关于地产开发企业幕墙项目的管控流程探究
摘要：在地产开发中，企业幕墙项目是和整个项目流程中非常重要的内容，随着时代的发展和社会的进步，人们对于建筑幕墙的标准也越来越高，不仅要求建筑幕墙的美观性，还提出了环保性、节能性等新要求，这对于幕墙的设计、生产、施工都提出了更高的要求。随着建筑幕墙工程项目规模的提高，地产开发企业幕墙项目工程中设计的行管管理流程也应该得到相应的完善。只有这样才能和快速发展的幕墙工程相适应，满足玻璃幕墙在设计生产施工等一系列流程中对安全防范、成本管理、质量管控、进度追踪等的各项要求，保障地产开发企业幕墙工程项目的顺利推进。
关键词：地产开发企业;幕墙项目;流程管控;方案设计;工程建设
建筑外表面的幕墙同时具有外部围护和装饰的作用，可以称得上是建筑的一层靓丽的外衣。在社会飞速发展和城市化进程不断加快的背景下，建筑幕墙尤其是玻璃幕墙在城市高层建筑中应用广泛，已成为一种主流的建筑外表面处理方法。在城市的地标建筑、城市大型综合体建筑、大型商场、高层商业写字楼等建筑上都可以看到千姿百态的建筑幕墙，这些建筑幕墙以其独特性和美观性装点了城市的建筑、美化了城市的形象，在城市的形象工程建设中起到了显著的作用。
一、我国建筑幕墙行业的发展与困境
我国的建筑幕墙在建筑工程中的使用起步较晚，追溯其历史可追溯到1983年，经过三十多年的发展，我国的建筑幕墙行业经历了从无到有，逐渐壮大的发展历程[1]。建筑幕墙类项目是一个专业性较强且与许多行业交叉较多的建筑工程项目，其在设计、生产、施工过程中往往要综合考虑建筑工程项目中的其他项目如建筑精装修、建筑采光、水通暖通工程、建筑外立面上LOGO嵌套等，再加上随着建筑行业的发展建筑幕墙的标准也越来越高，行业出于园林绿化用户意见的考量开始注重建筑幕墙的节能性、环保性、防水性、保温性等诸多要求。这些都给地产开发企业幕墙项目的流程管控带了新的困难和挑战。
二、地产开发企业幕墙项目的管理思想体系概述
地产开发企业对于幕墙项目的管控是从整体建筑工程项目中引申细化而来，是整日建筑工程项目的一部分。因此建筑幕墙项目的管控理念也应与整体建筑工程项目管理理念相契合。在实际的管理工作中，幕墙项目管理继承自整体建筑管理的整体性和一致性落脚在建筑幕墙项目对于安全、质量、成本、进度等具体方面上。对于建筑幕墙项目的各个关键环节提出相应的管理控制目标，以目标来敦促工程的进度和质量是建筑幕墙项目标准化管理制度中的主要指导思想之一。目标管控的理念是在保证建筑幕墙项目施工的安全和施工质量、满足建筑幕墙各项施工标准与幕墙相应的功能和使用要求的前提下，尽量降低建筑幕墙施工中的建筑成本。
三、地产开发企业幕墙项目管理流程
在建筑幕墙项目标准化管理流程根据建筑幕墙项目的主要工作流程对不同阶段的管理工作作出了明确的规定。这项管理流程使地产开发企业站在业主的角度来对其下的管理人员的具体管理工作的指导。管理流程可具体分为四个方面，其分别是：方案设计阶段的管控、幕墙项目招投标阶段的管控、深化设计阶段的管控、工程建设施工阶段的管控[2]。这四项阶段相辅相成，共同组成了建筑幕墙项目标准化管理流程。
(一)建筑幕墙项目在方案设计阶段的管控内容
1、补充完善建筑幕墙项目相应的《咨询服务条款》
地产开发企业要对计划建设的建筑幕墙项目的详细成果作出明确清晰的规划，并根据成果的要求制定相应的咨询服务条款，根据条款制定配套的建筑幕墙项目主要工程项目清单，方便前来咨询的建筑设计施工企业详细了解建筑幕墙项目的成果要求[3]。
2、呈交《建筑幕墙项目设计方案初步评估报告》
建筑幕墙项目在项目立项后要制定建筑幕墙初步设计方案，并在初步设计方案完成之后结合建筑师和工程师的专业意见对建筑幕墙项目的初步设计方案进行评估和修改，并编写《建筑幕墙项目设计方案初步评估报告》，使建筑幕墙项目在经济性和技术性上达到一个较高的标准。
3、呈交建筑幕墙招标用图纸、工程量清单与相关技术标准
在对建筑幕墙项目初步设计方案进行修正后，就要对设计中的具体内容进行设计规划，包括建筑幕墙项目招标用图纸、工程量清单、相关技术标准等，方便后续工作的开展。
4、建筑幕墙项目最终成果审批
在建筑幕墙项目招标工作开始之前，相关评审部门还要对方案设计阶段呈交的所有设计资料进行专业评审。在评审中不同部门对不同内容进行评审，可以保证评审工作的专业性和评审效率。
(二)建筑幕墙项目招投标阶段的管控内容
招投标阶段的管理流程也应根据建筑幕墙招投标工作的具体流程制定相应的标准化管理流程，包括对建筑工程设计和施工单位的投标资格预审，资格评审，招投标技术、经济、综合评审，递交方案承诺书等主要内容[4]。在这其中，管控工作应严格按照标准化流程来展开，规范招投标流程，避免招投标工作中串标、围标、恶意竞标等突发性问题的发生。
(三)建筑幕墙项目深化设计阶段的管控内容
在招投标工作结束后，地产开发企业应及时组织中标企业、设计单位、监理单位、工程承包单位参加深化设计交底会，明确设计内容。在交底会之后应尽快进行深化设计的评审及最终确认工作，记录评审内容和评审细节作为后续工作的指导。之后应进行建筑材料样板的最终确认工作。
(四)建筑幕墙项目工程建设阶段的管控内容
在工程建设阶段的标准化管控流程的内容包括对施工单位递交的建筑幕墙项目施工组织方案进行评估，并对其中不合理的施工流程和组织形式进行修正;对建筑工程监理单位明确地产开发企业自身对于建筑幕墙项目施工的要求，并将施工要求细则下发，方便监理单位进行参考;对重要的建筑材料及其供应商以及运输流程进行整体的协调，保障建筑材料供应的稳定性和顺畅性;按照项目建设施工要求严格监督管理现场施工;按照标准组织进行竣工验收工作。
四、结语：
综上所述，要加强地产开发企业对幕墙项目的设计、生产、施工等一系列流程的全面控制与管理，就应该在建筑幕墙项目中根据幕墙项目的主要工程内容制定一个标准化的管理流程。另外，在标准化管理流程制定之后，随着建筑幕墙工程项目的不断推进，相关的管理经验也能得到不断的积累，从而进一步完善建筑幕墙项目标准化管理流程，进而实现标准化管理流程的自我完善、自我发展、使建筑幕墙项目的管理水平和管理效率得以不断提高。
参考文献：
[1]徐裕湘.建筑幕墙工程施工进度管理方法的研究[J].科技资讯，2017，15(20)：72-73.
[2]李建民.建设单位幕墙工程项目的风险管理分析[J].中国高新技术企业，2013(6)：122-123.
[3]何云峰.对建筑幕墙施工技术与质量控制的探究[J].文摘版：工程技术，2015(11)：192-192.
[4]郝志刚.开展建筑幕墙工程的施工风险管理分析[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2018(3)：45-46.
