地产公司管理制度大全

地产公司管理制度大全（精选8篇）

地产公司管理制度大全篇1

房地产经营与管理是一个新兴的专业，又称不动产。房地产经营与管理，是赢得市场竞争能力的新手段，是实现信息共享和多赢的最快捷、最实用、最有效的手段。房地产业已成为有效拉动我国国民经济增长与社会发展的支柱产业，同时也是最具有持续发展与增长潜力的产业，房地产业的企业和相关单位对有效掌握土木工程技术与相关专业技术、与国际国内房地产开发建设管理与经营管理及房地产资产经营与管理相关的管理、经济和专业法律知识，具备房地产开发建设管理与经营管理综合能力和房地产资产经营与管理综合能力的高素质、复合型人才具有持续增长的需求。

一、社会需求分析

1、房地产规模大，需要规范性的培训。

房地产业作为服务性行业，长期以来在我国发展迅速。通过多年的探索实践，中国房地产行业逐渐向社会化、专业化、多元化、市场化发展，服务内涵趋向丰富，管理水平得到了较大提高，各项工作取得了明显的成效。但是目前国内房地产经营过程中还存在很多问题，如管理尚不规范、服务质量不到位，部分房地产企业从业人员素质不高、职业道德不强、服务不规范，从而导致了工作开展困难、企业效益较差。这也进一步说明社会需要正规培训，具备房地产经营与估价专业资格的从业人员。

2、在校人才的培养规模有限

教育部2000年开始批准在全国部分高校试开房地产专业，首批高校包括北京交通大学等18所。2000年8月起，全国高等教育自学考试委员会也面向社会开设高等教育自学考试房地产经营与管理专业（专科、本科），并设立房地产经营与管理专业证书。

3、市场人才的需求缺口大

房地产经营与管理人才需求200万。每年培养100专家学者也表示，由此将会引发超过100万的房地产经营与管理方面的人才缺口。我国房地产经营与管理培养仍有较大的发展空间。房地产经营与管理是随着房地产开发诞生的一个年轻的学科。

同时，从社会调查实践来看，随着全国房地产开发热潮，绝大多数企业(多为中小企业)已陆续步入服务行列，根据这个现象，可以知道中小企业步入房地产服务行列急需房地产经营与管理。

二、培养目标培养德、智、体、美全面发展，掌握必需的建筑工程知识，熟悉房地产基本法规和政策，能系统地掌握房地产经营与管理的基本知识，能从事房地产估价、房地产经纪、房地产经营与开发及房地产管理等工作，受过良好专业技术综合训练的高素质技能型专门人才。

三、就业方向面向房地产经营与开发公司、房地产估价事务所、房地产投资咨询公司、房地产经纪公司、物业管理公司等从事房地产投资与经济分析、房地产管理、房地产估价、房地产营销、房地产经营与开发及物业管理等工作。

四、办学经验及师资队伍

根据市场需求，结合学校自身实际情况，学校开设与市场营销及管理地相关课程，多年的专业探索，学校拥有类一套科学完善的教学管理经验、完整配套的专业教学设施及雄厚的师资队伍，为学校开办电子商务专业打下坚实的基础。目前，我校与本专业相关的专职教师3名，计算机专业课任课教师5人。该教师队伍具有较高的理论水平，教学能力强，业务能力高，对新知识、新技术的学习认识比较快，具有良好的职业道德。为培养与企业零距离人才，计划从企业引进一批实践经验丰富并具有扎实理论基础的的实用性人才，把企业一线的设计思想和工作流程融入教学，同时派遣骨干教师参与企业的项目设计、研发。专业发展紧随行业发展，定期派遣教师前往发达国家和地区培训学期，及时熟知行业发展动态，学期前沿科学知识。

五、教学模式

房地产经营与管理专业教学计划是以部颁教学计划为依据，以市场需求为导向，结合广东地区的区域特点及学校的实际情况，制定符合实际的、切实可行的教学计划。

在教学模式上，为了保证实现该专业的培养目标，突出技工教育的特点，将教学过程的诸要素，比较系统而又完整地重新整合，进而达到最佳的教学效果，我们在该专业的教学过程中，采用“行为导向”、“模块化”的教学模式。采用“行为导向”、“模块化”的教学模式开展教学工作，将理论与实践有机地结合，充分体现技工教育的特点，确保达到最佳的教学质量和教学效果。

六、课程设置

在课程设置方面，我们以部颁教学计划为依据，结合市场对该专业技能人才的技术要求，规范地设置课程。在教材的选用上，充分考虑到市场上新技术的应用，选择了一些在技术方面有突破性的新版本教材，这些教材的选定也严格按照课程设置要求进行选择，所选择的教材能充分体现本课程的教学目的与要求。

房地产经营与管理的主要课程：房地产市场调查、房屋构造与识图、房地产中介管理软件操作、房地产估价实务与案例、房地产中介理论与实务、房地产经纪人实务、房地产市场营销、物业管理等

七、教学设施

目前，我校拥有电脑实训室8个。其中，电脑设备600多台，安装最新版教学软件，使我校高新技术学习及培训始终走在全省的前列充分体现了实训环境的标准化、职业化，完全满足教学与实训的需要。实训设备能很好地满足专业实际操作要求。随着我校专业的不断发展将进一步加大对本专业实训场所和实训设备的购置，以满足专业的发展需要。

八、改进意见

近几年来，学校招收了一批年轻教师以充实学校的师资队伍，这些刚从大学毕业出来的老师，具有扎实的理论基础，但实践经验欠缺，学校可定期组织老师到企业进行生产实践，提高年轻教师的业务水平。为了能够达到更好的教学效果，学校应加大师资培养力度，多组织老师参加新技术的技能培训。也可在企业中聘任一些技术过硬的高

技能人才来我校开办讲座。

九、结论与建议

综上所述，我校已具备开房地产经营与管理专业的能力，开设房地产经营与管理专业是必要的、是可行的。

建议学校为房地产经营与管理专业的开设需要进行投入，不断完善该专业的教学设施，以保证培养出高质量、符合市场需要的房地产经营与管理高技能人才。

广东省城市建设高级技工学校

地产公司管理制度大全篇2

对于公司管理来说, 不同的管控模式有不同的做法。不同的公司规模、企业文化都决定了需要灵活运用合适的管控模式, 否则就会面临一放就乱, 一抓就死的窘境, 所以, 首先要确定管控模式, 才能够建立适合自己的业务流程、体系。具体到地产公司, 项目运作中的对口关系不明, 权力纷争较多;总部的指令在实际执行中走样;与合作单位的关系趋向紧张;利润率与预期相差偏大等等都是地产公司管理中遇到的重要问题。因此, 科学合理的管理模式对地产公司的良性发展起到了非常重要的意义。

一般来讲, 最常见的有4种管理模式:职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、直线型组织, 这4种模式各有利弊, 需要根据实际情况确定有效的管理模式。

2 职能型组织

职能型组织是最常见的管理架构, 它是按职能来组织部门分工, 即从企业高层到基层, 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起, 设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多, 市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态, 分别建立各种集生产、销售为一体, 自负盈亏的事业部制。具体到地产公司, 这种组织模式专业化程度高, 技术专家可以同时指导多个项目, 适合同城多项目, 都在一个城市里面, 管理路径短, 中央集权性强, 产品标准化程度高, 因为地产企业项目经理对项目本身的话语权很大, 所以职能型组织并不存在真正的项目经理。例如恒大集团, 恒大集团是建立在准军事化管理和高度的集权化基础上的, 全国的产品几乎长得都一样, 甚至洁具几乎控制在同样几种款式之内, 这样就极大地降低了采购成本, 高度的标准化能支撑它的中央集权。

但是, 如果异地项目管理的话, 职能型组织就会出现中央集权基层执行不力的局面, 例如总公司在武汉, 项目在昆明, 总公司对当地情况不了解但还有绝对的决策权, 没有办法根据当地情况确定项目定位、设计方案、工程计划等, 在交通成本和时间成本上造成极大的浪费, 最后的结果就可能是拿地以后迟迟无法动工。

