机械制造企业成本控制管理论文

[摘要]成本领先是任何一家企业在竞争中取胜的法宝之一，降低企业的经营成本则成了所有企业必须面对的重要课题。因为，有效的成本控制管理可以带动企业的全局，这是任何一种改革或者激励措施都难以替代的管理策略。下面是小编精心推荐的《机械制造企业成本控制管理论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

机械制造企业成本控制管理论文 篇1：

机械制造企业成本控制策略分析

摘 要：我国已经进入了经济发展的新时代，为了适应我国新时代经济的发展，贯彻可持续发展战略，国家出台了相应的“供给侧结构性改革”政策，从政策方面对我国制造业企业进行引导，促进我国制造业结构的转变。供给侧结构性改革政策的落实，主要体现在原材料价格的上涨，这对于机械制造企业有着极大的影响。文章立足于现实，先阐述了机械制造业企业成本控制管理方法原则，然后详细分析了我国机械制造业企业成本控制管理中存在的主要问题，最后详细论述了针对我国机械制造业企业成本控制管理中存在问题提出的解决对策。

关键词：机械制造企业;成本控制;方法管理

机械制造企业是我国制造业的重要组成部分，随着国家落实“供给侧改革”政策，机械制造企业生产产品所需的原材料价格大幅度上涨，大大的提高了生产成本。为了保证机械制造业企业的经济效益，加强机械制造企业的成本控制具有重要意义。

1.机械制造业企业成本控制管理方法五大原则

1.1以人为本原则

在制定机械制造企业成本控制方法时，一定要坚持以人为本的基本原则。机械制造企业进行生产活动的主体依旧是人，人在机械制造企业的生产活动中具有强大的主观能动性，对于企业成本管理的作用是巨大的。所以在制定机械制造企业成本控制方法时，一定要制定针对于员工的具体策略，如绩效考评机制、奖励机制等等，调动员工的积极性，将成本控制管理的思想落实到员工的具体工作中。

1.2全面性原则

在制定机械制造企业成本控制方法时，一定要坚持全面性原则。对于成本控制管理的工作不能是片面的、阶段性的，必须是全面、贯穿整个生产活动全过程的。成本管理与机械制造工程是一体的，是密不可分的。所以，在实践中，机械制造企业要坚决落实全面性管理原则，要在机械制造企业生产的全过程严格落实成本管理。

1.3综合性原则

对于机械制造企业成本控制管理而言，综合性原则也极为重要。机械制造企业的成本控制管理涉及的方面非常广泛，综合性极强。它涉及到生产目标、生产技术、销售目标、营销手段等等方面。所以在制定机械制造企业成本控制方法时，考虑到的因素一定是多方位的，综合性的，从而制定出完善的成本控制管理方案。

1.4科学性原则

坚持科学性的原则，对机械制造企业的成本控制进行合理的设计。按照一定的先进管理理念，突出成本控制管理中重要性、制衡性、适应性、成本效益以及合法性的重要地位。在设计具体的机械制造企业成本控制方案时，要对关键点进行突出和强调，对薄弱点也要加强控制，从而实现科学化的企业成本控制管理。

1.5可持续发展原则

企业的成本管理不是朝夕之功可以落实到位的，也不是制定的政策就能完美的贴切我国当下的社会实践与企业自身的情况。所以制定机械制造企业的成本管理方法时，我们要贯彻可持续发展原则，用长期的实践去检验方案的可行性，也在实践中发现问题并及时解决问题，保证我国机械制造企业的不断完善与发展。

2.我国机械制造业企业成本控制管理中存在的主要问题

2.1风险管理不到位

我国中大型的机械制造企业是走的自主研发道路，在整个科研生产的过程中，人工成本高昂、设计成本高昂，在进行新项目研发的投资选择时，风险控制不到位，导致了错投、漏投的现象发生。很大程度上影响了我国机械制造企业的成本控制管理，所以在机械制造企业内需要建立完善的项目风险评估机制，对项目进行综合分析，从而降低投入风险。

