方案是一种常见的应用文内容，有着自身的格式和内容，那么一份详细的方案，应该具体包含哪些内容呢？今天小编为大家精心挑选了关于《银行网点转型实施方案》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
银行基层网点转型思考
摘 要：随着经济形势的不断发展，银行业传统的业务模式面临巨大的挑战，银行转型是未来的一大趋势。重点分析银行基层网点转型中团队理念、激励机制和业务转型等问题，并就此提出了相应的解决思路。
关键词：银行转型；基层网点；团队理念；激励机制
随着国民经济的不断发展，民众的金融需求也呈现多元化的增长，对金融市场的关注程度也逐渐提高，因此银行必须改变原有的粗放增长模式，朝着能为客户提供多层次、全方位的金融产品和差别化的金融服务的集约化模式发展。在当前大的经济形势下，网点转型便成为未来银行业发展的大趋势。我行在网点转型方面走在行业的前列，提出了网点转型的“三综合”思维理念，即要将网点打造成“产品展示平台、产品销售平台、客户服务平台、客户体验平台”。
1 团队理念的思考
在网点的工作和学习过程中，我们深知网点团队理念的重要性，团队包括产品支撑团队和营销团队。基层网点的对公客户经理在为企业提供服务的时候，往往不懂产品，或者是只能对产品有大致的了解，具体的操作环节往往不知道，向上级行的公司部咨询往往效果不好，这个时候强点支行就缺少一个产品研究团队的支持，即针对不同企业的需求制定不同的产品，以求达到企业和我行的效益最大化，在对私方面，我们的对私客户经理在为个人提供理财等服务的时候，往往缺少一个宏观的调配产品的能力，如今天我们应该向客户推荐哪些类型的理财产品，基金、保险和黄金各比例是多少等，缺少一个产品与业务支撑团队对对私产品的优化配置的支持。同时在国家和行业政策不断变化的情况下，新的知识和新规则不断变化，都要求我们强点支行有一个专门的产品与业务支撑团队。因此建立一支能为客户提供专业、优质的金融产品与服务解决方案，同时能为员工培养、渠道建设和方案研究提供智力支持的专业化团队具有重要的意义。团队的目的是使团队的效率最大化，只用将产品与业务支撑团队和营销团队很好的综合，才能更好的实现客户和银行的效益最大化。
2 激励机制的思考
激励机制不仅是管理学研究的重要范畴，更是一个团体运行效率的指示器，良好的激励机制能很好的促进基层网点的发展，相反则会阻碍基层网点的发展。激励机制是一个大的学问，它涵盖层面较广，从激励的原因来分，它分为有形激励和无形激励，网点的有形激励是指对于一定的时期内针对员工完成的业务量给予激励，无形激励是指在一定的时期内针对员工的工作热忱、工作积极性和工作时间等给予的激励。一个良好的激励机制是能够将有形激励和无形激励很好的综合的体制。银行基层网点往往走两个极端，大多数的基层网点往往只看重有形激励，如在在季末或者年末根据个人完成的业务量来对员工发放奖金，单纯以业务来考核一定程度上会增加员工工作积极性，但是由于员工工作的类型和工作的难易程度不同，这种激励也间接的鼓励不作为，如有的员工由于历史原因享受网点的固有资金，每天基本不用做什么，只需要简单的维护一些客户，就可以获得高额的奖金，而另一些员工工作很辛苦，从事一些不盈利但是对网点重要的工作，结果奖金却很少，这种激励机制就会挫伤这部分员工的积极性，从而鼓励不作为，因此在激励机制的执行过程中，只看重无形激励或者只看重有形激励往往都是片面的，不利于银行基层网点的转型。因此将有形的激励和无形的激励相结合是未来网点转型的重点。
3 业务转型思考
传统的银行基层网点只是从事一些简单的储蓄和会计业务，随着信息技术现代化和人民生活方式的改变，基层部分业务已被其他渠道分流出去，人们也逐渐习惯了电子银行等便捷渠道，基层网点的业务转型便成为银行转型的重点，业务转型的重点是由简单的储蓄和会计业务发展为公司信贷、个人贷款、投资理财等综合性的业务发展，对于业务转型大的趋势银行业是达成一致意见的，但是转型中需要处理的问题却存在很多分歧，例如如何处理好综合化和专业化的问题。本文认为在处理网点转型中要重视一下问题：一是改变传统的人员隔离模式。传统的银行分为对公柜台和对私柜台，储蓄和会计，前者和后者业务之间往往是相互隔离的，储蓄不能办理会计的业务，会计不能办理储蓄的部分业务，这种模式的弊端是造成基层网点资源不能有效利用，这种资源配置的不合理首先主要表现为人员配置不合理，如很多时候办理会计和储蓄业务客户不均衡，有时候储蓄客户人较多，会计上客户较少，有时会计上客户较多，储蓄上客户较少，其次是分工不均衡，人员的不均衡就会从整体上占用网点的人力，进而限制了这部分人力从营销工作，因此造成基层网点的效率非帕累托均衡，因此要打破网点人员隔离模式，实现业务部分的三综合。二是调整基层网点的内部分工。在业务的综合之后，可以调整基层网点的内部工作不均衡状态，但是基层网点的内部分工是网点转型的重点，网点转型的目的是提高银行的业务营销能力，这就需要将网点的员工做一个整体的分工，分别组成客户经理、产品经理和柜员，同时组成部分团队小组。
参考文献
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[4]杨华.商业银行营业网点竞争力影响因素研究[J].工作论坛，2010.