作者简介
作者姓名：高杰 出生年份：1979.5 性别：男 民族：汉 籍贯：浙江省嵊州市
職务/职称：助理项目经理 学历：大学本科 研究方向： 幕墙工程项目管控
作者：高杰
【摘 要】对于居住地产项目规划和建筑设计流程在居住地产开发中具有深远的价值意义。人们生活水平不断提高，对居住地的环境和配套设施要求越来越高，这也给我们的地产商们提出了更高的要求，为了更好的适应我国的经济发展，建设好我国的地产项目，本文对居住地产项目的规划和规划设计流程进行了分析，为我国的地产项目开发提供参考。
【关键词】居住地产;项目规划;设计流程
引言
随着居住地产业的大力发展和人民生活水平的提高，规划设计管理越来越受到房地产开发企业的重视，房地产设计管理直接关系着房地产项目的成败。房地产市场需求的变化导致了不同时期开发商对规划设计内涵的不同理解。因此新时期要不断研究对居住地产项目的规划管理，促进地产企业的健康发展。
一、居住地产项目的规划管理
1、项目规划管理
在居住地产开发项目的设计运作过程中，居住地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得该居住地产项目设计成功的根本保证。规划设计阶段应该站在城市长远发展的角度，在对人们居住地环境品质、建筑品味、建筑材料和施工技术的运用上花费大量的精力，避免急功近利的心态，不论是所出售的物业还是所拥有的物业，都视其为不可改变、不断保值增值的物业，才能让设计师创造出有艺术价值、有科学水准的作品。居住地产开发项目是涉及民生的百年大计，在项目开发时一定要在规划初期投入大量的市场调研、策划和多方案设计比较，准确定位，体现价值，这也是居住地产企业永续发展所需要的创建品牌之路，是企业在市场竞争中立于不败之地的关键所在。
2、居住地产设计流程管理
设计流程管理是指在确立开发计划之后对各流程工作的管理，旨在进一步明确各环节的时间计划和人员安排，从而使设计管理人员了解各自的工作任务，同时协调好项目涉及部门和人员的关系，将设计思想灌输给设计人员，捋顺整个项目流程，完善制度体系，规范各环节工作开展。相比之前的管理方式更系统，依据设计总目标，将每个环节的工作落实，由此再确定各环节的管理责任，并且投入人力或物力等资源。因此设计流程管理是对开发项目全过程进行监管，保证施工过程的合理性、有效性，当然流程设计也不仅仅是一套特定的模式，由于各居住地产实际情况不同，所以不能一概而论，而是要寻求与自己公司经营战略和产品定位相符合的流程管理模式，唯一相同的是，都会将流程管理细分，只有做好近期的管理任务，才可以提高整体的管理质量。
二、居住地产总体规划构思
项目的总体规划理念是居住地产规划设计的重要控制要点之一。规划理念直接决定项目的好坏和销售速度等事项，居住地产开发商在规划初期邀请规划人员结合项目地块的项目定位以及开发计划，提出合理的设计理念，通过集中思想多次的比较与研讨，最终确定地产项目的总体规划和设计思想。如今随着社会的发展和科技的提高，信息化时代带来了便捷，设计师对于项目的规划研究相对于以前更加时尚、更人性化，项目的设计始终紧紧围绕着“以人为本，服务于人”的中心设计思想出发设计项目，随着居住地产项目的不断深入，以及房屋设计理念也在不断的完善升华，如今，国际比较流行的地产规划设计理念有“BLOCK社区、新都市主义等等。总而言之，项目的总体规划理念是一个项目的总体纲领，是项目后期各项工作的基本依据。
三、规划管理组织结构注意要素
居住地产项目的建设涉及众多的部门，建筑设计院和其它分支设计单位如何有效结合，就需要企业进行统筹，负责两方面单位的信息共享等工作，确保连这个在设计理念上保持一致，企业对每个设计环节都要进行严密监控，开发企业在进行组织结构安排和管理方面需主要注意以下几点。
1、统一安排
对于综合能力较弱的企业，因为其管理经验和技术能力不足，无法安排更多专业的人员参与到设计工作当中，就需要业主聘请专业技术强、经验丰富的设计监管人员对各设计院的设计工作进行监督，监督内容包括以上所提到的景观、装修、通信等环节，对项目整体设计的质量、成本、进程进行控制，负责对所有设计部门的设计管理。
2、分工明确
由于居住地产涉及的部门众多，通常是许多部门共同参与一个项目，而因为这些部门的职能不同，所以对于项目的要求标准也不一样，因此应该从各部门的要求出发，将各个部门的需求条件进行整合，事先做好项目的统一规划，避免工程建设之后因为无法满足部门要求而重新建设造成的资源浪费。
3、调动积极性
居住地产综合众多的工程建设领域，给排水、幕墙、景观园林等，这些项目的承包商有丰富的施工经验，并且参与众多的施工过程，因此在设计工作中取得他们的帮助不仅可以提高设计的质量，也可以增加设计的实用性，确保设计与施工没有偏差太多。
四、规划设计流程
下面以某开发商准备开发的某项目为例，对规设计流程进行分析：
1、建筑设计规划
建筑单体规划设计可以说是居住地产规划设计重要内容之一，建筑单体是项目总体规划理念模型，外墙颜色、建筑立面风格、是该项目所展现的规划理念、公司实力、产品定位的展现。建筑户型设计的优劣直接关系到后期项目销售，资金回笼，企业的发展。
2、道路系统规划
在对进行规划设计时要结合实际，随着人们生活水平普遍提高，私家车增长迅速，一家一部车，甚至一家几部车，车辆的增加不仅仅给城市带来较大的交通压力，也对居住地的交通提出了较高的要求。本项目由于占地面积有限且处于市中心位置，地上用地紧张，所以在进行车道设计时，采用人车分流道路系统，即车行道路系统和人行道路系统分开，汽车入居住区后直接进入地下车库或是专门地上停车区域，减少车辆在小区内道路上行驶。随着汽车数量的日益增长，不仅对小区的道路系统要求更为严格，同时对小区的停车位数量提出更高的要求。为此，政府相关部门也在居住区开发设计时对小区车位数量的设置做了明确规定，基本上是每120m2要配置一个车位。居住区道路系统规划设计除了人车分流设计外，还应对步行系统的无障碍设计、系统的可达性等做详细合理的系统设计。
3、综合管网的规划
综合管线的规划是将居住区的各种管线进行综合，如果规划出现问题，小区将停水、停电甚至无法居住，由此可见此项工作的重要性。小区的管线涉及到雨水、污水、强电、弱电、燃气、供热、智能等等，而各种管线的进口、接口的位置规划以及与市政综合管网的连接都是摆在设计师面前的问题。良好的管综规划，不仅为居住地产商降低开发成本，还为后期的各种管线的验收，小区的顺利交房打下基础。
4、配套公共服务设施系统规划
根据产品定位，综合考虑配套公共服务设施。人们的生活不仅仅只是居住需求，还有买菜，购物，娱乐等一系列的其他活动。而项目的公共配套正是为了解决这一系列需求而设置，因此，居住地产开发在项目前期规划设计时应根据项目地块居住人口的数量，合理设置公共配套服务设施，以方便每位小区居民，同时在规划设计时应考虑后期管理和经营的相關问题。
5、绿化与景观系统规划
如今人们对于居住环境要求在不断的提高。优美宜人的园林景观几乎成了人们评判居住小区是否高档的重要标准。为此，在居住区项目规划设计时，居住地产开发商要有所取舍，可适当增加建造成本，降低建筑密度，尽最大可能增加项目绿地的面积。我们知道，小区的建筑密度高，意味着建筑占地面积大，绿地面积就相应减少。或者在同一地块容积率一样的情况下，适当增加建筑物的高度来减少建筑物的占地面积，以增大小区绿地面积，提高了小区景观品质，同时在建筑单体布置时要多结合景观设计师的想法，尽量为后期景观设计多留发挥的空间。
结束语
规划设计是居住地产运营中的重要方面之一，真正得到市场追捧的项目一定是在规划设计方面有所建树，但因房地项目的规划设计是一项涉及范围广，专业性强的管理和技术工作，需要紧抓居住地产规划设计要点，依照国家相关法律法规，结合各地方特点，为广大人民提供方便、快捷、舒适的居住、生活社区。
参考文献：
[1]李道增.重视生态原则在规划中的应用.世界建筑，1982，(02)
[2]赵冠谦.中小户型住宅套型设计探讨[J].中国住宅设施，2008，(01)
[3]GB50096—1999住宅设计规范[S]
作者：杨健峰
摘要：房地产项目报建流程直接影响整个开发环节，开发商在开发项目时必须按政府的制度规范改进报建流程，让项目尽快通过审批并投入生产，这样能够在增强企业市场竞争力的同时，实现经济效益的进一步提升。对此，企业管理人员在开发和经营期间，应根据当前的报建流程开展分析工作，制定出有效的解决办法，降低报建流程的复杂程度，为实现更好的发展奠定稳固基础。本文主要分析房地产项目报建流程对开发环节的影响。
关键词：房地产项目;报建流程;开发环节;影响
引言
我国目前不断增加的人口数量，推动了整个房地产产业的快速发展，提高了我国的土地资源的整体利用效率。房地产企业为了全面提高并完善自身的竞争力，全面提高资源的整合力度，需要对项目流程进行系统的创新和完善。房地产的开发和完善需要一定的综合模式，工作人员需要对整个项目进行可行性的完善和分析，有计划地开展相应的项目管理，在施工完成后需要对质量问题进行系统的考核分析。房地产开发的主要内容和覆盖环节是非常复杂的，整体办理手续的时间较长，相关政府机构和部门需要管理和监督责任，以全面优化房地产开发流程的管理。
1、房地产项目报建流程的发展现状
对于房地产行业的发展，各地区在市场外部环境方面的表现存在较大差异，尤其是政策因素。由于项目报建需要经过许多流程，而且具有极强的可操作性，因此在管理和监督方面，房企必须加大力度，只有这样，报建流程才能完全按照政府的要求开展下去。工程质量、进度与成本之间的关系是密不可分的。具体来说，如果要将施工周期压到最短，就意味着投入的人力、物力、财力等方面需要在原有基础上有所提高，很明显，相应的成本肯定也会翻倍增长。除此之外，要按期交付甚至提前交付工程就意味着人的高强度工作、机械的超负荷运行，如此一来，工程的质量便很难得到保障。但实际情况真的是这样吗？现阶段，企业在工程建设方面仍未对以上三者的关系进行有效协调，头痛医头、脚痛治脚的现象仍随处可见，始终没能将根源问题彻底解决。例如，当工程项目进度出现问题时，企业会第一时间进行查看、分析原因，却没能将工程质量考虑在内。只注重进度，不注重质量，确实会加快工程进度，但最后的工程交付有很大概率会过不了关。面对这种情况，只有返工才是最好的解决方式，但这样不仅使工期延后，而且投入的资源和成本也将远远超出预期。如果继续这样发展下去，就会严重威胁企业的生存与发展。在此期間，政府要履行好行政管理义务，不断改进各环节的审批流程，从而将报建过程中存在的问题逐一挖掘出来。通过对国内房地产开发行政审判机制和有关法律问题的分析不难看出，房地产开发与地方政府的行政管理有着十分密切的关联性，政府部门在其中要监督到位，促进各部门的分工协作。同时，企业方面也会影响项目开发，特别是房企自身的运作能力和内部合作有效性的影响最为突出。因此，在房地产项目的报建期间，房地产开发商要学会科学控制每个环节，从而找出制度存在的缺陷，做到合理、有效地解决实际问题。