2.2成本管理范围狭隘

在我国机械制造企业的成本管理工作实践中，往往存在着成本管理范围狭隘的问题。企业管理者将成本管理与整个生产销售过程分割开来，只在某些特定的环境和阶段进行成本控制管理工作，忽视了本管理的全面性与综合性，造成了在人工成本与材料成本的控制上很难取得预期的效果，而且在实际的工作中也会遇到很多职权上的阻碍，最终造成机械制造企业成本管理的低效状况。

2.3成本管理方式不完善

机械制造企业属于制造业，我国制造业企业普遍存在着管理粗放的现状，对于成本管理未能形成合理科学的机制，而且对于成本管理的方式也是不完善科学的，从而导致了人工成本与材料成本不必要的浪费。

3.针对我国机械制造业企业成本控

制管理中存在问题提出的解决对策针对上述我国机械制造业企业成本控制管理中存在的问题，我们要借鉴发达国家机械制造业企业成本管理经验，结合企业自身实际，依据相关政策，制定出最符合企业自身实际的对策。

3.1树立新型管理理念

要在企業决策管理人员间树立新的成本管理理念，通过提案以及建议等等方式，让企业决策管理者能够加大对新型管理理论的重视，促进我国机械制造企业的决策管理人员树立新型管理理念。有助于成本管理工作在企业内的落实运行，提高人力资源管理效率，加强风险管理。

3.2建立完善的成本管理机制

针对我国机械制造企业成本管理机制上的不完善，要在全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益等目标的基础上，依照人本、科学、全面、综合、可持续发展等五大原则，来制定具体的成本管理机制。明确相关人员的职位、职权、职能，白纸黑字的记录在公司的制度之上。在设计时，一定要全面、综合地对职权进行制衡与约束，把权力装在笼子里，促进企业成本管理的民主进程。从而加强对于材料成本的监控力度。如著名的东风汽车公司就完善的建立了成本管理机制，所以可以在我国制造业领域独领风骚。

3.3优化技术设计中的成本控制

技术设计，即在已经批准的初步设计的基础上，进行扩充和详细补充的，更为具体完善的文件与图纸，包括了制造工艺、技术经济指标等等方面。而后续的生产制造则完全基于技术设计来执行，所以技术设计对于成本控制有着重要的作用。机械制造业企业应该加大对于技术设计的优化力度，特别是首台（套）产品，更需要在保证质量的前提下，尽可能的从经济原则上进行技术设计，从而从根源上降低生产制造成本，达到成本控制的目的。

3.4推进落实信息化成本管理机制的建设

随着计算机技术与计算机网络技术的完善发展，全球已经进入了一个高度信息化的时代。各行各业，生活工作的各个方面都越来越离不开网络信息技术。对于制造企业的成本控制管理，信息化技术也样具有重大的意义。机械制造企业可以引进先进的信息化成本控制管理平台，精确化对企业资金进行管理，并通过计算机算法，提供最合适的方案作为参考，优化企业成本控制。

3.5引进成本作业法下的成本控制管理机制

我们可以在我国的机械制造企业内实行基于作业成本法的成本管理方式。通过作业成本法的使用，机械制造企业能够进一步加大对于整个生产销售过程中的管控力度，获得最实时也最准确的数据报表，这对于企业决策管理者进行下一步的生产销售规划有着重要的参考意义。此外，实行成本作业法还可以达到激励相关工作人员的工作热情。设立专门的预算成本绩效考评机制，出台相应的奖励机制，提高员工工作的积极性。

4.结束语

在改革开放新时代，我国机械制造企业要顺应时代的变化，落实去供给侧改革政策的执行，要在实践中落实改革，要在实践中发现问题，并解决问题。要根据具体的政策优化结构管理，加强成本控制管理。在以人为本、全面、综合、科学以及贯彻可持续发展观念为前提，完善企业成本控制管理办法，帮助机械制造业企业建立更为高效、科学的成本控制管理办法，促进我国机械制造企业的发展完善。

