建筑市场竞争日趋激烈, 这就要求施工企业必须加强项目成本管理, 提高项目成本管理水平, 使成本控制成为企业的创效重要手段之一, 本文简要阐述了施工企业如何进行成本控制。
做好投标前的成本测算。首先要对投标项目的招标文件进行认真细致的分析研究, 确定承包者的报价范围和责任以及技术要求, 还要充分考虑工期、误工赔偿、保险、付款条件等因素。其次要对施工现场的对地形地貌、地质施工条件、临时供水供电、场内外交通、以及周边环境, 等情况进行考察。在充分考虑以上条件和因素后还要依据施工企业的工程管理方式来测算出人工、材料、机械、专业分包项目、管理费、临时设施、规费、税金、资金成本等费用。以此测算结果作为工程的成本价, 同时要找出有可能降低成本和可能存在的风险的部分。此测算结果也是作为投标报价的重要参考依据。
工程中标后, 针对中标工程的施工内容, 对主要的材料、劳务、专业分包、机械租赁等项目进行测算。同时要根据项目实际情况对办公费、管理费、临时设施费、招待费、工程垫资所产生的资金成本等进行详细测算, 并对标前的成本测算进行调整。以此测算成本作为该项目的目标成本, 同时对成本控制的各个职能部门进行交底, 针对该项目今后可能发生的变更项目或盈利较多、少的项目加以说明, 形成备忘录。
成本的过程控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节, 除了建立成本控制责任制外, 还需从以下几个方面实行控制。
成本控制中, 人工成本的控制也是很重要的一个方面。材料费占施工总成本的15%, 施工过程中应该做到: (1) 要严格控制定员在工程开工后, 对自有工人要严格控制定员, 劳动定额, 出勤率, 加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理, 派工不恰当, 时紧时松, 窝工、停工等问题。在工程施工中, 每天晚上要做好每个环节的用工计划, 第二天早晨由工长派工, 人数应与用工计划基本吻合, 一天中视具体情况增加或减少工人上岗。这样就可以在一定程度上避免工人闲滞情况出现, 降低人工成本。 (2) 在施工过程中采用分段、分块承包法在保证施工质量、施工进度的前提下, 针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量, 由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量, 同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等, 明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松, 窝工、停工等问题, 降低人工成本的目的。
在施工全过程中, 材料费占施工总成本的70%左右, 要想控制施工总成本, 材料的价格、数量、质量控制是关键, 必须对材料加强管理, 减少施工过程中不必要的经济损耗。材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点。
(1) 做好材料的采购工作。
首先在工程开工前, 项目经理、技术负责人、施工员、各专业工长必须认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析, 根据工程测定材料实际数量, 提出材料采购计划, 并做到准确无误。其次在材料采购前, 实验部门做好抽检工作, 确保各种材料符合施工要求。第三材料采购部门应建立询价小组, 小组对市场价格进行调查。第四对工程主要材料进行招标, 中标采购材料的价格不应突破询价小组的价格。
材料采购还应注意所采购的材料必须符合合同约定的品牌、规格、质量等要求。
(2) 加强材料用量的控制。
(1) 进行各分项工程材料的使用控制。材料消耗, 特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应, 实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视, 实行签收制, 严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序, 要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序, 将整个施工过程划分为几个阶段, 每一阶段工程完工后, 由材料员、技术员进行清点、汇报材料使用和剩余情况, 材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。 (2) 采用材料包干使用方式进行材料数量的控制。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组, 由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用, 一方面什么部位用多少料, 用什么样的料, 有多少节余的潜力, 他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术, 技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。
施工机械费占施工总成本的15%左右, 对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。
(1) 对自有机械要确定机械手的岗位职责, 每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械, 也应该确实的溶入到工地中, 了解工程进度。对租赁机械首先要做好对市场价格的询价工作, 然后对大型机械的租赁进行市场招标。 (2) 合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。备管理部门要协同项目经理、技术负责人、施工员根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。
其他直接费、间接费这些费用不加强管理极易失控, 因此要精简项目机构, 项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度, 按照组织设计原则, 因事设职、因职选人、各司其职、各负其责, 除特殊岗位必须有专人负责外, 最好选择一人多岗的复合型人才, 降低管理人员的费用。行政办公用品, 一律要有计划采购, 一律要登卡使用。当前, 特别应控制的是项目部的招待费, 要根据工作制定招待标准并严格控制。
质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用, 或者说与质量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本3部分。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节, 应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓, 在施工生产中严把质量关, 从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等, 都必须严格按工程质量要求作业, 避免不必要的返工损失。
在竣工验收阶段, 应抓好项目的竣工决算, 当整个项目完工后, 应按合同要求, 及时做好竣工决算, 核实项目发生的实际成本, 分析目标责任成本的执行情况。
总之, 成本控制是一个系统管理, 包括全额、全员、全过程, 是对企业的所有资源、所有活动进行整合, 因此通过成本的运作和管理, 才能够充分发挥系统的效益。
摘要：本文简要阐述了施工企业在各阶段如何进行成本控制。
关键词：成本,阶段成本控制
[1] 金玉兰.浅析建筑企业竣工验收阶段成本控制[J].科技与企业.2012 (19) .
[2] 周文峰.工程成本控制探究[J].审计与理财, 2012 (9) .
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