2、报建内容与流程
报建内容主要包括商品房预售许可、建筑施工许可、建筑施工规划许可、建筑施工规划土地使用许可、房地产办公室土地使用许可和其他房地产证书、预售许可和房地产投标证书;房屋委员会监督和通过建筑许可证和建筑许可证;向发展和改革委员会提交项目;土地办事处许可证和土地拍卖。由于不同地区的工作流程不同，项目报建过程也会有所不同。由于项目的结构不同，项目的步骤和运行方式也有很大差异。但总的来说是相似的。房地产项目的施工应用一般分为以下三个阶段：产权购置阶段、建设监督管理阶段和提前审批阶段。其中施工报告的前期审批阶段是指提交施工设计文件和建筑节能文件的审核，包括防雷、民防、消防等审核设计;工程建设规划审批，包括建筑设计规划、施工规划条件和环境影响评价;建筑用地许可证，包括总体规划、红线和设计文件;项目报告;土地证书。工程管理监督阶段包括通过工程竣工记录、文件移交、工程建设规划审核、施工线沿线管理监督和施工安排、工程保险、劳动合同、记录合同、价格记录、质量监督记录、工程建设描述、施工报告记录等审批。销售阶段是指房地产许可证和预售许可，包括门牌号、基金监管、预售合同、房地产投标、白蚁控制等。近年来，为了全面贯彻人民便利和人民利益的原则，上海市政府在市中心设立了行政审批中央服务厅，采取共同办法，开展相关项目的审批和建设合同的管理工作。并优化了工程项目的施工承包过程。
3、房地产项目前期报建管理对策
3.1完善管理制度
随着建设项目的快速发展，房地产开发项目的审批要求越来越严格。为了更好地规范房地产开发项目的审批和管理，有必要根据国家政策和房地产市场的发展情况，制定科学的建设前应用管理制度，以此作为限制建设承包过程和员工行为的基础，提高建设前申请管理的效果，取得更理想的效果。房地产开发项目前期施工承包的工作流程和流程繁琐，涉及许多对象。因此，在实际工作中，我们可以将以往的工作经验与管理体系结合起来，编写一份完善的施工工艺手册，作为施工企业施工应用的基础，使相关人员能够根据施工工艺和使用说明书开展工作。这样不仅可以规范施工应用工作流程，还能提高早期施工承包管理的质量，为后续施工和图纸规划提供便利。
3.2积极与内部及外部各横向部门保持交流与沟通
工程前施工报告是一项非常系统的工作，与规划工作和投标工作密切相关。方案设计和总体设计的审批申请必须与内部设计管理人员合作确定审批的完成时间和内容，并经常根据审批咨询意见进行许多专业调整。因此，必须实现内部合作、及时沟通和信息交流。同时，由于投标工作有一定的准时性要求，有时是早期施工报告的前期要求，有必要提前与内部劳动管理部门澄清工作时间节点，以免延误后续工作。一般来说，作为早期施工申请的实践经验，我们应始终与有关政府部门保持联系，动态了解提交审批的文件的实时审批情况。如果出现数据完整性或批准时间问题，我们也可以提前制定计划。
3.3增强报建业务水准
本阶段，各地区房地产企业将建立统一的建设报告团队，逐步明确每项贡献的责任、工作范围和工作内容。构建工作团队时，要充分实践“不与族分离的工作共享”的基本原则。同时，在施工应用小组的关键职位实施AB员额配置制度，充分发挥老员工的关键作用，通过调动、协助和指导新员工，进一步提高所有工作小组成员的工作水平，确保积极的施工应用，同时提出联合报告和施工申请，丰富施工承包措施，提高施工应用效率。房地产企业各部门应定期开展关于建设企业房地产的国家法律、法规、政策和专业知识的系统培训，以确保每位卫生人员在具备人际能力的前提下熟悉相应的国家指导方针和标准，并具备系统的房地产专业知识，积极参加相关培训研讨会，深入研究建筑商的专业知识，寻求行业证书并发表专业文章，不断提高建筑商的管理水平和专业技能，进一步提高建筑商的质量和效率。
3.4加强前期报建管理人员的专业技能
对于充分胜任早期施工申请领导工作的要求，工作人员往往需要具备两种专业素质：沟通协调能力和专业技术知识。（1）由于涉及许多实务部门，早期建设应用领导人员具有良好的人际沟通和协调能力非常重要，特别是在不同职能审查和审批部门的意见不一致的情况下，只有顺利沟通才是工作成功的一半。（2）实务部门协商实际上是确认和碰撞项目不同规程的设计内容。例如，对于一些项目，该项目的高度限制要求在规划和施工条件中没有明确规定，而且该项目碰巧处于航空飞行控制区内，因此有必要单独咨询航空高度限制主管部门，以便在以后的示意图阶段批准。
結束语
总之，在管理房地产开发项目时，初步建设报告非常重要，可以确保项目质量，减少外部因素的影响。在实际建设申请中，有必要制定科学管理制度，加强国家法律和政策的适用，确保建设的合法性;还需要建立专业管理团队，做好施工合同的准备工作，妥善安排所有工作，提高施工合同管理的效果，促进房地产项目顺利实施。
参考文献
[1]王静.有关工程项目前期报建管理的内容与优化分析[J].长江技术经济，2020，4（S2）：46-47.
[2]李晓明，王伟玺，郭晗，等.集成建筑信息模型的建筑报建核查系统[J].测绘科学，2016，41（6）：148-152.
[3]崔泽.工程前期报建工作刍议[J].住宅与房地产，2018（3）：162.
[4]陆树威.浅谈房地产建筑工程项目前期报建管理的有效策略[J].房地产导刊，2019（35）：127，155.
[5]杨越.浅谈工业建筑工程项目前期报建管理的相关措施与研究[J].建筑工程技术与设计，2019（35）：3906.
作者：杜松
房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核
凭借多年的咨询经验，兰德咨询推出“企业管控三要素”模型图：
一、 组织管控是“企业管控三要素”的第一要素。
您的企业存在以下现象吗 ?
安排某些工作时，有时不是按照职能分工，而是基于个人能力和工作态度;
职能部门之间、职能部门与项目部之间经常出现扯皮、推诿现象;
几乎每年都调整几次组织机构(如部门撤并或分拆)，显得缺乏严肃性和延续性;
在调整组织机构和职责分工时，往往在集权与授权、因人与因事的取向上左右摇摆;
某些中高层管理人员徒有虚名，而有些核心骨干却没有位置;
越级下达指令、越级请示汇报的现象比较频繁，甚至习以为常„„
任何企业在组织结构设计方面都存在或多或少的问题，加之影响组织结构设计的权变因素，包括外部环境的变化、企业规模的变化、项目格局的变化、管理思路的调整、人员的调整等，处于动态变化中，适时地对组织机构进行重新设计或调整是必需的。
但是，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的终极目的是提高组织绩效、实现组织资源价值最大化。因此，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的对象是“组织”，而不是“人”。
正视组织结构问题并将这一专业而复杂的问题交由专业咨询机构，不啻为睿智之选。 组织管控模式及组织结构设计咨询的实质其实是研究、确定满足企业发展所需的组织管控模式，特别是项目管理模式;咨询的重点应是建立清晰、明确的权责体系。
――我们所提供的one on one的组织结构解决方案将充分地考虑以下影响因素：
◎ 企业所有制形式、股权结构对组织机构设计的影响;
◎ 企业发展环境(如市场政策)的变化对组织机构设计的影响;
◎ 企业发展战略规划对组织机构设计的要求;
◎ 企业规模、项目数量及类型的变化对组织机构设计的影响;
◎ 企业在不同发展阶段管理思路、管理机制的变化对组织机构设计的影响;
◎ 企业文化对组织机构设计的影响;
◎ 企业商业模式、产品标准化模式和服务外部方式对组织机构设计的影响;
◎ 人力资源状况对组织机构设计的影响;
◎ 领导者风格对组织机构设计的影响，等等。
――我们提供的一体化的组织结构解决方案将包括所有必要的咨询成果文件：
◎ 方案说明;
◎ 近期和中期组织机构图;
◎ “三会”(股东会、董事会、监事会)、经理办公会、董事长、总经理职权分工;
◎ 专门委员会组织规则;
◎ 职能中心(或部门)职责分工;
◎ 区域公司、城市公司、不同类型的项目组织的职能定位及职责分工;
◎ 组织之间纵向和横向工作接口;
◎ 定岗定员标准;
◎ 其它必要的文件，如组织规则，竞聘规程，岗位工作交接程序等。
――我们所提供的组织结构设计方案以图表为主，以“三大关系”为特色，已形成了一套行之有效的理念和方法论：
◎ 绝不套用标杆企业的管理模式，确保根据企业所需，度身订制;
◎ 我们的特色是通过“三大关系”划分权责：授权关系、权责边界关系、工作接口关系;
◎ 每一条“职责”都与相应的流程文件一一对应;
◎ 还力倡企业推行能动文化、补位文化和执行文化;
――对于多元化集团公司，我们还从产业链、价值链高度充分界定不同企业的战略定位，以及地产公司与其它专业公司之久的权责分工。
――我们不仅对一般企业的组织机构设计驾轻就熟，我们更擅长于集团公司的组建和管控模式咨询，特别是涉及较多的管理层级时：
◎ 集团公司→事业部→子公司
◎ 集团公司→不同类型的项目公司
◎ 集团公司→城市公司→项目公司
◎ 集团公司→区域中心→城市公司→项目公司
二、基于兰德“房企管控三要素”模型，流程管控是企业管控体系的三个要素之一。
我们认为，企业要实现业务与管理水平的整体提升，必须要建立一套业务与管理一体化的，全面、适宜、高效的管理体系——从“均好性”高度和业务所需构建全面管理体系，而不是狭隘地“为了管理而管理”地聚焦于流程管理，正是我们的体系观。
最重要的是，秉承兰德咨询one on one咨询理念，我们绝不无视企业与企业的差异性，而向企业推荐所谓标杆企业的管理模式。我们度身订制的咨询风格虽然咨询效率较低，但能确保所建立的管理体系能够真正执行下去。
全面管理体系(GMS管理模式)是什么?
GMS管理模式是兰德公司历时半年多研发于2002年7月推出的、专为房地产开发企业度身订做的、兰德公司拥有完全知识产权的行业企业管理标准;
GMS管理模式以提高企业经营业绩为关注焦点，以促进企业专业化开发能力为中心，以标准化、规范化、精细化的管理制度和流程文件为表现形式，“业务与管理一体化解决方案”的指导思想使之成为最满足房地产企业核心需求的理想解决方案;
迄今，已有100多家房地产企业导入GMS管理模式，企业管理水平均不同程度地获得了快速、显著的提升。
全面管理体系(GMS管理模式)咨询包括什么?
