很好的借鉴意义的，特别是对类似的软件项目，在管理上、技术上、开发过程上都是一笔财富。不仅要对项目的程序代码存储，所有相关文档资料（包括合同、开发文档、总结文档等）也要归档。
（4）重视与客户的沟通
与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。
首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这些要求往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。例如：在某单位的人事管理信息系统的开发中，客户方对时间上的这个要求，是单位领导开会集体决定并形成了文件的，但是，经过认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现按客户方要求的三个月时间是难以实现的。这时就需要“说服”,可以把做出的调研文档和项目计划摆出来与客户讨论，并最终使项目的开发时间适当延长。实际上，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。
其次，项目组有义务要让客户知道项目的计划，这样才能让客户实际上主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是非常重要的。客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。应该让客户清楚签字意味着双方对项目计划的认同。双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。
在本案例中，王工制订了详细的项目计划，将项目组人员的工作排得满满的，在没有和项目组人员商量的情况即下发项目计划并实施，此举不妥。制订项目计划时，需要取得项目信息系统项目管理师
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组人员的支持、理解，并且需要注意在项目的开始阶段往往需要的是粗粒度的，并且是现实的项目计划。
项目计划对于项目的实施非常重要，在制订时也需要和客户、公司领导及时沟通，以取得他们的支持。而王工对于项目运作的紧张局面既没有向公司领导汇报，也没有向客户解释，只是一个人默默地将问题埋在心里，而采取了每天早上安排工作的临时性解决办法，治标没有治本。
【问题3】
王工作为项目经理应当清醒地意识到项目开始出现混乱，一是制订项目计划时不妥；二是项目的变更没有控制好，王工需要采取一些有针对性的措施。
项目的不确定性因素导致了项目的进展未必象想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致的时候，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说我们必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。
为了对项目变更进行控制，应由项目实施组织、项目管理班子或两者共同建立变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。
变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。
整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有三个：
（1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更。信息系统项目管理师
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（2）对造成变更的因素施加影响。
（3）当变更实际出现时，设法处理之。
整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明书发生的变更，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更，应当通过范围变更控制系统处理。
整体变更控制的依据是项目计划、进展报告和变更请求。项目班子成员或项目干系人的变更请求可能会以多种形式提出。但除非特殊情况，只有书面提出者，才能受理。
整体变更控制的工具就是上面提到的变更控制系统。整体变更控制的结果应当有项目计划的更新，采取将项目未来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动并吸取的教训。
1.1.3 参考答案
【问题1】
王工编制的项目计划应包括：
（1）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。
（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。
【问题2】
王工在制订项目计划时，存在如下的问题：
（1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。
（2）制订项目计划时没有和客户、公司领导和项目组人员进行及时沟通。
（3）制订的项目计划不切实际。
【问题3】 信息系统项目管理师
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王工可采取如下的措施：
（1）重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而由项目组人员根据整体项目计划来制订个人的项目工作计划。
（2）将项目计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。
（3）在项目组中建立起变更控制系统。
1.2 谢经理项目的艰难处境
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.2.1 案例场景
谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻新动力了，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月的时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。信息系统项目管理师
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财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利的购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，主动积极的采取了应对的措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
【问题1】（6分）
请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。
【问题2】（6分）
项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字，说明如何进行项目干系人分析。
【问题3】（6分）
谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述谢经理发现的主要问题。
【问题4】（7分）信息系统项目管理师
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面对项目的艰难处境，如果你是谢经理，你该如何做呢？请用400字以内容文字描述。
1.2.2 案例分析
本题是一道关于项目整体管理中对项目关系人进行分析的试题，在项目管理中，识别项目干系人，特别是关键的项目干系人，是一件很重要的工作。
【问题1】
项目干系人是指与项目相关的人，项目干系人的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，但需要重点关注以下角色：
（1）客户。客户是提出项目需求的个人或组织，一般是指项目的采购方。从商品交易的角度来看，“客户就是上帝”;同时，客户也是承包方的“衣食父母”,即项目标的的给予者。因此，客户成为承包方需要关注的第一对象。
（2）用户。用户是使用项目产品的人或组织，需要分析用户的使用感受，改进意向等。
（3）项目投资人。为项目提供现金或实物等财力资源的组织或个人。
（4）项目经理。项目经理是项目的关键人物，对项目组内部来说他是领导者，承担着项目成败的主要责任；对项目组外部来说他是外交官，起着重要的协调作用。
（5）项目组成员。项目组成员是让项目落到实处，分担项目任务的人员。项目的成功很大程度上取决于项目团队的战斗力。
（6）高层管理人员。项目经理能否成功地领导项目的一个非常重要的因素，就是他们从高层管理层获得支持的程度。
（7）反对项目的人。反对项目的人对项目的功能构成威胁，这种人员往往会让项目走向成功的另一面--失败。如：采购方单位有高层管理人员反对项目的实施，项目内部成员有反对现有技术路线的，因此需要特别关注。信息系统项目管理师
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（8）施加影响者。能够对项目施加影响的人可能对项目产品的取得和使用没有直接的关系，但是因其在客户或用户组织中的地位而能够对项目的进程产生积极或消极的影响。
在IT项目中，要特别注意区分“客户”与“用户”这两种角色。对待不同的角色需要使用不同的方法，但实际项目中往往容易混淆起来。一般地采购方就是使用者，而且多数情况下采购方的人员参与了项目并提出需求，给人的直接感觉他就是使用项目产品的人。“客户”与“用户”这两种角色对于人或组织，有时是相同的对象，有时是不同的，他们的主要区别在于客户是具体阐明项目高层次概念和主要内容，并决定支付款项的数额和方式的决策者；用户是提出系统功能和非功能需求，并最终使用系统的人，但他们往往对应该支付的费用没有决定权。
高层管理人员的作用往往被项目经理和项目团队所忽视，特别是用户方的高层管理人员，有的项目经理直到项目结束还不曾谋面，更不要说主动获得他们的支持了。因为有的项目经理天天只想着如何做好项目中的工作，有问题自己如何去解决。然而，没有高级管理层的参与支持，许多项目都不会成功。项目只是更大范围的组织环境中的一部分，许多对项目的影响因素是不为项目经理所控制的。
因为项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望，因此在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。在项目开始和进行过程中，需要认真考虑到底有哪些人是项目干系人中的重要角色，项目进行中有些什么变化，把握住这些重要的角色，那么项目的人脉就通了。
【问题2】
在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况，还要分析各自的项目利益大小、以及对项目信息系统项目管理师
http:// 的影响程度，管理这些项目干系人关系的有关建议等。
每个项目都会涉及许多的项目干系人，每个干系人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。因此，项目经理必须高度关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开始来分析和管理项目。
（1）识别项目干系人
项目干系人分析需要先仔细识别出项目的所有干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都可以透过项目干系人来系统全局地思考问题。
如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里。
在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。
（2）分析项目干系人的重要程度
这一步要分析出项目干系人对项目影响的程度情况，以便于项目项目干系人有区别的对待。
希赛教育专家提示：有些干系人虽然显得并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要信息系统项目管理师
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干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也会比较严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。
（3）项目干系人的支持度分析
项目干系人除了重要性不同之外，各干系人对项目的立场也有显著的不同。经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，会主动与销售人员进行详细沟通，事先弄清楚项目干系人对本项目的支持情况。
通过重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明还需要对干系人的支持度进行分析。
不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。按照项目的前进方向，可以得出如图1-2所示的项目干系人支持度分析图。
图1-2 项目干系人的支持度分析图
支持者是项目经理开展工作的合作伙伴，中间力量是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特别关注的。
在项目管理实战中，需要建立起项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对。
此外，项目干系人的支持度并不是一成不变的，有时项目的内部支持者可能会因为各种信息系统项目管理师
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原因在项目进行中逐渐演变成项目的反对者，也有些项目干系人前期是反对者，到后面却逐渐对项目进行支持。随着项目的推移，情况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。因此，项目经理需要动态调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。
细心的项目经理还会善于在对项目干系人识别后作出总结，表1-1给出某个项目中部分项目干系人的分析情况表，供读者参考。
表1-1 项目干系人分析表
【问题3】
案例中谢经理的处境在许多IT项目中屡见不鲜，重要的就是找出原因，然后采取相应的对策。通过阅读材料，可以发现项目中存在的主要问题如下：
（1）没有仔细分析项目的干系人。新动力分管财务的陈总是项目的中间力量，他一方面考虑到财务管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在财务方面的特权，此外，他还有财务管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。信息系统项目管理师
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（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，财务部门是管理部门，在公开招投标时不一定指挥了信息部门。但IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线、后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。
（3）项目计划沟通不够。谢经理的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连新动力分管财务的陈总都认为提前完工是不可能的事，说明没有及早地与陈总在项目大的方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于陈总。
（4）承担的责任过重。在项目的甲方实施项目主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以财务部门与信息技术部门为主导，谢经理的团队作为辅助，因为谢经理的团队对新动力的工作人员不具备号召力，更不用说变更财务管理的业务流程了。
【问题4】
问题找到了，相应地就要采取一定的措施，以使项目走上正轨。下面给出谢经理可能采取的措施。
（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。根据题目可确定新动力分管财务的陈总、财务部的刘经理和信息中心的负责人作为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能与他们进行协商，争取他们对项目的认同与支持。
（2）申请并取得公司领导的支持。通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施，比如可由陈总召集各个部门、子公司负责人召开协调会，谢经理在协调会上作出项目的进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见，以争取到财务部刘经理、信息中心及各部门相关责任人、信息中心相关技术人员的支持。信息系统项目管理师
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（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。
1.2.3 参考答案
【问题1】
项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人、施加影响者等。
【问题2】
首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。
【问题3】
案例中存在的主要问题如下：
（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。
（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。
（3）项目计划沟通不够。
（4）作为项目的承建方承担的责任过重。
【问题4】
如果我是谢经理，我将采取如下的措施：
（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。信息系统项目管理师
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（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。
（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。
1.3 邓工项目的可行性研究
阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.3.1 案例场景
在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。
某银行为拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部的邓工负责开展前期工作。为稳妥起见，邓工调查了该行现有的电子银行类系统，并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商进行了认真的考察，此后编写了项目的可行性报告。
【问题1】（7分）
可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过200字回答。
【问题2】（8分）信息系统项目管理师
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可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？
【问题3】（10分）
考虑到项目的重要性，在可行性研究的基础上，邓工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面的评估，最终形成了项目评估报告。请用不超过50字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？
1.3.2 案例分析
本题是一道关于可行性研究的试题，主要考查可行性研究的目的、步骤和方法。
【问题1】
信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要？能否完成？是否值得去做？
（1）项目的必要性分析
首先应确定信息系统项目的目标，即本项目想解决哪些问题。在信息系统目标明确之后，如果目前已经有一个（或几个）信息系统正在被人使用，就需要认真分析现有的信息系统。显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开发新系统的要求。在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。
如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个新系统。但在以下情况下，有必要开发新的信息系统。信息系统项目管理师
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原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本。
原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。
原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，或因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变。
原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。
在分析新系统项目开发的必要性时，一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”.某些开发单位，由于重开发、轻维护，新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员，维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感，为尽快转入新项目的开发，极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量，主张开发新系统，他们所提出的对比分析（维护VS新开发）结果往往带有倾向性。因此，应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析。当然，更重要的是，缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距。
另外，某些信息系统开发商往往利用客户（用户）“喜新厌旧”的心理，出于宣传和经营的需要，每隔几年，即使没有太大的功能性和技术性突破，也要策划开发新的系统。有时当竞争对手推出或即将推出新系统时，为保住自己的市场份额，即使条件不具备，也要迅速推出新的系统。这些问题，应属于市场运营策略的范畴，在此不再赘述。
（2）项目的可能性分析
项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和信息系统项目管理师
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物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。由于项目的可能性分析以技术分析为主，因此也称为技术可行性分析。
项目可能性分析的主要内容如下：
企业能力分析；
项目技术来源分析；
与项目相关的专利分析；
项目负责人及技术骨干的资质分析；
项目总体技术方案分析；
项目创新点分析；
项目技术可行性分析；
项目技术成熟性分析；
项目产品化分析等。
（3）项目投资及效益分析
明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济效益进行分析。
该过程一般包括：
项目投资预算分析；
项目投资来源分析；
市场需求与产品销售额分析；
产品成本、利润与盈亏平衡点分析； 信息系统项目管理师
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投资回收期、投资收益率分析；
社会效益分析。
可行性研究的步骤包括：
确定项目规模和目标；
研究正在运行的系统；
建立新系统的逻辑模型；
导出和评价各种方案；
推荐可行性方案；
编写可行性研究报告；
递交可行性研究报告。
【问题2】
可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性；评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。可以参考国家标准《GB/T8567-1988计算机软件产品开发文件编制指南》。
可行性研究报告的编写内容要求如下：
（1）引言：编写目的；背景；定义；参考资料。
（2）可行性研究的前提：要求；目标；条件、假定和限制；进行可行性研究的方法；评价尺度。
（3）对现有系统的分析：处理流程和数据流程；工作负荷；费用开支；人员；设备；局限性。
（4）所建议的系统：对所建议系统的说明；处理流程和数据流程；改进之处；影响；信息系统项目管理师
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局限性；技术条件方面的可行性。
（5）可选择的其他系统方案：可选择的系统方案。
（6）投资及效益分析：支出；收益；收益/投资比；投资回收周期；敏感性分析。
（7）社会因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。
（8）结论。
在进行可行性分析报告的编制时，必须有一个分析结论。结论可以是：
（1）项目可以立即开始实施。
（2）需要推迟到某些条件（例如资金、人力、设备等）落实之后才能开始实施。
（3）需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施。
（4）不能实施或不必实施（例如技术不成熟、经济上不合算等）。
【问题3】
项目论证与评估是项目立项前的最后一关，“先论证，后决策”是现代项目管理的一项基本原则。
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。
项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”;论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。
与项目可行性研究类似，项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面信息系统项目管理师
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对项目进行综合分析。但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析，往往是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”,而项目论证与评估则是第三方的客观性分析，可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价。
项目论证与评估完成之后，应编写正式的项目评估报告。项目评估报告一般应包括以下内容：
（1）项目概况。
（2）评估目标。
（3）评估依据。
（4）评估内容。
（5）评估机构与评估专家。
（6）评估过程。
（7）详细评估意见。
（8）存在或遗漏的重大问题。
（9）潜在的风险。
（10）评估结论。
（11）进一步的建议。
因评估机构并无决策权，评估结论一般以建议的方式给出，如“建立立项”“建议不立项”“建议补充材料，重新评估”等。
1.3.3 参考答案
【问题1】
可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系信息系统项目管理师
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统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。
【问题2】
可行性研究报告的编写内容包括：
（1）引言。
（2）可行性研究的前提。
（3）对现有系统的分析。
（4）所建议的系统。
（5）可选择的其他系统方案。
（6）投资及效益分析。
（7）社会因素方面的可行性。
（8）结论。
【问题3】
项目评估报告一般应包括以下内容：
（1）项目概况。
（2）评估目标。
（3）评估依据。
（4）评估内容。
（5）评估机构与评估专家。
（6）评估过程。
（7）详细评估意见。信息系统项目管理师
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（8）存在或遗漏的重大问题。
（9）潜在的风险。
（10）评估结论。
（11）进一步的建议。
1.4 小丁的项目应如何启动
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.4.1 案例场景
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1-2所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。
表1-2 项目进度计划表 信息系统项目管理师
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【问题1】（7分）
请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？
【问题2】（9分）
作为项目经理，你的项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】（9分）
假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？
1.4.2 案例分析
这是一道综合性试题，涉及到项目的启动、进度控制等问题。
【问题1】
项目的启动包括了以下几个主要活动：
（1）识别需求
从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程信息系统项目管理师
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中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。
一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。
从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制订可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。
承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。
（2）解决方案的确定
解决方案类似于向投资方（客户）提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包含三个部分：
技术方案部分：该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案。
管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。
项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。
（3）项目可行性分析
可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。信息系统项目管理师
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（4）项目立项
经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。
（5）项目章程的确定
项目立项完成后，项目章程的制订和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。
本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。
【问题2】
（1）甘特图法
甘特图（Gantt Chart）也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。
甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。
由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
（2）网络计划技术 信息系统项目管理师
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网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。
在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：
项目的规模和复杂程度；
对项目细节的掌握程度；
项目的时限性；
项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。
对于问题2,把项目进度计划表（表1-2）进行转换，得到表1-3.表1-3 项目工作分解表
根据表1-3,绘制出甘特图如图1-3所示。
甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工信息系统项目管理师
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程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。
图1-3 甘特图
【问题3】
该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。
作为项目经理要考虑项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。比如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。
项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。
项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。
作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺，因此，可把任务D、E、F、G提前三天完成，此外，D、E、F、G属于并行任务，还可以抽调任务D、E、F、G的部分人员到任务H.1.4.3 参考答案
【问题1】 信息系统项目管理师
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本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：
（1）识别项目的需求。
（2）解决方案的确定。
（3）对项目进行可行性分析。
（4）项目立项。
（5）项目章程的确定。
【问题2】
项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-3所示。
项目双代号网络图绘制如图1-4所示。
图1-4 双代号网络图
甘特图与网络图的区别：
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间信息系统项目管理师
http:// 的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。
【问题3】
项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：
（1）在进度管理上，可以采用加班等方式进行。
（2）投入更多的人力、物力。
（3）把握关键路径上的任务。
在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
1.5 资源冲突管理的问题
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.5.1 案例场景