职能型组织结构最大的缺点就是, 客户并不是活动和关心的焦点。由于中央集权制, 项目经理的话语权小, 所有的资源都要通过总部审批, 而总部并不是直接面对项目, 项目多的时候就会出现审批沟通渠道堵塞的状况, 往往项目经理气得直跳脚, 但是总部的反应却比较迟钝。并且, 职能型组织结构还会造成跨部门交流很难, 从而降低了工作效率, 造成工作延误。

3 项目型组织

项目型组织是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在这里所谓的项目型组织, 不同于我们日常所说的项目部, 它是指一种专门的组织结构。具体到地产公司, 项目型组织的地产公司架构比较简单, 老板直接面对各个项目经理, 每个工程自成一体, 项目经理全权负责, 只需向公司高层管理报告, 项目组所有成员直接对项目经理负责, 项目目标单一, 效率高。

项目型组织的缺点是每个项目都是自成一体的, 所有职位都是为项目服务, 整个公司化整为零, 缺乏连续性, 比如采购招投标无法实现整合, 而且可能会导致各公司的规章制度不一致, 并且会有人为干预。

4 矩阵型组织

矩阵型组织是按照职能划分的纵向领导系统和按项目 (任务或产品) 划分的横向领导系统相结合的组织形式。矩阵型组织的框架形式介于职能型和项目型之间, 既有项目又有职能, 职能部门和项目部门达成一种平衡。

矩阵型组织可以实现不同项目之间的智力资源和生产资源的共享, 并且可以在公司层面积累专业技术能力、应变灵活等诸多优点, 一般来说总公司属于职能型组织, 各地项目部属于项目型组织。

虽然具有显而易见的优点, 但是在实际操作中, 矩阵型组织容易出现责权不对等, 工作职责交叉, 划分不清晰, 缺乏全局观、整体性、连续性, 人员接受多头领导等突出问题。针对这些问题, 我们可以采取明确组织结构, 平衡行政和业务之间的关系, 落实具体责任和任务, 建立有效的沟通机制及激励机制等措施, 使矩阵式组织发挥出最大的优势。

5 直线型组织

本地同城少项目适合采用直线职能制, 职能制的核心就是权责的合理和流程的清晰, 全部都是由部门来控制下面的项目, 控制招投标, 控制品牌, 控制市场。本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制。弱矩阵的特点, 是职能部门强, 项目弱, 强化专业管理, 弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系。所以关键是明确合理的职能部门和项目的职权和流程, 这个流程强化的是业务流程, 这时候叫发展管理部也好, 还是运营部也好, 这个计划体系协调职能部门, 要加强, 同城多项目弱矩阵, 权力主要集中在上面, 适当给下面一些执行权。比如招投标结束, 施工过程更多由下面来统筹管理。

6 结语

矩阵型组织根据项目经理的自主权大小, 又可以分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵几种模式, 从职能到强矩阵到项目型, 项目经理的权力依次变大;到职能型组织中项目经理几乎没有自主权, 相当于车间主任;而到了项目型, 往往是一个集团副总裁管理一个大区域的几个城市。不同规模和性质的地产公司要根据自己的实际情况选择管理类型, 切不可盲目学习大型地产公司的管理模式, 不合适的管理模式会导致工作效率的滞后, 甚至会造成严重的拖沓和浪费。

参考文献

[1]高若阳.基于知识观的组织模块性与企业适应性研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[2]李晓.企业产品服务系统价值流理论与方法研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[3]陈赛.浅谈基建单位项目管理存在的问题及对策[J].经济师, 2011 (8) :279-282.

关于房地产公司经营管理的思考篇3

关键词：房地产公司：经营：管理：发展战略

房地产行业在经历了二十年的快速发展之后，成为了国内重要的经济支柱之一。国家的对其发展的趋势和方向也从最初的鼓励到了现在的调控。使得房地产行业的泡沫没有继续膨胀下去。房地产企业的发展也将面临新的机遇和挑战，在新的机遇和挑战到来之前应该调整公司的经营与管理方式以适应新的发展需求。下面我们就关于在新的形式下的房地产公司的经营管理方面进行简要分析与探讨。

1、新形势下房地产公司经营与管理所面临的问题与挑战。

国家对房地产行业的经营与发展进行大力的整顿与调控，使得房地产行业的经营环境发生了翻天覆地的变化。使得房地产公司的经营与发展履步维艰、面临着公司内部和外部环境的双重压力。显而易见，房地产公司的经营面临着许许多多的问题，有待于解决和研究。

1.1 国家的调控政策给房地产公司的经营带来的问题。

1.1.1 市场供求关系发生了转变。由于国家对于房地产一系列调控政策的出台，使得原来房地产的“销售热”、“抢购潮”、“投资热”等等现象只能让公司的经营者深深回忆了。房地产公司与购买者的主导地位发生了转换。市场上的观望状态持续延期，投资者也开始理智的选择躲避风头或者转而投资其他行业。

1.1.2 融资环境的转变。以前的房地产公司的融资渠道多为银行贷款，或者是抵押贷款。如今国家大力限制房地产公司的贷款金额，提高了放款的门槛。使得房地产公司在融资方面需要重新寻找新的融资渠道。

1.1.3 市场对于房地产的产品开发提出了新的要求。以前房地产在经营中占有主导地位，公司的经营重点主要放在了快速建设和促进销售上。忽略了产品的多样化经营和精品化经营。如今房地产公司面对市场激烈竞争的压力。不得不在产品的多样化和精品化上多下点功夫。

1.2 公司的内部经营为应对新的市场环境所存在的问题。

1.2.1 公司经营结构的调整。在房地产公司在市场中占主导地位的时候。房地产为使资金快速回笼或者是尽快的扩大经营成果往往是选择快速的买地进行开发、然后大力的销售。开发、销售是房地产公司经营的两大板块。

1.2.2 公司需要对资金链进行严格控制。房地产公司的经营有其显着的特点。在资金的运用方面需要大量的资金来进行项目运作或者是周转，甚至于积压。因此严格的控制资金链是公司经营中最主要的问题之一。银行贷款的严格监管使得融资变得相对艰难。政府土地交易政策的转变又加大了资金的运转量。

1.2.3 公司需要建立现代化的经营管理体制。没有竞争就没有进步，房地产行业的畸形发展虽然取得了一定的经营成果，也给房地产公司带来了严重的损失。现代化经营与管理体制是保障公司长久立于不败之地的根本。这就对房地产公司的经营管理带来了新的问题。

2、关于房地产公司的经营与管理一些措施和方案。

鉴于以上我们对于房地产公司所处的市场环境与公司内部所存在的问题进行的分析与探讨，为了更好的经营发展企业和发展国民经济。我们应该作出一些具体的措施与方案为它们的发展进行努力。具体的措施有以下几点。

2.1 加强公司的人才培养与招揽，建立公司的经营体制。

人才是公司经营发展的根本，管理人才和专业人才以及复合型的人才等等都是目前处于转型期的房地产公司所迫切需要的。注重于对人才的培养和招揽是公司为长久的发展战略的实现以及建立全面的现代化的经营管理体制作出基本的铺垫作用。市场竞争的激烈化使的房地产公司的经营模式逐渐的向多元化、复杂化进行转变。因此建立健全的经营体制是符合公司的发展需要的。公司的经营也应该为了规避风险和扩大利益进行多元化的转变。

2.2 加强成本核算的能力和开发多方面的融资渠道。

房地产竞争的激烈化势必影响房地产的经营成果与经营成本，房地产公司应该加强经营成本核算的能力，很好的控制公司的财务运营状况。使得企业在成本上具有很大的优势，以求在竞争中的绝对优势。银行缩紧银根，对于房地产的开发和销售都带来了不小的打击。房地产公司的经营中离不开融资，这就需要经营者在融资渠道的开辟上多动头脑，不能一味的追求资金的快速回笼毕竟这不符合房地产的正常运营状态的。