GMS管理模式涵盖房地产企业所涉及的十几个方面的管理，包括80-120个具体的业务流程，覆盖了房地产企业所必需的几乎全面规章制度和业务流程文件。
我们独有“873流程方法论”，能确保咨询效果
以“体系观”代替传统的“流程论”是兰德咨询的重要特色，而且我们的流程管理思想也已超越了传统方法，独有的“873流程方法论”能确保流程执行效果!
三、企业管控体系的另一要素――绩效考核
我们从人力资源规划和管理高度，从全面构建企业激励体系高度，设计绩效考核方案：
兰德咨询独有“直线六步法”绩效管理方法论
基于12年、420多家房地产企业咨询经验，兰德咨询在2007年就总结出了一套实用有效的方法，即房地产企业岗位管理“直线六步法”
(1)每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证;
(2)明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么;
(3)实现目标需要什么资源、条件和授权;
(4)如何监督和约束;
(5)实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少;
(6)如何追溯责任，绩效改进措施是什么。
兰德咨询的“直线六步法”能达到两个管理目的：
——针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道;
——能够实现岗位管理标准化。
实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后企业的绩效管理水平普遍会大大提高。
通过以上三部分的管理调整，我们能保证为企业建立起一套系统、有效、标准化的企业管理体系，使企业能够有序、高效运转，为战略提供可靠的管理保障。
(2010-08-14 13:51:39) 转载▼
房地产项目运作流程
地产策划招商交流QQ群: 130970803
一、 项目开拓
(一)、项目信息收集处理
1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理：
①、对于有效信息，持续跟进;
②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。
2、市场部跟进项目的相关要素，包括：
①、项目概况、区域情况及竞争楼盘(显在及潜在)等;
②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等; ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等; ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等; ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等; ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。
3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果：
①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。
4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。
(二)、项目初步接洽
1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：
①、通过上一步程序的进入下一步; ②、没有通过则按照要求返回重做方案。
2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实
的调查,保证数据信息的质量,过
程和结果纳入考核;调查结束后，涉及费用的项目必须当天到财务部报销。
3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形：
①、策划部经理签收或拒收(要求补充调查分析); ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点(要求补充调查分析);
③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。
4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审：
①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调; ②、没有通过则按照要求重做方案。
5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况：
①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序;
②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案;
③、客观原因，协调失败，总结后归档。
二、项目论证
1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营最终裁决：
①、市场部主要针对项目的背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据;
②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证; ③、销售部对于项目运作细节部分可能会出现的情况进行设想，并提出应对措施; ④、行政人力资源部对于项目组人员在项目所处区域会出现的情况进行论证; ⑤、财务部对于项目运作资金的预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证。
2、经过论证通常出现三种情形：
①、通过论证评审，报送总经理进行最终评审; ②、项目的论证缺少部分依据，由市场部与策划部协作对其补充调查，调整方案，直到各种客观依据充分为止，继续进行论证; ③、论证后认为项目不成立，进行存档处理。
3、总经理的评审过程，各部门指派代表参加，主要对于总经理提出的各种与项目有关的质问进行答辩，并产生如下结果：
①、通过总经理的评审，项目立项，并进入合同洽谈程序; ②、总经理对于部分方案提出否定，返回论证评审程序; ③、总经理否决该项目，总结后归档处理。
三、合同订立
1、总经理负责与甲方就项目合作事宜的相关合同条款进行磋商：
①、磋商成功，相关条件满足我方运作的各种要素，把甲方或我方草拟的合同样本送达律师进行审核，进入合同签署程序;
②、磋商失败，对方的条件不能满足项目的运作，总结后归档处理。
2、总经理签署或授权公司相关人员与对方签署合同，行政副总负责调查甲方的资信后，加盖“合同专用章”。
四、项目筹备
1、经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算,编制成本管理方案和人力资源方案后,一并报送总经理审批; ①、通过审批的方案成为计划，依据计划执行;
②、没有通过审批的方案，依据总经理的质疑重新修改报批方案。
2、项目组长实行竞争上岗，行政副总负责组织，经营副总负责组长的评选，销售部经理参与评选，最终结果报送总经理审核。公司内部中层管理人员(包括)以下的所有员工有权参与竞争，并按照行政人力资源部的要求详细提供如下资料：
①、述职报告
②、项目经营管理方案 ③、资源需求及目标职责
④、风险防范及风险控制措施、应急措施。
项目组长的评选工作本着公开、公正、公平的原则以答辩会展开。
3、入选的项目组长根据获得审批的人力资源计划，向行政人力资源部提交人员需求，项目组长有权对行政人力资源部调配或招聘的人员进行评选，最终组建项目组。
4、项目组长根据获得审批的物资需求计划，向行政人力资源部提交申请，并按照计划开展各项工作，所涉及的项目经营管理方面的事宜必须按照要求定期或不定期(突发事件)如实报送销售部经理，销售部经理填写倾向性意见后报送经营副总审核。
五、项目运作 (一)、销售准备
1、项目组与甲方、策划部等建立正式的书面送达签证制度。
2、项目所处区域的市场调查由项目组负责，策划部负责编制调查计划，送达项目组长实施，并对调查过程和结果提供支持。
3、该阶段策划部负责与项目组、甲方、甲方广告公司、我方广告公司深度沟通后，根据实据情况有选择的编制：
①、《项目营销整体规划》 ： VI，推广的主题、方式、渠道、策略、步骤，包装的类型、风格和销售的入市时机、节奏、付款、策略、附加促销手段，如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署;
②、《项目经济敏感性分析报告》 ： 造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表;
③、《项目价格策略报告》： 依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断，进行价格的高低、提升、折率的编排和修整; ④、《项目的物业模型》： 配合营销推广而设立的新型物业管理概念和"标准" 物业管理模式的融合;
⑤、《项目前期工作计划表》： 文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算;
⑥、《项目包装概念设计》： VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等的设计和制作计划安排及费用预算;
⑦、《项目新闻炒作提纲和广告发布计划》： 户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算;
⑧、《项目公关活动策划报告》：开工、开盘、封顶、竣式、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算; ⑨、《装修服务计划报告》： 售后装修和装修按揭服务。 以上方案由策划部按照程序报送经营副总审核，涉及费用的按照程序呈报总经理审批，然后由经营副总送达甲方签字认可后组织实施。
4、项目组长按照工作计划对项目组成人员进行培训考核，并对案场的包装布景向策划部提出书面建议。
(二)、销售实施阶段
1、项目组长负责所签收的各类执行文件的具体落实，策划部对执行的过程和结果进行监督，同时提供支持。
2、项目组定期或不定期(突发事件)向策划部客观真实地反馈销售状况和市场动向，策划部适时调整营销计划，并报经营副总签字，然后具体落实。
3、项目组长负责按照行政人力资源部的要求定期报告人员管理、物品使用管理方面的报表。
4、行政人力资源部负责对项目组的工作进行全方位的后勤支持，并进行监督。
5、项目组长负责定期与甲方的财务人员进行签证确认，并与甲方其他归口对接人员沟通协作好。
6、项目组长定期向行政副总报告与甲方财务人员的对帐单，遇到重大特殊事件(涉及商业机密)第一时间与经营副总报告。
7、策划部负责与甲方、甲方外协单位(广告)、我方外协单位(广告)等与营销推广有关的事宜沟通协作。
8、项目组对策划部与各方的接洽有权监督，并有义务进行协助;负责销售合同的签定和客户信息来源资料的收集整理。
9、项目组长对现场进行全面控制，管理好现场的人员和设备。
10、组建销售信息库，包括价格、付款方式、促销、广告宣传、楼盘设计等，及时反馈给销售部经理
(三)、项目结算
1、项目组长负责汇总有甲方财务人员和其他归口管理人员签证确认的销售报表与对方再次核对后，与公司财务部存底的销售报表进一步核对。
2、财务部负责编制结算报表和相关凭证，经营副总确认后，呈报总经理核准，在项目组的协助下与甲方进行结算，在结算过程中严格遵循相关财务制度。
3、项目组协助财务部进行账款催收。
六、项目结束
1、 行政人力资源部协助项目组处理各种后续事宜，必要时，策划部协助进行。
2、 经营副总负责与甲方的关系维护。
3、 项目组长负责总结项目运行过程中的经验教训，并存档。
注意：在整个项目的所有阶段，参与人员涉及的重控文件必须交行政人力资源部存档，涉及普通的业务资料必须在档案室存档备份，并严格执行公司的各项保密制度和常规管理制度。
楼盘销售代理工作流程草案
二、 项目开拓阶段
(一)、主旨：全员营销，公司所有人员有义务和权利在待命状态下进行有组织的项目开拓营销。
(二)、人员的组织、计划、运作、统筹管理.