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
【问题1】（8分）信息系统项目管理师
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请简要说明发生上述情况的可能原因。
【问题2】（8分）
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
【问题3】（9分）
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
1.5.2 案例分析
在大型项目或者多项目管理中，资源冲突是无法避免的，因为任何组织的资源都是有限的。因此，问题的关键在于如何组织好资源，如何提高资源的利用率。
【问题1】
本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张，而且在完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来“猜测”其中的原因。
首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把一些次要的项目的资源减少甚至下马。
其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领信息系统项目管理师
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导已经内定该项目暂停或者下马。
最后，在完成90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。
【问题2】
当前的状况是完成90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项目经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题1的分析，项目经理要组织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是“有利可图”的，则就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加资源，因为项目只剩下不到10%的工作，此时，项目经理应该说服原来的团队加班或赶工以按期完成项目。
【问题3】
在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。
在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用DIPP方法），从资源上优先支持重要信息系统项目管理师
http:// 的和进展良好的项目。
1.5.3 参考答案
【问题1】（8分）
（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。
（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。
【问题2】（8分）
（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。
（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。
【问题3】（9分）
（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。
（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
（3）外包。
（4）必要时，增加资源。信息系统项目管理师
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（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
1.6 “无线通”项目的问题
阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.6.1 案例场景
去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”,于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。
1.6.2 案例分析
与1.3节类似，这也是一道关于可行性研究的试题。不过，本题不是要求回答纯理论性信息系统项目管理师
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问题，而是要结合实际案例进行分析。
【问题1】
试题的案例描述了章某在得到客户李某的一个需求后，认为发现了一个很好的机会，经过简单的调查后，就开发了“无线通”产品，造成自己“骑虎难下，欲罢不能”的局面，那么，这其中可能的原因是什么呢？我们还是需要从试题描述中的语句来找出原因。
“章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术无线通手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机”,这说明章某没有进行系统的可行性分析，没有进行多个方案比较，只是在技术上能够达到当前要求就选择了该技术。
“在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出”,这说明项目调研不充分，章某没有调研大规模应用的案例。
“更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”,这说明章某没有调研国家政策是否允许。
那么，针对这样一个新技术项目，李某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些呢？从风险的分类来看，可以有项目风险、技术风险、商业风险，有关这些概念，请阅读第8章《项目风险管理案例》的分析。具体落实到本题，章某可能面临的风险有：
（1）技术风险：章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准，那么这种技术的生存能力存在风险。
（2）政策风险：章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。正因为章某没有考虑到这个风险，才造成了后来的“当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”.（3）市场风险：系统运行也有风险，章某采用的是山寨机厂家生产的手机，而山寨机厂家随时都可能会倒闭。信息系统项目管理师
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【问题2】
可行性研究的任务就是用最少的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决，可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题是否值得去解。要达到这个目的，必须分析几种主要的可能解法的利弊，从而判断原定的系统目标和规模是否现实，系统完成后所能带来的效益是否大到值得投资开发这个系统的程度。
一般来说，系统可行性研究可从技术可行性、经济可行性和操作可行性三个方面来考虑。有关这方面的知识，请参考本章案例1.3的试题分析。
【问题3】
问题已经出现了，那么，章某为走出这样的局面，可能会采取哪些措施呢？这需要根据试题的描述，结合我们的实际经验，来进行推理。
问题可以归结为2个方面，一个是在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出。第二个是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。相对而言，第二个问题比第一个问题更严重。
针对第二个问题，章某应该立即停止放号，系统的运行只局限在各客户公司自己的办公场所内。然后去咨询有关专家和法律界人士，看是否有政策限制。如果有政策限制，则需要在政策允许范围内进行改进。如果没有政策限制，则再解决第一个问题。
针对第一个问题，需要增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽，改进技术方案。如果目前的技术方案改进后，也不能解决问题，则就需要考虑其他的实现方案。
【问题1】（10分）
造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？ 信息系统项目管理师
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【问题2】（7分）
针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？
【问题3】（8分）
请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。
1.6.3 参考答案
【问题1】（10分）
可能原因如下：
（1）没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多个方案的比较）。
（2）调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）。
（3）没有调研国家政策（或法规）是否允许。
可能遇到的风险有：
（1）技术风险，章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。
（2）政策风险，章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。
（3）市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。
【问题2】（7分）
信息系统项目可行性研究的内容如下：
（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。
（2）确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。
（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、信息系统项目管理师
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规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。
（4）确定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或称搭建系统原型等）：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。
（5）项目实施进度计划建议。
（6）投资估算和资金筹措计划（或称经济可行性）。
（7）法律、政策和操作使用上的问题（操作可行性）。
（8）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。
（9）经济和社会效益分析（效果评价）。
（10）合作/协作方式。
也可以这样回答，可行性分析的基本内容有：
（1）技术可行性分析（或称搭建系统原型等）：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能。
（2）经济可行性分析（或称投资可行性分析）。
（3）运行环境可行性分析。
（4）其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。
【问题3】（8分）
（1）停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所。
（2）同时咨询是否有政策（法规）限制。
（3）改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。信息系统项目管理师
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（4）寻找替代方案（重新选择方案）。如果目前的技术方案改进后，也不能被接受，则考虑其他的方案。
关键词：软件测评师；软件测试；试题库
中国法分类号：TP319 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2016）17-0045-03
一、引言
随着Internet的普及，计算机与网络技术的广泛应用，改变了人们的学习和工作，同时也带给教育一次重大的革命，把网络技术加入到教育领域中，也成为了高等教育发展的需要。目前，很多学校都在逐步实行网上考试，采用大规模的试题库系统作为网络考试系统的支撑平台，学生可以在网上进行每个科目试题的练习、小测试等；随着现代社会的计算机发展，对于相关的计算机专业人才的需求也在随之增长，因此建立了全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，作为对专业人才的一个评定。因此，我校做了软件评测师考试试题库，为了帮助同学们能更好地学习专业知识，获取证书并且能够找到一份更好的工作。
本文是针对基于软件评测师考试的《软件测试》课程题库建设这个项目，把医学信息工程系卫生信息教研室的《软件测试》课程教学和全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试融合在一起，归纳总结考试的知识点，整理历年考试的真题和模拟试题，把题目分类归纳总结到教学各章节的知识点中，并开发建设软件评测师试题库系统，加上答案的详细解释，便于学生课后学习掌握、复习巩固。而且有利于学生提高教学效果，让学生能学以致用。因为计算机专业技术资格（水平）实施全国统一考试后，不再进行计算机技术与软件相应专业和级别的专业技术职务任职资格评审工作。因此，这种考试既是职业资格考试，又是职称资格考试，本文研究的试题库具有重大应用推广价值和意义，后面可以归纳网络工程师、数据库工程师、电子商务设计师考试的题目和相关课程挂钩。国内外工作的现状与存在的问题分析：
1.缺乏统一的标准及统一试题库管理平台
目前互联网上虽然有很多计算机软件水平考试的商业辅导网站，比如：职业培训教育网、考试吧、233网校等网站也收集整理了一些往年的考试题目和答案，但是大部分是需要注册收费的，对于学生学习来说代价较大、不现实、不便于普及学习，而且由于是商业网站，他收集的不光是计算机方面的试题，是全国所有职业资格考试的资料，科目繁杂，因此不可能对每一个科目的试题按照详细的章节知识点来进行分类归纳，不便于结合教学来讲解，也没有大量的模拟题目让学生练习。
2.不利于学生学习和互动
目前教育机构的网站都没有把软件测试课程教学和全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试挂钩，很多高校在对这门课程教学时，都是按照书本章节来教学，并没有重视考试的知识点和历年试题的讲解。在利用ASP.NET的技术开发和基于Web多用户教学平台的试题库系统，老师可以上传相关课件和资料，用户可以下载，如有疑问或者不懂的问题，还可以在BBS论坛中和教师进行讨论，改进彼此的不足和缺点，促进师生之间的相互学习和进步，学生还可以在试题库中进行强化练习、模拟考试等。
二、系统分析
本试题库系该平台基于B/S架构，提供Web操作界面，方便远程管理，采用Visual Studio 2010开发工具、IIS服务器、SQL Server 2008数据库系统，后台用C#编程语言进行程序设计，管理员或教师添加科目和试题、学生查询题目、做练习和查看答案详解等功能，由系统管理员统一分派各类人员的权限，并且该系统具有良好的稳定性和可扩展性。
软件评测师试题库管理系统的功能模块如图1所示，试题库系统分为用户管理、科目管理、章节管理、知识点管理、试题管理和BBS论坛几个模块。其中用户管理包括用户登录、管理用户信息；科目管理包括查询科目、管理科目信息；章节管理包括查询章节、管理章节信息；知识点管理包括查询知识点、知识点的管理；试题管理包括查询试题、试题信息管理；BBS论坛包括浏览及回复帖子、发表帖子、浏览或删除所有帖子、用户管理、论坛板块管理。
软件测试试题库系统的UML用例图如图2所示，参与者有学生、教师和管理员。不同角色的人员登录后具有不同的权限，如果是匿名用户只能查看软件测试设计师的考试介绍和考试大纲，学生登录后可以查询试题和维护个人信息；教师登录后除了可以修改个人信息外还可以查询科目、管理章节信息和知识点，管理试题信息（增删改查询）；管理员具有最高权限，除了有学生和教师的功能外，还可以对科目进行管理、添加删除用户、修改用户的角色。
三、系统实现
“基于软件评测师考试的《软件测试》课程题库系统”是遵义医学院地厅级教改项目，该系统的设计方案采取专人负责。方案的具体执行情况是：先调研，收集全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试软件评测师历年试题和模拟题等相关的试题资料，并把题目按照考试大纲和教学中各个章节的知识点分类归纳，再进行系统设计和实现，软件测试，最后完善和维护系统。
（1）调研目前全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试软件评测师考试的大纲要求，设计需求分析与总体框架。
（2）在Visual Studio 2010开发平台上结合SQL Server 2008数据库系统，后台用C#编程语言进行程序设计，完成系统的编码，建立一个试题学习网站。
（3）教师、系统管理员利用浏览器录入和编辑相关科目和题目的信息，学生通过系统能查询题目和答案，对个人信息的管理，系统管理员对用户的权限和信息管理。
（4）以遵义医学院信息与计算科学专业和医学信息工程专业学生作为试点，检验测试试题库能否满足需求，得到系统运行和测试报告，继续完善系统并验收。如图3所示是系统添加试题信息的界面。
“基于软件测试师考试的《软件测试》课程题库系统”平台设计基于B/S架构，提供Web操作界面，方便远程管理，并实现管理员添加科目和题目、教师编辑试题、学生查询题目和答案详解等功能，系统管理员统一分派各类人员的权限。使系统具有良好的稳定性和可扩展性，为今后其他科目的试题库建设打好基础。
系统采用的是三层架构，分别是表现层、业务层和数据层。在ASP.NET中具体实现时，表现层用于用户接口的展示，包括Aspx页面、用户控制、服务器控制的类和对象；业务层可以分为业务逻辑层BLL和数据访问层DAL，App_Code文件夹中的数据访问层DAL由DataAccessHelper和DataAccessLayer两部分组成，其中类GetSafeData.cs，该类包含一系列从DataRow和SqlDataReader对象中获取安全数据的静态方法，从数据库中安全获取数据，即当数据库中的数据为NULL时，保证读取不发生异常；类SQLString.cs，功能是构造SQL语句功能包含两种方法：能将字符串加上SQL常用的单引号，构造SQL条件语句；类Database.cs负责数据库的连接和关闭，执行SQL语句，实现数据库的增删改查询记录。
业务逻辑层BLL由BusinessLogicHelper和BusinessLogicLayer两部分组成，在数据访问层之上调用DAL的类和对象，把访问到的数据给BLL处理后再返回给表现层，包括用户类User.cs、章节类Chapter.cs、题目类Question.cs等；Business可在同一项目的不同地方使用；数据层就是SQL Server数据库，为业务层提供数据。这样分三层架构在ASP.NET的优点是：增加了代码的可重用性；使得软件的分层更加明晰，便于系统的开发和维护。
四、结束语
遵义医学院在软件测试课程教学时，选取的教材就是全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试大纲指定的辅导教材，章节知识点和考试的知识点吻合，教师课堂教学对理论知识的讲解，再加上建设了基于软件测试师考试的《软件测试》课程题库，学生在课后做作业时对试题的练习，更加能根据考试大纲来掌握各个章节知识，参加计算机资格水平考试时更容易获取证书。
该试题库系统把全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试和遵义医学院信息与计算科学专业和医学信息工程专业学生的专业课《软件测试》的课程教学挂钩，从教材的选择到软件评测师试题库的建设，让学生通过课堂上的学习和课后的练习对各个章节的知识点融会贯通，有利于学生以后参加全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，获取证书更好地找工作。提高教师、学生试题库系统的使用率，让系统具有可扩展功能，便于今后实现在线考试系统和添加其他科目的试题库，提高系统的性能和并发性、可靠性、安全访问。教师在教学过程中也能有的放矢，这样能加强学生的学习兴趣，提高教学效果，让学生觉得学有所用，学有所得，具有重大的现实意义。
参考文献：
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[6]刘化，祝国瑞，黄轲.利用ASP技术建设基于万维网的试题库系统[J].理工高教研究，2003（3）.
[摘要]
本文以我作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目风险管理中遇到的问题及解决方法。以制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控为工作流程来指导项目的风险管理，根据项目实际绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了风险管理计划的内容、如何识别项目风险与制定风险应对措施、如何做好项目的风险控制以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请其他项目经理和业务专家进行讨论、加强团队成员业务培训与内部沟通，以组长带组员的方式进行开发、周期性识别项目风险，针对风险及时采取针对性措施、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案,系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。
[正文]
某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为我公司开发．各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。
客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的风险等环节．有效地控制项目的风险就需要及时监控项目状态、识别新风险、采取应对措施及时规避或减轻风险，保证项目能够按照项目计划执行．项目风险管理包括制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控等活动．
本文将讨论风险管理相关的问题．其
一、风险管理计划的内容;其
二、如何识别项目风险与制定风险应对措施;其
三、根据项目实际情况，如何做好项目的风险控制;其
四、如何解决项目实施过程中资源冲突问题;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会
议，邀请其他项目经理和业务专家进行讨论;加强团队成员业务培训与内部沟通，以组长带组员的方式进行开发;周期性识别项目风险，针对风险及时采取针对性措施;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从四个方面进行论述．
一、制定风险管理计划
为了更好地安排与实施项目风险管理，在项目启动阶段我就制定了项目风险管理计划．计划中对风险分类及风险概率和影响进行了定义、实施项目风险管理中使用的方法进行了说明、重点关注风险的阶段及可交付物进行了明确、实施风险管理过程中所需的人员及职责进行了分配以及应急计划等．比如，计划中明确了定点支付系统的门诊收费业务编码阶段需对定点支付算法的进度进行监控、支付算法的准确性进行验证;如果到试运行时间系统开发未能完成，则先试运行定点支付系统，保证不影响定点医院和药店的业务，而中心则先暂时使用原C/S系统，让矛盾集中在社保中心内部．
二、风险的识别、分析及应对风险策略
“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度，这也是我最为担心的事情之一．为了全面识别和分析项目中的风险，在项目团队内我组织召开了“项目风险应对”为主题的会议，参会人员包括项目团队成员、其他项目经理、部门医疗保险业务专家．会议上采用德尔菲法、头脑风暴法讨论了风险并采用风险概率和影响评估法对风险进行定性分析，根据分析结果制定风险应对措施．通过对项目风险识别、分析和评估，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，最终形成了风险登记清单．比如：风险等级排序:1;风险描述：开发人员没有理解业务流程进行了开发;风险应对措施: 对开发人员培训业务知识、项目组长在进行详细设计时描述的尽可能详细，并对可交付成果进行初步检查;风险等级排序:2;风险描述：职工、生育、居民以及大病保险算法统一集中在后台Oracle数据库中，编写是否能考虑到各种险种？;风险应对措施: 中心业务和定点业务由项目组长分别负责相关算法的编写、算法完成后，通过程序运行得到结果与政策是否相符合，并形成测试文档，发送给客户相关人员确认;风险等级排序:3;风险描述：定点支付及中心业务功能是否能按照C/S系统的要求开发出来？;风险应对措施: 由系统构架师颜工负责指导开发、无法满足C/S系统条件的开会进行讨论，找替代方案;风险等级排序:4;风险描述：人员中途离职情况;风险应对措施: 招聘技术水平较高的开发人员,进入项目后再对其进行单独业务培训;
三、风险监控
在项目实施中我根据风险清单每周进行一次风险跟踪，分析现有风险状态，识别新风险，并及时更新风险清单．比如，在定点相关支付功能未开发完成之前负责定点部分的组长崔工提出离职，崔工是整个定点支付系统的核心，他的离职对项目的影响将是巨大的．在我收到他离职申请邮件后第一时间找他谈心，进一步了解他的真实想法．因崔工一直是我所带的员工，我们彼此之间比较了解，他也向我描述了他的真实想法(第一、长期从事定点支付工作，任务太重、压力太大，会因为算法的一点点改动而担心甚至失眠;第二、考虑回老家买房，目前经济压力太大)．在得知这些情况后，我表达了对他的肯定与感谢，随后我及时跟部门领导沟通，强调崔工在项目中的努力和重要程度，希望能给予经济上的帮助与支持．在经过几次沟通后，崔工还是决定离职，在这种情况下，我与崔工进行了再次沟通，尝试让他推迟一至二个月再离职，崔工也答应推迟离职，更为幸运的是在崔工离职前依然尽职尽责，最终定点支付系统算法完全符合市级统筹政策。
四、资源冲突的解决
市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标，我将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至7人分别进行开发．涉及的开发人员多，需要从其他项目组抽调开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，负责中心业务系统开发的４个人时时不能从农村合作医疗业务中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度． 市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇．如果此项目能够成功实施将是公司业务发展的一个有力保证，可以将市级统筹业务推广至其他省份．在与其他项目经理协商无果后，我及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发．随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障． 经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的风险管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问
题，主要有以下2点：
1、风险识别与估计不足．如果定点支付组长不同意推迟离职或者离职前不再尽职尽责怎
么办？
2、风险应对措施控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制．没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近
2个月．
通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目风险管理带来了一些可供借鉴的经验．以风险管理计划、风险的识别与分析以及应对策略、风险监控的项目风险管理，有效的风险控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在风险控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。
论信息系统项目的进度管理
[摘要]
本文以我作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例
(下文简称市级统筹)，探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制为工作流程来指导项目的进度管理，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了该项目中活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等过程以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论、引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案，系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。
[正文]
某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为我公司开发．各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。
客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度等环节．有效地控制项目的进度就需要及时监控项目状态、分析进度绩效与偏差、采取进度控制措施及时修正偏差，保证项目能够按照项目计划进度执行．项目进度管理包括活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等活动．
本文将讨论进度管理相关的问题．其
一、如何进行活动的定义与排序;其
二、如何对项目所需资源和历时进行估算;其
三、制定多样化的项目进度表;其
四、根据项目实际情况，如何做好项目的进度控制;其
五、如何安排各业务功能的开发以及如何保证其所需资源;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论;引用了概括性进度表、逻辑横道图;利用挣值技术分析进度偏差;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从五个方面进行论述．
一、活动定义与活动排序
活动定义是制定进度表的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的C/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，分解工作包成一个个具体的活动．我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与．会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤;其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单;最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM．后续工作证明，技术和业务专家的参与，全面、准确地对业务进行了分解，项目所有工作活动全面地进行了定义，为制订进度计划打下了坚实的基础，同时，让团队成员对业务有了更进一步的理解．
二、资源估算与历时估算
业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总．比如，门诊收费业务被分解的工作活动有读卡、添加费用明细、删除费用明细、费用统计、保存，读卡工作活动需要社保读卡器1台、城镇职工和居民医疗卡各１张、能够在JAVA中成功调用的DLL动态库１个以及JAVA程序开发人员2人；费用统计工作活动需要通用数据库支付算法存储过程1个、JAVA程序开发人员2人． 在活动资源估算完成后，对每个活动进行历时估算．技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法估算时间，此外还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在的风险则将活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时．比如，‘门诊收费’业务中的‘费用统计’活动，成功完成此活动的前提是需要调用数据库支付算法存储过程，而数据库支付算法存储过程是此项目中最为核心也是最为困难的工作之一，有可能存储过程编写过程中遇到问题而不能按时完成，则费用统计功能将无法完成．技术和业务专家估算完成此活动为3个工作日，此时费用统计活动的历时为3+3*10%=3.3个工作日．
三、制定进度表
因项目概括性进度安排采取了倒推方式，而根据活动历时汇总有可能超出进度安排，所以采用了资源平衡和进度压缩法对活动历时进行了调整或压缩．为了便于安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图;高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划
表．
四、进度控制
“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度.为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录．由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间经历春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力，我决定从2009年12月中旬开始按照公司加班制度进
行每周一、三晚加班．
根据团队成员每天的工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人，同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正或预防措施．比如，负责生育需求分析和设计的吴工是其他项目的项目经理，因其他项目上的事情比较多，生育组的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后于计划,SV=-3天，如果再不提交将影响到编码阶段，届时，我及时跟吴工进行沟通，与他协商决定，我负责帮他完成一部分其他项目中的工作，他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来，最终生育业务的编码开
发工作按计划开展．
五、资源冲突的解决
市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标，我将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至10人分别进行开发．涉及的开发人员多，考虑到部门实际情况，需要从其他项目组抽调部分开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，某阶段需要抽调的４个开发人员时时不能从其他项目组中抽调过来，如果不能及时解
决此问题将严重影响项目的进度．
市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇．如果此项目能够成功实施可以将市级统筹业务推广至其他省份，是公司业务发展的一个有力保证．在与其他项目经理协商无果后，我及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发．随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了
有力保障．