作者：陈敏娴
摘要：随着我国经济水平的提高，现有的商业银行的发展战略以及服务战略都在随着时代变迁逐步进行战略转型，实现了我国商业银行销售渠道发生变化，也就是出现了网点的转型，这种转变对于我国商业银行在未来发展中竞争力产生了巨大的影响。新网点主义是将现有的先进的网络技术与我国的商业银行结合后，提出的一种代表了金融行业全新的发展趋势和服务理念。基于此，本文在针对新网点主义下商业银行转型进行研究，促进我国商业银行服务水平的提高，进一步提升核心竞争力。
关键词：新网点主义;商业银行;网点转型
我国的经济水平不断提升，在这个过程中对于商业银行提出了新的要求，商业银行应该不断提升服务水平，实现社会对于银行的需求。新网点主义是思科系统公司提出的一项全新的服务理念，将我国现有的金融行业未来的发展趋势，与现有的服务经验和行业经验相结合，实现了网络技术与网络应用在金融行业内部的有机结合。这对于我国商业银行的网点转型具有重要的推动作用，并关系到了我国商业银行服务价值的高低以及核心竞争力的强弱。从新网点主义出发研究我国商业银行网点改革，能够解释商业银行网点转型的深刻内涵，深入探究商业银行网点转型的方向。
一、商业银行网点转型的背景
(一)网点转型的急迫性
所谓网点是指，商业银行在市场中与客户面对面服务的触角，是在用户当前位置的基础上，向用户销售银行产品以及提供具体服务的渠道。我国现有的商业银行的网点历经数次变化，尤其是在2000年后，逐步对于银行网点进行了调整和改革，在全国的大背景下，银行网点向集约化经营方向发展。但是随着我国对外开放的深入，商业银行对外开放的程度不断提高，在银行业内存在着巨大的竞争压力。尤其是现有的国内外银行将发展的重点转移到我国的金融零售市场，个人金融业务由于其发展的低消耗的性质，成为了商业银行竞争的主要内容，在这个过程中网点转型能够提高竞争力，对于市场的业务战略转型的成败有着至关重要的影响。另一方面在于发展的过程中，银行客户对于银行的战略转型提出了想的要求，在现代社会是以客户为中心提供服务，在这种观念的影响下，为了保证银行的客户资源，各个银行都会根据客户的要求实现服务战略的转型，争取优质的客户资源，用相对较少的成本实现集约化的经营目的。同时，对于我国商业银行网点转型的紧迫性还来自于现有的网点服务功能过于单一，尤其是信息技术的广泛使用，对于银行的服务提出了新的要求，必须不断改革实现多种方式的提高相关的银行服务，在这个过程中需要不断降低客户在办理银行业务的过程中等待的时间。
(二)新网点主义
新网点主义是一种现代化的服务渠道，能够改变过去银行服务功能单一，并且是多依赖于人工服务的模式，并且可以根据用户的特点提供优质服务的过程。在现今时代，技术进步的速度愈来愈快，新的交易方式和交易渠道对于商业银行惨了重要的影响，实现银行业务在不同的群体之间通过不同的渠道合理的布局，成为现代银行业关注的焦点。为了解决这个问题，思科公司在2002年提出了解决此类问题的新网点主义，目的是通过从技术和服务的改革，解决现有的银行业单一的服务模式中存在的问题。新网点主义的核心在于对于银行业务渠道的重新定位和改革，整个的新网点主义设计到银行业务的方方面面，并且能够实现银行业务服务成本的下降，并在這个过程最大程度的提高金融服务效率，进一步提高客户满意度，建立全新的银行服务形象。
二、新网点主义下网点转型的内涵
新网点主义的提出，对于我国银行业的改革具有重要的影响，能够实现对于银行网点转型的重现认识，并对现有的网点转型给出了全新的发展方向，明确了网点转型的重点在于对现有的网点价值的重新塑造，提升客户满意度。在新网点主义指导下的商业银行网点转型应该是在零售业为重点，并且是硬件转型为出发点进行，尤其是不断推进对于银行网点业务和管理方式的转变。
由于商业银行的网点转型是一项长期并且具有系统性，需要在银行战略的指导下进行，并调整组织结构，实现对于网络布局和管理架构的重组，在此基础上还需要对于银行的网点业务进行区分，并对业务流程进行再造和分流。在此基础下，对于商业银行网点转型的内容包括：
(一)以客户为中心
客户体验是整个网点转型的重点，尤其是在网点的运行中主要的业务是围绕着客户展开的，在新网点主义下对于商业银行网点转型，需要以客户为中心，一方面是因为高效的客户服务，能够不但提升客户体验，实现客户与银行产品之间的良性互动，增强客户对于银行的归属感，提高客户对于银行的忠诚度;另一方面是因为，客户对于银行网点服务的感受影响着银行对于客户的吸引力，关系着银行金融产品的销售量，决定这银行的竞争力。
(二)提高价值创造力
网点运营和发展的最根本的动力是来自于价值创造的能力，尤其是我国现有的商业银行在股改之后纷纷上市，需要将银行的财务信息进行披露，这对于银行网点的运营产生了巨大的压力。尤其是，传统的交易结算方式的落后，以及利润增长过程中的要求增加，对于网点改革提出了新的要求，所以现有的商业银行在网点改革的过程中，应该以市场的需求为发展的方向，不断提高价值创造的能力，实现产品营销能力的不断提升。
(三)调整网点战略定位
在新网点主义的指导下，银行应该明确网点转型的战略定位，尤其是明确网点对公业务的调整，不断调整组织结构，实现管理过程中的高效性，实现组织业务管理的扁平化，建立零售业务管理的集约化平台。并在此基础上，逐步优化网点分布，在对现有的网点进行诊断的过程中，应用最为科学的方法，并且是在市场和业务发展的基础上，对于市场进行预测，在现有的发展情况和未来发展结合的情况下，合理的选择网点设置的地点，科学的安排网点的密度，保证能够根据城市化建设和新农村规划的进程，实现网点改革的稳步进行。
三、网点转型的建议
(一)网点业务分流
新网点主义本质的要求是根据客户的需要提供相应的服务，因此，在网点转型的过程中，需要设立网点服务智能化的系统，并且对于现有的网点业务进行重组，降低在同一网点中的排队压力，并对现有的封闭式柜台进行合理的开放化，将有关于现金的交易与非现金的交易分流，并对有复杂内容的交易进行区别处理，减轻业务繁杂不同造成的客户时间浪费，尤其是电话银行、网上银行的推广，可以有效的降低网点业务压力。
(二)网点管理转型
在网点优化的过程中，还需要对于网点岗位设置进行合理升级，尤其是对于现有的后天业务进行集约化处理，减少相关的管理人员，调整网点的岗位这是，实现根据不同网点的类型设计合理的网点管理方式的目的。尤其是，对于现有的网点绩效评价体系进行分析和重组，在实现利益最大化目标的指引下，根据岗位的职责确定相应的绩效标准，并在实际的运行中，对于员工的潜力进行调动，激发员工的销售积极性，构建岗位和创新能力与工资挂钩的激励机制，不断激发员工的创造性。
(三)网点转型文化建设
商业银行网点转型由于对于现有的业务发生了改造，因此，需要在这个过程中构建与零售业服务相关的网点文化，增强员工在网点转型过程中凝聚了，提升服务的品质。
四、结论
新网点主义对于我国现有银行网点改革具有重要意义，需要将新网点主义应用到银行网点改革的方方面面，在这个过程不仅能够降低服务成本，还能提高服务效率。希望本文能过在商业银行网点转型的实践中起到一定的作用。
参考文献：
[1]焦量，郁配华.商业银行营业网点转型研究[J].金融纵横，2011，(1).