1、市场部有组织的进行专业的市场调查，搜寻新项目，工作过程和结果纳入考核;
2、其他部门及个人如果没有作业安排，在经营副总的统筹下，各部门在市场部的指导下有组织地进行项目开拓，遵循过程受控，有纪录的原则，并纳入相应的考核;
3、公司高层领导根据各种渠道开拓新项目;
4、具体营销方案由市场部报经营副总审核后，报总经理审批。 (三)、作业内容：调查项目是否有需要代理的意向： 如果没有或者已经被其他公司代理，则继续进行跟踪，并及时进行备案存档;如果确实没有代理的可能性，备案存档。
如果有，则对项目进行初步市场调查，主要调查：
1、项目所处区域的房地产开发销售状况;
2、该项目概况;
3、开发商背景;
4、项目谈判切入点。
对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，形成《**项目初步市场调查报告》，市场部经理签字后送达策划部，策划部经理签收或拒收(补充调查)。
(四)、注意点：各部门员工发现项目信息，只向直属上级单线汇报，最终汇集到销售副总，评判该项目是否已经由公司其他人员在跟踪，以免重复。
三、 初步接洽阶段
(一)、由经营副总组织策划部与项目方初步接洽，了解对方的需求和基本情况，并向对方递送公司宣传资料，说服对方给予我方介入项目的机会;
(二)、策划部根据《**项目初步市场调查报告》和相关资料对项目进行论证，并编写《**项目初步策划报告》，内容包括：
1、项目风险、抗击风险、利润及周期等要素分析;
2、销售策略初稿;
3、价格策略初稿;
4、广告推广策略初稿。
如果项目对于我方不可性，则由对接人委婉告诉对方，把资料归档;如果项目可行，则由经营副总签字后送达发展商;如果发展商提出更高的要求，由策划部编制《作业通知书》，获得经营副总签字后，送达市场部进行补充调查，市场部编制《**项目二次市场调查报告》送达策划部编制《**项目策划报告》(按照程序
(一)执行)，由经营副总签字后送达发展商，直到对方满意为止; (三)、经营副总统筹安排与该项目有关的人员对项目的跟进，跟踪人员对过程作详细纪录，并及时向经营副总进行汇报;
(四)、跟进获得成果，对方提出条件后，经营副总根据初步评估结果编制建议书，提交总经理审批，没有通过则修改后重报或否决项目;通过则由公司高层进入签订合同的谈判程序，最终签订代理合同;
(五)、如果发生变更，经营副总组织各种资源极力挽回项目，如果是客观原因，各参与人员组织研讨会，总结经验教训，并作纪录归档。
三、项目运作阶段
(一)、运作准备阶段
1、经营副总负责编制项目运作方案,送达常务副总进行费用预算,出据预算表单,并呈报总经理审批。
没有通过审批，由常务副总和经营副总协商重新报批; 通过审批，则由常务副总根据预算表和方案进行人员和资金的准备，经营副总根据方案组建项目组。
2、项目组主管竞争上岗，必须编制述职报告，内容包括工作计划、岗位职责、薪资方案、日常管理制度、作业流程规范与指南等，并签订责任书;
3、策划部全面介入，与项目组通力配合，对项目作正式调查，必要时向市场部发出〈作业通知书〉配合调查;
4、策划部根据调查结果编制〈项目整体定位策划报告〉、〈首期开发模式策划报告〉、〈项目整体规划及建筑设计报告〉、〈项目园林设计报告〉、〈项目营销策划报告〉等，并附带《销售部包装费用预算》和《推广方案费用预算》，经经营副总审核后送达常务副总编制《财务计划》，并呈报总经理审批： 没有通过审批，修改后重报; 通过审批，则由经营副总选取相关材料送达发展商，并与对方建立正式的工作签证制度。
5、策划部编制〈项目营销执行方案〉，报送经营副总签字后形成计划送达项目组，策划部与项目组正式建立信息沟通的书面送达制度，双方在重大事项和资源要求等方面必须获得经营副总的签字才能实施，涉及费用方面的情况必须按照程序呈报总经理审批，在其他特殊情况下必须获得公司的特别授权才能实施;
6、项目组的销售文员直属公司行政部管理，按照行政部要求定期或不定期报送相关资料，对项目组形成初步监督机制，纳入考核;
7、派到项目组的策划人员除监督营销推广方案的执行外，还定期或不定期向策划部经理送达相关资料形成第二道监督机制，纳入考核;
8、该阶段项目组和策划部有选择地配合完成的策划报告主要有：
A、《**项目营销整体规划》 ： VI，推广的主题、方式、渠道、策略、步骤，包装的类型、风格和销售的入市时机、节奏、付款、策略、附加促销手段，如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署;
B、《**项目经济敏感性分析报告》 ： 造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表;
C、《**项目价格策略报告》： 依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断，进行价格的高低、提升、折率的编排和修整; D、《**项目的物业模型》： 配合营销推广而设立的新型物业管理概念和"标准"物业管理模式的融合;
E、《**项目前期工作计划表》： 文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算 ;
F、《**项目包装概念设计》： VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等的设计和制作计划安排及费用预算; G、《**项目新闻炒作提纲和广告发布计划》： 户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算。
H、《**项目公关活动策划报告》《**项目**活动报告策划书》：开工、开盘、封顶、竣式、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算。
I、《装修套餐服务计划报告》 ： 售后装修和装修按揭服务。
以上方案必须按照程序报送经营副总，涉及费用的按照程序呈报总经理审批。
9、项目组人员的招募、培训、考核、上岗由行政部负责完成，项目主管对人员的录用可以提出意见。
(二)、销售实施阶段(策划部配合项目组完成)
1、执行修正 《**项目销售情况总结》 《**项目策划执行修正安案》 ：根据销售状况和市场动向的反馈，适时调营整营销计划。
2、 《置业百问》： 根据项目优势选编的购楼、选房须知，各阶段项目卖点的序列。
3、完善策划、建设期内跟进服务，促使项目成功(策划的执行)侧重策划方案的操作，根据销售前的各项推广策划工作内容要求配合发展商组织相关的专业公司进行专业分工合作，并根据项目的发展战略和原则，针对具体问题提供策略性建议。
4、项目组主管与合作对方现场负责人员对接，经营副总负责与对方高层领导对接，重大事项必须呈报总经理。
5、项目组涉及人事变更的事项必须报送行政部进行处理。
6、项目组根据不同项目的实际情况，具体工作内容、时间等按照需要书面送达策划部进行调整，经营副总审批后进行实施。
7、项目组的其他事项遵照公司的相关管理制度，并按照行政部要求定期报送相关资料。
(三)、项目收尾
项目组、财务部门配合公司高层完成款项的结算、催收等工作，项目组和财务部在公司签字后对各种销售工具及善后事宜进行处理。
四、项目总结
由项目组对运行过程中的经验教训进行总结，策划部配合其整理存档。
注意：在所有阶段，涉及的重控文件必须交行政部存档，涉及普通的业务资料必须在档案室存档备份，并严格执行公司的保密制度。
一、市场调研：
1， 前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等;
2， 市场分析------ (1)当前市场分析(开发总量、竣工总量、积压总量) (2) 区域市场分析(销售价格、成交情况) 3， 近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4， 竞争个案项目调查与分析 5， 消费者分析： (1) 购买者地域分布; (2) 购买者动机
(3)功能偏好(外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式) (4) 购买时机、季节性
(5) 购买反应(价格、规划、地点等) (6) 购买频度 6， 结论
二、 项目环境调研 1， 地块状况：
(1) 位置 (2) 面积 (3)地形 (4) 地貌 (5)性质 2， 地块本身的优劣势
3， 地块周围景观 (前后左右，远近景，人文景观，综述) 4， 环境污染及社会治安状况(水、空气、噪音、土地、社会治安) 5， 地块周围的交通条件(环邻的公共交通条件、地块的直入交通)
6，公共配套设施(菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店)
7， 地块地理条件的强弱势分析(SWOT坐标图、综合分析)
三、 项目投资分析
1， 投资环境分析 (1)当前经济环境(银行利息、金融政策、开 (2) 房地产的政策法规
(3)目标城市的房地产供求现状及走势(价格、成本、效益)现实土地价值分析判断(以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照) 2， 土地建筑功能选择(见下图表)
3，现实土地价值分析判断(以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照) 4， 土地延展价值分析判断(十种因素) 5， 成本敏感性分析 (1)容积率 (2)资金投入 (3)边际成本利润
6，投入产出分析 (1)成本与售价模拟表 (2)股东回报率
7， 同类项目成败的市场因素分析 四，营销策划
(一) 市场调查
1 项目特性分析(优劣势判断，在同类物业中的地位排序) 2 建筑规模与风格
3 建筑布局和结构(实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等)
4 装修和设备(是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯) 5 功能配置(游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等) 6 物业管理(是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等) 7 发展商背景(实力、以往业绩、信誉、员工素质) 8 结论和建议(哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整)
(二)、 目标客户分析
1、经济背景 &S226; 经济实力
&S226; 行业特征…… 公司(实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业) 家庭(收入消费水平、付款方式、按揭方式)
2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式、
(三)、 价格定位
1 理论价格(达到销售目标) 2 成交价格 3 租金价格 4 价格策略
(四)、 入市时机、入市姿态
(五)、 广告策略 1广告的阶段性划分 2阶段性的广告主题 3阶段性的广告创意表现 4广告效果监控
(六)、 媒介策略 1 媒介选择 2软性新闻主题 3媒介组合 4投放频率 5费用估算
(七)、推广费用
1 现场包装(营销中心、示范单位、围板等) 2 印刷品(销售文件、售楼书等) 3媒介投放
五、 概念设计
1， 小区的规划布局和空间组织 2， 小区容积率的敏感性分析 3， 小区道路系统布局(人流、车流)
4， 小区公共配套布局安排(学校、会所、购物等) 5， 小区建筑风格的形式及运用示意 6， 小区建筑外立面色彩的确定及示意 7， 小区户型比例的搭配关系
8， 小区经典户型的功能判断及其面积划分 9， 小区环境绿化概念原则
10， 小区环艺小品主题风格确定及示意
六、 识别系统
(一)核心部分
1， 名称 2， 标志 3，标准色 4， 标准字体
(二) 运用部分 1， 现场
&S226; 工地围板 &S226; 彩旗 &S226; 挂幅 &S226; 欢迎牌 2， 营销中心
&S226; 形象墙 &S226; 门楣标牌 &S226; 指示牌 &S226; 展板规范 &S226; 胸卡 &S226; 工作牌 &S226; 台面标牌 3， 工地办公室 &S226; 经理办公室
&S226; 工程部 &S226; 保安部 &S226; 财务部 4， 功能标牌 &S226; 请勿吸烟 &S226; 防火、防电危险 &S226; 配电房 &S226; 火警119 &S226; 消防通道 &S226; 监控室