参考文献：

[1]李素芳;机械制造企业成本控制探讨[J];企业研究;2011年24期

[2]顾宏伟;强化机械制造企业现代化管理探讨[J];现代商贸工业;2009年06期

作者：章迎春 赵伟

机械制造企业成本控制管理论文 篇2：

关于企业经营成本降低策略的再反思

[摘要]成本领先是任何一家企业在竞争中取胜的法宝之一，降低企业的经营成本则成了所有企业必须面对的重要课题。因为，有效的成本控制管理可以带动企业的全局，这是任何一种改革或者激励措施都难以替代的管理策略。

[关键词]经营成本；企业管理；成本控制

[作者简介]林霞，供职于鹤山联塑实业发展有限公司财务部，广东鹤山529700

一、降低企业经营成本的重要性

自我国改革开放以来，中国的企业管理虽然在各个方面都有很多突破和一定程度的创新，但相比之下，中国的企业在成本管理方面却没有发生根本性或实质性的变化，这在一定程度上会抑制企业经济的发展进程。于是，降低经营成本对提高企业经济效益无疑具有十分重要的意义。

成本概念有广义和狭义之分。广义成本是指为了取得资产或达到特定目的而实际发生或应发生的价值牺牲。例如，企业为生产产品而发生的耗费为产品生产成本；企业为购建固定资产而发生的耗费为固定资产成本；企业为采购存货而发生的耗费为存货成本；企业为提供劳务而发生的耗费为劳务成本。狭义成本是指为了生产产品或提供劳务而实际发生或应发生的价值牺牲，即生产及劳务成本(简称生产成本)。

广义的经营成本是经济资源的耗费，是以货币计量的耗费，是特定对象的耗费，是正常生产经营活动的耗费。

但就理论意义而言，企业的全部经济活动应当分为生产经营活动、投资活动和筹资活动，而这三项活动的损益在利润表中是要分开报告的，以便对其业绩分别作出评估。企业经济活动的正常损益和非正常损益也要分开报告，以便评价企业的获利能力。只有当生产经营活动的正常耗费计人生产经营成本，并从营业收入中扣减时，“营业利润”才能够反映出生产经营活动的正常获利能力。

就实际意义而言，降低企业的经营成本不仅可以提高企业在市场上的竞争力，而且也是企业增加利润的根本途径。

通常情况下，增加利润既是企业的经营目的之一，也是社会经济发展的动力，在任何情况下，降低成本都可以增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。

企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等威胁，内有职工改善待遇和股东分红的压力，经常遭受内外夹攻。企业用以抵抗内外压力的武器，主要是降低成本，提高产品质量，创新产品设计和增加产销量。其中降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力。可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时能生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力；成本降低了，才有力量去提高质量，创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一。是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误。企业没有抵抗能力，很快就会倒闭。

二、经营成本管理水平落后的现状分析

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，虽然许多企业结合本单位的实际情况，采取了有助于加强成本管理、提高经济效益的管理方式，但部分企业的成本管理水平依然比较落后，主要体现在以下几个方面：

1，成本管理观念的落后。不少企业将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大效益。通常情况下，企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品的最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天渐趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

2，成本信息的严重失真。相当多的企业之所以存在着成本信息严重失真的情况，是因为企业的成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。在现代化的企业制度或市场环境下，由于直接人工成本的比例大大下降，制造费用所占的比例大幅度上升，如果沿袭传统的成本计算方法，就会导致产品成本信息的严重扭曲，使企业选择错误的产品经营方向。更有甚者，有些企业管理者为了向投资者尤其是中小股东有一个好的交代，粉饰其管理业绩，采取虚减成本、虚增效益的手段，如琼民源事件、银广夏事件；一些民营企业为了少缴税甚至不缴税，虚开购进发票，虚抵扣增值税；虚增成本，少缴企业所得税；一些企业成本管理混乱，基础工作不扎实，很难准确地核算产品成本，因而对外披露成本信息不准确。

3，成本管理模式、方法和手段落后。长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础、以事后核算为重点、以完全成本法为内容的算账报账型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物，与社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在：一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏；二是成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立并运行有效的全新成本管理模式。

三、降低企业经营成本的对策分析

在市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化企业的成本管理始终是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为企业的发展提供了任意驰聘的广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平生产经营，才能在竞争中立于不败之地。现代企业管理无疑更需要关注成本管理。实践证明，通过建立全新的成本管理体系并持续有效运行，可以达到加强成本管理、从根本上降低企业经营成本的最终目的，具体包括如下：