[2]许学军.新网点主义下银行营业网点发展研究[J].现代金融，2015，(10).
[3]李庆萍.商业银行营业网点转型研究[J].农村金融研究，2016，(1).
[4]杨碧云.试述金融控股公司的比较优势和我国金融业的发展模式[J].投资研究，2013(3)
作者：涂菁华
摘要：目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。将单一的简单业务转移到自助服务设施，重新进行网点布局，合理设计网点内部功能区，实行差异化管理，增加销售，提升利润。
关键词：银行网点;战略转型;创新;可持续发展
一、目前商业银行网点转型的现状
当前，传统银行网点存在的问题主要是在日常经营中用于创造价值的营销活动时间占比少，交易与后台处理效率较低。营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上在后台处理和复核方面耗时较多，网点整体效率低下，银行核心价值观无法得到有效体现。
针对上述的不足，目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。包括做大零售业务，提高网点销售能力，大幅削减后台处理工作和简单交易服务，将单一的简单业务转移到自助服务设施，重新进行网点布局，合理设计网点内部功能区，实行差异化管理，增加销售，提升利润。最终实现“渠道布局合理化、队伍机制科学化、客户服务最优化、产品销售最大化”的转型目标。
从2003年开始，国内由招商银行率先发起和推动了内资银行的战略转型浪潮。此后，工、农、中、建、交以及其他各中小股份制商业银行也携手自己的战略合作伙伴不约而同地展开了各自的网点转型工作。综观各家商业银行的网点转型，虽然实施的细节各有不同，但总体方向基本相似，具体做法主要体现在以下方面：
(一)将建设一流零售银行作为今后的主要经营方向。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定;客户群体庞大、易于发展业务，属于资本节约型业务等诸多特点，这是银行网点转型的主要核心走向。
(二)网点布局总体呈现“减高增低”现象。网点柜面业务实现了高柜和低柜业务的分柜办理。高低柜分离的实质是把销售职能从封闭式柜台里分离出来，使销售职能得到强化。高柜主要办理耗时短、标准化的交易业务。低柜办理需要和客户充分沟通营销、揭示风险收益、耗时长的销售业务。
(三)网点的员工数量和配置结构发生变化。由于电子银行渠道的普遍使用，每个网点交易型员工的数量在持续减少，而理财经理和客户经理等营销人员占的比例越来越大，大堂经理的作用发挥明显。
(四)网点的职能发生变化。由传统的交易型网点向服务和销售型网点转变，网点定位更加注重细分和个性化，具备更高的综合性和多功能性，注重品牌塑造和客户舒适度的体验。
(五)自助型网点数量不断增加，电子银行功能不断完善，实现了对网点柜面交易的迁移。减轻了日益严重的网点排队现象，释放了人力。
通过网点转型，在各家商业银行内部实现了如下的转变：由以往业务发展数量指标考核为主向以利润和客户为核心的指标考核转变;由以往粗放式经营向以价值为核心的集约型管理转变;网点业务由负债业务为主向中间、资产和负债业务共同发展转变;核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变;由“以产品和管理为中心”向“以客户为中心”转变，进而再由“以客户为中心”向“以中高端客户为中心”转变;服务内容从无差异向差异化服务转变;员工由按时发工资向以业绩挣工资转变;由被动营销到主动营销转变;员工技能从简单操作型向综合服务型转变。
二、网点转型中需关注的重点及建议
新的观念和变化为各家银行带来了新的生机和风貌，赢得了客户的诸多赞誉，由此也带来了经营业绩的提升。但不足的是，国外银行的网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，而目前国内各商业银行的网点转型虽然速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性的再造，仅仅体现在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型转”到“实转”。为此，建议在转型实施过程中应特别关注以下重点：
(一)流程再造是银行战略转型的核心所在
1 流程改造不同步跟进，很容易使转型工作浮于表面。长期的实践使我们认识到银行的使命是为客户创造价值，而能为客户带来价值的是商业银行的各种流程。流程是产品、服务、风险控制和运营管理的承载系统，产品或服务、人才和战略只有存在于能为客户带来价值的各种流程之中，它们才具有实质性的意义。
2 通过流程再造应建立如下机制：一是灵活快速的反应机制，有“快人一步”的超前意识。二是正确果断的决策机制。其实质是实现决策的扁平化，缩短管理半径。三是纵横交错的协作机制。通过客户经理、各支行和营业前台对客户的矩阵式服务，使纵横交错的协作机制得以有效发挥。四是制度完善的保障机制。五是全面系统的信息机制。包括对重点行业、重点客户、重点地区、重点产品的信息资料进行收集、整理、传递、应用、反馈等。六是全面风险管理机制。在注重效率的前提下提高风险管控能力，逐步完善营销与风险“双线平行交互”的作业模式，实现二者的有机结合。
3 流程整合最终要达成的目标：实现整体流程的全局最优，实现业务运营效率的最大化，降低经营成本;提高市场信息反馈速度，促进新产品创新;在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，提高客户满意度和忠诚度;促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。
(二)差异化渠道建设是建立网点比较竞争优势的关键
1 虚实网点互补，加强渠道管理。不同的渠道、不同的客户群和不同的产品之间要实现合理的布局和调整，使不同渠道成为互补的完整体;建立客户分层、重点发展维系中高端客户的服务模式。要突出网点品牌的发展战略，实施错位发展，充分满足各类客户的不同金融需求。
2 “厅堂制胜”成为关键点。网点厅堂是发现客户、提升客户、营销产品的最佳地点，在此处要形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局。
3 网点定位要紧贴区域经济，突出品牌优势。要根据城市建设和目标客户流向变化，实现网点资源与目标市场的协调分布。寻找内部优势与外部市场、内部资源与外部条件的最佳结合点，集中力量打歼灭战，实现重点突破，逐步扩大网点在重点目标市场上的影响力。
4 要正确认识客户分流的内涵。转型后高柜窗口的减少，将一定程度地导致部分客户的不满和抵触。面对现实中的客户资源状况，要用心地对简单业务进行分流，而不应错误地将业务迁移看作是对低端客户的抛弃。因为各层级的客户都在不断地转化中，日常服务细节的偏差将会导致大量现有客户和潜在客户的流失。
(三)提高产品创新能力是战略转型的关键