经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的进度管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍
然存在许多问题，主要有以下2点：
1、在需要客户确认时，与客户的沟通方式太单一，只是一味等待，导致某些工作落
后于进度计划，并影响到项目整体进度．
2、进度控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制．没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近2个
月．
通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目进度管理带来了一些可供借鉴的经
验．以活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制的项目进度管理，有效的进度控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在进度控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。
论信息系统项目的人力资源管理
论信息系统项目的人力资源管理
【摘要】
本文以我负责管理的某电信运营商总部固网综合结算项目为例，探讨了信息系统项目的人力资源管理，以及我在人力资源管理方面的一些经验教训。专业的人做专业的事，评估并保证专业成员胜任力与以项目绩效为中心是保证项目成功的重要因素。本文分别论述了人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队等过程。本人作为承建方的项目经理，负责了该项目的管理工作。该项目在2009年5月成功上线，为客户在对外进行结算和对内进行摊分方面发挥了重要的经济效益。
【正文】
2009年本人参加了某电信运营商总部固网综合结算系统的建设，本人作为承建方的项目经理负责了这个项目的管理工作。该系统处理了包括国内长途语音、国际长途语音、数据专线业务的结算和摊分，同时还包括了综合采集、综合账务等系统，以及一些系统集成的工作。该项目2009年1月份正式启动，5月中旬成功上线，上线后运行稳定，该系统要从31个省市和3个国际关口局采集长途话单，每月处理的国内长途话单在12亿条左右，国际长途话单在3亿条左右，还包括2万多条数据专线的结算和摊分处理。在本人负责管理的固网综合结算项目中，本人结合项目特点，在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方
法，取得了不错的效果。
项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理。项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。本文将讨论人力资源管理相关的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 其一，如何有效的安排团队成员并做到人尽其用；其
二、如何激励项目团队并提高项目绩效；其
三、如何做好大型项目团队开发编码、文档的标准化、规范化；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目绩效；引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从四个方面予以阐述。
一、人力资源计划编制
人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源
估计，结合公司组织结构，采用组织结构分解的方式，将项目组分成了系统集成组、综合采集组、语音业务组、数据业务组、综合账务组5个一级组，每组设组长一名。其中工作量最大也是结算和摊分规则最复杂的语音业务组还细分成了国内语音业务组和国际语音业务组，而其它4组按具体的技术方向直接对应到工程师，没有再进一步分组。比如系统集成组，要求主机工程师2名，网络工程师1名，数据库和三方软件工程师2名，都直接
向系统集成组组长汇报。
在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释
放时间等信息。
二、组建项目团队
组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。其中，系统集成人员到位的比较顺利。其它几个小组均是开发人员，开发工程师需求数量最大，根据资源计划，需求分析完成后的开发阶段将需要22名开发人员，这些人员都需要向结算产品研发部门申请。在与该部门经理沟通过几次之后，该部门经理给出了一个16人的名单，并且结合这些人员的背景和研发经理的建议，分配到了项目的组织结构图中。但是在与语音业务组长交流时得知，分配过来的这些工程师水平相当，没有层次，尤其是缺一个主要负责国际语音业务的核心人员，并且这个组长推荐了结算研发部门的另一名工程师，该工程师目前在另一个项目中，那个项目已经上线2个多月，目前正处于试运行期间，该工程师有可能提前释放。因此，为了国际语音业务这个最复杂的子系统将来能少出问题，本人再次跟结算研发部门的经理谈判和沟通，并与该工程师目前所在项目的项目经理也进行了几次当面沟通，终于承诺在2周后让该工程师加入该本项目组。因为项目启动后，还有一段时间的需求调研，因此该工程师
2周后加入，基本不影响后续的工作。
对于研发人员中无法满足的6名前台开发人员，研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及，因此必须通过其它途径解决。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 前台开发采用的是Java 技术，这类人才在软件外包公司比较多，而且普通的Java 开发人员的薪水起点较低。另外，本项目所需Java 开发人员在项目前期需求较多而后期需求较少，因此还需要考虑从项目中释放后的工作安排问题。综合考虑以上因素，经过向领导请示，最终采用了从外包公司临时聘用6名Java 开发工程师。因为该外包公司在其它项目组和我公司有过成功合作，因此公司商务部和该公司的商务合同签署的非常顺利，这些外包人员的到场时间基本满足项目需要。
三、项目团队建设
项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。
由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的初期，大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会之后不久，找了一个人员比较齐的周五下午，安排大家到植物园进行了一些户外活动。前半时段各人根据自己的兴趣分别可进行爬山、踢毽子、扑克等活动，后半时段集体在植物园里一个带院子的小茶馆里进行一些趣味游戏，经过这些游戏项目组30多个成员基本都能叫出对方的名字，知道了对方的爱好。最后，还安排大家在这种轻松的环境下做了一个MBTI的测试，测试结果对我了解项目组成员的性格特点有很大的帮助，让我在后面的管理工作中也更有针对性。
为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，经过与客户协商，客户专门为本项目组腾出了一块区域，供项目组集中办公使用。项目进行初期，除系统集成小组的成员有些工作必须在机房现场外，其他小组的成员基本上都在客户提供的办公室集中办公。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。
由于该项目从正式启动到上线工期较紧，且中间经历了春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力。如果长期强制项目组加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此本人在可支配的权限范围内，给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，均可自行组织一次小组活动，且小组成员还可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也经常互帮互助和鼓励。另外，由于这个奖项并没有限定名额，各小组之间并不存在名次竞争，因此也避免了对有些进度暂时落后小组的积极性的影响。
四、管理项目团队
管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本人在管理项目团队方面，有一些体会。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原
则就是对事不对人。
该项目自上线后，持续稳定运行，为客户进行固网业务的外部结算和内部摊分发挥了非常重要的作用，也锻炼了我的管理能力，本人对信息系统的人力资源管理也有了更深的认识。在人力资源计划编制时，一定要尽可能让项目的组织分解结构清晰，角色和职责明确；在组建项目团队时，应多种方式并用、不同人员采取不同方式获取；在团队建设过程中，不同阶段根据项目组当时的实际状况，灵活采取不同的激励和建设方法；在管理项目团队的过程中，要及时发现问题的苗头，且在处理冲突时坚持对事不对人的原则。本文总结的人力资源组合管理策略有助于保证今后团队构成复杂的项目。专业的人做专业的事情，如何保证团队的专业化构成、成员专业化成长、整体的专业化发展。本文认为今后项目中的人力资源管理应重点围绕如何有效地发挥每一个参与IT项目人员作用、铸就
高绩效项目管理团队这两个方面下功夫。
信息系统项目管理师论文专家指导技巧
掌握一个框架：论文八段式结构
1）摘要
2）项目背景与岗位工作说明
3）在项目实施过程出现的问题，你作为什么角色，如何解决了问题 4）首先，针对某某问题，项目出现的矛盾，如何解决，解决的效果
5）其次。。6）再次。。
7）项目验收与项目干系人的满意程度 8）展望，说出对于其他项目的借鉴作用
论信息系统项目的成本管理
[博主按]：下文为2009年9月份北京高级班上一位同学的论文作业，可以看出在论文中，他漏掉了“成本预算”这一环节，这是一个重大的疏漏。即使在现实工作中，你不负责制定预算，但是在预算制定过程中，你应积极参与，不仅是为了考试写论文，也为了争取你的现实权益，否则就会出现“巧妇难为无米之炊”窘迫的局面。
试题一 论信息系统项目的成本管理
项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证在成本约束下完成项目而开展的估算项目成本、编制项目预算和控制项目成本等方面的管理活动。
为保证项目能完成预定的成本目标，必须要加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目，不良的成本管理会使项目处于超出预算的危险境地。在项目的实际实施过程中，项目超预算的现象还是屡见不鲜。实际上，只要在项目成本管理中树立正确思想，采用适当方法，遵循一定程序，严格做好估算、预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本以内是完全可能的。
请围绕“论信息系统项目的成本管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： l.概要叙述你参与管理和开发的信息系统项目以及你在其中担任的主要工作。2.结合你所参与的项目，从成本估算、成本预算和成本控制三方面论述项目成本管理
所应实施的活动。
3.通过对上述项目的成本管理，请叙述你成本管理的心得体会。
摘要：
2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中，科学的运用软件项目成本管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理
过程域的具体要求，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问题，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效地控制了项目成本，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]
正文
一、项目概述
随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教学教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信
息系统成为一项当务之急。
作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。
通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教师则可以查询自己的课程安排，上传自己的课件，录入学员成绩，查
询教师业绩考核情况等。
项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在省委党校各级领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在 2009年3月3日全面通过系统验收，项目实际总成本为123.33万元，比计划提前了12天完成项目建设，同时成本比预
算节约了6450元。
该项目的成功与很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用EVA（挣值分析）方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。
二、成本估算
成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在党校项目的成本估算中，我采用了自下而上和参数法相结合的模型，具体办法如下：
1、对任务进行分解：
在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后，我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对
成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工
作包进行详细的成本估算。
2、对于部分估算把握性不准的任务，采用PERT技术，估算出每个任务的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后计算出以上任务的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 例如对于详细设计工作中的“学籍管理模块”，经过3次估算，我们给出了该任务最大工作量为12人/日，可能值为4人/日，最小值为2人/日，按照PERT公式得出该工作量的估算值为5人/日。
3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，参照我司定义的资源费率标准，即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/ 天、编程及测试人员300元/天，得出本项目的直接成本为991800元。
4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后，参照我司项目管理部门定义的参数，以直接成本的15%估算间接成本；按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为：991800+（991800*0.15）+(991800*0.10)= 1239750元。总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。
三、挣值管理
挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供偏差分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
在挣值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在项目执行过程中，通过该工具对PV（计划完成的工作量）、AC（实际花费的成本）、EV（实际完成的工作价值）三者数据进行比较，来确定项目是否按即定的进度和成本执行。
为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效，在每一个里程碑阶段，我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据，生成项目盈余分析表，并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效（SPI）、项目成本绩效（CPI）、项目进度偏差率（SV%）、项目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差异（VAC）。通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。
四、成本跟踪和控制
由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。在成本的日常跟踪中，我主要利用PROJECT工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息，并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中，由于对学校的一些工作
业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%（CV=-21%），进度滞后于本里程碑计划的18%（SV=-18%）。不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，并采取“师资管理教学质量模块”设计与“招生管理模块”编码并行的方式。由于采用的措施到位，从
而保证了后续进度的顺利实现。
另外我在项目日常管理中，注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作，尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低，这也是确保党校项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。
五、不足与展望
由于对项目成本管理得当，项目按即定的计划与预算完成了，我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 回顾而言，项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能有效地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
信息系统项目管理师论文评分标准
论文评分标准
成绩等级
60分至75分优良、45分到59分及格、60分到75分优良
比例分配：以百分制打分后，除0.75 切合题意（30%）：非常切合、较好切合、基本切合
应用深度与水平（20%）：很高水平，较高水平，一般水平，较差水平实践性（20%）：有大量实践、良好实践，一般实践，初步实践
表达能力（15%）：逻辑清晰、表达严谨 综合能力与分析能力（15%）：很强、较强、一般
扣分的情况（每种情况5-10分）
1、摘要应控制在200至400字的范围内，凡是没有写论文摘要，摘要过于简略，或者摘要中没有实质性内容的论文
2、字迹比较潦草，其中有不少字难以辩认的论文
3、正文基本上只是按照条目方式逐条罗列叙述的论文
4、确实属于过分自我吹嘘和自我标榜、夸大其词的论文
5、内容有明显错误和漏洞的，按同一类错误每一类扣一次分，每次5-10分
6、内容仅属于大学生或研究生实习性质的项目，并且其实际应用背景的水平相对较低的论文
不及格的情况
1、虚构情节，文章中有较严重的不真实或者不可信的内容出现的论文
2、未能详细讨论项目开发的实践经验，主要从书本知识和根据资料摘录进行讨论的论文
3、所讨论的内容与方法过于陈旧，或者项目的水准相对非常低效的论文
4、内容不切题意，或者内容相对很空洞，基本上是泛泛而谈的，没有较为深入体会的论
文。
5、正文与摘要的篇幅过于小的论文
6、文理很不通顺，错别字很多，条理与思路不清晰字迹过于潦草等情况相对严重的论文。
加分
1、有独特的见解或有很深入的体会，相对非常突出的论文
2、内容翔实，体会中肯，思路清晰，非常切合实际的很优秀的论文。
3、项目难度很高，或者项目完成的质量优异，或者项目涉及重大课题，并且能正确按照
试题要求论述的论文。
4、观点很高
信息系统项目管理师论文写作常见问题及解决办法
论文写作常见问题及解决办法
1、字数不够：摘要300字左右，正文2500字左右，包括标点符号
2、字数偏多：
3、摘要归纳欠妥：摘要中不加帽子语句，把正文压缩后写出就行
4、文章深度不够：不要泛泛而谈，选择实际应用的两、三个技术展开讨论
5、没有特色，泛泛而谈：用自己的语言把书上的知识表达出来
6、口语化太重
7、文字表达能力太差：注意文字通顺，错别字
8、缺乏主题项目
9、论文项目年代久远：选择近三年内完成的项目，通过考试后每三年登记一次
10、太死板，给人以压抑感：避免大123到小123
11、结构不够清晰，段落太长：每个自然段落不要超过6到8行。
信息系统项目管理师论文应试法则
论文应试法则
概述你参与管理过的信息系统项目以及在项目中所遇到的XX管理问题
描述项目情况及所遇到的问题
请简要论述你对于XX及XX管理认识，XX管理的基本过程
理论知识，用自己的语言描述出来
详细论述在你参与管理过的大型信息系统项目中具体采用的XX管理过程、方法、工具及
其实际效果。结合项目论述
应试法则
1.多总结，要全面，以不变应万变：项目概要情况和自己承担的角色不变
2.平时多积累，临场自不急：
3.论文组织条理清晰，开门见山：不要试图覆盖论题的所有方面，也不要高谈阔论，关
键是要写出自己所做的工作 4.图文并茂，能收奇效 5.标新立异，要有主见
信息系统项目管理师论文：关于软件项目的配置管理
论文的写作历来都是一个重点难点所在，很多人都跌倒在这里，这一篇关于软件项目的配置管理也存在不足之处，望信管网上的各位考友指点一二，帮我修改修改！
[摘要]：
2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domin
o 的高度集成.随着软件系统的日益复杂化和用户需求，软件更新的频繁化，配置管理在软件项目中显得越来越重要了。本文以该项目为例，结合作者时间，主要通过在项目前期，做好需求
调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程中规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的配置管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。
[正文]：
2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成,在本次开发
中，我把它视为整个项目的重点
由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作 随着软件系统的日益复杂化和用户要求，软件更新的频繁化，配置管理逐渐成为软件生命周期中的主要控制过程。在软件开发过程中，扮演越来越重要的角色。一个好的配置管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开发过程的客观管理，即项目管理也有重要的支持作用。在该系统项目中，我主要使用intersolv公司的pvcs配置管理工具，并通过在项目前期作好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调等方法和策略来实施配置管
理。
1．项目前期做好要求调研，总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。项目计划阶段，我对需求分析，总体设计和详细设计这三项活动工期安排如下：需求分析12天，总体设计和详细设计总共20天，时间尽量充足。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在做需求调研的时候，我要求一定要和客户充分沟通，深入挖掘客户的隐性需求。不仅要实现客户需求的功能，在界面上也要让客户满意，为此我们作出了航空系统的虚拟界面，让客户对系统有一个感官上的整体了解，在需求分析完成工作之后，我们还通过小组会议的形式进行了确认和评审。并邀请客户方代表参与。最终的《需求规格说明》我们
也要求客户方代表一定要签字确认。在总体设计和详细设计过程中，我们尽量使用适合本项目团队特点的工具和技术，并充分考虑其先进性和成熟性。在设计完成之后，我们仍旧对其进行了评审，总结和讨论，对争议比较大的地方交公司资深专家审核评定。配置管理计划的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指导后期配置管理工作。在本项目中，配置管理计划由配置管理员完成，我只做一些审核工作，软件资源配置管理计划，配置项目计划，交付计划，备份计划，CCB审批计划等．．．．总之，我认为项目前期做好以上铺垫工作可以减少变更，对后面一些工作可以说是水到渠成。同时，一个比较完整的计划，也可以避免不必要的项目反工，而且项目管理员的工作也会比较好做一些。
2．项目全过程规范化配置管理。
开发过程中，对文档修改非常麻烦，在配置管理中，对任何一配置项的修改都可能导致版本的变化。因此，对配置管理规范化势在必行，在本项目中，我要求配置标识一定要规范，必须独立命名配置项，配置对象的标识要充分考虑命名对象间存才联系。在配置管理中，项目组成员要各司其职，不得越权操作，同时还要根据自己的权限操作配置项。我的工作在配置管理中主要是：定制开发子系统，定制访问控制，制定常用策略，制定集成里程碑，进行系统集成．．．．．而配置管理员的职责主要是：创建配置序，为项目成员分配权限，对存储库进行日常备份恢复等．．．软件开发人员主要根据项目的开发配管理策略，创建，修改和测试工件等。软件生存期内全部软件配置是软件产品的真正代表，必须保持精确，软件工程中某一阶段的变更都会引起软件配置的变更，对这种变更也必须做到严格规范的控制和管理。为此，我做了如下规定：处于工作状态的产品开发人员可对其修改，而作为基线进入配置库的产品，则不允许开发人员对其进行修改。在本项目中，我们还成立了临时CCB,由项目经理，用户代表，软件质量控制人员，配置管理员5人组成。我们要求对于用户提出的变更请求要严格按照变更控制流程处理。在用户提交更多请求后，开发人员对其进行评价，并产生变更报告。在由变更控制委员会〈CCB〉作出决定是否进行变更。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 通过批准，就重新检出变更的配置项，建立测试基准程序，并执行质量保证和测试活动，必须通过CCB的鉴定审批后，方可实施
变更。
3．注意员工培训并加强协调与沟通。
项目组成员大多来自不同部门，对项目环境还不熟悉，为了能实施配置管理系统，我建议公司对项目组成员进行相关培训。针对配置管理员，我们要求他学习配置管理工具管理相关的内容。针对开发人员，主要学习配置管理工具与开发相关的常用操作。针对全体人员，要让他们了解配置管理策略和流程，以及如何与开发管理，项目管理相结合。同时，我要求项目组成员要加强协调和沟通。可以使用PVCS，通过ressionmanger文档共享和连锁机制。Tracker与电子邮件的集成，加强项目成员之间的沟通，做到有问题及时发现，及时修改，及时通知，但又不额外增加很多的工作量，这样有助于营造一个和谐，公平，竞争的气氛和环境。
航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目也存在一些问题不足，比如：项目初期，大多数成员对版本管理一点都不重视，总是敷衍了事。代码编写人员编写得代码也混乱不堪，给测试人员和维护人员带来了很大不便，一些没多大用的垃圾资料也被放置到配置服务器上，给配置管理人员带了很多麻烦。因此我建议在项目一开始，就要让项目成员认识到版本管理的好处。对源码的管理，要保证书写代码的规范性，强化注
释力度，还应作好build和relase工作.哪位高人有什么意见可以帮我修改一下，谢谢了！
信息系统项目管理师论文写作技巧分析
信息系统项目管理师的论文在考试中分数的比例比较大，它既是一个重点更是一个难点，总结历年信息系统项目管理师考试论文的特点来看，项管论文写作一般会有如下的要求：
1、简述你所从事的项目及你在项目中担任的角色；
2、在项目中关于论题方向碰到的问题和解决对策；
3、对项目实话的总结和展望。
每年的考生为什么会觉得论文考试难呢？由于对参加考试的人员没有什么要求，所以参加项目管理师的考生大致可以分为两种类型：在校学生和在职人员。
对于在校的学生来说，参加项目管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为他们没有从事过项目管理；缺乏项目实战经验；而考试范围又很太，许多的知识没有接触过；在技术方面掌握不扎实，基础不牢；也没有写过学术论文。
大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程，也有少数的院校开设项目管理课程，即便是有，考生自己也会感觉只有理论知识没有实践经验，、写出来的文章会不够力度。大多数的研究生也只是跟随导师做一些技术性的工作，项目管理方面的工作做得较少。其它专业的学生当然会觉得难度更大。
对于在职人员来说，项目经验是有，但在项管论文写作方面可能还是存在一些困难。有项目经验但要写成论文觉得写作水平有限；长期从事某一个方面的工作，很少从事项目管理这种综合性的工作；从事技术性工作或研究工作，热衷于技术实现，管理工作做得较
少；工作任务过重，无暇复习及攥写论文。
对于这两类考生，又以在职人员居多。要想考试过关，一是要尽量从繁忙的学习和工作中抽出时间来应考；二是要熟悉考试论文的写作格式及注意事项；三是掌握一定的论文写作技巧；四是需要阅读大量的资料来充电，五是在考试之前作适当的练习。当然如果您项目经验十分丰富，可以把重点放在锻炼写作技巧上来。
第一，选题;对于咱们的考试来说，不是每个人都对每个方面很熟悉的，因此，选择题目一定要选择自己很熟悉的领域的题目。同时，选题目的时候也要注意自己对教材各大知识要点的掌握程度，选择掌握的越熟练的越容易写作。
第二，摘要;历年考试都有一个共同点，摘要可以引用论文题目下面的部分说明，同时，在摘要重要体现出论文所要写的内容、研究的方法、以及论文所要表达的结论。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 通常用200字左右，不要超过300字为最佳。
第三，正文部分;
1、由于论文是要求要结合自己亲历的项目结合起来写，因此正文部分首先需要对项目进行一定的描述，称为项目概述；其次要在项目概述中点明选题立意的原因，这部分大概占
用最少150字，最多不要超过300字。
2、对相关理论、概念进行界定定义，（既要有通用的定义，还要结合项目的特征进行。）
对于所写项目中的问题的定义和界定
3、对问题进行分析，导致问题的原因，现状等
第四，总结综述;也就是论文的结论，解决前面提出的问题的措施、技术方案等
以下几点是考生需要注意的问题；
1、在我们的考试中，论文的写作一般采用的研究方法是实证法、比较法、案例法，这些方法不需要明着说出来，在摘要中体现出来即可。
2、论文的写作必须每个部分要围绕一定的主题展开
3、论文的写作既要结合项目经历，也要围绕教材中的知识要点来展开。
4、千万注意，不要弄错逻辑顺序
5、突出重点，重点突出某一个问题和比较新颖的解决方法，不需要对每个问题都进行深
入展开，以期突出重点。
6、对于缺少项目经验的朋友来说，其实也不算难事，只要在自己的某一具体工作中能够与教材中所讲述得知识进行对比融合，也是可以写出来的。比如建设一个网站。未必一定非要自己参与过大项目才能写。咱们的论文考试其实是为了检查综合运用的能力以及对知
识的掌握层度。
7、选题后最好有一个大概的提纲。
8、论文写作总共只有2小时，因此，从选题到提纲完成不要超过半小时，否则，就很难
写完整。
9、摘要可以放在最后写，如果打算把摘要放在最后写的朋友，一定要注意，摘要的完成最少需要20-30分钟。不管你的正文部分最后写的怎么样，时间如果只剩了20-30分钟的时候就要赶紧对论文收尾。才能来得及把摘要写出来。
除此之外，看别人写的项目经验文章，这是快速弥补经验不足的办法。以下的网站可以找到不少的资料：http://itpm.com] 由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工
作。
在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中，我主要使用microsoft project 2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。
1．灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。
沟通的方式有很多，比如：电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中，项目正式启动后，我就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时，我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。每周我们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，我们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲
言，共同讨论。
平时，我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。我每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，我收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，我决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，我都会给予答复。
2．发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。
在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，我会给予适度赞美。在整个过程中，我都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，我会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。在气氛紧张的时候，我会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，我还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，我尽量多问少讲，因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，我只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“我们”，在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。同时我会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效
果。
3.召开高效的项目会议。
项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段我们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。
航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，我们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，我会不断的努力和改进。
是实实在在的述写着自己的项目经验，而对于缺乏经验的人来说，想要写出一篇好的文章那是比较困难的，不过虽然缺乏经验但是我们可以借鉴参考别的文章，根据他们的思路，为自己整理出一条写作思路，这样就不会出现无从下手的现象了。
下面是信管网整理出来的一篇关于软件项目沟通管理方面的论文，让大家参考一下。
[摘要]：
2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domin
o 的高度集成
沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论在该项目进行沟
通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。[信息
系统项目管理师网cnitpm.com]
[正文]：