2.3 加强公司的内部管理，合理有效的规避风险。

房地产公司发展二十年来，多受到国家的政策扶持。但是如今骤然面临市场经济的控制，必须要在管理上多下功夫，不然各种风险都将对房地产企业形成致命的打击。加强公司的内部管理，无疑是降低和规避风险最好的措施，也是企业得以发展的重要前提。如今的房地产企业内部管理还处于初级阶段。建立健全管理体制，构建现代化的分工经营部门体系：建立内部控制制度和现代化的信息网络平台。都是加强公司内部管理的有效措施和主要途径。通过成本核算和质量控制有效的规避企业在经营的过程中由于工程开发和资本运作带来的资金风险和质量风险等等。

2.4 做好对市场动态的把握，根据市场的需求设计、生产产品以及差异化生产战略的运用。

由于前期房地产的火热经营状态，使得许多人都想从中分得一块利益。大大小小的房地产公司纷纷建立且有愈演愈烈之势。如今的好前景已经一去不复返了。使得原本还不算厉害的竞争问题也日益突出。房地产企业就是生产房产产品经营房产产品的经营企业。房产作为商品和其他的商品一样也需要市场的选择或者淘汰。想要取得竞争的优势就需要把握市场的动态，去探析消费者的心理需求。根据不同的群体有不同的需求来进行产品的细分。这些是房地产公司经营与管理的主要内容，只有做好这些才是房地产经营与管理的最终目的。

2.5整合资源，合理有效的运用资源。

企业经营与管理的过程也是对各种资源经营与管理的过程，房地产企业更是大量的资源进行运作的过程。由于房地产企业的资源运作有着运转周期长、运转的数量大等等特点。决定了资源的管理也是房地产公司需要高度关注的经营问题之一。前期的房地产经营形式较好，突然间的降温必定使得众多的房地产企业出现了大量的商品积压，也就是商品房闲置積压的状况。这对于房地产企业来说就是资源的占用，对于房地产公司的资金链运转形成了一定的压力。购买的土地闲置也是房地产企业的资源占用的一种常见现象。所以，对于现有资源进行全面得的整合，在以后的发展中合理利用资源也是房地产公司经营与管理的主要工作。

总结

装备部规范公司管理学习文件大全篇4

一、定置管理：名字·帽子·凳子·水杯的摆放。

二、料箱·滑板+前面胶档板·滑板四轮划四个圈定位。

三、数码相机：拍照回放究正，持续改进。

四、定位：工具·扫把-划线。

五、设备旁边制作相应机台工具箱：放置工具及工艺文件资料。《设备点检表》《产品质量》《TPM全员保全表》。

六、质量活动月：

1.培训（质量·安全·技能·装备）

2.岗位劳动竟赛

3.QCD合理化建议，自查自纠，奖励--肥皂·洗衣粉·卫生纸······总结：表彰。

房地产公司管理制度篇5

第三条会议由办公室负责会议签到、会场布置及会场管理等。

第四条例会主要内容为：公司各部门对所做工作的汇报和总结;拟定下一步的工作计划;重大问题的研究决策;困难问题的讨论解决。参会人员在会议前就上述内容做好充分准备。参会人员认真做好会议记录，及时向部室成员传达并落实会议精神。

第五条会议期间保持会场安静，通讯工具关闭或调为振动。

第六条会议参加者在会上要畅所欲言，各抒己见，允许持有不同观点和保留意见。但会上一旦形成决议，无论个人同意与否，都应认真贯彻执行。

第七条严守会议纪律，保守会议秘密，在会议决议未公布之前，不得私自泄漏会议内容，影响决议实施。

第八条会议期间，由办公室安排负责记录会议的主要内容，并做出会议笔录，整理后存档。

第九条参会人员不得缺席、迟到、早退。如有特殊原因不能及时到会的，提前一小时向公司副总经理或行政部门的人事负责人请假，由部门其他人员代为出席，并向例会报告工作内容，代为接受会议工作安排。如未指定人员出席，视为无故缺席。不能及时请假及请假理由不充分者，由董事会在下次例会上提出批评，并要求改正。

第十条每半年对例会迟到、早退者内部通报批评。

第十一条凡例会每半年请假累计达6次者，内部通报批评;请假累计达12次者，根据情况处内部警告直至撤销职务。

第十二条有关处分在正式下发前一周书面通知当事人，当事人可以在一周内向董事会提出书面申诉，由董事会做出最后裁决。当事人在规定时间内没有申诉，视为放弃权利、承认处分。

第十三条各职能部门例会根据需要举行，时间和地点由部门负责人决定。主要讨论部门近期的工作进展，下一阶段的工作安排。各部门对会议内容应做详细的记录，并形成文字材料，由部门经理报送分管副总经理。

房地产开发公司管理制度篇6

第一章组织机构 2

一、岗位设置原则 2

二、组织机构 2 第二章部门职能 3

一、工程部部门职能 3

二、项目部部门职能 4 第三章职位说明书 4

一、工程部经理 4

二、总工程师 6

三、项目部经理 7

四、土建工程师 8

五、水暖工程师 9

六、电气工程师 10

七、装修工程师 11 第四章工作制度 12

一、工程部工作目标管理规定 12

二、工程部资料与文件管理规定 13

三、工程项目文件资料的签收传递规定 13

四、图纸会审，技术交底制度 13

五、工程现场管理规定 14

六、用章制度 14

七、考勤制度 14

八、工作日志、月报制度 15

九、设计变更制度 15

十、签证管理制度 16

十一、工程款支付程序 16 第五章工作流程图 17

一、工程招投标阶段 17

二、施工准备阶段 18

三、施工阶段 19

四、竣工验收阶段 23

五、工程部与外部的工作关系 23 第六章附件表格 23

组织机构

一、岗位设置原则

工程部岗位调设置依据以下原则：（1）精干高效的原则；（2）灵活弹性、相对稳定的原则；（3）因事设岗的原则；

二、组织机构 1．工程部的编制

工程部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构，也即公司所有开发工程现场项目部的管理机构。

根据公司总体要求及工程部机构设置原则，工程部人员编制由工程部经理（公司副总经理）、总工程师、项目部人员组成。

工程部经理（副总经理）、总工程师对公司开发所有项目负责并管理。2．现场项目部编制现场项目部直接接受公司工程部经理（副总经理）及总工的领导，并对其负责。项目部人员编制及组成根据开发项目规模及实际需要而定，配备项目部经理1名，内勤1名，专业工程师若干（一般每10万方项目配备专业工程师4名，分别为土建、水暖、电气、装修工程师各1名）。

本着灵活弹性的原则，项目部人员编制随着工程任务量的增加进行人员的增加和职责的细分。每新开发一个项目，现场项目部按上述编制和原则进行设置。

项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。

3．工程部组织机构图

4．工程部人员编制图

第二章

部门职能

一、工程部部门职能

工程部是公司所有工程项目唯一的施工管理、质量监督、组织协调机构。主要职能包括： 1．配合公司进行项目前期运作，设计规划的论证与可行性分析；

2．负责工程开工前的准备及审查工作，成立现场项目部，创造“七通一平”，保证工程按时开工；

3．负责工程施工总承包单位、施工分包单位、监理单位招标工作，及随后的合同谈判及草拟；

4．负责公司开发所有工程项目施工过程中质量、进度、投资的控制管理；

5．严格按照国家的施工规范、规程、标准、规定，对工程实行质量监督和技术管理；审查施工单位的施工组织设计、协调施工进度，确保按时完成任务；指导、监督、检查监理公司的工作； 6．组织工程竣工验收及物业移交工作；负责工程建设档案的收集、整理、汇总、移交工作。7．协助物业公司负责移交竣工工程保修期的外部联系，并督促施工单位及时进行维修。