1 要变以我为中心创新产品为以客户为中心来创新产品，要以不同客户群的不同需求为依据
进行产品创新，紧跟市场变化，并重点为中高端客户量身定做，借此创建品牌产品。
2 针对特定客户群体要有上下配合、快速开发的机制。产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。基层行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、优化产品的流程与手续，通过产品延伸服务提高知名度。
3 各级分支机构也可根据具体情况设置专门人员从事客户需求信息调研。要深入了解客户对银行的需要和期望，明确各客户群体相应的产品策略，推出针对高价值客户的更有吸引力的品牌和产品选择，提升服务的综合利润价值。同时，应注重以不同客户群为目标，进行多产品一体化的产品套餐开发，打组合拳。
(四)全面风险管理要为战略转型保驾护航
1 防止风险发生，要靠机制建设。包括良好的合规文化，有效的监督稽核体制，富有创造力的人力资源体制，符合前中后台分离的授权审核制度，时时更新的规章制度，先进的IT系统支持等。
2 防范因流程变革带来的操作风险。网点转型及各项业务迁移，必然涉及原业务具体操作流程和内控制度的变化。为此，要根据整合和落实内控的要求，逐个品种、逐个环节制订操作流程和管理制度，做到有章可循。同时跟进各项业务培训，配合制度检查落实情况，不断进行完善。
3 开发易于量化、可操作的风险预警功能，提高风险监测工作的科学性、系统性和预见性。将风险控制融于日常生产系统操作环节，人防加机防，控制关口前移，有效降低风险损失率。
4 在注重风险防范的同时，要特别注意与业务增长的均衡发展问题。避免因噎废食，防止因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，人为上过于偏重对网点各类业务操作的监督，对业务效率考虑不够，人为制约网点整体效率的提升。
5 要高度关注与同业合作的业务风险以及应对突发事件的能力。当前在全球出现的金融危机给我们在信用风险管理、金融创新等方面带来了新的风险与合规启示。尤其是在贷款流程、操作程序等方面要不断进行优化和细化，更加有效地把握和控制贷款流向，避免贷款被挪用、贷款欺诈，提高信贷资金安全性。同时，在参与国际金融市场交易活动的过程中，也要熟悉国际市场规则，完善应对方案，避免崇洋媚外、过分依赖外资，要高度关注外资对经济金融安全可能带来的负面影响。另外，还要按照“成本可算、风险可控，提高透明度”的原则，在自身发展战略的框架内进行金融创新，始终坚持审慎经营，做到金融创新和全面风险管理并行不悖。
(五)注重发挥信息技术对战略转型的助推剂作用
1 信息科技要为网点转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力、风险管理能力以外，还包括对市场和客户需求的反应能力、具有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能力、强大的后台处理能力等，这些能力都取决于银行的IT系统的支持。
2 要提升业务系统对销售的支持功能。要充分发挥CRM系统的作用，让网点员工充分掌握各种渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，通过不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。根据客户综合贡献度和风险度评价客户价值，构建统一的信息平台，实现客户基本信息、业绩指标、产品定价以及营销信息的精确化管理。
3 信息科技要力促业务风险管控能力的提高。与国际先进的银行相比，我国商业银行的风险管理还处于较为粗放的阶段，要提高到定性基础甚至定量基础上的精细化管理高度，就必须消除信息技术与银行业务相对独立的状态，将信息与业务管理紧密地结合并广泛地渗透到业务操作的各个环节。
(六)人员与机制是战略转型成功的基础
1 进一步改进和完善组织架构。要以有效提高一线机构营销职能、减少管理环节、降低协调成本为原则，认真分析、解决制约业务发展的各项因素，实施扁平化和事业部制等有效的管理模式，建立市场营销型的组织架构，为网点转型提供机制上的保障。
2 以人为本，注重提升员工的杠杆因素，构建有特色的服务文化。人是发展的最基本要素，网点要实现转型，人员的转型尤其关键，商业银行应强化员工任职资格、履岗能力的提升培训，科学规划和设计员工的职业生涯。要用核心价值观统一员工的思想认识，增强员工对银行事业与经营理念的认同感。把服务价值观深深地渗透于员工心中，通过发挥服务文化的辐射力、陶冶力、推动力，形成重要的生产力，使员工、企业与客户共赢共长。
3 以改革绩效考核体系为核心，建立有效的市场压力传导机制。要积极寻求对网点、人员绩效考核的有效统一，形成发展合力。要依据自身发展战略建立科学有效的KPI考核评价体系。同时，建立规范、灵活、高效的管人用人机制和激励约束机制，以能力定岗位、以贡献取薪酬，为各类人才搭建公开、平等、竞争、择优的职业发展平台，使人力资本价值得到深度挖掘。
在变化多端的全球市场上，国内银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点和风险防控能力，实现经营范式的根本转换和改革的实质性胜利，全面提升经营业绩。
参考文献：
[1]银行网点转型频道[OL]，中国金融理财网，
[2]重塑网点价值银行网点在转型白皮书[R]，IBM公司，2006。
[3]2007年河南省金融运行报告[OL]，经济视点网，2008-04-16。
[4]银行零售业务经营战略转型的对策[OL]，优习网。
(责任编辑 李琳)
作者：侯保生 刘艳红 许剑波 樊飞舟 张启来
纵观今天的金融市场，零售业务依然是银行业竞争的焦点，分支机构及网点是银行发展零售业务的重要渠道。传统的中国银行业网点普遍存在布局单调乏味、柜员管理僵化、产品销售能力不足、客户服务水平较低等问题;与此同时，随着中国加入后金融市场的全面开放，外资银行却加速了在中国的网点扩张。面对日益增加的高价值、复杂性产品的销售需求和期望更加便捷、人性化服务及良好体验感受的个人客户，中国银行业要想在新的竞争格局下取得优势，网点变革与转型势在必行。银行网点转型的主要目标是将传统的交易型网点，转变为建立良好客我关系及全面销售金融产品的客户服务及产品营销机构。银行网点转型涉及网点布局、业务流程改造、客户服务、营销策略、组织结构及员工培训等方方面面，可大致归纳为管理转型、业务转型、服务转型三个大的方向。 管理转型
目前，国内很多银行开始尝试建立以业务体系为中心的事业部管理体制，即按照客户类别划分业务单元，同时把相关的内部职能划归到同一事业部，真正实现以客户为中心的经营和资源共享。事业部制在行政管理上集中，体现垂直化、扁平化的管理理念，增强了总行对业务的管理职能。如何明晰在事业部制下的网点职能，加强分支机构的销售和服务功能，并建立与之配套的综合柜员制及客户经理制，同时制定出相应的网点及员工绩效考核管理办法，并具备相应的技术支持手段，是银行网点转型过程中需要首先考虑的问题。另外，网点的扁平化管理还体现在网点与柜员的关系方面，同一城市范围内，物理网点与柜员间应维持一种松耦合关系，如果需要，一个柜员可以以同一身份在任何网点工作，而不固定隶属于某个物理网点。类似的网点扁平化管理举措，可支持建立同城范围内的网点柜员移动机制，以保证在不增加人力成本的情况下，缓解部分网点周期性业务量增加时柜员资源紧张的问题。 业务转型