2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，我把它视为整个项目的重点。票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库，系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON（SSO）实现单点登陆。总体架构思想：用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate 相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数
据查询分析统计的有机结合。
由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工
作。
在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备
条件。在本系统项目中，我主要使用microsoft project 2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。
1．灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。
沟通的方式有很多，比如：电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中，项目正式启动后，我就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时，我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。每周我们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，我们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲
言，共同讨论。
平时，我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 我每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，我收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，我决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，我都会给予答复。
2．发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。
在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，我会给予适度赞美。在整个过程中，我都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，我会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。在气氛紧张的时候，我会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，我还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，我尽量多问少讲，因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，我只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“我们”，在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。同时我会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效果。
3.召开高效的项目会议。
项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段我们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。
航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，我们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，我会不断的努力和改进。
论某出版集团书刊信息化工程的整体管理
论文结合作者的具体实践，讨论了某出版集团书刊信息化工程的整体管理工作。该项目在国家发改委立项，建设资金3000万元，建设周期为两年，旨在对历史图片和期刊资源进行数字化加工，搭建集团内容资源共享平台，并通过流程改造和信息化等手段，实现书刊编辑、出版、发行、物流等环节的流程化数字化管理。文章分两个大的方面进行了介绍，以与承建方签订合同作为分界线，分别讨论了合同签订前后的整体管理情况。最后，作者总结了在项目实施过程之中的一些不足之处及改进设想。作为信息技术中心负责人之一，论文作者担任该项目的甲方项目经理，负责项目的整体管理工作。
某出版集团于2006年启动了“书刊信息化”工程，项目投资规模近3000万元，建设周期为两年，由国家发改委批准立项。书刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集团下属各出版社、期刊社的信息化水平。项目最终要实现三个目标：一是搭建统一的内容资源共享平台；二是实现出版社、期刊社的业务流程数字化管理，规范编辑、出版、发行、物流等业务流程；三是将50万图片和多年的历史期刊资料数字化并标引入库，完成资源加工工作。集团下属的信息技术中心具体负责该项目的组织实施工作，由于中心不可能具备相应的技术开发人才，所以项目基本是以招标方式委托承建单位组织实施的。
本人以前一直在IT公司工作，多以乙方的角色参与项目，这次以甲方项目管理者的身份参与项目，是一次重要的角色转变。由于项目比较大，涵盖的内容繁杂，需要进行分解并逐步实施，事实上我成了甲方的大项目经理。
经过两年来的努力，项目经过四批十余包的招投标和实施过程，所有子项目均已完成了初验工作，基本实现了预定目标，正准备相关验收文档，上报发改委申请项目终验。在整个项目的推进过程中，项目整体管理的思路、方法和工具起了很大作用。在集成商、监理公司、承建单位、最终用户等多方协作的环境中，真正做到了充分调动各方积极力量，协调各种冲突和矛盾，平衡好各方关切，加强项目管理，确保项目的顺利开展。
项目整体管理是项目经理最重要的工作之一，通过多种知识和方法的综合运用，考试/大协调项目干系人不一致甚至是矛盾的需要和期望，解决项目中遇到的问题和冲突，从而让项目能按照预定的轨迹达成目标。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 项目整体管理包括项目启动、项目整体计划编制、指导和管理项目实施、监控项目绩效、整体变更控制、项目收尾等过程，实际上贯穿了启动、计划、执行、监控、收尾各个项目生命周期阶段，是九大知识领域中唯一覆盖五个过程组的知识领域。就管理具体项目而言，整体管理就是决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，判断项目是否还在可控范围内，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项任务安排使得项目整体上取得一个好的结果。在具体实践中，结合甲方项目管理的特点，本人重点进行了如下一些工作：
1、做好项目启动工作
每个子项目在签订合同后，我都要求必须开一个正式的项目启动会议，包括集成商、监理单位、承建单位项目经理和领导以及项目骨干都需要参加。启动会议是一个项目的正式开始，除了这个形式上的意义之外，更重要的是合作各方在项目业务需求、项目目标、合作方式、项目范围、主要交付品及交付方式、关键项目阶段及里程碑等方面达成共识，这种共识为项目进展过程中的沟通协调奠定了基础。事实证明，大部分乙方项目经理最初都不能清晰地阐述上述内容，需要在启动会议前进行多次沟通和筹备。项目经理们有时会强调产品功能和忽视项目范围，有时项目阶段划分和实际根本不符，有时对过程交付品和最终交付品界定不清，更常见的是不清楚业务需要，对最终用户需要通过系统解决什么问题、系统能为提升业务带来哪些帮助缺少认识。所以这些，通过项目启动会议并提交项目范围说明书（初步）的方式得到了很好的解决。
2、充分强调计划的重要性
项目整体计划是指导项目实施的路线图，是进行管理和监控的基础。很多号称过了CMM3甚至更高级别的IT公司，在具体操作项目时往往缺少掌控能力，常遇到如下几种情况：
（1）计划制定后就束之高阁，既不用来指导日常工作，也不在发生变化的时候对基准计划进行调整。事实上，计划的制定应该是“滚动式的”，在不同阶段都需要对计划进行不同程度的细化和调整，这也体现了项目的“渐进明细”特征。
（2）计划的完整性、可行性差。一方面体现在只有进度计划，对范围管理、质量管理、风险管理、沟通管理等领域缺少规划；另一方面，在进度计划中，也存在阶段划分不合理、WBS分解不全面、交付品遗漏、缺少任务管理、没有进行资源分配和资源平衡等问题。这样的一份计划就纯粹成了形式，考试/大对指导日常工作没有任何意义。我的项目管理经验此时就发挥了重要作用，经常需要与承建方、监理单位一道共同审核项目计划，从范围和产品的区别、WBS的制定、活动定义、活动排序、活动资源估算、历时估算等环节给予指导和帮助，作者落实一份可以执行的项目计划。
3、需求，还是需求
大部分项目问题都与需求有关，需求变更与控制对项目成功至关重要。当项目出现问题时，最常听到的是承建方会抱怨“用户需求变化太多了”，果真如此吗？
所谓项目管理，是把各种知识、技能、手段和工具应用到项目活动中，从而满足项目干系人的要求与期望。那么，什么是需求呢？需求实际上包括项目需求和产品需求两个方面。项目需求是项目包含哪些工作，达到什么目标，满足什么业务需求，交付什么成果等方面的综合；产品需求则是传统的需求分析要界定的内容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻画了主要交付成果的特征。项目需求通过项目范围来体现和管理，产品需求通过软件需求规格书来界定。我接触的项目经理大多以产品需求作为主体，而且往往只强调功能点和模块划分，对用例、流程涉足不多。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 用户很难想象最后使用系统时的场景，更难判断对日常业务工作会带来哪些改变，所以对需求的确认也就成了形式，当开发成型后发现不符合预期时，提出变更也就在所难免了。
为了有效避免需求频繁变更问题，我一般采用如下方法：
（1）强化需求定义。从业务需求、用户需求、产品需求三个层次进行分析和界定，并且要保持彼此间的管理和追溯能力。这里需求跟踪矩阵式一个很好的工具，但在实践中
还没有看到承建方真正使用过。
（2）提高需求规格说明书的质量。强调用例分析，场景模拟和业务流程，不单依靠功能点描述的单一形式。当然，非功能性需求也要详细说明。
（3）充分利用界面原型刻画需求。最好是快速实现业务系统的界面原型，让最终用户直观地看到系统的“模样”，从而提高判断力，避免分歧。
（4）把握住项目范围和业务需求。
产品功能的组合满足了用户需求，用户可以通过多个产品功能开展自己的业务。用户需求的整体满足又支持了企业的发展战略，提升了效率，规范了流程，也就是实现了业务
需求。
大部分需求变更来自于设计和实现不能满足用户需求，业务需求没有发生变化，项目范围也没有发生变化，在这种情况下，用户的意见肯定是很重要的，应该以接受为主。
当然也有因用户方变化带来的需求变更，比如业务模式调整，部门机构调整等。在书刊信息化工程中，其中一家出版社率先实行了大编辑部制，打破了原有的工作模式，系统需要很多改变。这就需要变更控制系统发挥作用，在实践中，我们通过补充协议进行了范
围变更。
综上所述，把握住需求的本质是控制需求的最有效手段。在此基础上，利用原型法界定需求，通过评审机制确认需求，考试/大通过变更控制系统管理需求变更才能发挥更好的作用。
4、加强沟通管理
信息技术中心不是最终系统使用者，是项目的组织实施者，沟通界面众多，包括集成商、监理单位、承建方、用户、主管领导等，对沟通的要求较高。在本项目中，我主要采
用了如下一些做法：
（1）强调沟通理念。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在启动会及相关项目会议上，我都会强调一个观点：甲乙双方拥有共同的目标，是合作关系。进度出现问题，整个工程进展就会受到影响，商务上必然也会受到影响。各方都需要为一个目标而努力，只是角色分工不同而已。另外就是鼓励沟通，很多承建方项目经理只在开项目例会时才露面，一周的问题攒在一起说，对项目进展十分不利，是不被提倡的。
（2）制定沟通计划。这个过程确定了所有的正式沟通需求，定义了何时、以何种方式向谁发送何种信息，由谁负责整理这些信息，当然也包括项目会议的组织，进展报告的编写等内容。有了沟通计划，信息传递的效率提升了，项目问题就可以及早暴露并得以解
决。
（3）加强非正式沟通。非正式沟通是获取项目真实情况的有效途径，有些潜在风险会在非正式沟通中得以发现。非正式沟通不仅用来获取信息，更有助于建立信任关系。关于非正式沟通，有多种方法和技巧，这里不再赘述。
在项目实施中，仍然存在一些需要完善的地方。一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到；二是没有搭建一整套的项目管理系统，让项目各方在一个统一的平台的进行交流和互动，把配置管理、缺陷跟踪甚至问题记录等都可以纳入进来，从而对项目进行集中管理；三是风险管理不到位，部分项目出现延迟现象。今后要整理分析相关经验，制定风险评估模板，强化风险识别和
应对计划编制工作，让风险可控。
论项目的配置管理
摘要
某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，整个项目于2008年12月通过了总体的验收。本文结合我的工作经历，简要叙述项目的基本情况和对配置管理的认识，以及配置管理的六个过程。详细阐述了项目中所遇到的配置管理问题，以及解决这些问题所采用的方法和技术；并分析采用这些措施所取得的效果；最
后提出一些改进措施。
正文
某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作内部信息交流不顺畅、不能有效共享资源、工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，实施信息化管理，提升核心竞争力。系统整体模
块有：销售管理、采购管理、库存管理、物流管理、生产管理、财务管理、基础数据管理、权限管理模块。在这个项目过程中我主要担任的工作是：完成项目的需求分析、系统实施和项目的日常管理的工作。日常管理方面的工作包括：项目过程中所有文档和配置的管理。在项目开发过程中，需要处理的配置管理问题是有：没有规范的配置管理流程、没有使用
配置管理工具等等；
配置管理在项目管理中具有重要的地位和作用，是软件生命周期的重要控制过程；配置管理是通过技术及行政手段对产品及期开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。配置管理过程是对来断演化、完善过程中的软件产品的管理过程，最终目标是实现软件产品完整性、一致性、可控性，使软件产品最大程度与用户需求相吻合。配置管理包括六个基本过程：配置管理计划、配置标识和建立基线、变更管理、版本管理、配置审核、配置状态报告。配置管理计划是配置管理员制定配置管理所需的各项计划，如：配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等；配置标识和建立基线是识别配置项并创建基线；变更管理是跟踪并采取措施保证变更在受控状态下进行，防止配置项被随意修改而导致混乱等现象，并且可以快速准确地找到配置项的任何版本；配置审核是验证配置项对配置标识的一致性，防止向用户提供不合格的产品；配置状态报告是有效地记录和报告配置项所需的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置管理过程主要采用了VSS工具对其进行管理。
由于本企业整体的信息化基础比较薄弱，并且用户分散在异地，因此对用户的变更申请要做好控制，如何保证驻地实施与总部实施配置项和版本一致性，确保项目成果与用户需求相吻合，对我们来说是一个挑战。在项目配置控制上，我们采取以下措施来解决配置管理
中经常出现的问题：
1、定义配置项标识，做好版本管理
为了统一实施过程是的文档，我制定了文档的命名规则；如标识号由“项目代号”、“配置项分类号”和“版本号“构成，如：S1—A1—001，其中S1为项目代号、A1O 配置项分类号、001为版本号；文件修改后按命名规范修改相应的版本号，这样当需要查找历史资料时，可以抽取不同的版本，也可以对比不同版本的内容，追踪文件的变迁过程。在项目实施过程中，出现过几次不同用户对同一个问题而提出不同描述的变更请求，因为版本管理做得好，每涉及的变更请求都可以抽查不同时期的文档和源程序的不同版本，这样避免了变更混乱的现象，也方便了后期的维护工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.c
om]
2、启动变更控制委员会，规范变更管理流程
配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小，变更必需是有序的、可控的，在本项目的变更控制中，我启用了变更控制委员会（CCB），包括双方项目负责人、用户代表、配置管理员，由CCB对提出的变更实施决策。变更管理和主要任务包括分析变更，即根据成本—效益和涉及到的技术等因素判断变更实施的必要性，确定是否实施变更；记录变更信息，并追踪变更信息；确保变更在受控的条件
下进行。
为了明确变更需求和便于管理，我要求所有的变更申请都必需以书面的形式提交到项目组，再通过控制委员会确定是否变更，以更好的控制项目实施进度、并保证了项目的质量。接到变更请求后，我先根据变更需求从系统的可行性、增加的工作量是否对项目进度造成影响等因素考虑是否需要招开项目委员会会议讨论确定，如果变更需求比较小，不涉及系统内核变动或流程与关键业务处理的，就把变更需求直接交给软件公司项目经理，项目经理确认后则交给系统工程师处理，否则则通知委员会成员招开会议讨论并确定，会后，以书面形式将评审结果发给需求变更负责人与软件公司变更处理负责人，对于经评审批准的变更，我会根据变更影响的程度，适当调整项目进度，同时以书面形式下达变更通知，进行变更的实施，并要求做好变更记录，以提高项目实施的工作效率。
在项目实施过程中，物料信息只有一种计量单位，但现实使用过程中是不止一种计量单位的，比如：螺丝钉这一物资，采购时是按单位盒来采购，入库时也是按盒，但是领用时是按只来领用，虽然可以通过单位换算出来，但存在的误差还是到不到财务的要求；所以财务提出需要改为多种计量单位。经过CCB审核后，执行这变更请求，并以书面形式通知各
相关人员，配置管理员做好变更记录。
3、利用配置状态报告，记录和跟踪配置项的改变
变更大多来自于用户需求，但也有来自系统本身的设计问题，变更申请可能被通过，也可能被拒绝。对于每一个变更申请单都要记录下来，通过CCB审核的，要登记变更的实施情况及实施后的效果，没有通过审核的，也要记录被拒绝的原因，以防日后再提出。这些信息都要记录在配置状态报告中，便于开发人员之间的沟通，也方便了开发人员和用户的沟
通，避免可能出现的不一致和冲突。
比如，物料计量单位，我们把它改为多计量单位后，仓库入库时要输入不同计量单位所对应的数量，这样增加了他们的工作量，他们认为只要输入一种计量单位的数量，然后通过单位换算出来就行了，于是他们对此又提出了变更请求；CCB最终没有通过这次变更请求，我通过配置状态报告，给申请人看了上次变更申请单的处理资料，向他解释不能通过的原
因，得到了他的理解。
项目于2008年12月顺利通过验收，按期完成，得到用户的认可。在处理项目实施过程的变更中，配置管理起到了较好的作用。
配置管理过程中我们采用了VSS工具对整个过程进行管理，该工具功能强大、易学易用，使得版本管理和变更管理等相关配置管理都做得比较好；但是我们的流程和文档格式的规范性还有待于提高；在今后的配置管理过程中，对变更过程的评估一定要仔细，可以采用正式的技术评审和软件配置审核方法，正确理解用户的需求,以免后期工作反复。比如物料计量单位，刚开始我们也是认为没有必要这样做，只要里面设置单位换算就行了，没想到它的精度对不同的业务部门需求不一样而达不到要求，如果当初和用户沟通细心一点，这个问题就会提前解决。
我认为要做好配置管理首先要有统一思想和理念，然后是方法，最后是工具。因为我们这次项目特殊性是用户分散在异地，所以我们把配置文档共享到服务器上并设置好使用权限，让异地实施人员方便的查找配置信息。我们严格遵循配置管理的理念，按照变更管理
和流程来执行变更管理。
论信息系统项目的质量管理
[摘要]
本文以辽源市医疗保险市级统筹项目为实例，探讨了在项目质量管理中遇到的问题及解决方法。认为评审过程可交付物能及时发现和解决问题，同时，让客户实时了解开发过程能进一步树立客户对项目成功的信心。提出以制定质量管理计划、实施质量保证活动、质量控制为工作流程来指导项目的质量管理，对于质量管理中遇到的问题提出了解决的办法。我在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，自2009年11月项目启动至2010年10月验收，历时近1年，系统至今运行稳定，取得客户的好评，很大程度上得益于项目成功的质量管理。
[正文]
辽源市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准进行就诊．系统采用C/S构架，均为我公司开发，已运行近8年。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，结合辽源市实际情况，辽源市根据吉林省相关文件精神制定了辽源市市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。
客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有医院和药店享受医疗待遇，考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有二大块业务，医疗保险业务和农村合作医疗，医疗保险业务现在主要采用PB9.0+ Oracle10.0开发的C/S系统,而农村合作医疗则是采用J2EE + Oracle10.0开发的B/S系统,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。
在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。因运行近8年的C/S系统我一直负责系统的维护与升级，对业务及客户关系都比较了解，会议上任命我为项目经理，并对相关权限进行了授权，会议结束后我便开始制订项目计划，计划中明确了项目的总体技术解决方案、项目全生命周期和相关阶段、项目过程所采用的工具和技术方法、变更流程和变更控制委员会以及进度计划等。因此次项目的试运行时间已被客户定性为硬性指标，所以在项目概括性进度安排上我采取了倒推方式制定了项目进度计划。下面根据部门人员业务和技术的实际情况，论述一下在项目质量管理过程中遇到的问题以及解决方法，望各位读者批评指正。
一、制定质量管理计划
为了在项目实施过程中更好的保证质量，在项目启动后我组织编制了质量管理计划．计划中确定了质量标准和目标、质量管理小组、质量责任制、质量过程控制、质量管理制度以及质量检查程序．比如，质量过程控制中包括如下内容：1.编码规范.参照公司<
二、实施质量保证活动
为了达到质量标准和目标，在项目实施过程中实施了如下保证活动：
⑴相关人员须参加业务或技术培训，具体以邮件通知为准;⑵在经得部门领导的同意后，由项目经理和项目组长对组成员进行绩效考评，并将绩效信息记录备案，最终反应到年终奖的考评中;⑶开发人员严格按照<< JAVA编程规范>>进行开发，每周三晚加班时由项目构架师进行检查，如有发现不符合规范要求的相关人员立即进行整改，由此导致
当天计划工作不能完成的由开发人员自行加班完成;⑷“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度.为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形
成解决方案，形成会议记录;⑸开发人员完成阶段性可交付物后，相关人员严格按照<<测试控制流程>>进行操作,开发人员在每天上午上班时登录Bug管理系统查看是否有自己需要修改的内容，如果有则先把需要修改的内容调整完后再进行当天的计划工作;⑹各组组长测试评审过程中，如果发现开发人员开发的内容不符合业务逻辑应及时与开发人员进行沟通，认真讲解业务知识，并由组长进一步完善设计文档
后再由开发人员进行开发;⑺测试负责人每周形成一次测试报告，并将测试报告以邮件的形式发送至客
户等项目相关干系人;⑻建立外网服务器，测试人员将测试完成的模块及时发布到外网服务器上，让客户相关负责人及时了解目前开发进度情况以及提供反馈意见;⑼建立SVN服务器，对程序进行版本控制.每天下班后开发人员须将当天开
发完的程序提交至服务器;
⑽每周向客户发送项目周报，介绍本周开发情况(已完成内容、未完成内容
以及遇到的问题)、下周计划．
三、质量控制
根据团队成员每天的工作绩效信息，观察、分析项目实施过程的实际情况，对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较，发现并分析偏差，及时采取纠正或预防措施．比如，在出院结算业务开发完成后，我要求反复对算法进行测试，特别是以下几种临界情况的测试：第一次住院发生费用不超起付线情况;第一次住院发生费用超起付线情况;第一次住院发生费用跨段情况;第一次住院发生费用直接超职工险最高支付限额情况;第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况，安排组长、测试小组、相关开发人员一起进行测试，测试过程中发现第一次住院费用超职工险最高支付限额情况时程序计算错误、第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况时程序计算错误，于是数据库支付算法开发人员和JAVA程序开发人员
一起进行错误查找并将错误成功解决．
经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的质量管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍
然存在许多问题，主要有以下2点：
1、质量保证措施不够全面，在项目实施过程中发现的问题及解决办法没有很好
地形成文档，导致有些问题反复出现．
2、质量控制过程没有持续按照相关控制流程进行，导致后面有些不必要的返工． 综上所述，合理的项目质量管理，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在质量保证活动和质量控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部
分及各个方面的关系，更好地完成项目。
论软件开发的风险管理
摘要
本文讨论了某公司实施SAP系统的风险管理．该公司原先运行着一套ERP系统，现在要转到SAP上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作．项目要求在11个月的时间内完成．实施一个大型的ERP系统有着各种的风险，这些风险如果不加分析和控制，将会给整个项目造成致命的影响．我作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理．最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成．
正文
2003年1月，我参与了西门子集团下某公司的SAP留系统的实施，提任项目经理．该公司之前运行着另一套ERP软件：QAD的MFG/PRO系统．由于集团总部的要求，要用SAP 系统替换原先的MFG/PRO系统，并且要在2003年11月前完成．整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识．接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图(blueprint)．该公司实施了以下的模块：SD（销售与分销），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（质量管理），PP（生产控制），FI（财务核算），CO（成本控制）等．在Blueprint 完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习和测试．测试完成后就是数据的准备和切换了，要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到SAP系统。完成数据的切换，SAP系统正式上线，同时不再使
用原先的系统。
因为整个项目要在11个月的时间内完成，时间是非常紧迫的．如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的．为此，在项目的初始阶段，我召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论．会上，大家把想得到的风险都提了出来．经过分析筛选，我最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进
行控制．
1、控制进度风险
ERP的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西．而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响．为此，我在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划．我首先用Microsoft Project制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，明确了各个阶段的任务和完成时间．如什么时候完成设计蓝图（Blueprint)，什么时候进行关键用户的培训，什么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等．总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化．各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划．无论是总体计划和实施计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”这样的低描述是不充许的．为保证项日照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决．在进度的控制方面，还要应付突发的事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况．2003年4月一5月，由于受到“非典”的影响，外部顾问不能出差来我公司，这使项目的进度受到了很大的影响．为了把这种影响降到最低，我即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训，所以用户对SAP 系统有了一定的认识．通过上机的操作，更进一步了解系
统．有问题我们通过E-Mail与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到了前面．虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后的工作打好的基础．
2、控制人员流失的风险
在实施SAP过程中，有两种可能会导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽．而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败．所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题．为此，我首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制．包括，把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传SAP，让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等．其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，我在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责．这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，我没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。我觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工．事实证明，我所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职．在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响．
3、控制系统的功能
有人戏称SAP是“Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在．而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是我担心的一个问题．因为切换后系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就真的会造成停产．为此，我在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法，可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再测试，再改进．在这里，测试工作显得很重要．为此，我强调一定要做好测试工作．在系统测试阶段，我把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试．在测试中，我要求用真实的数据，模拟真实的环境进行．系统测试通过后，我还特别做了一次上线前的演习，即把所有相关的数据都导致SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作．这次演习成功后，坚定了大家使用系统的信心．系统上线后也没有出现什么大的问题．
通过以上措施，使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定．
在项目进行过程中，有些风险并没有事先预计出来．比如说顾问的问题．有的顾问水平高，但项目也多．用在我们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响．为此，我通过和该项顾问所在的公司签定合同，注明顾问在我们公司的工作时间，否则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善．
信息系统项目管理师过来人经验谈：论文写作经验
09年中本人在项目中有点小挫折，成天干活图啥啊，考个试吧，本想考系分，报名时才知道下半年没有，只好报了项管。由于项目非常忙，加之家里有小孩，所以书都没有看完，23章整体绩效评估之后章节都没看，作文、分析考前也没写过，纯粹想蒙一下，不然白花117报名费呢，还有两本书费：一本教材、一本试题分析。考完之后就感觉应该能过，比想象中的好，结果57、48、47，还行。
对于上午考题就不说了，就下午试题我总结一下个人经验：
1：对于下午试题一,一定要看试题分析，琢磨一下考虑视角、叙述口吻、语言组织。
2：对于论文，一是看看信管网那段著名的视频，了解一下写作结构，二是一定要记住教材中的改论题的知识点，然后以自己的语言组织写出来，不然一看就是没有项目经验。三是要写部分论题相关领域的内容，不多写，写一点点就行，比如需求管理的实绩工作中要写一点配置管理的重要性，为什么呢?还是一条：不然一看就是没有项目经验。因为干过大型项目的人都知道配置管理在需求管理中的重要性。但在教材中可是两章内容。
再谈谈个人感受：
1：积累很重要，没有项目经验的，或是在一个很规范项目做具体工作的可能确实理解不深刻。我就是在一个快速发展的项目中，书本上的问题我们可是都碰到过啊!非常惨
痛。
2：分析能力和文档能力很重要。实际上项管下午没什么东西，只要记住教材54页那张表，外加配置、外包、需求、知识管理即可，下午试题不会超出此范围的。至少我看以
往试题是如此。
3：往年试题很重要，要用心体会，连怎么考都不知道，能有总结重点吗?