1，要树立成本管理的新观念。传统的算账报账型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视财务成果的事后核算，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；

只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

2，要建立合理化成本管理组织以确保成本管理系统的持续有效运行，同时确保成本信息的时效性、准确性、真实性。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，企业应使成本管理组织合理化，通过建立科学的成本管理制度保证成本信息资料的时效性、真实性。通过组织上的保证，企业就能够把现有的人力、物力和财力组织好，发挥成本管理的最大效用。

3，要建立成本管理体系。建立全新的成本管理模式是企业能否成功降低成本的关键，要成功建立并有效运行，一要弄清楚我国市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求，把握市场经济规律，适应新的形势。二要学习西方国家市场经济规律，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，取其精华去其糟粕。三要保持鲜明的中国特色，要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同，要从我国国情出发，创造具有中国特色的成本管理模式。

4，要培育成本管理人才的专业化队伍。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，降低成本的措施才能成功有效运行。

四、降低企业经营成本的具体措施：精益成本管理

通常认为全新的成本管理模式从理论上可从以下八个基本范畴确立设计，即成本意识(Cost At-titude)、成本效益理念(Cost Effectiveness)、成本节省(Cost Reduction)、成本避免(Cost Avoidance)、广义成本控制(Generalized Cost Contrpl)、成本筑入(Building—in of Cost)、成本计算(costing)、成本元(Cost Driver)等。前两个范畴是现代成本管理的前提性认识，属于基础性理论范畴；后六个范畴则是实施上的要求，属于应用性理论范畴。实际操作中可通过精益成本管理体系(其中包含各种子系统)的构建并成功运行达到降低成本的目的。

“精益成本管理”(Lean Costing Management，LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。

“精益设计成本管理”是以成本管理为核心，由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益成本管理思想。精益成本管理把“成本+利润=售价”的公式变为“售价一利润=成本”，意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。

“精益成本管理”着眼于未来发展的持续竞争力，融合了现代国际上成功实施的先进生产经验，融合了以“6a”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，期望企业在未来的市场中更具竞争力。精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。

“精益成本管理”以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理渗透到企业经营中的各个环节，着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。因此，企业的精益成本管理不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低的转变。

“精益成本管理”的内容包括：(1)精益设计成本管理；(2)精益生产成本管理；(3)精益采购成本管理；(4)精益物流成本管理；(5)精益服务成本管理。

“精益设计成本管理”作为精益成本管理体系的子系统，其重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品成本是在产品设计阶段形成的，因此成本的规划工作要贯穿产品开发的全过程。深圳华为公司是我国企业设计成本创新的典范之一。为保证设计技术的不断突破，从成立之初，华为就有了把销售收入的10％用于研发的规定和传统。《华为基本法》第26条明确规定，“我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”。近lO年来，华为对3G的研发投入已经超过50亿元。每年持续不断地投入，最终才有了华为在核心技术上的突破。世界知识产权组织(WIPO)在2006年4月发布的年度报告显示，华为提交的中国PCT(专利合作条约)国际专利申请249件，甚至超过了思科的212件，占到中国PCT国际专利申请量的10％。从2006年初至今，华为已经中标的12个3G网络项目中有6个在欧洲。华为3G在全球的发展重心正明显地从中东、亚太等地区逐步向欧洲等移动通信发达地区转移，其无线产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国在内的14个发达国家。

“精益生产成本管理”作为精益成本管理体系的子系统，精益生产流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。我们不妨以某机械制造公司为例来看看流程创新的优势何在。该公司在资本不足的劣势下，利用流程改造，把直流电机这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的低成本优势——劳动力成本优势结合，获得了外国竞争对手难以企及的综合成本优势，迅速赢得市场份额。流程创新为该公司带来的第二个优势，是可以快速、低成本地做到产品的多样化。该公司半自动生产线非常灵活，推出新产品时，只需调整原有生产线的一些关键环节，对员工进行相应的技术培训即可。而竞争对手韩系厂商的全自动化生产线，每一条线通常只能生产一种产品，如果要推出新品，往往必须改建生产线，费时费力费钱。对于那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业来说，这种创新方式能够带来很大的竞争优势。我们在越来越多的行业都看到了这种趋势，比如液晶显示屏的封装、风能设备的组装等。这种战略也是中国工业整体较弱的情况下的现实选择。