二、项目部部门职能

现场项目部受总公司工程部直接领导，是工程项目现场唯一的管理、组织、协调机构，其主要职能如下：

1．项目部实行项目经理领导下专业工程师负责制；

2．组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的内外部关系；

3．组织图纸会审、技术交底工作，负责施工过程中设计、施工变更的确认，工程建设技术指导工作。

4．组织实施专项招标、评标及合同的洽谈与签订工作；

5．负责工程建设过程中工程量变更签证工作，结算签认工作，负责工程材料选型及品质的签定工作。办理工程进度款审批签认手续。

6．负责工程建设过程质量管理、进度管理及文明施工、安全管理工作，确保项目目标的实现；

7．负责对设计院、施工总承包单位、施工分包单位、监理单位的管理及各单位之间的协调； 8．对工程管理过程中的文件、资料进行管理、归档。

第三章

职位说明书

一、工程部经理

职位名称工程部经理所属部门工程部直接领导总经理工作场所办公室、现场职位概要

负责所有开发项目工程管理，作好质量、进度、投资、安全控制，作好各方主体、内外部关系的协调，作好合同管理。

负责工程部日常管理，接受公司总经理的领导；职位要求

1．要求熟悉房地产开发项目工作程序；熟悉相关法律法规； 2．严格控制所有工程项目按公司要求实施，协调解决各项目问题；工作内容

1．主持工程部的日常行政和项目目标管理工作；保证工程部工作顺利开展，保证项目按目标实施；

2．参与项目可行性研究、项目前期规划方案论证，组织技术人员参与设计方案论证，参与施工图会审；协助前期工作的开展，确保工程按时开工；

3．组织施工总包、分包、监理及大型设备招标、评标工作，主持合同洽谈、起草及签订； 4．审批监理单位编写报批的监理规划；审批施工单位施工组织设计和专项方案； 5．对所有工程建设进度、质量、成本、安全负责。协调各方主体及内外部工作关系，负责对各项目提供服务和控制；

6．组织并主持工程验收，与物业公司进行交接。7．完成公司领导交办的其他任务；

二、总工程师

职位名称总工程师所属部门工程部直接领导总经理工作场所办公室、现场职位概要

负责领导、组织公司开发项目工程的综合管理、技术支持与论证工作；接受公司总经理的直接领导；职位要求

精通行业规范、标准，精通施工流程、质量标准，熟悉行业法律法规。工作内容 1.审查各施工单位的施工组织设计及施工方案，并督促在施工过程中严格按其执行；认真阅读图纸、组织参与设计技术交底，图纸会审工作，审查图纸会审纪要。

2.参与对投标单位及投标人员的资质考察和确认，参与对工程设备和材料的考察和认证。3.深入施工现场对关键部位和工序进行定时和不定时的检查与抽查，确保结构安全和使用功能；

4.组织工程质量检查；组织衔接和及时处理施工过程中的质量技术问题；配合抓好工程进度，安全和成本控制，以及各施工单位的协调工作。

5.全面负责解决设计及施工中出现的重大技术问题；对设计变更进行技术评审，并签署变更意见；

6.指导物业管理对建筑物进行合理的维护管理，做好交房后客户装修咨询和管理指导工作，确保房屋结构安全水电气使用合理。

7.考核和培养所属工程技术人员的工作责任心和处理技术问题的能力。

三、项目部经理

职位名称项目部经理所属部门工程部

直接领导工程部经理、总工程师工作场所办公室、现场职位概要

为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责项目部日常管理，接受公司工程部经理的领导；负责开发项目工程管理，作好质量、进度、投资、安全控制，作好各方主体、内外部关系的协调，作好合同管理。职位要求

要求熟悉工程建设及相关报建程序，熟悉相关法律法规；

能制定项目质量、进度、投资控制计划，协调项目实施过程中各种问题；工作内容

1．认真贯彻国家政策法规和公司规章制度，维护公司利益，切实执行公司项目开发计划。负责工程现场项目部日常管理及现场工作安排协调，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；

2．配合工程部经理做好工程前期运作及招标、评标工作。

3．作好项目质量、进度、投资、安全控制；严格执行与各单位签订的合同条款；控制工程拨款，根据进度、质量等实际情况执行合同条款；

4．参与审核施工方的施工组织设计，并加以督促落实，组织设计、施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底；

5．严格按照设计要求及规范要求进行施工程序控制，达到设计规范及合同要求，检查工程质量，严把隐蔽验收关，严把设计变更和经济签证关，督促工地施工安全文明管理； 6．按照监理合同及相关监理条例对监理公司的工作进行全面督促检查，落实有关责任制，达到使监理公司真正发挥旁站监理，巡检及见证等职能的要求；

7．组织专业工程师对涉及工程关键项目及重大款项的建筑设备及材料进行市场调研和认证，进行专业招标、评标工作，达到质量可靠，经济合理的目标，杜绝不合格设备、材料进场；

8．办理、参加各单项工程的竣工验收及分部评定工作；

9．协调处理好周边关系、政府关系、各分包单位、各专业、各工种间的关系； 10．完成上级交办的其他各项工作，做好销售配合、物业交接工作及相关售后工作。

四、土建工程师

职位名称土建工程师所属部门项目部直接领导项目部经理工作场所现场职位概要

负责开发工程土建专业的全程管理，接受项目部经理的直接领导；职位要求 1．要求熟悉建筑、结构设计规范和强制性条文，严格掌握施工工艺、施工流程、质量标准，执行建筑行业的法律法规；

2．要求完成公司要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。工作内容

1．负责专业范围内的设计管理、技术分析工作，配合公司对工程的规划、设计进行论证，确保设计进度达到整体进度要求，设计质量满足设计规范、标准；确保设计经济、合理； 2．参与各设计阶段图纸审定及施工图纸会审，审查设计是否符合该项工程的要求及设计是否合理；

3．负责土建专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求、工程质量符合国家规范、行业标准及企业内部标准；

4．参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

5．协助项目经理组织专业范围内材料、设备招标、评标、议标工作，并协助合同洽谈及签订，选择施工队伍等，确保招标进度达到整体进度要求，成本满足项目成本控制要求； 6．严把各项施工材料进场关，控制不合格及未经复试的建筑材料在工程中使用，不允许不合格的试验报告出现。随时了解建筑材料市场行情，对于新型材料要有所了解，紧随建筑市场的变化；

7．协调专业施工单位与有关方的关系，作好与其他专业的配合工作，确保工程整体目标。8．及时向上级领导反馈现场施工情况；参与有关专题会议；组织并参与隐蔽工程、分部分项工程验收，并签署意见。如遇现场紧急情况应立即采取必要的防患措施，同时第一时间上报上级领导。

9．配合物业、售房工作，做好服务，作好对客户技术问题的解释工作。10．完成领导交办的其他工作；

五、水暖工程师

职位名称水暖工程师所属部门项目部直接领导项目部经理工作场所现场职位概要

负责开发工程给排水、暖通专业的全程管理，接受项目部经理的直接领导；职位要求

1．要求熟悉给排水、暖通设计规范和强制性条文，严格掌握施工工艺、施工流程、质量标准，执行建筑行业的法律法规；

2．要求完成公司要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。工作内容

1．负责给排水、暖通专业范围内的设计管理、技术分析工作，配合公司对工程的规划、设计进行论证，确保设计进度达到整体进度要求，设计质量满足设计规范、标准；确保设计经济、合理；

2．参与各设计阶段图纸审定及施工图纸会审，审查设计是否符合该项工程的要求及设计是否合理；

3．负责给排水、暖通专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求、工程质量符合国家规范、行业标准及企业内部标准；

4．参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

5．协助项目经理组织专业范围内材料、设备招标、评标、议标工作，并协助合同洽谈及签订，选择施工队伍等，确保招标进度达到整体进度要求，成本满足项目成本控制要求； 6．协助项目经理办理专业范围报批报建等配套手续；