4：写字很重要：大家都不用笔写字了，我就是一笔狗爬字，连我自己事后看的都费劲，考前也看网上说一定要事先写一写，但是时间不允许，其实也是自己懒，也想睡觉啊!
愣是没写。考试的时候我感觉字都连得成条直线了，心里一直在提醒好好写，但是手不听使唤啊。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 而且写到论文最后，明明还有十几分钟，可以写一个好的结尾，但是实在太累了，也顾不上写作规则了，就写了2、3行匆匆结尾，然后就揉手休息了，心想算了，我想字好点的话，应该能高几分。
5：如果忙的话，就别报培训了。我在犹豫是否报培训时，LP说：如果能考过也行。后来得亏没报，没时间上，报了亏死。：)还要根据个人情况，如果经验不足，分析总结
能力不足，还是报一下吧。
以上是个人经验，不合之处，一笑了之。
信息系统项目管理师论文范例：论项目的风险管理
论项目的风险管理
摘要
风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．2003年5月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为3年．因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。
为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定．
正文
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理．
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件．具有不确定性的事件不
一定是风险．
2003年5月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用EAI框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了EAI框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理
工作．
到2003年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时（2003年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目．具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。
1.风险管理计划编制
在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影
响，制订充分的风险管理计划。
在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计
划。
2.风险识别
根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险。
在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．
风险名称
引起风险的主要因素
对工作的分析和评估不足
缺乏类似的项目管理管理经验，对项目工作不熟悉
对EAI 架构不熟
行业内没有使用先例
关键人员流动
项目周期长，需要长期出差
缺乏合适的技术人员
项目周期长，异地开发
没有正确理解业务问题
项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低
预算不能按时到位
甲方资金受限
3．风险定性分析
我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。
在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。
4．定量风险分析
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析
之后，更新了风险记录列表．
5．风险应对计划编制
根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 对不同的风险，采取了不同的措施．
风险名称
应对措施
对工作的分析和评估不足
利用已有经验，加强学习，利用标准的技术和理论
对EAI 架构不熟
聘请EAI专家做技术顾问，加强对有关人员进行架构培训
关键人员流动
紧密团结“少数人”，提高顶目完成奖金，实行人才备份制
缺乏合适的技术人员
在当地招聘部分技术人员，加强制度建设，加强培训
没有正确理解业务问题
加强对机场人员的培训，提高其信息化水平
预算不能按时到位
在合同中明确规定，由此引起的后果由甲方负责
6．风险监控
经过上述5个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程．在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析
并制定新的风险应对措施．
在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。
总之，该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因，充满着风险，但由于我们＋分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定，得到了机场方的肯定，由此，我得到了公司董事会的嘉奖．
2012年上半年信息系统项目管理师考试冲刺班、案例分析、论文专题辅导班
信息系统项目管理师论文范例：论信息系统的需求管理和范围
管理
论信息系统的需求管理和范围管理
摘要
在2003年9月，我参与了“某省毕业生就业公共网”项目的建设．在项目中担任项目经理职务．该项目作为“数字**”的重点工程，受到了省政府和“数字**”领导小组领导的高度重视．系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生．集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称我省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍．最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处．
正文
一、项目概述
为进一步加强我省毕业生就业服务体系建设，加强我省人才资源的宏观管理与合理配置，为我省广大毕业生和用人单位提供便捷的人事人才服务；在省领导、省人事厅和“数字**”建设领导小组的高度重视和支持下，“**省毕业生就业公共网”（下简称：就业网）项目作为“数字**”的重点工程于2003年9月启动了。
项目总投资150万元，要求在2004年5月1日前全面竣工并投入使用．
系统要求采用先进的技术手段，以省人事厅为依托，以Internet为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级人事部门，大中专院校，人才中介机构，用人单位和毕业生；连接人事部、教育部和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校；构筑一个大容量，宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。为我省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务；为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台。预计系统建成后将成为我省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业
电子政务应用服务平台。
通过公司的项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作．
在省政府与“数字**”小组领导的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，我与项日
组全体同志们一起并肩作战，通过近8个月的努力，终于在2004年4月15日全面通过验收，项目花费总成本为96万元．比计划提起了15天，为公司挣得近50万的利润．
二、项目范围难以管理
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头．如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的间题。就业网项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。在此笔者就就业网项目采取的项目范围管理的一些方法做简略介绍，望各位读者批评指
正．
三、项目需求与范围的区别和联系
项目范围（Project-scope）包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是说，项目范围事实包括2个方面的内容：项目需求和项目过程．项目需求确定做什么．项
目过程确定如何做．
项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制．事实上就是
对需求的管理和项目过程的管理．
四、就业网项目需求特点、项目干系人多
就业网是面向全省各级人事部门（省、市、县三级近100个人事行政单位）、大中专院校（近200所）、人才中介机构（200多家）、用人单位（近百万家）、毕业生的大型电子政务项目．项目涉及面广、用户量大．在项目管理中我们必须收集广大用户的意见，获得广大项目干系人的支持。才能打造一个用户乐于使用的电子政务平台，为项目的使用
推广打下基础．、业务涉及面广
毕业生就业公共网集毕业生就业创业指导、政策宣传、咨询，人才与用人单位的双向交流互动，网上人才市场，毕业生就业手续办理，院校学生学籍管理与就业管理，就业工作监控管理与宏观管理，资源收集整理于一体．涉及毕业生就业工作与人才管理工作的方
方面面。、全省毕业生就业工作流程不一致
就业网项目涉及我省各级人事部门，但由于政府人事工作的区域性，各设区市都有各自不同的人事制度与毕业生引进制度．造成我省各设区市人事部门毕业生就业工作流程的不一致．
就业网项目涉及我省近200所大中专院校．各个学校也均有各自的就业管理工作方法
和习惯．、各级政府部门、院校信息化程度参差不齐
我省是一个沿海城市，各设区市经济条件不一样，信息化程度更是参差不齐．沿海城市信息化程度比较高，山区城市信息化较为落后。有些单位甚至没有一台电脑．
五、项目范围管理工作方法
就业网项目需求的特点使我们对项目的范围管理狡尽了脑汁．通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力，采取了相关措施、方法才使的项目的范围管理工作变的更加容易．
1、全省三百多项目干系人参与的项目启动大会
考虑到项目的涉及面广，干系人众多．项目正式启动之初，在业主省人事厅的通力配合下，我们召集了全省各级人事部门、大中专院校负责毕业生就业工作的领导和业务办理同志，重点中介机构和省直重点单位的人事主管三百多人参与项目的启动大会．在这次会议上，我作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细介绍．希望各项目干系人能够积极配合我们的工作，我们将尽量满足他们的要求，将就业网建设成为他们乐于使用，能确实帮助他们的网站系统。[信
息系统项目管理师网cnitpm.com]
2、有效的项目范围管理
这个项目可以说是我通过PMP后的第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之
中．
在项目管理中我们采用了MS Project2002作为项目管理工具．通过Project，我们建
立了项目的WBS．对WBS的每个任务明确了其可交付物．对每一个任务我们都要求细化到每个人在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的．
同时我们还制定了完善的项目范围管理计划，WBS字典，范围变更计划及规程，项目核实标准（含质量控制标准）．并交由业主、项目监理单位审核后，由业主和项目监理单
位共同实施。
3、多饮的项目评审大会
在项目进度计划中我们确定了5个重要里程碑．在这些里程碑结束后，我们将邀请相关项目干系人参与项目的评审工作．目的是为了防止需求偏差、遗漏，和收集新的需求．
第一个重要里程碑是系统原型完成之后，邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评
审工作．
第二个重要里程碑是政府人事部门业务平台完成之后，邀请了相关政府人事部门的相
关业务负责人参与项目评审工作．
第三个重要里程碑是院校端业务平台完成之后，邀请了各重点高校、中等职业学校的相关业务代表参与了项目的评审工作．
第四个重要里程碑是网上人才市场平台完成之后，邀请了重点中介机构，省直重点单
位、毕业生代表参加项目的评审工作．
第五个重要里程碑系统基本成型之后，我们再一次组织了全体项目干系人，参加项目
评审会议。
每一次的项目评审都给我们带来了很多很好的建议．让我们充分发现了我们系统的不足之处，发现了许多业务上的偏差．当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后，我们按照项目范围变更计划和业主、监理单位一起对这些建议作了逐一评估，将那些有益的建议包含进项目范围管理计划中。
4、全体项目干系人的共同努力
其实这个项目的成功是全体项目干系人的成功；是全体项目干系人努力的结果．省领导的重视和项目干系人的激情是这次项目成功的关键．在项目进行过程中许多单位都给我们提出了很多很好的建议；在项目进展过程中，许多院校的负责就业工作的老师，各级人
事部门的相关负责同志都纷纷给我们提建议、出点子．我们还设立了热线电话专门接听、收集他们的建议．
六、不足与展望
目前系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了2届（近30万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。
但回顾过去，确也可以发现许多不足之处．如：
1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到各设区市业务流程的差异性。造成毕业生就业手续办理流程模块的全面返工。
2、项目可行性研究做的不够充分，没有充分考虑到各设区市信息化程度的差异．造成到目前为止，许多落后的设区市、县无法真正使用就业网系统．
3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举．
论信息系统项目的风险管理
摘要
风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．2003年*月，我参与了*信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为3年．因为信息系统集成在当时的国内*系统来说，还是新兴技术，熟悉*业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。
为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年*月，该项目建设完成，并在*开通时投入生产运行，目前运行稳定．
正文
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会
给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管
理．
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件．具有不确定性的事件不一定是
风险．
2003年*月，我所在的单位承接了*信息系统集成项目的建设工作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用*框架，集成*内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年．2006年*月，该项目建设完成，并在*开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了*框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作．
到2003年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时（2003年）的国内*系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目．具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。
1.风险管理计划编制
在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。
在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。
2.风险识别
根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，如图1 所示。
图一.JPG(24.25 KB)
在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．
风险名称
引起风险的主要因素
对工作的分析和评估不足
缺乏类似的项目管理管理经验，对项目工作不熟悉
对EAI 架构不熟
行业内没有使用先例
关键人员流动
项目周期长，需要长期出差
缺乏合适的技术人员
项目周期长，异地开发
没有正确理解业务问题
项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低
预算不能按时到位
甲方资金受限
3．风险定性分析
我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。
在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。
4．定量风险分析
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表．
5．风险应对计划编制
根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 对不同的风险，采取了不同的措施．风险名称
应对措施
对工作的分析和评估不足
第1题：詹姆斯马丁将计算机的数据环境分成四种类型，并认为清楚地了解它们之间的区别是很重要的。这四种类型按照管理层次从低到高排列，正确的是（）。A.数据文件、应用数据库、主题数据库、信息检索数据库 B.数据文件、主题数据库、应用数据库、数据仓库 C.元数据库、主题数据库、应用数据库、数据仓库 D.元数据库、应用数据库、主题数据库、信息检索数据库
第2题：在UML提供的图中，（1）用于描述系统与外部系统及用户之间的交互；（2）用于按时间顺序描述对象间的交互。
（1）A．用例图 B．类图
C．对象图
D．部署图（2）A.网络图
B．状态图
C．协作图
D．序列图
【问题1答案】： A B C D 【问题2答案】： A B C D 第3题：某公司正在开发一项新业务，叫“智能电话”。这项业务使人只需对着电话说出接电话人的名字，不需亲自拨号就能拨通电话。这项业务将利用最近在声音识别软件方面取得的进步。最初的调查报告显示，市场对这项业务的需求很大。那么“智能电话”的新项目是由（）催生的。
A．市场需求 B．客户需要 C．企业需要 D．技术进步
第4题：（）指对主体访问和使用客体的情况进行记录和审查，以保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。
A.安全授权 B.安全管理 C.安全服务 D.安全审计
第5题：（）不是超安全的信息安全保障系统（S2-MIS）的特点或要求。A．硬件和系统软件通用 B．PKI/CA安全保障系统必须带密码 C．业务应用系统 在实施过程中有重大变化 D．主要的硬件和系统软件需要PKI/CA认证
第6题：下列做法符合《招投标法》相关规定的是（）。
A．某项目的招标文件中详细介绍了招标人的名称和地址、招标项目的性质、数量、实施地点和时间、评标委员会组成名单以及获取招标文件的办法等事项
B．投标监督员有权对标书的密封情况进行检查，投标人之间也可以相互检查标书的密封情况
C．某项目在截止时间前仅收到了两份投标文件，招标人直至收到第三份投标文件后才宣布开标
D．某企业在中标之后，将主体工程分为三个部分，并将其中两个部分分别承包给其他单位
第7题：软件可靠性和可维护性是软件的一项重要特性，根据GB/T14394-2008中对其的描述，在软件运作和维护过程中，（）不属于分析和提高软件可靠性的措施。A．实施FRACAS B．跟踪用户功能要求
C．跟踪用户满意程度 D．测量可靠性，并分析现场可靠性是否达到要求
第8题：变更是项目干系人常常由于项目环境或者是其他各种原因要求对项目的范围基准等进行修改。如某项目由于行业标准变化导致变更，这属于（）
A．项目实施组织本身发生变化 B．客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 C．项目外部环境发生变化 D．项目范围的计划编制不周密详细
第9题：某项目在启动阶段难以确定所需要的人员和资源，需要在实施过程中动态增加较多人员、专家和外部资源。在为该项目制订采购计划时需要确定采购合同类型，最适合该项目的合同类型是（）
A 时间和材料合同 B 成本加固定酬金合同 C 成本补偿合同 D 固定总价合同
第10题：Each machine in the internet is assigned a unique network address,called（）,that is used to identify the machine for communication purposes A、MAC address B、IP address C、host address D、domain name address 信息系统项目管理师每日一练（2014-1-2）
第1题：项目文档应发送给（）。
A.执行机构所有的干系人 B.所有项目干系人
C.项目管理小组成员和项目主办单位 D.沟通管理计划中规定的人员 第2题：
采购计划编制完成时，（）也应编制完成。A．合同 B ．工作说明书
C．招标文件 D ．评标标准
【本题答案】： A B C D
第3题：
自制或外购的决定需要考虑（）。A.战术成本和战略成本
B.管理成本和项目成本
C.拖延成本和滞留成本
D.直接成本和间接成本
【本题答案】： A B C D
第4题：
投资大、建设周期长、专业复杂的大型项目最好采用（）的组织形式或近似的组织形式。
A．项目型 B．职能型 C．弱矩阵型 D．直线型
【本题答案】： A B C D
第5题：
在描述复杂关系时，图形比文字叙述优越得多，下列四种图形工具中，不适合需求分析阶段使用的是（）A.层次方框图 B.用例图 C.IPO图 D.N＿S图
【本题答案】： A B C D
第6题：
形成WebService架构基础的协议不包括（）A．SOAP B．DHCP C．WSDL D．UDDI 【本题答案】： A B C D
第7题：
按照分布范围对网络进行划分，北京到上海之间的网络属于（）。A．LAN B．MAN C．Intranet D．WAN 【本题答案】： A B C D
第8题：
某采购人在履行采购金额为1000万元的政府采购合同中，需要追加与该合同标的相同的货物。根据相关法律，在不改变合同其他条款的前提下，下列说法中正确的是（）。
A、可以与供应商协商签订补充合同，但补充合同的采购金额不得超过100万元 B、可以与供应商签订补充合同，但须得到省级以上政府授权的机构批准 C、采购商不能与供应商签订单一来源的采购合同
D、可以与供应商签订补充合同，但补充合同的采购金额不得超过1000万元，如超过1000万元则须得到省级以上授权的机构批准
【本题答案】： A B C D
第9题：
某单位要对一个网络集成项目进行招标，由于现场答辩环节没有一个定量的标准，相关负责人在制定该项评分细则时规定本项满分为10分，但是评委的打分不得低5分。这一规定反映了制定招标评分标准时（）。
A．以客观事实为依据 B．得分应能明显分出高低
C．严格控制自由裁量权 D．评分标准应便于评审
【本题答案】： A B C D
第10题：
入侵检测通过对计算机网络或计算机系统中的若干关键点收集信息并进行分析，发现网络或系统中是否有违反安全策略的行为和被攻击的迹象。进行入侵检测的软件和硬件的组合就构成了入侵检测系统。（）是入侵检侧系统的核心。A、评估主要系统和数据的完整性 B、信息的收集 C、系统审计 D、数据分析