我国一些企业通过有效运行成本管理子系统，在降低设计成本、生产成本上形成核心能力的思路如下：第一是一开始就运用最前沿的技术，抓住技术发展断裂性的机会，一步到位；第二是在产业链上(特别是流程整合上)形成模块化的结构，然后通过流程创新先去满足低端市场的需求，再反过来推动技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代。这样，就能使相关的成本管理取得令人鼓舞的成绩。

四、结语

综上所述，目前我国企业成本管理的当务之急是通过建立有效运行的成本管理系统，达到降低企业经营成本的目的。但我们应该认识到构建全新成本管理体系的过程必须遵循思想革新化、组织合理化、方法科学化、手段信息化、人才专业化的原则。因为思想是灵魂，人才是关键，组织是保证，方法和手段是条件。这五个方面内容配套，同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进，实现企业经营成本降低、企业效益提高的“双丰收”。

责任编辑：霁月

作者：林 霞

机械制造企业成本控制管理论文 篇3：

新常态下企业成本控制研究

摘要：近年来，随着我国企业竞争的日益激烈，在现代管理理念的支撑下，企业为了在激烈的竞争中赢得一席之地，管理必须更加趋于完善。传统的成本管理方法主要是以产品为中心进行成本的核算，这并不利于企业构建健全的、完善的责任制，再加之各项政策与制度的实施，传统的成本管理方法已经无法再对企业的各项经营管理活动进行事前合理的预算和管理。本文就经济新常态下企业成本控制与管理中存在的问题进行分析，并根据企业的实际状况找出解决企业成本控制中问题的有效对策，为促进企业的发展提供保障。

关键词：新常态 企业 成本控制

目前，我国经济发展正处于关键的转轨时期，经济新常态下的企业成本控制对于企业所在行业的结构调整、企业的转型升级等方面有着重要的意义。无论社会如何进步、经济如何发展，任何企业都会通过不同的方式、不同的战略、不同的措施来尽快提升企业的核心竞争力和综合实力，为企业经济利益的提升创造条件，而影响企业这一目标实现的一个非常重要的因素，就是成本控制。在传统的成本分析中，主要是针对企业的内部价值链进行分析，从企业的采购开始进行分析，以企业产品的销售作为分析的终点。同时，传统的成本分析重点主要是集中在对产品制造成本的分析，忽视了对行业内各环节的了解，对于竞争对手的成本情况就更是无暇顾及。对价值链成本的控制主要是通过对价值链的分析，分析企业的成本行为，并通过这些分析努力挖掘企业产生的成本差异，以及这些差异的主要成因。价值链分析将企业的经营过程进行了分解，这些分解既是联系的，又是分离的，在对影响这些活动的动因进行深入分析后，根据分析的结果，站在顾客的角度，消除了不能产生增值的作业，从而进一步强化了那些能够增强企业差异化的成本作业。这些分析使得处于微利时代的企业有效地降低了成本，提升了企业的竞争力。

在经济全球化迅速发展的今天，竞争力的提升是保证企业经营成败的关键，随着科学技术的不断发展，企业的自动化程度越来越高，间接费用在整体资源的配置中所占据的比例不断增加。在此大环境下，企业必须构建一套高效的成本管理体系，不断压缩成本，获得竞争优势，为促进企业的健康发展奠定基础。

一、经济新常态下企业成本控制与管理的目标、要求

（一）经济新常态下企业成本控制与管理的目标

在经济新常态下，我国很多行业都发生了较为明显的变化，例如：对于机械制造企业而言，随着我国经济发展逐渐从高速增长向着中高速增长转变，机械制造业的发展呈现出低收益、低增长、低价格、高压力的生存危机和风险。在这一大背景下，我国机械制造业中的很多企业在行业投资上还是集中在大规模的生产、加大固定资产投入等方面，而对于科学技术的进步、新技术的研发、环境保护等方面的创新投入明显不足。在经济新常态下，这就要求机械制造企业必须尽快重新调整自己的生产经营状况，狠抓生产技术的提升，注重商业模式的转变，并逐步实现对生产的调整、对成本的控制。因此，经济新常态下成本控制的主要目标就是通过对价值链进行正确、科学的分析，努力寻找降低成本的主要环节，为企业在微利时代、经济新常态下经济效益的提升创造条件。