7．严格监督进场设备、材料质量，坚决杜绝不合格产品进入施工现场；对甲供设备材料，仔细进行市场调研、比较；随时了解给排水、暖通工程设备、施工材料市场行情；对于新型设备、材料要有所了解，紧随建筑市场的变化；

8．协调专业施工单位与有关方的关系，作好与其他专业的配合工作，确保工程整体目标。9．及时向上级领导反馈现场施工情况；参与有关专题会议；组织并参与隐蔽工程、分部分项工程验收，并签署意见。如遇现场紧急情况应立即采取必要的防患措施，同时第一时间上报上级领导。

10．配合物业、售房工作，做好服务，作好对客户技术问题的解释工作。11．完成领导交办的其他工作；

六、电气工程师

职位名称电气工程师所属部门项目部直接领导项目部经理工作场所现场职位概要

负责开发工程强电、弱电专业的全程管理，接受项目部经理的直接领导；职位要求

1．要求熟悉强电、弱电设计规范、电气设备技术标准及其他强制性条文，熟悉施工验收规范，严格掌握施工工艺、施工流程、质量标准，执行建筑行业的法律法规；

2．要求完成公司要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。工作内容

1．负责电气（强、弱电）专业范围内的设计管理、技术分析工作，配合公司对工程的规划、设计进行论证，确保设计进度达到整体进度要求，设计质量满足设计规范、标准；确保设计经济、合理；

2．参与各设计阶段图纸审定及施工图纸会审，审查设计是否符合该项工程的要求及设计是否合理； 3．负责电气专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求，工程质量符合国家规范、行业标准及企业内部标准；

4．参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

7．严格监督进场设备、材料质量，坚决杜绝不合格产品进入施工现场；对甲供设备材料，仔细进行市场调研、比较；随时了解强电、弱电工程设备、施工材料市场行情；对于新型设备、材料要有所了解，紧随建筑市场的变化；

10．配合物业、售房工作，做好服务，作好对客户技术问题的解释工作； 11．完成领导交办的其他工作；

七、装修工程师

职位名称装修工程师所属部门项目部直接领导项目部经理工作场所现场职位概要

负责项目装修工程的全程管理，接受项目部经理的直接领导；职位要求

1．要求熟悉设计规范、技术标准及其他强制性条文，熟悉施工验收规范，严格掌握施工工艺、施工流程、质量标准，执行建筑行业的法律法规；

2．要求完成公司要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。工作内容

1．负责装修专业范围内的设计管理、技术分析工作，配合公司对装修设计方案、施工图进行论证，确保设计进度达到整体进度要求，设计质量满足设计规范、标准；确保设计经济、合理；

2．参与各设计阶段图纸审定及施工图纸会审，审查设计是否符合该项工程的要求及设计是否合理；

3．负责装修工程专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求，工程质量符合国家规范、行业标准及企业内部标准；

4．参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

5．协助项目经理组织专业范围内材料招标、评标、议标工作，并协助合同洽谈及签订，选择施工队伍等，确保招标进度达到整体进度要求，成本满足项目成本控制要求； 6．协助项目经理办理专业范围报批报建等配套手续；

7．严格监督进场设备、材料质量，坚决杜绝不合格产品进入施工现场；对甲供设备材料，仔细进行市场调研、比较；随时了解装修材料市场行情；对于新型材料要有所了解，紧随建筑市场的变化；

10．配合物业、售房工作，做好服务，作好对客户技术问题的解释工作； 11．完成领导交办的其他工作；第四章

工作制度

工程部是公司所有开发工程项目唯一的组织、管理、协调机构，是实现投资目标的重要环节，负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任，工程部需要良好的组织协调，旨在从工程前期准备、招投标、合同签订、工程管理、物业交付等工作，保证所有开发项目按公司目标正常运作。

一、工程部工作目标管理规定

工程部工作目标和计划包括进度、质量、安全、投资等。1.工程部工作目标、计划的制定

1．1工程部经理根据公司的总体情况和上级领导的要求制定工程部的工作目标和计划、季度工作目标和计划、和月度工作目标和计划。并将工作目标、计划进行分解，落实到工程部和工程项目的工作上。

1．2项目经理根据工程部的工作目标、计划制定项目的总体目标、计划和、季度、月度工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到各单项工程和分部分项工程的工作上。1．3各单项工程和分部分项工程主管根据项目的工作目标、计划制定单项和分部分项工程的工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。1．4工程部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，并上报主管副总或总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，作为工作绩效的考核依据。2.工程部工作目标、计划的考核

2．1工程部各级工作目标生效后，工程部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。

2．2工程部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。

2．3将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。2．4工程部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报主管副总或总经理审阅。3.工程部工作目标、计划的调整

工程部经理根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对工程部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应的调整，并将调整的结果上报主管领导审批。

二、工程部资料与文件管理规定

1.工程部工程资料与文件的收集整理与归档严格按照公司规定的管理程序进行。资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，必须具有真实性、准确性和及时性。

2.公司文件资料（含公司主管部门文件资料），必须及时传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；

3.由工程部负责签订的合同文件，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要；

4.设计院、总工办签署的变更，统一发放到相关单位及专业工程师；专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理（或项目经理）审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

5.项目专业工程师负责工程项目现场的资料管理，应及时做好现场资料的收集、整理、归档，确保工程项目资料的完整、正确和安全；

6.工程现场每月月底进行一次工程项目资料整理归档工作；

7.项目经理负责审查档案资料，保证资料整理、齐全，并进行统一保管；

三、工程项目文件资料的签收传递规定

1.设立文件签收本，一切文件资料送达时由第一经手人负责接收，并负责在文件签收本上进行登记；

2.设立文件发文本，一切文件资料发送时必须要求接收人签收； 3.对监理工程师、承包商所有文件资料必须采取书面形式，均具实名； 4.所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发；

5.工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。

四、图纸会审，技术交底制度

1.设计院送来的施工图纸由项目部经理负责签收，按图纸目录清点图纸是否齐全，若有缺页立刻书面要求设计部补充完善。

2.项目部经理负责组织各专业工程师以及相关单位(监理公司和施工单位)阅图。

3.各专业工程师将施工单位和监理公司以及本部门的阅图记录和意见报送项目经理审核，并由项目经理汇总，上报总工程师。

4.总工程师最终审核后，转交项目经理向设计院签发阅图意见书，做好会审前准备。5.项目经理负责督促、组织设计单位向施工单位进行施工设计图的全面技术交底（包括设计意图，施工要求，质量标准，技术措施等）以及图纸存在问题的解决，讨论决定的事项由施工单位作出书面纪要，交建设、监理、设计单位确认后，形成技术交底纪要。6.技术交底纪要形成后，由副经理登记备案，各专业工程师保留复印件。

五、工程现场管理规定

1.工程部工程现场管理以签定的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。2.工程现场管理必须贯彻公司的形象宣传策略，有利与扩大公司的影响力和无形资产的提升。

3.各专业工程师应至少于上午、下午对施工作业点各巡查一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%；

4.根据现场实际情况，会同监理、各专业施工单位进行每周小检查、每月大检查，及时参加分部分项检查，及竣工工程初步验收；

5.针对检查结果及时以口头或书面形式告知监理、各专业施工单位；

6.现场工程师应作好施工现场工程量的统计、审核，并配合成本控制部进复核； 7.项目部各专业工程师在完成工程进度、质量、投资控制过程中，应每天有详细的工作日志，记录当天的施工情况（部位、人员、材料、设备进出场等等）、监理公司工作情况、周边环境（停水、停电及其他）、业务单位接洽等；特别是涉及设计，施工单位和需要返工，改正的事项，必须作出详细记录。