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-3）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
小王是某软件开发公司负责某项目的项目经理，该项目己经完成了前期的工作进入实现阶段，但用户提出要增加一项新的功能，小王应该（）。A．立即实现该变更 B．拒绝该变更
C．通过变更控制过程管理该变更 D．要求客户与公司领导协商
【本题答案】： A B C D
第2题： 以下关于范围变更的说法错误的是（）。
A．范围变更是不可避免的，范围变更如果不加以控制可能引起范围蔓延。B．客户对产品的需求发生变化其实就是一种范围变更
C．范围变更过程中应多让客户参与，以免后期进行范围确认时发生问题
D．范围变更控制流程与整体变更控制流程应分开设计，确保项目发生范围变更时遵从范围变更控制流程，由于范围变更引起了其他变更时遵从整体变更流程
【本题答案】： A B C D
第3题：
通过建立网络服务器集群，将大量通过网络连接的软件和硬件资源进行统一管理和调度，构成一个计算资源池，从而使用户能够根据所需从中获得诸如在线软件服务、硬件租借、数据存储、计算分析等各种不同类型服务，并按资源使用量进行付费。以上描述的是（）。A．网格计算 B．云计算 C．效用计算 D．物联网
【本题答案】： A B C D
第4题：
某承建单位准备把机房项目中的消防系统工程分包出去，并准备了详细的设计图纸和各项说明。该项目工程包括：火灾自动报警、广播、火灾早期报警灭火等。该工程宜采用（）。
A．单价合同 B．成本加酬金合同
C．总价合同 D．委托合同
【本题答案】： A B C D
第5题： 合同一旦签署了就具有法律约束力，除非（）。A.一方不愿意履行义务 B.损害社会公共利益
C.一方宣布合同无效 D.一方由于某种原因破产
【本题答案】： A B C D
第6题：
项目变更贯穿于整个项目过程的始终，项目经理应让项目干系人（特别是业主）认识到（）。
A.在项目策划阶段，变更成本较高 B.在项目执行阶段，变更成本较低 C.在项目编码开始前，变更成本较低 D.在项目策划阶段，变更成本较低
【本题答案】： A B C D
第7题：
（）不是创建基线或发行基线的主要步骤。A．获得CCB的授权 B．确定基线配置项
C．形成文件 D．建立配置管理系统
【本题答案】： A B C D
第8题：
某高校准备建设一个容纳50 位学生上机的机房，假设每一计算机系统及其他的设备投影面积为1.5平方米，则该机房最小面积应该为（）平方米。A.150 B.375 C.450 D.525 【本题答案】： A B C D
第9题：
根据我国著作权法，作者的署名权、修改权、保护作品完整权是著作权的一部分，他们的保护期限为（）A、50年 B、20年 C、15年 D、不受限制
【本题答案】： A B C D
第10题：
某企业的管理系统已进入试运行阶段，公司领导在试用该系统时认为他使用的出差报销表格的栏目设置不合理，便电话要求负责系统建设的项目经理修改，根据变更管理的要求，项目经理正确的做法是（）
A、告诉公司领导，项目试运行结束后再统一修改 B、让开发人员修，再通知公司领导确认
C、将公司领导的要求记录下来，确认变更内容后提出正式的变理申请 D、亲自督促对该表格的修改，完成后亲自确认并向公司领导汇报。
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-4）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
在用例建模的过程中，若几个用例执行了同样的功能步骤，这时可以把这些公共步骤提取成独立的用例，这种用例称为（1）。在UML 的用例图上，将用例之间的这种关系标记为（2）。.（1）A．扩展用例 B．抽象用例 C．公共用例 D．参与用例
（2）A．association B．extends C．uses D．inheritances 【问题1答案】： A B C D 【问题2答案】： A B C D
第2题：
在距离矢量路由协议中，防止路由循环的技术是（）。.A．使用生成树协议删除回路
B．使用链路状态公告（LSA）发布网络的拓扑结构 C．利用水平分裂法阻止转发路由信息 D．利用最短通路优先算法计算最短通路
【本题答案】： A B C D
第3题：
下列关于投标的叙述中，不正确的是（）。
A．两个以上法人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标
B．在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收 C．招标人不得相互串通投标报价
D．竞标时，投标人可以自行决定报价，报价数额不受限制
【本题答案】： A B C D
第4题：
下列有关《中华人民共和国政府采购法》的陈述中，错误的是（）。A．任何单位和个人不得采用任何方式，阻挠和限制供应商自由进入本地区和本行业的政府采购市场
B.政府采购应当采购本国货物、工程和服务。需要采购的货物、工程或者服务在中国境内无法获取或者无法以合理的商业条件获取的则除外
C.政府采购应当采购本国货物、工程和服务。为在中国境外使用而进行采购的则除外
D.政府采购实行集中采购和分散采购相结合。其中集中采购由国务院统一确定并公布；分散采购由各省级人民政府公布的采购目录确定并公布
【本题答案】： A B C D
第5题：
在每次团队会议上项目经理都要求团队成员介绍其正在做的工作，然后给团队成员分配新任务。由于要分配很多不同的任务，使得这样的会议变得很长。下列（）项不是导致这种情况发生的原因。A.WBS制定得不完整 B.缺少责任矩阵
C.缺少资源平衡 D.缺少团队成员对项目计划编制的参与
【本题答案】： A B C D
第6题：
根据《软件生存周期过程GB/T 8566-2001》，开发过程的第一活动是（）。A.系统需求分析 B.过程实施 C.系统结构设计 D.使用和维护
【本题答案】： A B C D
第7题：
某企业在项目实施过程中，为降低项目成本、更好的满足客户需求，按照以下流程对项目所需的部分产品进行了采购：
①记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商；
②从供应商处获取相关信息、报价和建议书；
③审核所有建议书，在供应商中进行选择，并与选中者谈判签订最终合同；
④管理合同以及买卖双方的关系，并管理与合同相关的变更。该企业的采购流程缺少了（）环节。A．编制采购计划 B．编制询价计划 C．询价、招投标 D．合同管理和收尾
【本题答案】： A B C D
第8题：
在项目验收时，建设方代表要对项目范围进行确认。下列围绕范围确认的叙述正确的是（）。
A．范围确认是确定交付物是否齐全，确认齐全后再进行质量验收 B．范围确认时，承建方要向建设方提交项目成果文件如竣工图纸等 C．范围确认只能在系统终验时进行
D．范围确认和检查不同，不会用到诸如审查、产品评审、审计和走查等方法
【本题答案】： A B C D
第9题：
以下关于计算机信息系统集成企业资质的说法正确的是（）
A.计算机信息系统集成企业资质共分四个级别，其中第四级为最高级 B.该资质由授权的认证机构进行评审和批准
C．目前，计算机信息系统集成企业资质证书有效期为3年
D.申报二级资质的企业，其具有项目经理资质的人员数目应不少于20名
【本题答案】： A B C D
第10题： 现代企业信息系统的一个明显特点是，企业从依靠信息进行管理向（）转化 A、知识管理 B、管理信息 C、管理数据 D、决策管理
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-5）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】
第1题：
下列中的（），不属于合同管理的范畴。A.买方主持的绩效评审会议 B.回答潜在卖方的问题
C.确认已经进行了合同变更 D.索赔管理
【本题答案】： A B C D
第2题：
（）不是J2EE 的关键技术。A.JSP B.RMI/IIOP C.ASP D.EJB 【本题答案】： A B C D
第3题：
正在开发的产品和组织的整体战略之间通过（）联系在一起。A.项目发起人的要求 B.项目计划 C.产品质量 D.产品描述
【本题答案】： A B C D
第4题：
在集成项目实施中，建设方要求建立项目配置管理。关于配置管理，以下叙述正确的是（）。
A．配置管理适合软件开发过程，集成过程无法建立配置管理 B．配置管理必须要有配置工具，否则无法建立 C．如果没有专用工具，用手工方式也可以进行配置管理 D．配置库中把各设施登记清楚就可以
【本题答案】： A B C D
第5题：
某公司从甲地向丁地运送物资，运送过程中先后需要经过乙、丙两个中转站，其中乙中转站可以选择乙1 和乙2 两个可选地点，丙中转站可以选择丙
1、丙2 和丙3 三个可选地点，各相邻两地之间的距离如表所示，则甲地到丁地之间的最短距离为（）。
A、64 B、74 C、76 D、68
【本题答案】： A B C D
第6题：
某项目小组在定义项目的工作构成时设计一一份材料清单来代替工作分解结构WNBS，客户在对材料清单进行评审时发现其中缺少一项会导致范围变更的需求，后来这一变更需求被补充了进去。造成这一次单位变更的主要原因时（）。A．设计人员提出了新手段 B．客户对项目要求发生变化 C．项目外部环境发生变化
D．定义项目范围过程中发生的错误和遗漏
【本题答案】： A B C D
第7题：
某项目组的小组长王某和程序员李某在讨论确定一个功能模块的技术解决方案时发生激烈争执，此时作为项目经理应该首先采用（）的方法来解决这一冲突。A．请两人先冷静下来，淡化争议，然后在讨论问题时求同存异 B．帮助两人分析对错，然后解决问题 C．要求李某服从小组长王某的意见 D．请两人把当前问题搁置起来，避免争吵
【本题答案】： A B C D
第8题：
（）活动应在编制采购计划过程中进行。A.自制或外购决策 B.回答卖方的问题
C.制订合同 D.制订RFP 文件
【本题答案】： A B C D
第9题：
Your company CEO just sent you an E-mail asking you to make a „ on your project , which has been in progress for 10 months , to all Identified internal and external stakeholders.He scheduled the presentation for next Monday.You expect more than 50 people to attend.The first step in preparing the presentation is to().A.define the audience B.determine the objective C.decide on the general form of the presentation D.plan a presentation strategy 【本题答案】： A B C D
第10题：
关于项目沟通技巧的叙述中。（）是不正确的。
A、了解项目干系人不同的沟通风格，尽量采用对方能接受的沟通风格 B、正式和非正式的沟通相结合有利于关系的融洽
C、有效利用沟通的升级原则，先和对方沟通，然后和对方的上级沟通 D、尽量多地使用行话可以提高沟通效率
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-6）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
In approximating costs, the estimator considers the possible causes of variation of the cost estimates, including（）。A.budget B.plan C.risk D.contract 【本题答案】： A B C D
第2题：
（）不属于网络接入技术范畴。A.ADSL B.802.11 C.UDDI D.Cable Modem 【本题答案】： A B C D
第3题：
创建WBS的输入包括（）。A．项目管理计划 B．成本估算 C．WBS模板
D．项目范围管理计划
【本题答案】： A B C D
第4题：
一般来说，以下不包含在服务级别协议中的是（）。A．服务需求方要求7×24小时的服务 B．服务响应时间不能超过30分钟 C．发生一起超时事件罚款300元 D．明确提供服务人员的类别
【本题答案】： A B C D
第5题：
信息系统工程监理要遵循“四控，三管，一协调”进行项目监理，下列（）活动属于“三管”范畴。
A．监理单位对系统性能进行测试验证
B．监理单位定期检查、记录工程的实际进度情况 C．监理单位应妥善保存开工令、停工令
D．监理单位主持的有建设单位与承建单位参加的监理例会、专题会议
【本题答案】： A B C D
第6题： 经项目各有关干系人同意的（）就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。
A．项目合同书 B．项目管理计划
C．项目章程 D．项目范围说明书
【本题答案】： A B C D
第7题：
（）的目的是评价项目产品，以确定其对使用意图的适合性，表明产品是否满足规范说明并遵从标准。A.IT审计 B.技术评审 C.管理评审 D.走查
【本题答案】： A B C D
第8题：
在安全审计系统中，审计Agent（代理）是直接同被审计网络和系统连接的部分，审计Agent主要可以分为网络监听型Agent、（）、主动信息获取型Agent等。
A．流量检测Agent B.文件共享Agent C．入侵检测Agent D.系统嵌入型Agent 【本题答案】： A B C D
第9题：
项目组对某重要资源实施基于角色的访问控制。项目经理(PM)为系统管理员。项目成员角色还包括配置管理员(CM)、分析人员、设计人员、开发人员和质量保证人员(QA)，其中CM和QA同时参与多个项目。下面关于该资源范文权限分配的说法正确的是（）A、CM的范文权限应由PM分配，且应得到QA的批准
B、QA的访问权限应由PM分配，其不参与项目时应将其权限转给CM C、分析人员、设计人员、开发人员的访问权限应由CM分配，且应得到QA的批准 D、PM的访问权限由其自己分配，且PM不在时其权限不能转给QA或CM 【本题答案】： A B C D
第10题：
按照招标投标法律和法规的规定，开标后允许（）A、投标人更改投标书的内容和报价 B、投标人再增加优惠条件
C、投标人对投标书中的错误予以澄清
D、招标人更改招标文件中说明的评标、定标办法
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-7）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
新项目与过去成功开发过的一个项目类似，但规模更大，这时应该使用（）进行项目开发设计。A.原型法 B.变换模型 C.瀑布模型 D.螺旋模型
【本题答案】： A B C D
第2题：
关于项目质量管理的叙述，（）是错误。A.项目质量管理必须针对项目管理过程和项目产品 B.项目质量管理过程包括质量计划编制，建立质量体系，执行质量保证
C.质量保证是一项管理职能，包括所有为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的有计划、系统活动
D.变更请求也是质量保证的输入之一
【本题答案】： A B C D
第3题：
比较先进的电子政务网站提供基于（）的用户认证机制用于保障网上办公的信息安全和不可抵赖性。A．数字证书 B．用户名和密码 C．电子邮件地址 D．SSL 【本题答案】： A B C D
第4题：
适用于项目需求清晰、在项目初期就可以明确所有需求、不需要二次开发的软件生命周期模型是（1）
;适用于项目事先不能完整定义产品所有需求、计划多期开发的软件生命周期模型是（2）。
（1）A.瀑布模型 B.迭代模型 C.快速原型开发 D.快速创新开发
（2）A.快速原型开发 B.快速创新开发 C.瀑布模型 D.迭代模型
【问题1答案】： A B C D 【问题2答案】： A B C D
第5题：
IE IEEE802 系列规范、TCP 协议、MPEG 协议分别工作在（）。A．数据链路层、网络层、表示层 B．数据链路层、传输层、表示层 C．网络层、网络层、应用层 D．数据链路层、传输层、应用层
【本题答案】： A B C D
第6题：
下面关于著作权的描述，不正确的是（）。
A．职务作品的著作权归属认定与该作品的创作是否属于作者的职责范围无关 B．汇编作品指对作品、作品的片段或者不构成作品的数据（或其他资料）选择、编排体现独创性的新生作品，其中具体作品的著作权仍归其作者享有
C．著作人身权是指作者享有的与其作品有关的以人格利益为内容的权利，具体包括发表权、署名权、修改权和保护作品完整权 D．著作权的内容包括著作人身权和财产权
【本题答案】： A B C D
第7题：
企业为某客户实施电子商务平台建设项目，需要采购5台交付给客户使用服务器，这部分成本属于该项目的（）。A.直接成本 B.间接成本 C.固定成本 D.机会成本
【本题答案】： A B C D
第8题：
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。以下关于项目论证的叙述，错误的是（）。
A.项目论证的作用之一是作为筹措资金、向银行贷款的依据
B.项目论证的内容之一是国民经济评价，通常运用影子价格、影子汇率、影子工资等工具或参数
C．数据资料是项目论证的支柱
D．项目财务评价是从项目的宏观角度判断项目或不同方案在财务上的可行性的技术经济活动
【本题答案】： A B C D
第9题：
网络入侵检测系统和防火墙是两种典型的信息系统安全防御技术，下面关于入侵检测系统和防火墙的说法正确的是（）
A、防火墙是入侵检测系统之后的又一道防线，防火墙可以及时发现入侵检测系统没有发现的入侵行为
B、入侵检测系统通常是一个旁路监听设备，没有也不需要跨接在任何链路上，无须网络流量流经它便可以工作
C、入侵检测系统可以允许内部的一些主机被外部访问，而防火墙没有这些功能，只是监视和分析系统的活动
D、防火墙必须和安全审计系统联合使用才能达到应用目的，而入侵检测系统是一个独立的系统，不需要依赖防火墙和安全审计系统
【本题答案】： A B C D
第10题：
用户数据报(UDP)协议是互联网传输层的协议之一，下面的应用层协议或应用软件使用UDP协议的是（）A、SMTP B、WWW C、DNS D、FTP 【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-8）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
在下面的项目活动网络图中，关键路径的时长为（）周。A.27 B.28 C.29 D.30 【本题答案】： A B C D
第2题：
关于政府采购法的描述，正确的是（）。
A．各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责
B．集中采购机构是非营利事业法人，也可以是营利性事业法人，根据采购人的委托办理采购事宜
C．自然人、法人或者其他组织不能组成一个联合体以一个供应商的身份共同参加政府采购
D．竞争性谈判应作为政府采购的主要采购方式
【本题答案】： A B C D
第3题：
某软件开发组针对两个相关联但工作环境可能有些差异的系统1（对应“用户1”）和系统2（对应“用户2”）进行配置管理。产品设计阶段的内部设计模块对应如下： 用户1：采用A、B、C、D、E和F 模块
用户2：采用A、B、C、D、E、G 和H 模块
根据配置管理要求，以下做法正确的是（）。
A．在设计阶段用户1 和用户2 对应的相同模块的配置项可以合并为一个配置项 B．在设计阶段只需分别建立模块F、G、H 的配置项，形成不同的基线 C．在设计阶段就要对两个用户所要求的所有模块分别建立配置项并形成基线 D．在后续开发阶段两个用户所要求的所有模块都要作为不同的分配置进行管理
【本题答案】： A B C D
第4题：
因为在软件开发的每一环节都有可能产生意想不到的问题，所以（）。A、应尽量由程序员或开发小组测试自己的程序 B、在设计测试用例时，只需要考虑合理的输入条件即可 C、在设计测试用例时，只需要考虑合理的输出条件即可 D、应该把软件验证与确认贯穿到整个软件开发的全过程中
【本题答案】： A B C D
第5题：
关于范围确认的叙述中，（）是不正确的。
A.范围确认是核实项目的可交付成果已经正确完成的过程
B.客户对可交付成果签字确认后，双方可展开质量控制活动，如测试、评审等 C.可对照项目管理计划、相应的需求文件或WBS来核实项目范围的完成情况 D.范围确认的方法包括检查、测试、评审等
【本题答案】： A B C D
第6题：
进度控制的一个重要作用是（）。
A．判断为产生项目可交付成果所需的活动时间 B．判断是否需要对发生的进度偏差采取纠正措施 C．评价范围定义是否足以支持进度计划 D．保持团队的高昂士气，使团队成员能充分发挥潜力
【本题答案】： A B C D
第7题：
某公司最近在一家大型企业OA 项目招标中胜出，小张被指定为该项目的项目经理。公司发布了项目章程，小张依据该章程等项目资料编制了由项目目标、可交付成果、项目边界及成本和质量测量指标等内容组成的（）。
A．项目工作说明书 B．范围管理计划 C．范围说明书 D．WBS 【本题答案】： A B C D
第8题：
监理机构应要求承建单位在事故发生后立即采取措施，尽可能控制其影响范围，并及时签发停工令，报（）。
A．监理单位技术负责人 B．项目总监理工程师
C．承建单位负责人 D．业主单位
【本题答案】： A B C D
第9题：
在项目组合管理中，对结构化的项目进行选择和优先级排序，一般会直接用到（）技术
A、需求分析 B、挣值分析 C、财务分析 D、计划评审
【本题答案】： A B C D
第10题：
信息资源管理包括数据资源管理和信息处理管理，组织内部人员访问角色管理（）A、不属于信息资源管理 B、属于数据资源管理 C、属于信息处理管理 D、属于人事管理
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-9）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
下列中的（）是不包含在项目配置管理系统的基本结构中的。A.开发库 B.知识库 C.受控库 D.产品库
【本题答案】： A B C D
第2题：
项目管理中，保证客户和干系人满意的最重要的活动是（）。A.绩效测评存档
B.变更汇报和项目计划更新以及其他适当的项目文件 C.及时且有规律地汇报项目绩效 D.将需求记录下来整理为文件
【本题答案】： A B C D
第3题：
把产品技能和知识带到项目团队的恰当方式是（）。
A.让项目经理去学校学习三年，获得一个项目管理硕士学位，这样就能保证他学到项目管理的所有知识
B.找一个项目团队，其成员具备的知识与技能能够满足项目的需要 C.让项目团队在项目的实际工作中实习 D.找到可以获得必要的技能和知识的来源
【本题答案】： A B C D
第4题：
某信息系统项目在项目预测与评估的过程描述如下：①聘请多领域专家采取背对背的方式进行；②借助问卷获取专家的评估结论；③汇总问卷结果并在专家间传阅；④专家调整各自评估结论；⑤通过多轮征询获得专家对项目评估的一致见解。那么该项目的评估采用的方法是（）。
A．相关关系法 B．头脑风暴法 C．德尔菲法 D．SWOT方法
【本题答案】： A B C D
第5题：
在一个设计项目开始两个月后，客户要求对项目产品进行修改并在没有通知项目经理的前提下就做了这项变更，在最后测试阶段，发现测试结果与当初计划不同。这种情况主要是由于（）。
A.测试计划定义不完善 B.没有做好范围变更控制
C.质量管理计划的开发不完善 D.没有坚持沟通计划
【本题答案】： A B C D
第6题：
某ERP软件开发项目共有12个模块，项目经理对较件进行了成本预算，预算每个模块的开发成本为5万元，按照项目管理计划，每月开发一个模块，12个月完成开发工作。在项目进行到第3个月底的时候，项目经理对照计划，发现刚完成了2个模块的开发工作，经统计，实际花费的成本为15万元。若按照目前的绩效情况，到所有模块开发完成时预计托费的总成本为（）。
A．90万 B．75万 C．70万 D．66,7．万
【本题答案】： A B C D
第7题：
客户关系管理系统（CRM）的基本功能应包括（）。A．自动化的销售、客户服务和市场营销 B．电子商务和自动化的客户信息管理 C．电子商务、自动化的销售和市场营销 D．自动化的市场营销和售后服务
【本题答案】： A B C D
第8题：