（二）经济新常态下企业成本控制与管理的要求

随着经济新常态的到来，近几年我国很多行业都出现了总体亏损的状况，很多企业由于订单的严重不足而出现库存激增的问题，从而导致亏损的局面已成定局。在这一背景下现代企业必须明确成本管理已经不再局限于对企业生产成本的控制与管理，还必须重视企业不同环节、价值链等方面的成本管理问题。就行业发展的现状来看，产能的过剩和需求的疲软之间存在的矛盾已经在各行业中逐渐显现出来，再加之各方面因素的影响，企业的市场竞争更加激烈。随着工业需求的不断下降，在固定资产投资与开发等方面进展缓慢甚至停滞不前的状况下，企业发展的需求更加突出。因此，企业在经济新常态下的成本控制主要要求就是：减量发展，这将是企业发展的新常态。

二、经济新常态下以价值分析为核心的成本控制分析

（一）價值链的基本概念理解

价值链的概念是建立在价值观念基础上的一种管理思想，并对企业的各项经营活动进行整体管理。价值链这种理念认为：企业的所有经济活动中，按照经济、技术的相对独立性、相互之间的联系产生了若干个价值增值的过程，这些有价值的活动过程由于不同企业的不同价值活动，产生的价值链也就不同。企业不同的价值活动都会对企业的经营活动、价值增值等产生重要影响。因此，存在于企业内部所有经济活动中的价值链充分体现出企业的历史历程、战略发展规划的实现、为实现战略发展规划而采取的具体方法、最终产生的经济效果等。在任何一个行业中，企业之间的价值链比较类似，但是，由于这些处于同行业中的企业之间存在着激烈的竞争，那么这些企业之间的价值链也是不同的。也就是说：处于竞争环境中的企业价值链之间的差异主要是由企业的竞争优势来决定的。

（二）成本控制与价值链成本分析之间的关系和作用分析

随着我国经济发展进入新常态，各企业之间的竞争更加激烈。企业的生产经营活动包括如下环节：产品的设计、产品的生产、产品的销售，另外，还有的价值链会对企业产品的销售起到一定的辅助作用，这些都是企业的价值链管理环节。可见，企业产品的生产过程也就是企业价值的形成过程，还是企业产生费用的过程，更是企业成本产生的过程。因此，我们必须正确把控和分析企业的价值链在不同环节中所产生的成本的动因、产生的成本的结构等，这对企业合理把控企业成本有着积极的作用。分析价值链可以从原材料开始，一直到产品销售到客户手中，这一过程中的价值链中活动的分解与企业的战略发展密切相关，对产品成本的性质和产生成本差异的原因进行分析后，将进一步扩大管理成本的视野和范围。因此，从价值链的不同环节来看，成本发生于不同的价值活动中，成本控制就要从价值链的分析开始，对价值链进行分解，并从中找到成本的优势，这已经成为在微利时代、在新常态下降低企业成本的有效途径。例如，某公司以前在对经营情况进行成本分析时，主要针对制造成本进行比较细致的分析，其他方面的分析相对较少且不够细致。现在实行了价值链分析法后，经营业绩显著提升。在具体分析上，不仅从原材料进货开始把控，一直到制造生产、成品出库、市场营销、售后服务全程跟踪分析，而且对其他辅助活动也进行了较为细致的分析，将人力资源管理、行政、财务、技术研发、材料采购、质量管控等全部纳入价值链分析之中，找出成本控制中的具体问题和解决方案。与此同时，对公司的供应商、客户等上下游企业的成本耗费程度以及该行业内的竞争对手也进行了全面的价值链分析，明确了公司在行业内成本控制的地位，从而采取措施减少差距，创造出更多的成本优势，推动了企业的快速发展。