银行网点的业务转型可以从业务流程、经营品种、服务手段等多方面下功夫，可以考虑以下几个关键突破点。
分离前后台业务-集中后台作业处理
将网点业务过程进行前后台分离：前端受理业务并进行必要的业务处理，对于专业复杂程度较高、业务流程可标准化、时效递延性要求较低、并且有足够业务量的作业则上收集中处理，以提高作业效率、控制操作风险、降低整体作业成本。集中那些可以在后台处理的业务到分总行级的作业处理中心集中处理。一方面体现了先进的风险管控理念，另一方面可减少网点柜员的柜面工作量，使其有更多的时间服务客户。 分离高低柜业务，提高网点作业效率
综合柜员制的实施一定程度上提高了客户的满意度，但在银行网点业务品种日益丰富、业务量与日递增的新情况下也出现了新问题，最直接的表现就是引起社会各界广泛关注的“排队现象”。仔细分析网点交易，不难发现是可以将其更加精细化，大类上可以按高、低柜区分并从业务组织分离：以现金交易为标志的高柜作业可以更加规范化、标准化、高效率，而以客户服务为主的低柜作业则可以更加多样化、灵活化，以实现差异化的客户服务和销售。 扩大业务范围，开展主动营销
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作为金融产品的主要销售渠道，银行网点必须由提供传统的存款、贷款业务发展到提供更加丰富多样的金融产品，如销售基金、保险、代办各类中间业务等，以增加不依赖于资本的费用类收入，从而使银行的收入结构和赢利模式发生质和量的变化。另外，由原来被动的处理客户业务请求变为将客户服务活动与产品销售结合起来，通过主动聆听、口头咨询、实况调查、业务关系培养等确定客户潜在需要，并就这些需求创新银行产品和服务，如为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务等。 改变网点布局，扩大自助业务比例
网点布局的革新不仅体现在外部形式的变化上，更应体现在提供包括自助服务区在内的更多的服务手段方面，通过推动自助服务来替代全功能的网点，可以降低服务成本，提高客户满意度。银行的管理及业务转型，必然会引发组织体系的变革。
服务转型
作为银行向客户提供面对面服务的主要场所，银行网点在其转型过程中需在服务方面改善的地方有很多，我们建议特别重点关注以下方面：
提供差异化服务，关注高端客户
科学细化柜面业务，为高端客户提供额外的增值服务，为低端客户提供高效的常规服务;为方便客户的习惯以及业务的灵活性，尽可能提供“一站式”的服务。针对不同客户群提供差异化的服务和销售，比如：客户、金卡客户。 提供人性化、专业化、主动式的高效服务，提高客户满意度
充分利用各类银行柜面和设施，合理引导客户，分流业务，提升客户体验，采取如免填单处理、综合账户管理、统一签约、理财服务等具体举措，对客户提供针对客户自身的全面服务、而不是针对单个账户的帐务服务;另外，银行还需要提供更为积极主动的客户服务和销售，提高客户满意度。 为客户提供多样化的选择，改善客户体验
全面提供包括高柜、低柜、自助设备、各类电子渠道、电话银行、网上银行、手机银行在内的手段，为不同需求层次的客户提供多样化的选择。
银行网点转型过程中的各项措施要落实到实施层面，必然依赖于银行的大力支持。从网点系统、自助设备系统的改造，到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息，到统一的金融产品管理体系建立等，均对银行的支持能力提出了全新的要求。富晨理解银行网点转型过程中，所面临的挑战，通过整体架构下的配套产品全面支持银行网点转型。我们相信，在恰当的能力支撑下，通过管理、业务、服务三方面的转型，银行的网点管理体系及作业模式必将发生深刻变化，这些变化必将从根本上提升银行的竞争力，为银行股东带来更大的价值回报。
ⅩⅩ年全市邮政非金融营业网点转型增效发展方案
一、指导思想
以客户需求为导向，由“业务办理”型向“商业经营”型转变，突出邮政的核心专长，整合邮政营业网点的人力、场地、网络、业务、品牌等资源，在兼顾普遍服务的基础上，提升非金融营业网点人力资源效能，充分叠加现有邮政业务，着力发展新业务，探索新的经营模式，努力提升邮政企业的运营效益。
二、工作目标
(一)收入目标：ⅩⅩ年，全市非金融营业网点业务收入增幅不低于15%。
(二)收入结构目标：城镇非金融营业网点以函件、集邮、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比分别达到网点非金融收入的20%;农村非金融营业网点以函件、报刊、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比力争达到网点非金融收入的20%，其中农村纯邮网点分销业务收入占比应不低于网点收入的30%。
三、组织领导
为切实抓好此项工作，市局成立非金融营业网点转型增效工作领导小组。组长：周思年，副组长：何旭明、邓维成，成员：郭方军、马雯雯、赵开军、毋卫东、李冬梅、杨伟才、李黎、刘玉玲、李兴明。纯邮政网点、社会代办点转型增效工作由市局分销业务局牵头，各专业积极配合，地面局组织落实。各县(市)局非金融营业网点转型增效工作领导小组由各局一把手任组长，参照市局模式于4月9日前组建到位。
四、工作措施
(一)确定网点经营模式
1、店中店模式。发挥邮政“三流合一”的优势，拓展邮乐网“线上网店+邮政网点线下展示销售实体店”的新型网购模式。按照省公司统一部署安排，由分销和邮乐网湖北地方专区的客户制作柜台，免费提供展示商品，按照标准化的形象，在邮政网点摆放展示，同时摆放邮乐网产品目录(纸质或多媒体目录)，开展目录营销。加大与通信运营商的合作力度，在邮政网点加载电信(移动、联通)放号、代收通信费和手机终端销售等代理业务，全方位代办电信业务，打造全功能的邮电“合作营业厅”。
2、综合服务站模式。城镇非金融网点以自邮一族业务为基础，建设“会员之家”，按月组织活动，做好函件、报刊、分销、增值、金融等业务的推介;农村非金融网点以基本邮政服务、增值服务、分销业务为基础，整合农家书屋、村级公共服务中心、邮政便民服务站等资源，建设邮政综合服务站。
(二)落实网点产品叠加
1、专业产品叠加。市函件、报刊、集邮、电子商务、分销等专业要制订下发业务发展计划和发展激励政策，做好后台支撑服务，促进各专业产品在网点的日常化、规模化发展。5月底之前，市局专业要完成对营业网点的深入调研，根据市场需求变化，设计推出适合营业网点“简易营销”的专业产品，实行“专业开发、网点经营”。纯邮政网点和社会代办点要协助相关专业开展外拓营销，并参与提成 (提成费用由相关专业或列收单位承担)。各专业营业网点收入目标纳入专业的重点经营指标，年终进行评价考核。