万科地产项目营销策划内容提示
一、"万科地产"品牌定位
在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定"万科地产"的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。彻底清楚本项目的真实面目后，在推广时就会知道哪些该突出，哪些需要规避，以最佳姿态展现在目标客户面前。 "万科地产"项目特性分析包括以下内容： 1? 建筑规模与风格;
2? 建筑布局和结构(实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等);
3? 装修和设备(是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯); 4? 功能配置(游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等); 5? 物业管理(收费水平、管理内容等);
6? 发展商背景(实力、以往业绩、信誉、员工素质); 7? 结论和建议(哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整)。
二、主力客户群定位及其特征描述
"物以类聚，人以群分"。针对"万科地产"各项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是今后项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等方面情况，可对"万科地产"主力客户群的特征进行判断和描述;围绕主力客户群的定位，今后本项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。
万科地产以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理万科地产客户档案资料，从中找出主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。
三、 价格定位
1. 理论价格(达到销售目标)
2 .实际价格(在预期内顺利达到销售目标的成交价格) 3. 租金价格(最能反映商品房实际售价的价格) 4. 价格策略 入市时机
入市时机并非指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场，是卖楼花还是卖现楼，是建到正负零还是等到封顶再卖，是抢到竞争对手前开卖还是等人家卖完了再说，所谓时机成不成熟即此之谓。
五、 广告策略
1.广告的阶段性划分(准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期) 2.阶段性的广告主题 3.阶段性的广告创意表现 4.广告效果监控
六、 媒介策略 1. 媒介组合 2.软性新闻主题 3.投放频率 4.费用估算
七、推广费用
1. 现场包装(VI设计、营销中心、示范单位、围板等) 2. 印刷品(销售文件、售楼书等) 3. 阶段性广告促销费用
八、营销管理 销售实务与人员培训 写字楼的一般推广销售方法
市场营销是以市场为导向创造出恰当的产品和服务并以一定方式转移给消费者的过程，写字楼的营销包括写字楼的市场研究、定位、销售的全过程。而本次讨论范围为写字楼销售阶段的推广过程及方法，也就是"以一定方式转移给消费者的过程"。这个过程包括销售和出租两种形式。在下面的叙述中分别予以说明。
写字楼销售的一般推广过程及方法
1、写字楼销售的一般阶段划分：
*第一阶段：寻找客户订作式生产(项目导入期) 此阶段为项目初期阶段，一般项目地块已经取得土地使用权或即将取得土地使用权，此阶段的任务是找到合适的公关人员积极寻找对地块所属区域有办公需求的企事业单位进行订作式生产。该阶段一般持续到项目破土动工。 *第二阶段：寻找大型客户进行整售(项目导入期) 此阶段项目处于施工初步阶段，鉴于写字楼买家倾向于购买(准)现楼的特点，此时写字楼的全面入市时机尚未成熟，但在该阶段的工程改动余地较大，仍然可以满足客户的个性化需求。所以在此阶段应主动招商确定大客户名单，多通过小组公关形式寻找大型客户进行整售谈判，并在友好协商下满足大客户在工程结构、企业冠名等合理且可行的需求，促进成交，从而降低开发商的资金压力和规避市场风险。
第一及第二阶段一般处于项目导入期，此阶段宣传的意义在于对项目进行预热，引起社会关注，为后期宣传及销售做铺垫。本阶段一般以企业新闻策划为主要宣传方式。 *第三阶段：全面销售阶段(开盘期、强销期) 在此期间，项目主体结构封顶，项目以准现房姿态推向市场。
开盘期，此阶段以导入期为基础进一步扩大项目知名度，不过因为有了销售任务，所以在企业新闻策划的基础上进一步增加了硬性广告，且广告发布频率也有所增加。这是广告发布的第一个高潮,同时也标志着强销期的开始。强销期，综合运用大众媒体(报纸、广播)进一步提高提升产品形象。各项销售工具全部到位。此时的广告投放以硬性广告为主，针对主要卖点做纯销售式广告，和销售有力配合，促成更高的成交额，减轻收尾工作的压力，同时发挥软性文章的理性诉求配合宣传，为后期工作做准备。 *第四阶段：散售为主，租赁为辅，消化尾房(持续期、收尾期) 在本阶段，项目内外装基本完成，进入现房入住阶段。一般此阶段以散售为主，租赁为辅。
持续期主要广告策略为：利用报纸做已成交客户证言式广告，以维持消费者的记忆度，增强买家和潜在消费者的信心。收尾期主要采取：脉冲式发布策略，减少发布频率，但维持较长的发布时间，大众性媒体广告发布较少，专业性媒体较多。
小结：写字楼销售一般第
一、第二阶段很难达到预期的效果，所以第三阶段才是销售的重头戏。因此一般写字楼的推广都主要是为第三阶段服务。
2、写字楼一般销售方式 *现场接待(坐盘销售) 现场接待是房地产销售工作中最为重要的方式，产品的最终成交多为通过与客户在现场接待中心的谈判完成。这种方式的特点为客户购买特征比较明显，目的基本明确;同时，客户已通过对现场的观察产生了一定程度的兴趣，此时辅以销售人员的努力游说较容易达到促成成交的目的。坐盘销售需要在广告宣传上予以较大的支持，以吸引客户注意，促使其拨打热线咨询电话或前来现场咨询，销售人员即可通过游说促成交易。 *直销
专员直销：聘请有"关系"人士针对写字楼有需求的企事业单位进行攻关，往往会起到事半功倍的效果。
电话直销：根据项目定位，从商业电话簿或名片上找到客户电话，用电话方式咨询其有否需求，但命中率较低。
扫展会：是不错的办法，根据写字楼的定位遇到恰当的的展会去派发项目资料，有利于项目销售。
扫楼：是比较有效的一种办法，进入大厦派发项目资料及名片予客户。增加项目知名度，累计项目潜在客户。此种方法一般比较耗费人力，需要长期的积累一般为中介二手部门采用。
小组公关模式：是由销售代表--销售主管--销售经理--公关经理--总经理等所构成的流水作业过程，并在中间穿插工程、财务等部门的配合，侧重集体作业，适合整售策略。
活动策划的重要提示
活动策划方案是公司或企业在短期内提高销售额，提高市场占有率的有效行为，如果是一份创意突出，而且具有良好的可执行性和可操作性的活动策划案，无论对于企业的知名度，还是对于品牌的美誉度，都将起到积极的提高作用。
活动策划案是相对于市场策划案而言的，严格地说它是从属与市场策划案的，他们是互相联系，相辅相成的。它们都从属与企业的整体市场营销思想和模式，只有在此前提下做出的市场策划案和活动策划案才是具有整体性和延续性的广告行为，也只有这样，才能够使受众群体一个同意的品牌文化内涵，而活动策划案也只有遵从整体市场策划案的思路，才能够使企业保持稳定的市场销售额。
活动策划案形式多样，一般而言，包括ROADSHOW、产品说明会(发布会)、节日促销、新闻事件行销等，而对于上述的任何一种方案，针对于不同的企业情况和市场分析，都可以衍变出无数的形式。活动策划往往对于新产品上市、产品终端铺货和产品转型具有直接的效果，所以它也是广告策划中的一个重要组成部分。
对于一些刚接触广告，或者刚接触策划的业内朋友来说，可能他们在书写活动策划案的时候往往很难达到预期的效果，甚至是一些从事多年策划的广告人，有时候也难免犯错，那么，怎么样才能写出一份理想的活动策划案呢?我觉得需要注意以下几点：
1. 主题要单一，继承总的营销思想
在策划活动的时候，首先要根据企业本身的实际问题(包括企业活动的时间、地点、预期投入的费用等)和市场分析的情况(包括竞争对手当前的广告行为分析、目标消费群体分析、消费者心理分析、产品特点分析、等)做出准确的判断，并且在进行SWOT分析之后，扬长避短地提取当前最重要的，也是当前最值得推广的一个主题，而且也只能是一个主题。在一次活动中，不能做所有的事情，只有把一个最重要的信息传达给目标消费群体，正所谓"有所为，有所不为"，这样才能把最想传达的信息最充分地传达给目标消费群体，才能引起受众群关注，并且比较容易地记住你所要表达的信息。
2. 直接地说明利益点
在确定了唯一的主题之后，受众消费群体也能够接受我们所要传达的信息，但是仍然有很多人虽然记住了广告，但是却没有形成购买冲动，为什么呢?那是因为他们没有看到对他们有直接关系的利益点，因此，在活动策划中很重要的一点是直接地说明利益点，如果是优惠促销，就应该直接告诉消费者你的优惠额数量，而如果是产品说明，就应该贩卖最引人注目的卖点，只有这样，才能使目标消费者在接触了直接的利益信息之后引起购买冲动，从而形成购买。
3. 活动要围绕主题进行并尽量精简
很多策划文案在策划活动的时候往往希望执行很多的活动，认为只有丰富多彩的活动才能够引起消费者的注意，其实不然，其一，容易造成主次不分。很多市场活动搞得很活跃，也有很多人参加，似乎反响非常热烈，但是在围观或者参加的人当中，有多少人是企业的目标消费群体，而且即使是目标消费群体，他们在参加完活动之后是否纷纷购买产品?目前一些策划者经常抱怨的一个问题就是围观者的参与道德问题，很多人经常是看完了热闹就走，或者是拿了公司发放的礼品就走了。其实这里的问题就在于活动的内容和主题不符合，所以很难达到预期效果，在目前的市场策划活动中，有一些活动既热闹，同时又能达到良好的效果，就是因为活动都是仅仅围绕主题进行的。其二，提高活动成本，执行不力。在一次策划中，如果加入了太多活动，不仅要投入更多的人力物力和财力，直接导致活动成本的增加，而且还有一个问题就是容易导致操作人员执行不力，最终导致案子的失败。
4. 具有良好的可执行性
一个合适的产品，一则良好的创意策划，再加上一支良好的执行队伍，才是成功的市场活动。而执行是否能成功，最直接和最根本地放映了策划案的可操作性。策划要做到具有良好的执行性，除了需要进行周密的思考外，详细的活动安排也是必不可少的。活动的时间和方式必须考虑执行地点和执行人员的情况进行仔细分析，在具体安排上应该尽量周全，另外，还应该考虑外部环境{如天气、民俗}的影响。
5. 变换写作风格
一般来说，策划人员在策划案的写作过程中往往会积累自己的一套经验，当然这种经验也表现在策划书的写作形式上，所以每个人的策划书可能都会有自己的模式。但是往往是这样的模式会限制了策划者的思维，没有一种变化的观点是不可能把握市场的。而在策划书的内容上也同样应该变换写作风格，因为如果同一个客户三番五次地看到你的策划都是同样的壳子，就很容易在心理上产生一种不信任的态度，而这种首因效应有可能影响了创意的表现。
6.切忌主观言论
在进行活动策划的前期，市场分析和调查是十分必要的，只有通过对整个市场局势的分析，才能够更清晰地认识到企业或者产品面对的问题，找到了问题才能够有针对性地寻找解决之道，主观臆断的策划者是不可能做出成功的策划的。同样，在策划书的协作过程中，也应该避免主观想法，也切忌出现主观类字眼，因为策划案没有付诸实施，任何结果都可能出现，策划者的主观臆断将直接导致执行者对事件和形式的产生模糊的分析，而且，客户如果看到策划书上的主观字眼，会觉得整个策划案都没有经过实在的市场分析，只是主观臆断的结果。
最后，一次促销不可能达到巨大的效果，也不能因此就建立起名牌，所以千万别想通过一次活动解决所有的问题，一次活动只能主要解决一个问题，在品牌的建设和商品的销售上，只有坚持正确的营销思想，并且在此思想下在适当的时间和适当的地点进行适当的促销活动，才能使企业更快更好地继续发展下去。
1：总体：
获得土地(土地证)------土地的性质及用途(建设用地规划许可证)------项目规划(建筑工程规划许可证)------开工建设(施工许可证)------达到销售形象开始销售(预售许可证)问题1：用地规划由谁发?