三、价值链分析与成本控制的战略融合

（一）对企业的内部价值链进行分析——解决成本的控制问题

如前所述，企业内部的成本价值链是企业内部价值链上各项价值活动中所进行的成本耗费的业务流程，内部成本价值链活动始于原材料的采购，并以产品的销售作为终点，这一环节始终贯穿于企业的所有经营过程中。在这一环节中，各个价值活动之间存在着内部联系，相互之间对成本产生着影响，例如：当企业购买的原材料质量高价格高时必然会提升企业的材料成本，但是这也在无形中降低了废品和材料的检修环节，从而降低了产品的质量成本；反之，当企业购买的原材料质量较差，虽然价格较低但是生产出的产品很容易出现残次品，同时还增加了企业的材料检测成本。通过这些环节的分析，将原材料价格的差异与产品质量成本作比较，从而做出有效的购买决策，这样才能不断巩固企业的竞争优势。

（二）对行业价值链进行分析——确定企业在行业中的定位问题

对企业所在行业的价值链进行分析主要是对在企业所处的行业中与之存在业务往来的上下游企业进行分析，并将其视为一个整体。进行价值链分析要求企业不能只将成本管理和控制的目光集中在企业自身内部控制上，还必须对与自己密切相关的供应商、客户等成本价值链上产生的成本耗费进行分析和关注。正是基于此，企业在分析自身价值链的同时还必须对与自己有关联的供应商、客户等进行分析，从成本分析中努力探寻企业在行业中的竞争优势，探析企业在整个行业中的竞争地位，唯有如此才能真正降低企业成本，增强企业自身的获利能力。例如：某企业在内部构建了供应商评估机制，并通过对供应商的评估选择出质量、服务等方面更优秀的供应商，从而提高了企业原材料的质优价廉。

（三）对竞争对手价值链进行分析——发现并保持企业自身的竞争优势

处于同一行业中的企业之间是存在激烈竞争的。因此，要求企业必须对竞争对手的价值链进行分析，为揭示企业与竞争对手之间在成本控制與管理中存在的差距奠定基础。分析竞争对手价值链能够实现将企业的成本管理现状与竞争对手的成本支出结构、成本支出的构成、成本的水平等进行比较和分析，从中找出存在的差异。如：当企业同竞争对手的成本现状进行比较后，进一步明确了自己在竞争中所处的优劣势，对于企业与竞争对手在成本管理中存在的差异和劣势应采取积极的应对策略，消除自身劣势，为企业的发展提供成本优势。

四、企业传统成本控制中存在的问题

（一）成本控制制度存在问题

在我国企业管理中，大部分中小企业在成本控制制度方面的问题较多，只有一些大型企业建立了较为完善的成本控制制度。例如：有的中小企业权责划分不明确，使得企业成本控制制度在实施过程中不能真正落实到位，成本控制的效果并不理想；还有的企业由于缺乏制度的约束在成本控制执行中缺乏力度，成本的节约意识差。这些问题使得处于微利时代、经济新常态下的企业经营利润空间一减再减。另外，缺乏有效预算约束的成本支出随意性更大。

（二）成本控制流程存在问题

在成本控制流程中，很多企业成本控制意识差是从设计阶段就体现出来的。成本控制与管理是一项系统性工程，要求企业内部各职能部门的相互配合、通力合作才能顺利完成。但是，目前企业内部各职能部门之间缺乏沟通、各自为政，在规划阶段的成本控制完全交给企业的财务部门来完成，从而使得该阶段的成本控制缺乏力度。企业新产品、新技术、新项目的研发都存在一定的风险，这就要求企业的管理者、领导者必须具有独到的眼光、具备良好的战略规划，在新项目开发前必须先对项目成本进行战略性管控，这样才能保证企业所处的不同阶段的成本都是可控的。在结算环节中，不论是采购还是收尾结束，都必须保证将节约成本放在第一位。遗憾的是，很多企业缺乏对成本流程的了解，并未充分地对流程进行规划，对新研发的项目并未做深入、细致的市场调研，仅仅是做了简单的测算。