2、便民业务叠加。积极开展代收费业务，加大水电煤气费、税费、有线电视费等代收费业务的发展力度。市、县分层突破，
区域开发，ⅩⅩ 年全市力争新开发2个代收费项目，并叠加到营业网点。大力开展代售票业务，多方引进代售票的种类，加大对网点售票的宣传，潜移默化的让大众养成“买票到邮局”的习惯。通过完善服务流程、优化旅途计划、大力发展协议大客户等手段，快速发展航空机票业务，积极开发市、县客运车票的代售业务，因地制宜代售旅游景点门票、演出票、体育赛事等票务。售票台可设在邮政营业台，提升网点邮政区域人气，试点开展代售体彩业务，可率先在城镇中等规模网点和农村网点进行有选择的试点。试点网点设置彩票销售区，做好业务宣传，以整洁良好的环境吸引彩民，加大网点的人流量，为理财业务推荐锁定人群。
3、网点叠加标准。城镇非金融营业网点必须叠加函件封片卡、报刊文化礼盒、销售型邮品、代收费、航空客票、自邮一族、分销酒水、思乡月业务;农村非金融营业网点必须叠加函件封片卡、畅销报刊、代收费、代放号、代售体彩、思乡月、分销农资和酒水业务，农村纯邮网点还要叠加助农取款业务。以上规定以外的业务，各局可作为“自选动作”在网点进行合理叠加。
(三)推进网点能力建设
1、提升网点形象。对营业网点进行合理改造，综合业务网点按照省公司网点改造要求严格执行。纯邮网点按照“四个一”标准，即墙面粉刷一次、招牌洗刷或更新一次、照明设施维修一次、座椅更换一批，各局结合实际，对具备条件的或者纳入ⅩⅩ年网点建设计划的网点进行改造。
2、网点合理分区。全市非金融营业网点区域功能建设按照省公司《全省邮政网点邮务类区域功能建设标准(试行)》文件要求执行。
3、网点渠道互补共赢。一方面营业网点要做好便民服务站
和三农服务站的服务和维护工作，要指导渠道做好函件封片卡、畅销报刊、地方特色邮品、彩票等业务的叠加和客户开发工作;另一方面营业网点要做好渠道产品的批销工作，以“展示+外拓”模式，提升网点效益。
(四)提高网点人力资源效能
各县(市)局根据营业网点的业务量，进行台席归并优化，合理调整营业时间，提出营业网点人力资源效能提升方案。在基于邮政营业“双定”标准的基础上，推行梯形排班法，忙时营业、闲时外拓营销，提高营业人员工时利用率。城镇非金融营业网点可推行“中心营业厅”的管理模式，中心营业厅所辖的周边纯邮网点，可以半天营业半天营销;农村非金融营业网点可在乡镇集市时间营业，闲时入村入户发展分销业务。按照“经营网点”的思路，明确网点经营的责任人，加强培训，提高待遇，建立相应的评价考核晋升机制，促进网点经营工作落到实处。
五、实施步骤
(一)调研规划(3月至4月中旬)。一是网点摸底调研。4月10日之前，各县(市)局对辖内所有综合网点和纯邮网点进行摸底调研，收集网点地域、面积、人员、业务状况、一公里商圈情况，建立基础档案;二是网点规划审定。4月20日之前，各县(市)局按照“一网点一规划”的原则完成网点发展规划工作，提出各类型网点转型目标，包括邮务类收入增幅目标，业务发展方向，并从职工待遇、能力建设、小家建设、队伍建设上提出具体细化的措施并上报市局。各网点规划统一由市局非金融营业网点转型增效工作领导小组审核通过后，付诸实施。
(二)全面推进(4月中旬-11月)。一是完善配套机制。市局出台支撑非金融营业网点转型发展的相关意见，明确市局专业
局长、县局长为非金融营业网点转型增效工作的第一责任人，制定评价考核办法，按季考评。下发非金融营业网点业务发展奖励办法，提高纯邮政网点职工待遇。拟定培训方案，鼓励营业人员掌握多项业务技能;二是领导挂帅推进。各局一把手要分组挂片，实地参与和指导网点转型工作。从网点形象的基本改造、功能分区，到邮务类业务的叠加、转型工作负责人的选拔及责权利的明确，都要亲自参与审核把关。每个月县局挂点领导要确保到网点开一次现场会，了解情况、解决问题，并形成会议材料;三是专业支撑帮扶。市、县两级专业局一方面要将专业产品叠加到网点，另一方面要协助和指导网点开好综合业务推介会，将店面营销与外拓营销相结合;四是机关驻点督导。市局机关各部室要参与到非金融营业网点的转型增效工作中去，分片驻点督导，驻点人员现场督办每月不少于3天，督导面达到100%。
(三)验收评价(12月)。市局组织初验，并迎接省公司非金融营业网点转型增效工作领导小组成员验收。
六、评价考核
市局把非金融营业网点效益的提升情况纳入对县局经营管理者的绩效考评范围。
七、相关要求
(一)加强组织领导。各县(市)局要高度重视，迅速成立由县(市)局局长任组长的工作领导小组，各专业局负责人、县(市)局一把手作为第一责任人，高效推进非金融邮政网点转型增效工作。
(二)制定工作方案。各县(市)局根据市局意见，制定本局非金融营业网点转型增效的具体工作方案和评价机制。
(三)保障服务标准。各县(市)局要在确保普遍服务水
平不降低的基础上，积极开展相关工作，努力提高邮政营业网点资源利用效率。要严格执行邮政营业系列规范(管理规范、操作规范、服务规范)，加强对邮政营业人员的业务培训，要求正确、熟练掌握各项邮政营业操作。
(四)推进资源节约。要加强网点的全过程节约管理，减少水、电、业务单册、车辆、物料等的浪费，降本增效。
(五)营业网点金融区域的经营转型工作，按照金融业务局提出的实施方案执行。
终日乾乾，与时偕行，人要谨慎做事，自强不息, 像日月运转一样永不停止，对一个组织也同样适用，一个组织除了精于自身业务外，还要不断发展，不断创新，与时俱进，才不会被淘汰。
对于商业银行网点零售转型，本方案遵循卓越化管理理念，首先确认网点转型大环境和方案实施的可行性、必要性(现况)。其次识别转型难点，确立转型重点(方案范围)。进一步推出实施办法(实施)。最后在取得成效的基础上，总结收获教训，为以后的转型提供经验(评估)。
一、银行生存的大环境在改变
1网点转型大背景下的银行竞争环境分析
a潜在进入者：保险、证券可以做银行业务，第三方支付、人人贷等抢食银行业，零售商、电信等也可以做银行业务，这些都是银行业的潜在竞争者。(杨再平，2013)
b替代品威胁：金融脱媒，企业选择通过股票、债券市场进行直接融资，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者。技术脱媒，支付宝等。
c供应商的议价能力：存款者有丰富的渠道获取信息，对金融产品的需求更加多样化，议价能力越来越强。
d买家的议价能力：监管部门加强对信贷额度的控制，银行贷款议价能力强化，贷款者议价能力变弱。(周鹏峰，2015)
e行业内竞争情况：五大国有银行垄断力强，随着政策改变，股份制商业银行，城镇商业以及外资银行有更大发展空间，行业竞争压力变大。
2通过变革转型适应市场环境
银行生存的大环境每一刻都在发生着变化，包括行业政策、市场需求、技术革新等，若不通过有效的办法应对，就将被市场淘汰，只有通过变革转型及时调整组织内部各个领域的工作，才能适应市场。
3商业银行变革的重点是网点零售转型