（）不属于供应链系统设计的原则。A.分析市场需求和竞争环境 B.自顶向下和自底向上相结合 C.简洁 D.取长补短 【本题答案】： A B C D
第9题：
关于UML，错误的说法是（）。A．UML是一种可视化的程序设计语言
B．UML不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用 C．UML简单且可扩展
D．UML是面向对象分析与设计的一种标准表示
【本题答案】： A B C D
第10题：
一份完整的项目绩效报告应该包含的内容有：项目的进展和执行情况、成本的使用情况、团队成员的绩效情况、（）。
A、变更后的项目计划、项目存在的问题及解决措施 B、变更后的项目计划、对项目的预测 C、干系人沟通需求、需求变更
D、项目存在的问题及解决措施、对项目的预测
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-10）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
关于白盒测试，以下叙述正确的是（）。A.根据程序的内部结构进行测试 B.从顶部开始往下逐个模块地加入测试 C.从底部开始往上逐个模块地加入测试
D.按照程序规格说明书对程序的功能进行测试，不考虑其内部结构
【本题答案】： A B C D
第2题：
项目进度网络图是（）。.A．活动定义的结果和活动历时估算的输入 B．活动排序的结果和进度计划编制的输入 C．活动计划编制的结果和进度计划编制的输入 D．活动排序的结果和活动历时估算的输入
【本题答案】： A B C D
第3题：
有效的团队建设的直接结果是（）。A．提高了项目绩效
B．建设成一个高效、运行良好的项目团队
C．使项目小组成员认识到对项目的绩效负责的是项目经理 D．提高了项目干系人和小组成员为项目贡献力量的能力
【本题答案】： A B C D
第4题：
项目进度管理经常采用箭线图法，以下对箭线图的描述不正确的是（）。A．流入同一节点的活动，有相同的后继活动 B．虚活动不消耗时间，但消耗资源 C．箭线图中可以有两条关键路径 D．两个相关节点之间只能有一条箭线
【本题答案】： A B C D
第5题：
The project schedule is more than a document that lays out the activities over time to representthe time dimension of the project, it is a management tool to be used for decision making.As such , the schedule is used bythe roject management team to（）.A．Measure, delay, record, distribute , analyze, and direct B．Plan, schedule, monitor, control, report, and forecast C．Promote, highlight, monitor, control, forecast, and report D．Emphasize, visualize, analyze, conceptualize, report and record 【本题答案】： A B C D
第6题：
在用例设计中，可以使用UML 中的（）来描述用户和系统之间的交互，说明系统功能行为。
A.序列图 B.构件图 C.类图 D.部署图
【本题答案】： A B C D
第7题：
某项目中有两个活动单元：活动一和活动二，其中活动一开始后活动二才能开始。能正确表示这两个活动之间依赖关系的前导图是（）
【本题答案】： A B C D
第8题：
风险定量分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程经常采用的技术有（）。
A．蒙特卡罗分析法 B．SWOT分析法
C．检查表分析法 D．预测技术
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试 信息系统项目管理师每日一练（2014-1-11）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
项目经理已经对项目进度表提出了几项修改。在某些情况下，进度延迟变得严重时，为了确保获得精确的绩效衡量信息，项目经理应该尽快（）。.A．发布变更信息 B．重新修订项目进度计划
C．设计一个主进度表 D．准备增加资源
【本题答案】： A B C D
第2题：
根据监理范围及内容的不同，信息系统工程的监理模式可分为（）。A.咨询式监理、文档评审监理及财务审计监理 B.咨询式监理、里程碑式监理及全过程监理 C.里程碑式监理、文档评审监理及全过程监理 D.咨询式监理、委托监理及全过程监理
【本题答案】： A B C D
第3题：
（）不是项目目标特性。A.多目标性
B.优先性
C.临时性 D.层次性
【本题答案】： A B C D
第4题： 小王作为项目经理正在带领项目团队
实施一个新的信急系统集成项目。项目团队已经共同工作了相当一段时间，正处于项目团队建设的发挥阶段，此时一个新成员加入了该团队，此时（）。A．团队建设将从震荡阶段重新开始 B．团队将继续处于发挥阶段
C．团队建设将从震荡阶段重新开始，但很快就会步入发挥阶段 D．团队建设将从形成阶段重新开始
【本题答案】： A B C D
第5题：
某项目成本偏差（CV）大于0，进度偏差（SV）小于0，则该项目的状态是（）。A．成本节省、进度超前 B．成本节省、进度落后 C．成本超支、进度超前 D．成本超支、进度落后
【本题答案】： A B C D
第6题：
企业通过多年项目实施经验总结归纳出的 IT 项目可能出现的风险列表属于（）范畴。
A．企业环境因素 B．定性分析技术
C.组织过程资产 D.风险规划技术
【本题答案】： A B C D
第7题：
关于竞争性谈判，以下说法不恰当的是（）。
A．竞争性谈判公告须在财政部门指定的政府采购信息发布媒体上发布，公告发布日至谈判文件递交截止日期的时间不得少于20 个自然日 B．某地方政府采用公开招标采购视频点播系统，招标公告发布后仅2 家供应商在指定日期前购买标书，经采购、财政部门认可，可改为竞争性谈判
C．某机关办公大楼为配合线路改造，需在两周内紧急采购一批UPS 设备，因此可采用竞争性谈判的采购方式
D．须有3 家以上具有资格的供应商参加谈判
【本题答案】： A B C D
第8题：
以下关于计算机机房与设施安全管理的要求，（）是不正确的。A．计算机系统的设备和部件应有明显的标记，并应便于去除或重新标记 B．机房中应定期使用静电消除剂，以减少静电的产生 C．进入机房的工作人员，应更换不易产生静电的服装 D．禁止携带个人计算机等电子设备进入机房
【本题答案】： A B C D
第9题：
面向对象中的（1）机制是对现实世界中遗传现象的模拟。通过该机制，基类的属性和方法被遗传给派生类；（2）是指把数据以及操作数据的相关方法组合在同一单元中，使我们可以把类作为软件复用中的基本单元，提高内聚度，降低耦合度。
（1）A．复用 B．消息 C．继承 D．变异
（2）A．多态 B．封装 C．抽象 D．接口
【问题1答案】： A B C D 【问题2答案】： A B C D 第10题：
根据《软件文档管理指南GB/T16680-1996》，文档策略是由上级(资深)管理者准备并支持的，对下级开发单位或开发人员提供指导。支持有效文档策略的基本条件中不包括（）。
A、文档需要覆盖整个软件生存期 B、文档标准应被标识和使用 C、文档规定管理者的主要职责 D、文档应适合于它的读者
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-12）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
信某系统集成项目的目标是使人们能在各地书报零售店购买到彩票，A 公司负责开发该项目适用的软件，但需要向其他公司购买硬件设备。A 公司外包管理员首先应准备的文件被称为（）。.A．工作说明书 B．范围说明书 C．项目章程 D．合同
【本题答案】： A B C D
第2题：
以下对小型机的理解，正确的是（）。
A.小型机相对于大型机而言，管理较简单，一般采用RISC CPU B.小型机相对于大型机而言，成本较低，一般采用CISC CPU C.小型机相对于微机而言，管理较复杂，一般采用CISC CPU D.小型机相对于微机而言，各项性能优良，一般采用RISC CPU 【本题答案】： A B C D
第3题：
Project Quality Management must address the management of the project and the（）of the project.While Project Quality Management applies to all projects, regardless of the nature of their product, product quality measures and techniques are specific to the particular type of product produced by the project.A.performance B.process C.product D.object 【本题答案】： A B C D
第4题：
组织是由人和其他各种用以实现一系列目标的资源组成的正式集合。所有的组织都包含有一系列的增值过程，如内部后勤、仓库和存储、生产、市场、销售、客户服务等等，这些是（1）的组成部分，信息系统在增值过程中，（2）。组织适应新环境或者随时间而改变其行为的概念称为（3）。
（1）A.组织流 B.价值链 C.传统组织结构 D.虚拟组织结构
（2）A.与增值过程紧密相连，是过程本身的一部分 B.本身就是增值过程，独立地发挥作用 C.起到控制和监督的作用，不直接产生效益 D.作为输入部分，确保效益和效率
（3）A.组织学习 B.组织变化 C.持续改进 D.企业再造
【问题1答案】： A B C D 【问题2答案】： A B C D 【问题3答案】： A B C D
第5题：
Project Quality Management processes include all the activities of the（）that determine quality policies, objectives and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which it was undertaken.A.project B.project management team C.performing organization D.customer 【本题答案】： A B C D
第6题：
小王正在负责为一家水厂开发MIS 系统，虽然他没有管理类似项目的经验，但其团队的一名成员做过类似的项目。该成员的这些经历为准确估算项目的成本做出了贡献，这一点对实现赢利很有帮助。上述情况表明（）。
A.专业成本建议总是需要的
B.团队里每个项目干系人都可能具有对制定项目管理计划有用的技能和知识 C.参数模型应该与专家的判断一起用，作为一次性付款合同理想的成本估计方法 D.一个人要提供精确的信息，并不一定要知道当地的环境等情况
【本题答案】： A B C D
第7题：
不属于防病毒技术（）A、对文件进行校验 B、对可执行程序加密
C、保护引导区 D、系统监控、读写控制
【本题答案】： A B C D
第8题：
以下关于软件需求分析描述中，不正确的是（）。
A．软件需求除了所表达的行为特征外，还具有优先级等特性 B．架构设计的工作就是把满足需求的职责分配到组件上 C．软件需求分析的关键是开发反映真实世界问题的模型 D．可实现性是软件需求的基本特征
【本题答案】： A B C D
第9题：
以下关于企业战略的说法，（）是正确的。
A、战略可通过分析、选择、评估、匹配四个步骤来制定 B、战略分析是对企业内外部环境的分析
C、战略包含一个层次：公司战略、业务战略、职能战略 D、常见的综合战略只有防御和扩张两张
【本题答案】： A B C D
第10题：
项目经理在综合变更中主要负责（）A、评估变更对项目的影响 B、评估变更的应对方案
C、将变更由技术要求转换为资源要求 D、批准可否使用储备资源
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-13）信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
2005年5 月4 日，张某向中国专利局提出发明专利申请；其后，张某对该发明作了改进，于2006年5 月4 日又就其改进发明向中国专利局提出申请时，可享有（）。A.两项专利权 B.优先使用权 C.国际优先权 D.国内优先权
【本题答案】： A B C D
第2题：
在大型项目或多项目实施的过程中，负责实施的项目经理对这些项目大都采用（1）的方式。投资大、建设周期长、专业复杂的大型项目最好采用（2）的组织形式或近似的组织形式。
（1）A.直接管理 B.间接管理 C.水平管理 D.垂直管理
（2）A.项目型 B.职能型
C.弱矩阵型
D.直线型
【问题1答案】： A B C D 【问题2答案】： A B C D
第3题：
下列不能作为监理依据的是（）。A.现行国家、各省、市、自治区的有关法律、法规 B.国际、国家IT行业质量标准 C.业主单位和承建单位的合同 D.承建单位的决议
【本题答案】： A B C D
第4题：
以下有关行业集中度的说法，错误的是（）。
A．计算行业集中度要考虑该行业中企业的销售额、职工人数、资产额等因素 B．行业集中度较小则表明该行业为竞争型 C．计算行业集中度要涉及该行业的大多数企业 D．稳定的集中度曲线表明市场竞争结构相对稳定
【本题答案】： A B C D
第5题：
决策树分析方法通常用决策树图表进行分析，很据下表的决策树分析法计算，图中机会节点的预期收益EMV分别是＄90和＄（）（单位：万元）
A、160 B、150 C、140 D、100 【本题答案】： A B C D
第6题：
试题三（25 分）
阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1 至问题3。
【说明】
假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天地过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
【问题1】（9 分）
请用200 字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？
【问题2】（7 分）
请用200 字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？
【问题3】（9 分）
请用200 字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
【本题答案】： A B C D
第7题：
某省政府采用公开招标方式采购信息系统项目及服务，招标文件要求投标企业必须具备系统集成二级及其以上资质，提交证书复印件并加盖公章。开标当天共有5 家企业在截止时间之前投递了标书。根据《中华人民共和国政府采购法》，如发生以下（）情况，本次招标将作废标处理。
A．有3 家企业具备系统集成一级资质，有2家企业具备系统集成三级资质 B．有3 家企业具备系统集成二级资质，有2 家企业具备系统集成三级资质 C．5 家企业都具有系统集成二级资质，其中有2家企业的系统集成二级资质证书有效期满未延续换证
D．有3 家企业具备系统集成三级资质，有2 家企业具备系统集成二级资质
【本题答案】： A B C D
第8题：
某单位依据《电子信息系统机房设计规范GB 50174-2008》设计该单位的机房，在该单位采取的下述方案中，（）是不符合该规范的。
A．整个机房由主机房、辅助区、支持区和行政管理区等四个功能区组成 B．主机房内计划放置15 台设备，设计使用面积65平米
C．除主机房外，还设置了辅助区，辅助区面积是主机房面积的10% D．主机房设置了设备搬运通道、设备之间的出口通道、设备的测试和维修通道
【本题答案】： A B C D
第9题：
对于（）应实行旁站监理。
A．工程薄弱环节 B．首道工序
C．隐蔽工程 D．上、下道工序交接环节
【本题答案】： A B C D
第10题：
在客户关系管理（CRM）中，管理的对象是客户与企业之间的双向关系，那么在开发过程中，（）是开发的主要目标。A、客户关系的生命周期管理 B、客户有关系的培育和维护
C、最大程度地帮助企业实现其经营目标 D、为客户扮演积极的角色，树立企业形象
【本题答案】： A B C D
第11题：
以下有关监理的描述不正确的是（）。
A.一般来说，监理单位应于委托监理合同签订后10个工作日内将监理项目部的组织形式、人员构成及对总监理工程师的任命书书面通知建设单位
B.当专业监理工程师需要调整时，监理单位应征得建设单位同意并书面通知承建单位 C.总监理工程师可以由具有3年以上任职经历，业绩突出的监理工程师出任 D.建设单位应将委托的监理单位、监理内容书面通知承建单位
【本题答案】： A B C D
全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试 信息系统项目管理师每日一练（2014-1-14）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
某个大型电力系统项目的一个关键团队成员已经出现进度延误的迹象并且工作质量也开始出问题。项目经理相信该成员非常清楚工作的最终期限和质量规范要求。项目经理应采取的措施是（）。
A.把问题报告给人力资源经理以便采取纠正措施
B.重新把一些工作分配给其他团队成员，直到绩效开始改进 C.立即找那个员工，强调并提醒进度和质量的重要性 D.把这种情况上报给那个员工的职能经理并请求协助
【本题答案】： A B C D
第2题：
CMM是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所开发的（软件）能力成熟度模型，其中（）强调软件开发过程稳定性与项目量化管理。A．可重复级 B．已定义级 C．已管理级 D．持续优化级
【本题答案】： A B C D
第3题：
在进行项目活动历时估算时，如果很难获得项目工作的详细信息，可采用（）作为项目活动历时估算的工具。A、参数是估算 B、类比估算 C、预留时间估算 D、历时的三点估算
【本题答案】： A B C D
第4题：
某机房工程公司承接了一个大型机房的UPS工程。公司项目经理组建了工作团队。施工过程中，项目经理发现一个熟练电工一时大意，未按照规范端接电池连线，极可能造成严重的安全事故。从团队管理角度，此时项目经理最应该（）。
A、开除该名电工，并组织相关人员进行安全教育和培训
B、与该名电工私下交流，使其认识该问题的严重性，促其自行改正 C、怕业主方知道后造成严重影响，因此私下通知其他电工改正
D、要求该电工立即改正，并召集相关人员，指出错误并批评教育，使大家引以为戒
【本题答案】： A B C D
第5题：
A公司承担了某企业ERP项目的实施工作。项目经理入场后首先制定了项目沟通联络机制，并建议项目参建单位都提供各自的联络人，便于后续有效的沟通。对此做法，最准确的描述是（）。
A、沟通联络机制相当于一份沟通计划
B、沟通联络机制应满足所有项目干系人的沟通需求 C、沟通联络机制应明确沟通的内容和时间表 D、沟通联络机制应经常调整以保证持续的适用性
【本题答案】： A B C D
第6题：
试题二
某市工商局为了给各个企业提供更好的服务，提高工作效率，决定建设电子政务系统，并选择A公司承担该项目，项目的工期经双方协定为9个月。A公司指定项目经理李某负责该项目，李某带领项目团队完成了项目的需求分析。编制了项目范围说明书，并通过了审查，得到了甲方的确认。
项目进入编码阶段后，工商局项目负责人通知李某，由于政策的变化，一些业务流程发生变更，并答应延长项目工期2个月，同时支付相应的费用，李某凭借自己项目管理的经验，认为这些变更在约定的工期内可以完成，因此直接答应了对方的变更要求。随后，李某找到负责变更模块的项目组成员，要求其完成对业务流程变更的修改。
在项目继续实施的过程中，项目组成员抱怨业务流程变更较大，原来的代码很多需要重写，很难在计划的时间内完成业务流程的变更任务，而且，系统其它模块的成员发现已经完成的一些功能突然出现错误，经过分析发现是受业务流程变更的影响。项目团队不得不重新修改并测试出现问题的功能模块，从而导致项目进度大大落后于计划，整个项目看来很难在预定工期内完工。
【问题1】（6分）
请指出工商局项目负责人提出的变更要求，除了项目范围外，可能会对项目管理的哪些方面造成影响。
【问题2】（10分）
请简要分析李某在项目管理方面存在哪些问题，导致项目进度大大落后于计划。
【问题3】（9分）
李某意识到项目存在的问题后，采取了改进措施，并与用户就项目进度重新达成了一致，项目进展较为顺利。在项目开发过程中，李某认为需要对项目需求变更进行验证和确认。作为项目经理，李某应如何开展此项工作？
【本题答案】： A B C D
第7题：
程序员小张在某项目中编写了源代码文件X的0．1版(以下简称Xv0．1)。随后的开发中小张又修改了Xv0．1，得到文件X的1．0版(以下简称Xv1．0)。经过正式评审后，Xv1．0 被纳入基线进行配置管理。下列后续活动中符合配置管理要求的是（）。A．文件Xv1．0进入基线后，配置管理员小李从配置库中删除了文件Xv0．1 B．程序员小张被赋予相应的权限，可以直接读取受控库中的文件Xv1．0 C．小张直接对Xv1．0 进行了变更，之后通知了项目经理
D．经过变更申请、变更评估并决定实施变更后，变更实施人完成了变更，随后立即发布了变更，在第一时间内将变更内容和结果通知所有相关人员 【本题答案】： A B C D
第8题：
电子商务系统所涉及的四种“流”中，（）是最基本的、必不可少的。A.资金流 B.信息流 C.商流 D.物流
【本题答案】： A B C D
第9题：
蒋某采用下图所示的方式将其工作电脑接入Internet，蒋某采用的Internet 接入的方式为（）。
A.DSL B.Cable Modem C.3G D.FTTM 【本题答案】： A B C D
第10题：
某项目为期两年，现在是第二年。自从项目开始以来，有些项目团队成员的角色和责任发生了变化，有的队员离开了项目，还有新成员加入了项止，而且，一些已完成的工作包还没有得到要求的完工签字。由于一个关键队员的突然离去，3个工作包比原计划落后了事个星期，对许多项目活动，该项目的项目经理似乎不知道是谁的责任，为了重新控制这个项目，该项目经理需要（）
A.根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基础
B.将团队改变成项目化的组织结构，以便最大限度地控制资源分配 C.和项目团队一起准备一个责任分配矩阵 D.通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门
【本题答案】： A B C D
第11题：
A公司承接了一项信息系统升级任务，用户对文档资料标准化要求比较高并委派固定人员与A公司进行配合，要求在他们现有的信息系统（该系统是A公司建设的）基础上扩充一个审批功能，该公司最适用采用（）进行开发 A、结构化方法 B、原型法 C、面向对象方法 D、螺旋模型
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-15）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
软件的维护并不只是修正错误。软件测试不可能揭露旧系统中所有潜伏的错误，所以这些程序在使用过程中还可能发生错误，诊断和更正这些错误的过程称为（1）；为了改进软件未来的可维护性或可靠性，或者为了给未来的改进提供更好的基础而对软件进行修改，这类活动称为（2）。
（1）A.完善性维护 B.适应性维护 C.预防性维护 D.改正性维护
（2）A.完善性维护 B.适应性维护 C.预防性维护 D.改正性维护
【问题1答案】： A B C D 【问题2答案】： A B C D
第2题：
基于角色的访问控制中，角色定义、角色成员的增减、角色分配都是由（）实施的，用户只能被动接受授权规定，不能自主地决定，用户也不能自主地将访问权限传给他人，这是一种非自主型访问控制。A.CSO B.安全管理员 C.稽查员或审计员 D.应用系统的管理员
【本题答案】： A B C D
第3题：
（）不是结构化综合布线 的优点。A．有利于不同网络协议间的转换 B．移动、增加和改变配置容易 C．单点故障隔离 D．网络管理 简单易行
【本题答案】： A B C D
第4题：
关于项目经理的角色，下列描述中正确的是（）。A、项目经理应该是团队中技术最强的人 B、项目经理应该有项目发起人担任 C、项目经理应该具有项目管理的经历和经验 D、项目经理就是项目的总工程师