（三）成本核算中存在问题

企业成本管理与控制中，成本核算方法非常关键，也十分重要。但是，有的企业为了降低成本核算的难度，少设置会计科目，不进行二级科目的设置，只有通过手写的凭证才能了解各子项目的基本情况；还有的企业并未遵照财务核算制度的规定对成本和费用进行归集和分配。这些都是成本核算方法滞后的体现。

五、经济新常态下以企业价值链为基础的成本控制有效策略

（一）构建完善的、配套的成本控制制度体系

构建完善配套的成本控制制度体系，就必须要求企业先在企业内部强化员工的成本管理意识，将成本管理的思想根植于每一名员工心中，使他们在日常工作中不论做什么样的决策都能站在成本的角度去思考，并将成本管理深化到工作的每一个细节中，以此来保证新成本管理模式的顺利实施。

（二）再造作业流程

企业内部价值链的主要内容是业务流程相关的价值活动。企业应根据自身内部价值链的特点，重新审视企业原有的价值链问题，对企业的业务流程进行优化。例如：如果企业在某一作业流程中存在效率低下的问题，那么就必须对该作业流程进行重新设计与调整，改变原有的流程与工作环节，从而形成全新的企业业务流程体系，以此来充分发挥企业的比较优势。

（三）优化信息技术、创新成本控制方法

随着信息时代、网络时代的到来，现代信息技术在各行各业中得到广泛应用。在现代信息技术的支撑下，企业必须加大对企业信息系统的完善，在大数据时代实现成本控制的科学化、规范化、信息化处理，使成本控制流程更加系统化。例如：建立在ERP基础上的成本控制更加标准化，实现了成本管理各环节的有机融合，保证了对成本控制的动态化、全方位监控，这为价值链成本管理模式的高效运行提供了保障。

（四）从外部价值链开展企业成本管理

企业的纵向与横向价值链又称之为外部价值链，构建并优化企业的外部价值链，主要就是为了增强行业价值链的业务流程能力。对于企业而言，改进业务流程能力不仅需要对企业的内部价值链进行优化和改良，还必须加强企业与供应商、销售商之间的联系，一旦客户提出需求，企业就能够在第一时间迅速做出反应，从而进一步优化了企业的研发、生产，以及同供应商与销售商之间的密切联系。例如：企业可以同其他企业形成企业战略同盟，这种战略同盟能够有效突破价值链的范围，通过充分协作为企业创造出更高的价值；企业可以同上下游相关企业进行良好合作，也可以同竞争对手建立战略联盟，从而为更好地提升企业的价值创造力提供保障。

（五）基于内部价值链开展企业成本管理

企业内部价值链主要是对企业的成本进行控制，在对企业内部价值链分析的基础上，努力探寻价值链上哪些是属于不能带来增值的作业，哪些是属于与成本不相匹配的作业，并采取有效的方法进行改善，大力强化能够给企业带来增值的有效作业，严格控制不增加价值的无效作业，从而降低企业的成本。

（六）利用成本信息优化价值链

价值链基础上的企业成本控制模式主要是融合了价值链理论、成本管理理论等基础理论，并在价值链管理思想的支撑下实现的对成本管理模式的有效优化。在多种管理模式与方法的保证下，企业对价值链、价值链联盟中的各种成本信息进行了有效的分析、全面的利用，从而帮助企业降低了不同环节的成本，对于不能产生增值的作业彻底摒弃，保证了企业的信息流、资金流、物流的高效运转，实现了对企业成本的全方位、动态化管理，提升了企业的竞争优势。

总之，在经济新常态下，企业必须注重重新分析企业的内外部环境、价值链基础等因素，在国家新政策的指引下，构建符合市场经济发展要求的成本控制方案，为促进现代企业在微利时代、经济新常态下的健康、稳定、可持续发展奠定基础。

参考文献：

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[2]张志元，李兆友.新常态下我国制造业转型升级的动力机制及战略转型趋向[J].经济问题探索，2015，（6）：144-149.

[3]余珮.全球工厂理论述评及新常态下对中国制造业的启示[J].经济学家，2015，（7）：87-96.

（作者单位：北京京东方真空电器有限责任公司）

作者：韩兵