网点一直以来是接触客户提供服务的主要渠道，也是各银行资源投入最多的地方。网点的转型最早也是从网点的硬件转型开始，到后来强调网点职员的服务销售能力，现在则强调以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点，(林巧红，2014)因此网点零售转型是银行变革的重点。
二、零售网点转型的难点
1网点职员的转型意识不强，无法达到思想一致
这是由于网点内部培训教育不足，使网点职员思想很难统一，从而拖累网点的转型的进程，并最终影响银行整体的盈利能力。
2网点转型各部门行动无法统一
行动无法统一体现在信息在银行各个层次无法有效传递上，打比方说在供应链领域，信息流在供应商和客户之间双向流动起着中枢神经的作用，大部分供应链问题出在信息流上，表现在供应链成员间的关系和链接出现问题，对于银行的内部管理体系，关系问题可以体现在资源分配不均，人力矛盾，链接问题则体现在银行信息系统差错等。因此，网点转型还要解决全过程支持的问题。
三、银行网点零售转型的目标和实施策略
银行各部门由上到下行动一致支持网点零售业务转型
零售业务是银行业务的基石，零售转型是银行变革的起点(欧阳韶辉，2014)，为了更好实施网点零售转型，应该根据组织战略结构的三个层次，围绕网点零售业务转型确定转型目标，明确各个岗位责任，提出转型方案。
银行高层(管理层) 转型目标：高层管理者是转型的发起者，对零售网点转型有明确的战略目标和清晰的市场定位。
实施策略：通过访谈，找出银行高层管理者是否存在战略目标不清晰，市场定位不明确的问题。
各部门(职能层) 转型目标：推动各个零售网点转型实施，按管理层的转型战略方针对各方面职能活动进行谋划，支持网点的转型。
实施策略：通过调研分析，找出银行各个部门、上下级之间存在的沟通联动问题，例如人力资源是否支持不到位(包括岗位设置、人员配置等)信息系统存在的无法有效支持网点精确营销的问题，根据网点转型需求，提出各个部门和上下级联动的改进方案，从而有效支持网点零售转型。
基层网点(事业层)
转型目标：对于网点职员，应该有强烈的转型意识，思想高度统一。 对于网点定位，基层领导要促进网点零售以营销为目的向以提高客户价值为目的转型，深度挖掘需求信息推出相应的新产品，与客户达到双赢。 转型实施策略：
1基层网点职员的转型意识培养：要通过管理手段使网点职员强化转型意识，可以设立每个岗位的教育培训方案(计划)，将岗位教育培训落实(执行)，经过一段时间后总结职员在网点转型中的表现(检查)根据网点转型过程中职员的表现持续改进(改善)，通过这四个步骤的循环，强化职员转型意识。
2网点领导要明确所在区域的主要客户群，根据客户需求设计合理的金融产品，从网点布局入手，根据产品功能设置岗位并设立岗位绩效评估，最大程度挖掘客户价值，从而为客户提供专业高效的金融服务。
四、转型经验总结
在实施网点零售转型后，从银行高层管理者到职能层各部门再到基层网点都要认真总结转型的收获和不足，是否全员参与达到理想效果，转型过程中各部门各岗位暴露的问题是什么，通过总结经验教训，将后续细节完善，不断改进。
引用：
1.(杨再平，2013)和讯银行：银行业要高度关注潜在行业竞争者
2.(周鹏峰，2015)银行业经营环境逐步强势，银行贷款议价能力或将得以强化 3.(欧阳韶辉，2014)零售业务是商业银行转型的基础
建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它"以客户为中心，以市场为导向"，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果.从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。
俗话说：磨刀不误砍柴功.通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去.比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要.同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。
当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实.下列改革措施需要我们在工作中不断深化：
1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。
2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。
3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。
4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐;高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。
二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。
三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。
四、优化网点岗位授权模式，做好风险控制工作。 当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们.我们的成长需要更多客户的关爱，建行的发展需要更多客户的支持.完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。
YZ银行网点转型工作情况
一、为何邮银要推进网点转型工作
近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。
首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。
第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面;农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。 三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。
二、示范网点销售模型与主要内容
YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。
(一)网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。 大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。
通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。
(二)网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。