2：获得土地的几种方式：
A：竟拍B：项目转让C：项目合作
问题2：招、拍、挂的程序?土地费用由几部分组成?土地的出让金如何缴纳? 3：确定土地的性质：
问题3：老厂矿用地如何变性?
4：项目规划报建：
A：项目总体规划方案报批(规划局)。一般涉及容积率、建筑密度、建筑风格、退红线、功能设置、户型面积、绿化面积等等参数。
B：总体规划方案审批后，可报单体建筑方案审批。分别涉及到消防处、人防办、规划局、园林局等。有的地方还要求做环评报告(环保局)、地质灾害评价、水土保持评价等。 C：方案审批完毕后，由设计院出施工图。
D：施工图报审：图审办对施工图进行审核(是否有违反国家规范的地方);墙改节能办对节能设计进行审核。
注：以上AB项完成之后即可办理—建筑工程规划许可证。
5：项目工程建设：
A：前期三通一平(为施工做准备)。
B：施工单位招投标并签订合同----(招投标管理办公室)。
C：办理质量监督手续(质监站)。
D：办理施工许可证(市建委)。
E：工程施工全过程。---------------
F：工程验收：环保节能验收(墙改节能办);消防验收(消防处);人防验收(人防办);
竣工验收(质监站);----工程备案(档案馆、质监站);规划验收(规划局)。
6：项目配套建设：(给水、排水、供电、供气、电视网络、弱电及智能化、景观道路等)A：供电：a、首先报用电规划图(一般由当地的电力设计部门出图纸，电业局审批)。b、供电施工(高压部分一般为电业局所控制)。
c、供电系统验收并移交电业局(电业局)。
B：给水：报建、施工、移交(自来水公司)。
C：供气：报建、方案、施工、验收(燃气公司)。
D：排水：排污接口(公共事业局)。
6：销售：(问题4：具体的流程细节?)
A：面积预测：按审批的及实际施工的图纸做面积预测(房管局)。
B：工程进展达到相关要求后，可办理房屋预售许可证(房管局)。
C：工程彻底完工后，房屋销售许可证(房管局)。
D：房屋销售---签订销售合同---合同至房管局备案。?
7：交付：
A：面积实测(房管局面积测定科)。
B：成立物业公司或外聘物业公司，签订物业服务协议。
C：交付钥匙入住。
D：可提供代办房产证等服务。(办房产证的细节?)
开盘流程
一、活动前的媒体宣传
在楼盘举办开盘活动前，为了当天的活动波及的范围愈广，信息的发布面更大，常借助大众媒体进行活动举办的信息告知，一般楼盘普遍采用报纸作为主要的宣传工具，具体方案另附。
二、日程安排方案
1、开盘前20：拟开盘/庆典活动方案，交甲方审批;
联系庆典公司，提出活动操作要求，由庆典公司撰写庆典活动方案;
2、开盘前15天：人员分工的确定，并实施责任到“户”，活动费用到位;
4、开盘前14天：活动所要邀请人员的确定，主要是邀请的政府领导、
社会嘉宾、楼盘准业主、媒体记者等的确定。
开盘活动当天 宴会，确定宴会的人数、宴会的地
址，并联系酒店进行预定 活动当天的甜点饮料，
确定冷餐会所需食物、水果的种类、数量，并进
行购买
5、开盘前12天：请柬数量的确定、填写
来宾赠送礼品数量的确定、购买
6、开盘前11天：庆典活动人员的确定，礼仪小姐、主持人(演员)、
锣鼓队、军乐队等的选定。
项目资料的准备，并交付主持人进行熟悉
7、开盘前7天：空飘气球、拱门、喷绘画面等确定并制作;
未来7天天气预报的查询
8、开盘前6天：开盘所需装饰材料的准备
活动请柬的发送
选房庆典的提前告知
9、开盘前5天：庆典活动各个硬件设备由庆典公司准备好，空飘气
球、拱门等制作好。
10、开盘前4天：活动现场场地的平整、打扫、
活动当天所需用品如杯子、水果、饮料等的购买
活动当天各个环节负责人的再次确定
活动所需电压的确定(专人负责)
以防开盘当天突然停电，动力发电机或材油发电机
的准备
短信通知
11、开盘前3天：活动现场的装饰开始制作
电视、报纸等广告发布
来宾确认短信通知
12、开盘前2天：售楼部现场装饰到位(礼仪公司负责)
工地现场花卉装饰、广告布幔到位
活动休息区的准备与划分，包括选房区、公布区、
礼、
奖品区、财务收款区、领导休息区、来宾休息、等
候区、
接待区、冷餐会区域、演艺区等
活动各个环节的检查，
短信通知
开盘流程预演
13、开盘前1天：开盘所需项目的到位，气球、拱门、水座旗、刀旗、
舞台、
桁架、喷绘等的施工(庆典公司晚上完成)向庆
典公司提供
相应的设备如水、电等活动休息区的布置，水果、
饮料等的
到位礼、奖品到位、人员分工再次落定
短信通知
活动结束，如有宴会，由甲方负责人邀请相关人
员到预定
的酒店就餐。 活动中(开盘操作)
7、开盘活动当天活动安排及选房现场工作流程：(按活动9：30开始
算)
5：30活动所需硬件项目如气球、拱门、舞台、桁架、喷绘、
花篮、音响等全部到位，胸花、签到本等摆放在接待台上;
6：00全体工作人员到位
7：00音响开始调试、播放音乐
项目工作人员到岗
7：50主持人、礼仪小姐、锣鼓队、军乐队人员及其他演员到位
主持人再次熟悉活动流程
8：20
8：50
加活动
9：00
个部分
礼仪小姐在接待台前做好准备迎接来宾军乐队、锣鼓队在相应位置站立，准备表演 客户陆续到来，礼仪小姐和负责接待的置业顾问共同迎接来宾，由礼仪小姐为来宾佩戴胸花、协助签到之后，由置业顾问接待、引导就坐水饮招待，后返回“迎宾区”;外请政界领导、记者由指定人员接待陪同; 选房公布区投影仪安装、调试，手提电脑到位; 将准备好的讲稿及通稿分别按人给到; 军乐队、锣鼓队、音响开始交替演奏; 摄影师开始摄像; 接听热线的工作人员到位(始终不离场) 参加活动的来宾基本已经到齐，活动即将开始 负责场内工作人员邀请领导、嘉宾、准业主到活动现场参开盘活动开始，基本按照活动流程进行，主要分为以下几由主持人宣布到场的甲、乙方领导及各方来宾，并请主要
领导人发言(音乐可进行伴奏);
开盘剪彩、鸣锣(礼仪庆典公司在适当时间打礼花弹、鸣
炮、放飞氦气球、等)
演艺助兴活动(演艺人员)
9：20主持人请参加选房的客户到休息区就坐，由置业顾问为客
9：30
让落空)
9：3× 户和来宾发放户型单页与宣资料以及水饮招待。主持人向客户和来宾宣布选房说明及奖项说明，并宣布选房时间从9：30正式开始; 各区域工作人员就位 主持人宣布选房正式开始并叫号，请第一位客户到选房区选房，在此过程式中要不断给未选房客户强调选房时间是×分钟(不断造势，营造紧张气氛) 礼仪小姐带领客户至选房区门口。 各自置业顾问陪同客户同到选房区选房。 选房区的工作人员见机造势并配合选房人选房(尽可能不第一位客户选定房后，持写有房号的签条让主持人核对，
主持人核对后将房号公布于投影仪上，请置业顾问带客户到财务区交款，叫第二位客户选房(程序同上)后造势于众：刚才一号客户选择的是×幢×单元×层×户房，我们××小区第一位业主即将产生了，他就是我们的第一号客户，大家一起来恭喜一下(鼓掌)
主持人视现场情况重声现场选房规则及奖项说明。
负责签订认购协议书的工作人员在客户交完正式定金后开始工作;
负责现场接待新客户的工作人员配合接待新客户并提供服务
叫
位)
9：30
进
12：30
13：00
保洁随时保持场面清洁，保安负责现场秩序取款车场外就位播放与项目气质相符的背景音乐(音量以不影响主持人 号及讲话为宜)现场媒体可进行采访与报道(配合采访人员事先安排到选房同时，主持人公布抽奖活动开始，由请甲方抽奖领导 行抽奖(奖项从三等奖开抽)，主持人核对并公布奖项。中餐时间(甲方提供)继续选房直到结束。气球、拱门等根据合同约定施放后在撤展
一、 邀请相关咨询顾问公司协助进行商业测算和市场调研
邀请顾问公司进行前期的商业调查，也可能在项目拿地前，也可能在拿地之后，但都需要解决以下3个问题。
1、 市场条件成熟度调查
项目初期，首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。该判断可以称之为初判断：不进行针对项目微观角度的分析，仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性，对该项目的定位有个宏观的思考。因为商业房地产的形式种类比较多，而且各种商业房地产形式都存在市场成熟性的问题。
2、项目位置可发展调查
商业房地产项目的位置选择问题对于项目的成功将是决定性的。实际上，并不是所有的地方都适合做商业房地产的开发，只有某个地方具备了相应的条件后，才可以做。
一个住宅社区，一幢写字楼所要解决的客流局限在一定范围内，但商业房地产的客流会随着经营状态的变化，会发生倍增或锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候，项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。
3、可发展规模调查判断