六、用章制度

1.项目部章是根据公司开发项目而设立，每新开发一个项目设现场项目部部章一个，名称为“浙江圣奥置业有限公司****项目部”；

2.项目部用章应严格遵守公司用章管理制度，并由内勤或指定专业工程师专人负责保管； 3.项目部章用于项目部对外发文、工程签证等工程管理过程中发生的行为；

4.需要使用项目部印章的，需由专业工程师或相关负责人签字确认，并在“项目部用章登记表”上登记，经项目经理签字批准后予以盖章；

七、考勤制度

1.本考勤制度根据公司要求、工程总管理、工程项目施工特点而综合制定；

2.部门所有岗位人员按公司规定的方式参加考勤（现场管理人员在施工现场进行考勤），考勤结束后进入各自岗位工作；如有特殊情况需暂时离开工作岗位，需经部门经理批准，并安排好工作后方可离开。

3.工程项目在施工作业时，现场管理人员必须驻守现场进行监督管理；在法定的节假日或夜晚进行关键工序的施工（钢筋的隐检、混凝土浇灌以及防水施工作业等），现场管理人员应至少一人留守现场值班，并作好值班记录，同时作好考勤记录。

4.加班人员加班后如实填写加班单，并报部门及公司备案。加班人员享受调休待遇，调休在内有限，如需跨月调休，需上报公司总经理批准，如在年末未调休，加补以加班工资，随工资同时发放。

5.每月一号，部门人员将上月考勤记录汇总，递交给综合部文员。

八、工作日志、月报制度

1.项目部各专业工程师在完成工程进度、质量、投资控制过程中，应每天有详细的工作日志，记录当天的施工情况（部位、人员、材料、设备进出场等等）、监理公司工作情况、周边环境（停水、停电及其他）、业务单位接洽等；特别是涉及设计，施工单位和需要返工，改正的事项，必须作出详细记录。

2.部门经理，项目经理不定期巡视现场和检查专业工程师的工作日志，并在工作日志中签署巡视意见，解决现场工作难点。

3.每月25日前，各专业工程师提交工作月报，月报内容包括本月完成工作、下月计划、需公司配合解决的疑难问题等三部分。本月完成工作主要记录施工单位施工管理情况（部位、人员、机械、安全文明施工）、施工质量（原材料的质量检验，工序质量检验），施工进度、设计施工变更、投资变化等情况，以及业务单位接洽、专业招投标准备等。

4.项目经理汇总专业工程师及监理公司月报，从质量、进度、投资、变更、计划等方面编制当月项目部工作月报，上报工程部经理。5.工程部经理编制工程部工作月报，上报公司。

6.工程部经理、项目经理、总工程师应对月报汇总分析，对工程项目实施动态管理。若工程质量，进度与计划产生偏差，则需立即组织各专业工程师和监理公司，施工单位相关人员汇同查找偏差产生的原因和解决偏差的方法以及今后的措施，并报工程部经理审批。

九、设计变更制度

1.应尽量减少施工中的设计变更与签证，如若不可避免，按本制度执行。

2.各现场专业工程师要有强烈的责任心，严格履行自己的职责，把好工程质量关，并努力降低工程造价。在工程开工前，仔细研究图纸，并组织图纸会审，将施工图中出现的问题提前解决，对工程图纸不齐全的部分，需及时督促设计单位补充、修改图纸。

3.工程设计变更的具体经办人是项目部经理，具体负责与使用单位、设计单位、施工承包单位联系，并负责分发设计变更通知单。

4.所有设计变更必须有文字记载，禁止口头承诺。特殊情况下，可以先口头承诺，事后必须在7日内补办完设计变更通知单。

5.设计院以邮寄、传真等方式的设计变更资料，由项目部第一经手人负责签收并报送项目经理。

6.项目经理审核、签字确认后转发专业工程师组织实施。7.各专业工程师在接到设计变更资料后应当天分发到施工承包单位、监理单位并监督实施。8.设计变更的内容完成后三天内由分管的专业工程师填写执行结果，并报送项目经理审核。9.经审核的执行结果备案登记，作为今后结算的依据。

十、签证管理制度

1.签证涉及到投资、工期等工程内容。为了做到有效控制工程造价和工期，所有现场管理人员在开工前须熟悉合同书、招投标文件，需审核施工单位提交的施工组织设计，严格控制现场签证。

2.发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减经批准后，且在确保工程技术标准和质量标准保持不变的前提下，方能实施签证。工程施工现场签证由施工单位、工程监理和项目部现场管理人员共同签证，严禁事后补签。

3.现场签证单由施工单位报送，经现场监理工程师审核签字盖章后，由现场专业工程师和项目经理复核后，共同签字并盖章，签证有效。

4.一次性签定金额在10万元以内，或工期延误在5天以内，由现场专业工程师审核后报项目经理审批。超出上述金额（或天数），项目经理需上报公司工程部经理，经工程部经理批准后方可签证。如遇紧急情况，现场代表可先作处理，但必须按审批程序及时补办签证手续。5.工程使用材料的质量、价格如有特殊情况需签证时，由工程监理、项目部有关人员共同签证，必要时可进行招标确定

6.已审核同意的签证，施工单位必须按期执行，否则，造成的损失由施工单位承担。由于施工单位对施工图阅读不仔细等原因造成的返工不予认可，因此延误工期由施工单位负责。7.凡涉及到施工单位为评定优质工程等需要，而增加的施工管理、技术设施和部分材料、人工的费用，应由施工单位自行承担。

十一、工程款支付程序

1.施工单位根据签定的工程合同及补充协议、工程实际进度，提出付款请求，并提交监理公司审核，由总监或总监代表签署付款意见。

2.专业工程师根据施工单位的月进度报表、工程实际情况，结合监理公司签署的意见核对工程进度和工程量，项目经理复核签字后，交成本控制部核算。

3.成本控制部根据合同、补充协议及有关结算依据对施工单位上报工程量及预算进行审核，并签署实际应支付工程款意见，转交项目经理。

4.项目经理与财务部核算人员共同进行审定核对，并扣除已发生的甲供材料款和水电费等由甲方垫付的款项，并签署意见，报副总经理审批，最后报公司总经理审批同意后支付工程款。

5.批准的工程款支付遵照支票领用报销工作程序。

浅谈房地产公司股权转让法律制度篇7

一、房地产公司股权转让模式

当前在进行房地产公司股权转让中, 主要采用的方式是签订股权转让合同, 实现股权转让, 此流程主要依据的是《合同法》及《公司法》中的相关规定。相对来讲股东之间的股权转让则比较简单, 股东向公司之外的人员实施股权转让则比较复杂。首先需要转让方将股权转让各事项对其他股东实施书面通知, 或者在公司内部提交股权转让申请, 就此问题召开股东发挥, 将股权转让相关事宜由股东会决定, 其他股东对购买权享有优先权。之后股东及受转让方需要签订股权转让协议, 股权转让双方均需要依照协议履行相关的股权转让流程。在实际操作中, 关于股权转让的价款, 一般都是依照公司在特定时间内评估净资产确定, 股东的原出资额并不是股权转让价款确定依据。具体的操作流程需要严格依照《公司法》第三章相关规定操作。