【本题答案】： A B C D 第5题：
软件需求可理解为：为解决特定问题则由被开发或被修改的软件所展示出的特性。所有软件需求的基本特性是（）。A.可验证性 B.与用户交互性 C.解决冲突 D.面向对象
【本题答案】： A B C D
第6题：
某综合办公大楼的楼高20层，其综合布线系统一般采用的拓扑结构是（）。A.环型 B.分级星型 C.总线型 D.星环型
【本题答案】： A B C D
第7题：
在某项目进行的第三个月，累计计划费用是25万元人民币，而实际支出为28万元，以下关于这个项目进展的叙述，正确的是（）。A．提供的信息不全，无法评估 B．由于成本超支，项目面临困难
C．项目将在原预算内完成 D．项目计划提前
【本题答案】： A B C D
第8题：
试题四（15分）
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] H 公司是一家专门从事ERP 系统研发和实施的IT 企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP 系统。H 公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。
经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。[问题1]（6分）
请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。[问题2]（5分）
针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。[问题3]（4分）
为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
【本题答案】： A B C D
第9题：
一家公司为了满足员工社会交往的需要会经常组织一些聚会和社会活动，还为没有住房的员工提供抵押贷款，这些激励员工的理论基础是（）。A ．期望理论 B ． X 理论和 Y理论
C ．赫茨伯格的双因素理论 D ．马斯洛需要层次理论
【本题答案】： A B C D
第10题：
项目质量保证应以（）为目的。A.评价整体项目绩效
B.证明项目满足相关的质量标准 C.识别与该项目相关的质量标准 D.监督项目的具体实施结果
【本题答案】： A B C D
第11题：
在根据计划对项目进展情况进行跟踪时，项目经理发现最终可交付成果不能按照管理层规定的交付日期完工。这时项目经理应（）
A、驱动项目团队更加快速的工作，以便弥补丢失的时间 B、不要同意管理层要求的不合理的工期
C、通过消减最终可交付成果的规模或延长项目工期的某种结合重新洽谈 D、重新计算项目进度，并按照沟通计划进行分发。
【本题答案】： A B C D 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试
信息系统项目管理师每日一练（2014-1-16）
信管网每日一练将每天随机抽取10道真题供各位信息系统项目管理师考友练习。【每日一练汇总】 第1题：
某学院10名博士生(B1-B10)选修6 门课程(A-F)的情况如下表(用√表示选修)：
现需要安排这6 门课程的考试，要求是：
1）每天上、下午各安排一门课程考试，计划连续3 天考完；
2）每个博士生每天只能参加一门课程考试，在这3 天内考完全部选修课； 3）在遵循上述两条的基础上，各课程的考试时间应尽量按字母升序做先后顺序安排（字母升序意味着课程难度逐步增加）。
信息系统按照其生命周期进行划分大致可分成4个阶段： 1．信息系统的规划阶段
本阶段的目标是制定出信息系统的长期发展方案、决定信息系统在整个生命周期内 的发展方向、规模和发展进程。2．信息系统的开发阶段
信息系统的开发阶段是信息系统生命周期中最重要和最关键的阶段。该阶段又可分 为总体规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统验收5个阶段。
①总体规划阶段：信息系统总体规划是系统开发的起始阶段，它的基础是需求分 析。本阶段将：
·明确信息系统在企业经营战略中的作用和地位。·指导信息系统的开发。
·优化配置和利用各种资源，包括内部资源和外部资源。·通过规划过程规范企业的业务流程。
一个比较完整的总体规划，应当包括信息系统的开发目标、信息系统的总体架构、信息系统的组织结构和管理流程、信息系统的实施计划、信息系统的技术规范等。②系统分析阶段：目标是为系统设计阶段提供系统的逻辑模型，内容包括组织结 构及功能分析、业务流程分析、数据和数据流程分析、系统初步方案等。
③系统设计阶段：根据系统分析的结果设计出信息系统的实施方案。内容包括系
统架构设计、数据库设计、处理流程设计、功能模块设计、安全控制方案设计、系统组 织和队伍设计、系统管理流程设计等。
④系统实施阶段：将设计阶段的结果在计算机和网络上具体实现，也就是将设计
文本变成能在计算机上运行的软件系统。由于系统实施阶段是对以前的全部工作的检验，因此，系统实施阶段用户的参与特别重要。
⑤系统验收阶段：通过试运行，系统性能的优劣、是否做到了用户友好等问题都 会暴露在用户面前，这时就进入了系统验收阶段。3．信息系统运行维护阶段
当信息系统通过验收，正式移交给用户以后，系统就进入了运行阶段。长时间的运 行是检验系统质量的试金石。
4．信息系统更新阶段(消亡阶段)开发好一个信息系统，并想着让它一劳永逸地运行下去，是不现实的。企业的信息
系统经常会不可避免地遇到系统更新改造、功能扩展，甚至是报废重建的情况。对此，企业在信息系统建设的初期就要注意系统的消亡条件和时机，以及由此而花费的成本
国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息 化人才、信息化法规政策和标准规范个要素。其中信息技术应用是信息化体系六要素 中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求与利益；信 息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是 我国信息化的薄弱环节；信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息 传输、交换、共享的必要手段；信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础；信息化 人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量起着决定性的影响，是信 息化建设的关键；信息化政策法规和标准规范用于规范和协调信息化体系六要素之间关 系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障
1、快速原型：需求不确定
瀑布型：明确定义；类似项目、规模更大
螺旋型：循环、里程碑事件
喷泉模型：面向对象的软件开发过程。
迭代模型：不能定义所有需求，计划多期开发。XP、RUP推荐主张的减少风险的模型。
V模型：代码编写--单元测试，详细设计--集成测试
概要设计--系统测试，需求分析--验收测试
2、实施阶段工程量最大、规划阶段--可研报告、分析阶段--方案说明书、设计阶段--设计说明书、交付阶段--用户说明书。
3、结构化分析：自顶向下，逐步分解（逐步求精）
4、管理专家系统属于面向决策计划的系统。
5、需求分析使用的图：层次方框图、用例图、IPO图等。。N--S图软件详细设计逻辑图。
6、UML关系：依赖、关联、实现、泛化。UML独立于系统开发过程，非可视化编程语言。
UML：类图--最常用；系统---构件图；体系--部署图；信息交互，定义边界--用例图；
顺序图：时间顺序，复杂交互过程的建模。
通信图：消息流经的数据结构。
定时图：消息跨越不同对象的实际时间。
UML：用例模型描述系统功能等价于传统的系统功能说明。
7、类里面的两种关系：聚合（时间不一致）、组合（时间一致）
8、边界值：稍大或者稍小于边界值四个数。
9、完善性维护：客户提出修改、建议。主要部分。
更正型维护：改正使用过程中发生的错误。
预防性维护：潜在错误变成实际错误之前，改正它们；为将来提供更好的基础而修改。
适应性维护：外部端口或者外部环境改变。
10、CMM：初始级、可重复级、已定义级、已管理级（项目量化管理）、优化级。
CMMI：初始级、已管理级、严格定义级、定量管理级、优化级。CMMI：阶段式---组织能力成熟度
连续式---过程能力的成熟度
11、白盒测试：所有含覆盖的全是白盒测试，根据程序内部结构测试。
12、构件：可变性和灵活性--提高通用性、复用性。
封装是一种信息隐蔽技术，类里面每个对象都是类的实例。
类之间共享属性和操作的机制叫做继承。一个对象通过 消息 给另一对象让其提供服务。
13、较多参与者，用例 是捕获需求最好的选择。
14、面向对像分析OOA不需要考虑技术和实现层面的细节。
OOA结果---分析模型和说明档案。
面向对象软件开发过程中，设计模式采用 复用成功的设计和体系结构。
15、企业战略目标：自上而下规划，自下而上实现；支持各管理层需求；信息一致。
16、设计良好的软件系统--高内聚、低耦合。
17、极限编程技术XP：需求多变、规模小、快速反馈、及时调整。
18、软件构件标准：OMG组织（CORBA）、微软（COM）、SUN公司（EJB）。
19、信息共享和业务协同 是企业信息系统的重要目标。20、数据处理中心坚持以应用为中心的原则。
21、需求跟踪矩阵的作用：可以体现需求与后续工作成果之间的对应关系。
22、RUP四阶段：
初始阶段：确定边界、建立模型、确定风险
细化阶段：分析领域、建立架构、作出决策
构建阶段：详细测试、开发构建功能
交付阶段：重点确认可用、β测试
第二阶段总结：信息化和系统项目集成（3分）
1、软件开发工作流技术：降低风险、提高效率、提高控制和管理、提高对客户响应预见性。
2、EPR（企业资源计划）：购买商业EPR，转化成本越高，风险越大。
EPR：EPR强调事前计划、事中控制、事后分析和及时调整。
财务管理强调的是事后核算，首要原则--实际发生功能原则。
EPR典型观点：专业性产品（选型）、项目实施（与供应商关系）、分步实施（部署）、管理变革（定位）。
3、软件中间件技术规范：CORBA、COM/DCOM、EJB
计算机相关标准规范：TPM
4、.NET：不能被直接编译成机器代码，而是中间语言代码，支持C#、VB、C++。
5、WEB架构基础协议：SOAP、WSDL、UDDI
SOAP：基于XML，XML是SOAP的数据编码方式。
WSDL：基于XML，机器可读。
6、电子商务：B--企业，C--个人，G--政府。
7、客户关系管理CRM：以客户为中心，不同客户不同对待，提高满意度同时提升利润。
8、J2EE模型：客户层--客户机；WEB层--服务器端；
业务逻辑层--J2EE服务器端；企业软件--EIS服务器端。
9、J2EE的核心--中间层，EJB是J2EE中间层最重要最有特点的构件之一。
J2EE：EJB、JSP、RMI/IIOP，ASP动态网页的技术
10、商业智能BI的核心技术：逐渐成熟的数据仓库和数据挖掘技术DM。
数据仓库面向 决策分析处理；数据库面向 事务处理。数据仓库解决了企业决策信息的挖掘和提取。
11、消息机制：多个应用系统，频繁的、立即的、可靠地、异步地传输机制。
12、开放系统：可移植性、互操作性、可裁剪性。
13、工作流：过程集成、业务流程经常发生改变。
第三阶段总结：计算机网络和信息安全（10分）
1、实现端与用户之间可靠通信的协议层是 传输层。
ARP：网络地址与物理地址转换，RARP与ARP相反。数据压缩功能：表示层。
TCP：可靠、面向连接；UDP：不可靠、无连接。
网络层设备：路由器；物理层：调制解调器；数据链路层：以太网交换机、集线器。
Telnet：远程登录服务；域名服务器：internet域名与ip地址之间的翻译。
FTP：文件传输协议；BBS：电子公告板。
网络接入技术：HFC、xDSL、DDN、802.11；NetBeui：传输层协议。
iSCSI--TCP/IP ；SAN--FC/IP（对应协议）
2、广域网必须进行路由选择，广域网常用设备：调制解调器、路由器。
3、家--公司FTP服务器
采用SSL协议。3DES较DES：2倍密匙长度，IDEA密匙128位。4、802.11三种物理层通信技术：直接序列扩频、跳频扩频、漫反射红外线。
5、内部网关协议--自治系统。汇聚层实现网络的访问策略控制，核心层实现高速数据交换。
6、VLAN划分：基于端口、MAC地址、IP、网络层。
7、防止路由循环的技术：水平分裂法组织路由发送信息。
防止链路循环的技术：生成树协议。
最短通路优先算法：计算拓扑。
8、MIS+S：应用基本不变、软硬件通用、不带密码。（初级）
S-MIS：应用基本不变、软硬件通用、PKI/CA安全保障带密码。
S2-MIS：应用根本改变、软硬件专用（PKI/CA认证）、PKI/CA安全保障带密码。
9、信息安全在社会层面：舆论文化、社会行为、技术环境。
10、用网关可以将采用不同协议的局域网互联。
11、X.509数字证书：版本号、序列号、算法标识、有效期、名字、主题、公钥、数字签名。
数字签名：Hass、DSS、RSA（非对称加密）
12、搭建WEB服务器软件：IIS、Websphere、Weblogic。
搭建FTP服务器：Serv-U。
13、ASDL--不对称数字用户环路；PON--无源光网络；CDMA--码分多址；VDSLL--甚高速~
14、网络存储：直连式存储（DAS）、区域网络存储（SAN）、网络附加存储（NAS即插即用）。
15、用户自主保护级：普通个人。
系统审计保护级：普通企业、非重要单位。
安全标记保护级：地方各级、银行
结构化保护级：国家机关、尖端企业、应急服务
访问验证保护级：国防关键部门。
16、闭环管理：评估--响应--防护--评估。
17、网络协议三要素：语法、语义、时序。
18、六子系统：水平、竖直、管理间、建筑群、工作区、设备间。
19、防范DOS：可用性；数字签名：真实性。20、DMZ（非军事化区）：内部网络划出的小区域，供外部交流。
21、直流工作接地--1欧姆。
注：第三章加密算法完全放弃不做笔记。
第四阶段总结：法律法规标准化（7分）
1、ANSI--美国国家标准；政府采购--公开招标。BS--英国标准。2、1级文档：个人梳理、自用。2级文档：内部文档、不共享。
3级文档：工作文档，可被其他单位使用。4级文档：正式文档，正式发行。
3、易用性：易学、易操作、易理解。
4、集中采购----省级以上人民政府。
5、竞争性谈判采购：a、重新招标未成立、没有投标人、没有合格标的。
B、技术复杂、性质特殊。
C、时间不能满足用户紧急需要。
D、不能事先算出总价。
单一来源采购：a、唯一供应商。
B、紧急情况，无法从别的供应商拿货。
C、服务配套要求。
6、质量子特性：适合、准确、互用。
7、开发过程的第一活动：过程实施。
8、标准化工作：制定标准是编制计划等一系列活动。
第五阶段总结：管理科学基础（2分）
1、线性规划：略，计算。
2、决策论：乐观主义--大中取大；悲观主义--小中取大；折中主义；等可能准则；后悔值
3、经济计量分析程序：设定模型，估计参数，验证模型，应用模型。
第六阶段总结：项目管理一般知识（2分）
1、项目管理过程：启动--计划--执行--控制--收尾。
2、项目三基础标准：质量、进度（时间）、成本。
3、运作管理：设置和运行的管理。（广义）
4、执行工程组包括六个管理过程：指导和管理项目执行、质量保证、供方选择、信息发布、招标、团队建设。
5、项目目标特性：多目标性、层次性、优先性。
第七阶段总结：项目立项管理（2分）
1、选择项目的依据：交付能力和风险。
2、DIPP：随着项目进行不断上升。DIPP=EMV（项目期望值）/ETC（完工尚需成本）。
3、项目评估：结果是项目评估报告，项目评估一般由外部评估机构进行。
4、项目论证是项目是否实施的前提。
5、可行性研究：经济可行性、技术可行性、操作可行性。
6、机会研究--投资方向；初步可行性研究--项目效益和生命力；详细可行性研究--建设方案、效益分析。
7、贴现率、利润算法： 实收利润=利润/贴现率*（1+i）n次方
8、动态投资回收率=1/动态投资回收期。
9、决策表技术和财务分析---初期项目选择、优先级排序；DIPP---项目过程比较。
第八阶段总结：项目整体管理（4分）
1、项目收尾包括管理收尾和合同收尾。合同收尾--正式验收。
2、项目章程组成内容：记住与项目相关，不包括工作说明书等具体细节。
项目章程有助于帮助PM管理人员。（人员没法管理，就选申请制定项目章程）
3、开发的产品和组织的战略通过产品描述联系在一起。
4、项目整理管理过程：管理计划、管理执行、管理变更控制。
计划中的“假设”被认为：真实的、确定的。
5、关于变更，政府的强制变更---PM说明原因，准备变更；一般变更--走流程。
6、CCB变更控制委员会--非全面人员，主要职责评价审批变更。
变更是对项目基线的变更。
7、绩效报告包括：状态报告、进展报告和预测。
8、评审目标：能否进入下一阶段。
9、组织过程资产：所有与过程相关的，排除法选择，不确定就选这个。
10、与逐步完善的计划编制方法相对应的是：滚动波策划。
滚动波策划：远期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划。
11、工作指南和模板 是项目计划方法的一个例子。
12、基线 是指一个配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态，基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并为作为后续工作的基准和出发点，基线一但建立后，变化需求需要受控。
13、第九阶段总结：项目范围管理（2分）
1、WBS分解：
1、项目周期；
2、可交付物；
3、子项目。WBS分解需要考虑分包单位。
2、项目范围形成：早期被描述出来并随着项目开展而不断地详细。
项目范围基准：管理计划、范围说明书、WBS、WBS字典。
3、最小工作包：8/80原则，最小8H，最多7天。
4、范围控制涉及：因素、过程处理、管理变更，不涉及是否发生。PS：这些难懂的句子，直接挑关键词看。
5、政府导致范围变更，PM在修改文件后及时通知干系人（紧后工作）。
6、范围变更导致基线变更，PM需要更新预算。
7、项目范围是否完成---项目管理计划；产品范围是否完成---产品需求。
8、返工未查到原因以及变更记录---范围未确认。
9、范围说明书（初步）：产品、服务、范围边界、范围控制。
10、范围说明书（详细）：干系人达成共识，描述具体的工作。
11、项目范围管理计划：如何分解、如何定义、如何控制和核实。
第十阶段总结：项目时间管理（6分）
1、网络图：总时差、自由时差、关键路线、总工期（略）
2、活动历时AD=工作量/人力资源数量。工作量=项目规模/人员生产率。
3、进度控制图：图表法、香蕉图法、网络图；ABC分析法用于材料管理，分类控制。
4、甘特图：将关键路径分析结果运用到项目日程中；
PERT（计划评审技术）：关键路径法延伸，不可预知较多，新项目，复杂项目。
5、T=（max+min+4m）/6，标准差=（max-min）/6 概率【T-标准差，T+标准差】=68.26%；
概率【T-2标准差，T+2标准差】=95.43% 概率【T-3标准差，T+3标准差】=99.73%
6、项目计划过程：范围计划--范围定义--活动定义--活动历时估算。
7、进度网络图：项目排序的结果、进度计划的输入。
8、赶工--有资源的情况下。
9、子网络模板--包含几个相同或几乎相同的内容。
10、活动历时估算依旧：组织过程资产、资源、范围说明书；没有进度计划！
11、当进度发生偏差，首先要考虑原因分析。
第十一阶段总结：项目成本管理（3分）
1、成本增加因素（不受PM控制）：存款利率、贷款利息、税率、材料成本和运输成本。
2、成本估算的方法：类比法、工料清单法、确定资源费率；挣值分析是成本控制的方法。
3、挣值法：（简单说一下）EV（挣值）=计划价*实际量
PV（plan）=计划价*计划量 AC（actual）=实际价*实际量
CV（cost 成本偏差）=EV-AC（永远是EV做被减数，CV AC都有个C）SV=EV-PV（进度偏差）
CPI、SPI略（把减法变成除法即可）
ETC（剩余工作成本）=剩余工作的PV*AC/EV CV>0 CPI>1 成本节约 SV>1 SPI>1 进度超前
4、出现偏差，对成本偏差的判断会使用成本管理计划。
5、不算是好的偏差还是坏的偏差，首先找原因。
6、管理储备=暂列金额（约等于，PM无权使用，预留的钱应对未知事件，不在成本基线里）
应急储备=暂估价（约等于，PM可以用，预测到这个事情的发生，预留这笔钱）
7、PM可以控制审计成本。注：计算题多看看。
第十二阶段总结：项目质量管理（3分）
1、软件需求是测试软件质量的基础；开发标准是开发软件的准则；期望需求间接定义了特性需求。
2、实验设计是一种统计分析技术，找出变量对项目结果的影响。
3、质量控制的工具：趋势分析、控制图、因果图、帕累托图（找重点原因，利用缺陷分布评估）。
4、PM不能兼任QA（质量管理人员）。
5、McCall质量模型：产品转移、产品修改、产品运行。
6、质量计划的工具：成本效益分析、基准分析、实验设计、质量成本。
7、抽样统计可以降低质量控制的成本。
8、质量管理过程：计划编制、质量保证、质量控制。
9、随机原因指正常过程引起的偏差，特殊原因指异常事件。
10、质量目标的决策--建设单位。
11、PDCA，计划--做--检查-执行。
第十三阶段总结：项目人力资源管理（2分）
1、马斯洛五层需求，X理论认为是消极的，Y理论认为是积极的。
2、团队建设：形成期，震荡期，正规期，表现期。有任何新队员加入，重新开始。
3、团队建设：培训，认可和奖励，同地办公。
第十四阶段总结：项目沟通管理（3分）
1、解决冲突最有效的方法是：问题解决。
2、封闭式问题--确认信息；开放式问题--表达情绪；探寻式问题--澄清信息；假设式问题--了解问题。
3、状态报告：从范围、时间、成本讲明项目所处的状态。不包括分析原因。
4、绩效报告过程的输出：绩效报告、需求变更。
5、保证客户和干系人满意的最重要活动：将需求记录下来整理成文件。
6、一般管理：沟通、领导和磋商。
7、项目干系人管理是PM职责。
8、语义障碍（传输过程），认知障碍（发送过程）。
第十五阶段总结：项目风险管理（2分）
1、风险管理流程：管理计划、识别、定性、定量、追踪监控、应对策略。
2、风险识别：德尔非技术（减少人为偏见）、鱼骨图。
3、风险基本属性：随机性、相对性。
4、风险定性分析不涉及建模和仿真，定量分析不涉及建立概率和影响矩阵。
5、进行风险监控一般会进行预留管理。
6、权变措施是在风险监控过程中确定。
第十六阶段总结：项目采购管理（1分）
1、自制或者外购需要考虑到 直接成本和间接成本。
2、采购审计目的是 借鉴可用成功之处。
3、技术能力匮乏会考虑外购。
4、采购计划编制完成，工作说明书也应编制完成。
5、采购文件包括：标书、工作说明书、评标标准。
第十七阶段总结：项目配置管理（2分）
1、开发库：开发人员专用；受控库：某个阶段结束；产品库：用于交付。
2、草稿状态：0.XY；正式发布：X.Y，出版本号1.0，大改X变，小改Y变。
修改状态：X.YZ，一般只修改Z值。
3、配置管理：版本、发行、变更、配置相关（记关键词）。
4、配置管理组成：主库（受控库）、动态库（开发库）、产品库（备份库）。
第十八阶段总结：组织级项目管理（3分）
1、大型复杂项目--过程计划；一般项目--活动计划。
2、项目型组织形式针对大、长、复杂的项目。
3、大型复杂项目分解结构按照：组织结构、产品结构、生命周期。
4、大型复杂项目确定项目过程之后，确定项目计划。
5、OPM3过程改进四阶段：标准化、可测量、可控制、持续性改进。
6、战略职能：项目组合管理和提高企业管理能力。
7、大型复杂项目--间接管理。
8、项目经理不收集绩效评估数据，由团队收集，项目经理评估。
第十九阶段总结：项目管理高级知识（2分）
1、行业集中度：少部分企业占市场份额，集中度小为竞争性。
2、SWOT：S优势，W劣势，O机会，T挑战。
3、BPR：业务流程重组；BPM：业务流程管理。
4、战略管理：战略制定、执行、评估。
第二十阶段总结：信息系统工程监理（2分）
1、大体略（和建设工程监理差不多，记录常考易混淆的）。
2、旁站检验检验关键部位，关键工序。
3、监理规划：往大的方面去，笼统；监理细则：针对具体工作，细致。
4、监理在建设工程实施准备阶段审查分包单位的资格。
5、信息系统监理实行总监理工程师负责制。
信息系统监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理。
6、第三方测试，监理单位需要对测试方案进行审核。
第二十一阶段总结：专业英语（5分）
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