首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。
网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群?模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务?模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。
什么是管理理基础?团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长(支局长)是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和
规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。
实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略;另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南(也是通常所说的销售包)。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。
三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式
下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：
从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。
五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。
从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。
核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作;一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。
项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。
项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范;一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗;一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表;一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。
绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。
四、邮储银行转型工作的成效
通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。
介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。
五、推进网点转型工作的体会
一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。
二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。
三是，转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多，如果没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难提供给客户统
一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流程，按照邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动作，只有这样才能以统
一、高效、优质的服务赢得客户的认可。
四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。
五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。
谈起银行网点转型问题，对一个银行工作者来说，是一个新鲜却又是一个客观必然的话题。新鲜是因为对于银行工作者来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，说起转型的确有些新鲜。说到客观必然是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。我是一个刚入行不久的新员工，在我来到红光支行之前，网点就已经转型了。对于转型之后的网点，很多老员工都给予了很大的赞同和认可。
我觉得网点转型的最大特点就是突出“服务”两字。把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，加大电子设备投入力度，配备存取款一体机、自助终端、补登折机等自助设备，实现了24小时自助银行服务，并实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区的三区分离的标准。营业大厅内部中央空调开放，冬暖夏凉，饮水机、电视机、一次性口杯等各种设备一应俱全，大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。对于我们的贵宾客户要设立专门的理财区，更快速、便捷的为我们的大客户提供优质服务。
在我工作的这些日子里，已经体会到很多客户对我们网点转型的满意。在自助机上补登存折就很便捷，不用排队再打存折了。在存取款一体机上，很对客户都发现原来ATM机不是只能取钱的，也可以存钱了。而且在内蒙古地区的汇款，我们都推荐客户使用存取款一体机，可以免手续费，给客户带来的实惠。给客户推荐的网上银行等业务，不仅给客户带来了安全和便捷，还可以让客户足不出户的办理业务。
一个微笑，可以抚平客户烦躁的心。一句问候，可以带给客户一丝温暖。只要我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。让我们用心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。
办好网点转型，不是网点主任的责任，也不是大堂经理的责任，而是我们每一个网点员工的共同责任。只要大家有坚定工作的信心、有战胜困难的决心、有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目标。
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