二、房地产公司股权转让中存在的法律风险

( 一) 股权出让方风险

股权出让方存在的法律风险主要是受受让方在交易过程中, 对相关股权转让对价义务不履行或者不完全履行, 从而带来相应的资金风险。

( 二) 股权受让方风险

相对于股权出让方来讲, 股权受让方的法律风险比较多。首先房地产公司股东有限购买权的行使及相应限制。依照《公司法》中的相关规定, 股东在进行股权转让的时候公司股东必须要通过公司股东数的过半同意, 在这一条件下其他股东均具有优先购买权。股权出让方需要出具股权转让行为是否通过其他股东同意证明, 其他股东的购买意愿等等, 这些因素均对股权转让行为具有直接影响; 其次公司是否存在负债风险, 这一方面则包括未对外披露的对外担保、一般性债务及合同违约等。如果股权公司有可能存在的债务, 股权受让方必须要对其有形资产及债务有详细了解, 同时也必须要对公司对外提供担保风险及已经构成违约合同风险进行评估及判定, 只有对这些情况有真实了解, 才能够对其风险最大化降低。然后转让股权本身的风险。股权公司股权中是否有公司表决权、委派董事及管理人员全、分红权、质押担保等第三人权利以及清算剩余财产分配权等相关权利, 股权出让方的股东权利以及出资情况等等也需要明确, 这些权利在确定中均具有一定的难度, 这些就需要股权受让方进行调查及合理评估。又然后房地产项目的风险评估, 股权出让方的目的是让受让方接受公司项目, 那么关于公司项目的风险也必须进行合理评估。对房地产项目合法性审查, 对其权属问题调查, 对其各项法律隐患进行合理的评估等等。最后股权转让交易中存在的履行风险, 对于出让方的履行协议义务必须严格控制, 同时加强资金安全键控制, 促进履行的顺利进行。

三、房地产公司股权转让的法律制度规制

( 一) 房地产公司股权能转让的法律依据

在进行股权转让过程中必须要严格依照法定股东人数规定, 对具有购买优先权的股东权益有效保障, 这一行为则依照的是《公司法》中的四七十二条规定。对于不动产物权设立、转让、变更以及消失的判定依照的法律为《物权法》第九条规定及第十七条规定; 股权转让并取得相应土地使用前之后, 实施房地产开发行为的相关规定则依照《城市房地产管理法》的第二十六条规定以及《城市房地产开发经营管理条例》第十六条规定。

( 二) 完善登记制度

想要对房地产股权转让中的简便性及风险性之间存在的矛盾有效解决, 则必须要对其等级制度有效完善, 所以需要把房地产公司股权转让和一般股权转让进行区分。在和房地产项目股权转让相关的时候, 不但要对其工商登记进行变更, 也就是股东的变更, 在土地使用权登记中也必须要将土地所属公司的股东变化情况详细标明, 之后进行对外公示, 对股权转让当事人的合法权益实施有效保护, 并确保购房者的合法利益。

( 三) 强化监管制度

在进行股权转让之前, 就必须要对转让主体有效审查。在房地产公司出现较大股权变动的时候, 监管机关则需要对其股权合法性及时审查, 比如说土地来源及其是否和相关规定要求相符等等。关于股权价款的制定, 则也必须严格依照相关评估机制确定。在进行股权转让过程中, 则必须要对其登记制度等相关转让手续规范。在股权转让之后, 还必须要对公司继续实施监管, 以免受让方出现违反合同行为, 或者防范公司出现倒卖土地等行为, 对国家和集体、他人利益造成影响。在股权转让中可以构建相应的监管机制, 对其监管职责及监管范围有效明确, 以此促进房地产行业的健康发展。具体措施包括:

1. 明确监管职能及转让条件。想要对城市房地产实施有效管理, 确保房地产行业的健康发展, 有效保障房地产公司股权交易双方的合法权益, 则实现需要对监管机构的法定职责和职能明确。所以在立法过程中首先对监管机构及其管理职能明确, 确保监管机构受到相应的法律保护且具有一定的可操作性。关于机构的具体监管内容, 则可以由房地产管理部门实施统一监管。房地产管理部门不但要具有一定的法定管理职能也必须有丰富的管理经验, 这样才能够对房地产股权转让实施有效监管, 对此过程中各项手续办理提供便利。另外也必须要对转让条件明确。在进行房地产公司股权转让中和其他股权转让具有一定差异, 和公司资产一样具有直接获利性, 并且对房地产市场流转秩序具有直接影响。所以需要设置严格的股权转让条件, 具体情况可以依照房地产转让限制条件制定。

2. 确定相应的征税制度, 在进行房地产股权转让过程中, 其具有直接获利性, 所以也必须要制定相应的税收制度。可以让公司直接到相关部门对相关营利性实施审查, 并将其相关费用进行缴纳, 以上这些流程是监管部门进行备案及工商变更登记的基本条件。

3. 制定具体的转让程序, 只有制定具体的科学的转让程序, 才能够让相关制度具体落实。因此在立法过程中则需要将房地产公司股权转让的具体程序有效规定。在此过程中不但要依照《公司法》中的相关规定, 也必须要让双方当事人严格依照相关程序办理: 首先双方进行股权转让合同签订; 其次在协议规定时间之内必须要转让合同到房地产监管部门进行登记, 其中包括公司资产证明、双方身份证明等相关文件; 第三, 房地产监管部门针对转让协议进行相关审查、核实等操作, 并给予双方答复; 第四, 依照相关规定房地产公司股权转让双方将相关费用缴纳完毕; 第五, 监管机构将股权转让备案意见提出; 第六, 对于满足相关要求及规定的双方当事人需要到工商部门, 对其实施股权变更登记。

4. 制定相应的信息公开制度, 其中公司收购信息公开制度也就是达到相应的比例的持股大股东需要将持股情况以及变化进行公开的制度, 或者公司收购信息进行依法披露的制度。通常情况下公司为了掩盖自身不足, 会将公司的不利条件掩盖起来, 但是目前在我国实施信息披露制度, 那么在房地产行业也应该实施信息公开制度, 提高股权转让安全性。

( 四) 强化市场主体的自律能力

房地产公司股权转让在实际操作中程序比较简单, 但是影响因素比较多, 风险比较大。因此必须要对其交易双方的每个环节实施全方位监管, 对其存在的风险有效监管。具体的过程可以依照以下步骤实施: ( 1) 股权出让方及受让方进行谈判, 初步确定双方股权转让意象; ( 2) 对公司项目实施前期调查, 双方相互了解对方基本情况; ( 3) 对公司项目实施综合评估, 可以从经济、法律以及其他因素等方面对双方股权转让风险以及存在的优劣势综合分析, 并对股权转让价款评估; ( 4) 初步制定相应的股权转让实施方案; ( 5) 双方当事人签订股权转让框架协议; ( 6) 对股权转让工作进行实质准备, 依照《公司法》中关于股权转让的相关规定实施房地产股权转让, 并且在此过程中严格遵循房地产监管制度; ( 7) 股权转让双方签订股权转让协议; ( 8) 双方当事人严格依照协议履行义务。依照以上流程, 能够提高当事人双方的自律意识, 并且在此过程中始终保持高度审查意识, 对此过程中存在的风险有效防范, 确保房地产公司股权转让的顺利实施。

( 五) 提高法律意识

受让方在签订收购股权合同的时候, 则需要对以下几点注意, 首先股权转让合同不能够对当前的房地产法律法规相关规定违背, 就算是合同形式能够满足要求, 也必须要确保其相关内容也严格依照相关法律规范。比如相关的开发建设约定及项目质量约定等等。其次, 合同制定必须要满足《合同法》的相关规定, 例如出现恶意串通, 损害国家或者机体利益的合同, 则为无效合同。在进行转让操作中如果实际价格要比合同约定的价格高, 以此减少缴纳费用, 对国家利益造成一定的损失, 那么合同中的价格条款则为无效条款。

四、结语

在房地产公司股权转让过程中, 具有一定的存在价值, 但是同样也具有负面效应, 例如可能对房价造成影响等等, 双方当事人在转让过程中也需要面对一定的风险, 这些风险对房地产市场经济发展也具有直接影响。通过对房地产公司股权转让法律制度完善, 有助于降低相应的转让风险, 同时也能够对其风险危害性显著降低。总之房地产行业是我国国民经济重要组成部分, 在住房体制不断改革环境下, 相关法律政策也有所改变。在这种情况下则需要不断完善相关法律体系, 对房地产公司股权转让相关人员的合理权益有效保护, 促进房地产行业的健康发展, 同时促进我国经济活动的参与者合法利益。另外也必须要对房地产公司股权转让流程监管, 以此促进各项经济活动的顺利实施。