在完成商业房地产项目选址工作后，需要针对特定项目地址进行市场前景及可发展规模的可行性分析。将确定该项目的市场基础，周边商圈覆盖人口的情况，可能的客户流量，客户流产生的项目营业额及项目的可发展规模等一系列相关问题。
例：位于北京崇文门的新世界商场一期可出租面积达74000平方米，二期可出租面积达43000平方米，一期1998年投入运营后，生意兴隆，但二期2000年开业后，二期长期经营状况不佳，管理商开始认为是因为商品组合不同的原因，但
一、二期商品组合调整后二期依然经营状况不良。直到最近，二期经营状况才得到改观。其实新世界二期运营不佳的原因在于市场规模判断不准确：崇文门地区在2000年尚不足以支撑面积十多万平方米的商业，这说明开发商对市场可支撑的发展规模的判断不够准确。
在做完市场咨询及可承受发展规模的研究后，需要依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等资料对项目的客户定位进行阶段性判断。虽然在此阶段完成该项工作有存在偏差的可能性，但需要做初步确定，同时在后面的环节中可以作出丰富和调整。
二、 依据市场调研确定商业类型及详细定位方案
商业房地产按照行业类型可以分为批发物流功能房产、零售功能房地产、娱乐功能房地产、餐饮功能房地产、健身服务及休闲功能房地产等。零售功能房地产又可以分为诸如百货商场、超市、家居建材、商业街房地产、商品批发商业房地产等功能房地产，以及将上述多功能集于一身的大型购物中心和SHOPPING MALL类型的商业房地产。
娱乐功能房地产包括用于电影城、娱乐城、KTV等运营内容的商业房地产。有些采取独体模式，有些与其他类型的商业房地产融合发展，其发展呈现大规模、复合度高、时尚化的特点。餐饮功能房地产现呈现独体形式和融合发展的经营特点，健身服务类商业房地产和休闲类房地产首先在国内大城市发展两者在项目中开始发挥越来越重要的作用。
如此众多的商业类型的确定基础依托于所处地域、当地经济状况、行业发展以及商业需求类型等，所以要仔细分析优劣并确定项目的类型。
三、 项目组织确定和工作次序的建立
地产公司在项目地块取得后要针对项目建立项目公司，确定专案组主要执行人员。项目公司主要执行人员是各个工作单元的纽带，是项目进展的主要执行者，需要对项目执行、商业操作、地区形势和政府公关等等都有一定能力。因此合理有序的工作次序是项目进展的基础。
四、 确定主力商或核心并略微提前进行主力户的招商洽谈
项目进行到设计，就可以提前与意向合作的类似超市、百货店等主力商户进行联系，一方面了解合作意图，一方面了解对方的工建要求，并可及时反馈到设计和更多的招商工作中去。
五、研究项目的微观及合作伙伴、项目融资渠道的确定
确定项目的主力定位布局后即需要解决项目的核心和整体的布局(即项目微观)，彻底的，细致的研究分析项目的目标客户，市场定位，产品形式，特点，启动策略，财务测算等相关问题。此步骤是项目成功与否的重要因素，如果定位出现偏差，则项目没有成功的可能。反复探讨，反复修改定位，定位的准确程度取决于市场。
同时将此研究作为招商销售的重要参考。在此阶段要依据自身的开发实力、现金流量考虑和目标客户群所在确定是否需要进行项目融资或邀请合作伙伴进行协作。邀请合作伙伴需要制定详细的商业计划书和合作协议。类似商业管理公司和融资伙伴要及时参与到项目设计中去。
六、 项目规划进行设计
项目的规划设计包括项目的方案设计、初步设计及施工图设计等。其中，尤其以方案设计为重中之重：方案设计可以称之为宏观设计，将决定商业房地产项目的外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局等。初步设计及施工图设计可以称之为微观设计，即在方案设计基础上进行纯建筑工程角度的深化、细化。
七、 设计方案的多方讨论
地产投资商将建筑师的概念设计方案提供给商业房地产市场专家或商业策划公司，由市场专家或商业策划公司针对此概念设计提出基于市场角度的修改建议，并且三方之间的沟通交流必须经过几次循环，才可以最大限度保证最终设计方案的市场化理念，具有市场准确度。
无论是百货店、超市、专卖店或任何业态都对商业房地产里面的合理布局、客流有效引导有需求，如果商业房地产的设计不能最大限度满足商户的功能需求，那么商户最简单的选择就是不选择该项目，所以任何商业房地产项目的设计必须遵守市场需求。
建筑师的最大的长处是通过其建筑美学思路有效创造美学空间，而且不同建筑师将展现不同特点及风格的美学空间概念。必须注意是要把一个建筑艺术品转化为商业产品必须将市场概念、功能概念融合进去，否则该项目将面临空前的市场压力。
如何确定最合适的格局，需要让政府、商业管理公司、物业管理公司和建筑设计院共同参与。
八、项目设计、市场调整方案及财务方案的系统化整合
在完成项目设计、市场调整方案及财务融资方案后，需要就以上方案进行调整，即系统整合问题。通过调整整合，判断项目规模和投资回报的关系是否合理;判断项目投资规模和企业自身资金、资源背景是否符合投资规律;判断投资商自身资金、资源和其对股权的期望之间是否合理可行等。如果上述判断的结果存在问题，那么需要回到设计阶段进行相关调整，并再循环进行市场调整方案及财务融资方案，验证确定最终可行方案。
九、项目方案的政府许可
项目的进展需要周详的准备和可持续发展的计划，商业地产不同于普通住宅，商业地产往往存在投资额度大，投资收益回收时间长，购买行为少，承租行为多的情况，为规避商业风险和规范城市发展格局，现在很多城市政府都引进了项目听证制度。
完成项目方案的系统化整合后，需要向政府计划部门提交可行性研究报告，向规划部门提交方案设计，向交通部门提交交通方案，向消防部门提交消防方案，向环保部门提交环境评估报告，向供电部门提交项目用电方案，向天然气、自来水公司、市政管理部门提交相应方案以及向其他主管部门提交别的文件，并得到上述部门认可批准的过程。项目方案的政府许可过程，常规来讲需要至少近半年的时间，需要认真对待。
在上述政府许可的各项内容中，可行性批复、规划审批、交通审批、消防审批及市政审批是比较核心的部分，影响到项目的最终规划，项目的交通条件保证，项目的方案能否满足消防规范，以及项目是否有足够的电力、其它市政配套条件。上述任何审批发生较大的变化都会影响项目的投资回报预测。在项目可行性审批过程中，需要合理安排与政府的公关活动。
十、 依据商业定位确定政府支持政策和项目操作管理单位
政府在讨论听证后都会依据城市整体情况对方案反馈意见，在此阶段我们可以依据项目本身提出部分需要的政府支持，类似政府税收、工商管理、工建要求等。地产开发公司一般都不是商业操作公司，为让项目获得可持续发展可以聘请专业的商业管理公司进行合作。聘请商业管理公司需要在项目开展初期就要介入。优秀的商业管理公司可以在方案设计、招商销售和长期的商业管理中发挥非常大的作用。
十一、项目招商的工作一般步骤
1、提前招租项目内的大型主力户
主力店市场定位和业态定位等设计前进行商业调查定位，并将其作为招商工作的指导性文件;掌握正确的招商程序，并在规划设计前完成主力店租赁工作。具体的程序如下：商圈分析→市场定位→业态定位→主力店租赁→ 规划设计→ 实施建设(主力店部分可在项目的条件下按主力店的要求进行设计和建造)
2、品牌商家的引进和规划
按拟定的市场定位和业态定位确定初步品牌主力店条件。通过相关网站、展览会、研讨会等各种渠道接触、了解符合条件的零售商或其他服务商，并掌握其拓新店的计划，最后再确定品牌主力店目标名单，并依据品牌号召力将其设立成高级、中级、普通级目标群，便于后期的规划安排。
3、充分掌握客户需求
召开主力店招商恳谈会，邀请前期已掌握的相关目标群所有的客户参加，恳谈会的内容主要是征求他们对项目主力店合作的条件、可能性及其他方面的建议，而这些建议均可用于制订合理的招商条件和政策。召开恳谈会时，可邀请当
地政府相关领导或职能局的领导参加，并请他们在会上介绍当地的投资情况和表示支持的态度。当然，最好能邀请当地有影响的媒体派记者参加恳谈会。
4、多渠道进行招商沟通
从总量来看，项目的商铺数量是巨大的，有可能依靠当地的现有商家去填补是很困难的，这要求我们必须引进新的业态和更多的未到当地投资过的客户群体。招商建议从生产地、主要投资客户来源地区、ROADSHOW、招商会、媒介宣传、地产交流、博览会、发布会、节日促销、新闻事件行销等入手。
5、商户确定
视招商恳谈会的情况，在会后逐个向分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件，采用每隔2~3天沟通一次的跟踪办法专人跟进。而且，要重点对第一层目标群的各个管理层进行充分的沟通，加快其投资决策的步伐。
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