摘要：房地产公司股权转让涉及到公司法及土地使用权流转等问题, 对当事人来讲具有一定的风险, 因此需要对房地产公司股权转让法律制度有效完善, 对其实施适度规制, 以此提高房地产公司股权转让实务操作规范性。本文则对房地产公司股权转让中存在的问题及法律制度规范策略展开探讨。

关键词：房地产,股权转让,法律制度

参考文献

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地产公司管理制度大全篇8

关键词：房地产公司成本成本管理

1.房地产公司成本管理的定义

房地产公司的成本一般分为开发成本、期间费用及税费等三大块。其中开发成本又分为土地成本、开发前期费、主体建安工程费、基础设施费、配套设施费。期间费用又由营销费、管理费、财务费用三部分组成。

在高房价、暴利的房地产黄金时代，成本管理很难引起房地产企业的重视。房地产从业人员抱着“重营销、轻成本”的短视观念，导致当前国内房地产成本管理水平相对落后。不过一些外资及国内标杆房地产企业在成本管理上进行了积极的创新与实践，形成了成本管理的三大典型阶段，即：成本核算阶段、成本控制阶段、成本策划阶段。

上述三大成本管理阶段各有侧重点。成本核算阶段属于事后核算，追求算得快、算得准；成本控制阶段首先将目标成本分解为合约规划，用于指导合同签订，并定期进行动态成本与目标成本比较，严格将成本控制在目标成本以内。

从国内房地产公司的实际情况来看，成本核算已经比较成熟。更多的房地产公司处在向成本控制、成本策划阶段的转型，正逐步形成一种先策划后控制的新型成本管理方式。首先要求在前期阶段制定合理的目标成本，追求工期、成本及质量上的平衡，使得公司总收益最大化。然后在后期阶段对目标成本进行过程控制。

2房地产公司各阶段成本管理要点

2.1可行性阶段

房地产开发公司在决策拿地前，通常会做一份成本测算报告。首先由设计部门根据土地规划指标做出设计方案，成本管理部门根据经验数据得出建安成本测算，再加入其他开发成本（包括土地费用、开发费用、配套费用、基础设施费用、销售管理费用及各种税费等），从而得出项目的总成本。营销部门预判项目销售时的市场行情，得出项目的销售（租金）收入。根据项目利润=销售（租金）收入-项目总成本的公式，我们可以得出项目是否盈利、利润额多少以及是否拿地的结论。

根据上面的公式，我们可以知道。项目要增加利润，除了要降低项目总成本，还可以从提高产品售价及租金的角度入手。例如：低密度项目可以考虑独栋别墅加小高层或洋房或连排别墅的产品组合。产品采用毛坯还是精装交房等。在满足规划条件的前提下，通过不同产品组合的比对，找到最具性价比的组合。即使项目总成本增加了，只要销售（租金）收入的增幅大于项目总成本增幅，对整个项目利润来说还是有利的。

2.2设计阶段

设计阶段的费用所占的比例在项目总成本中很低，但是因为设计的改动对项目总成本的影响程度却最高，由此可见控制项目的成本不仅存在于施工过程中，还要在开始规划和设计阶段就加强项目成本的动态管理与控制。

在设计阶段首先给设计院下达设计限额指标，同时列入设计任务书，在设计过程中做好成本测算和优化工作。成本管理人员应重点关注以下几个方面：如基础形式（预制桩、灌注桩、独立基础、条形基础）的选择，须综合考虑相应成本及工期。建筑外立面的设计，如窗面积占比增大会提高成本及影响节能计算。结构形式及布置，会影响单方混凝土、模板及钢筋含量，从而影响建安成本。景观硬景及软景的比例分配。室外管线的走向及设计容量，既要考虑初期建造投入，又要关注日后使用的便利性及维护运营成本。

成本管理人员同时要关注市场上最新的建筑法律法规，研究是否对项目总成本带来影响及如何应对，及时提供适当的估算及建议。例如，江苏省新规对保温节能材料防火等级要求的调整，新的消防验收规范对建筑布局和材料使用的影响。

2.3招标及合同签订阶段

在招标、合同签订阶段，成本管理人员应从材料选择、合同策划、图纸会审、招标等方面进行成本管控。

材料选择方面，建议设计师和成本经理共同选择性价比较高的建筑材料及设备。但同时要考虑后期保养、维护及运行费用，即全寿命周期成本。常规产品可以将建筑做法标准化，组织多个项目的集中采购。针对常规大宗材料采购，可以考虑和有信誉的大型生产企业签订战略采购协议，这样做不但可以节约成本，还能有效保障供货周期和控制质量。

合同策划方面，应从当地常规做法、专业特点及施工资质等方面做综合考量。合同标的划分方面，门窗、机电工程、室外雨污水、景观绿化等专业分包是否包含在总包合同范围内还是另外发包。如一个项目合同总金额较大且工期较紧，可以将其拆分或分标段招标，从而降低施工过程中的风险。合同形式上，应根据招标时设计图纸的完整性及专业特点，灵活的选择固定总价合同、固定综合单价合同或暂定价合同等。

成本管理人员应组织工程部、设计部在招标前，对图纸进行详细会审。确保图纸设计完善、可行及符合当地验收规范，避免施工中造成设计变更、签证及索赔。同时要保证成本控制在目标成本范围以内。

招标阶段，成本经理应编制评标报告，组织评标会议及商务洽谈。确保招标顺利进行，并得出合理的中标价格，包括計算复核、投标文件是否响应招标文件要求的比较与分析、报价上是否存在投标技巧及报价合理性分析等，解决回标中合同上疑问从而减少合同上潜在风险。

2.4施工阶段

施工阶段，成本经理在保证工程的进度、质量的基础上，控制工程的成本。因为施工过程是一个动态的过程，在施工中会出现各种不可控的因素影响施工，如国家政策和业主的改变，施工过程中的变更情况是无法避免的，但是一定要有明确的变更审批流程，并注明原因。在获得审批通过的基础上，方可实施变更，确保公司的利益，以规范化的流程制度进行具体的操作，保证工程的进度和质量。

2.5结算阶段

在一个完整的工程管理系统中，最后一项工作并不是随着工程建设的完工而结束，而是对每一项目的经费做一次最后的结算工作，这才是建筑工程造价管理工作的最后阶段，同时也是对工程建设成果和投资效果的总检验。竣工结算作为造价管理工作中至关重要的环节，必须仔细审核。将工程的每一笔资金落实到每一处的细节上，包括开始之前的设计，材料设备的购买，施工过程的支出等，对这些资料数据进行详细的整理、审核，每一笔资金都有明确的来去证明，保证结算的可靠性和真实性。

结算完成后，要及时做好项目的后评估工作，分析项目成本管理上的经验和教训，避免以后再次犯错。对项目的含量指标（如单方钢筋含量、混凝土含量、砌体含量、窗地比等）、单方指标（如单方结构成本、单方机电成本、单方外墙装饰成本等）、材料价格指标（如钢筋材料价格、防水材料价格）进行归纳比较和统计分析，放入成本数据库，供后期开发使用。

3结束语

成本管理人员要想对房地产成本进行科学有效管理，不仅要熟练掌握管理的技巧，对工程建造各部分的成本管理运用了如指掌，还需要熟悉工程造价相关的法律法规，保证建设工程各项合同的合理性和每项成本支出的真实性。

地产白银时代的来临，将会加快推进房地产成本管理改革的速度。无论后期如何变化，我们有理由相信，成本管理能否实现公司利润最大、客户满意度提高、供应商收益提升、社会效益增加，才是房地产成本管理的终极目标。

参考文献：

[1]武智猛.基建工程造价管理与控制分析[J].知识经济，2014，08：109.

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[3]胡大维，李延，冯环.浅谈建设单位如何加强工程造价管理[J].滁州职业技术学院学报，2014，06：69-71.

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