设计公司案例分析报告

报告在写作方面，是有着极为复杂、详细的写作技巧，很多朋友对报告写作流程与技巧，并不是很了解，以下是小编收集整理的《设计公司案例分析报告》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第一篇：设计公司案例分析报告

公司治理案例分析报告

1请结合案例1评价独立董事在公司内部治理体系中的作用。

独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。独立董事对上市公司及全体股东负责。独立董事在以美国为代表的西方国家董事会中基本上是作为被选择的股东代表，根据股东和社会的利益去监督和监控公司的管理层，并且被期望利用他的诚实和能力去审视公司的战略、计划和重大的决策。对首席执行官、公司高层管理团队的选择和评价是董事会的最重要的功能。由此，西方国家独立董事的主要功能之一是监督约束和评价。另外，改善公司的治理结构和提高公司的经营水平也是独立董事的一个职责。

案例1中，提到“花瓶懂事”不在公司任职、不参加公司日常经营管理、不领取工资报酬或津贴等。接到行政处罚决定书后，该公司独立董事向中国证监会提出了行政复议，要求免除罚款。证监会却做出维持原处罚决定的行政复议决定，认为独立董事应当对董事会决议通过的有关上市申报材料、报告的真实性、完整性负责。不能以不在公司任职、不参加公司日常经营管理、不领取工资报酬或津贴等理由主张减免处罚。根据我国证监会于2001年颁布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。由于案例1 “郑百文事件”----虚假上市、虚增利润、信达收购、三联过户。这些事件独立董事都负有相关责任，但是独立董事并没有发挥他们的职能，监督公司内部按法律法规办事，不能对公司的决策进行客观评价。但是花瓶董事，摆设董事在法律上是不予认可的。作为上市公司的独立董事，就应该按照相关法律法规行使权利履行义务。一方面独立董事要以法律赋予的职能和权利独立董事应当按照相关法律法规、指导意见和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事制度本身是为解决公司治理结构问题而安排的虽然独立于而非花瓶或摆设。另一方面上市公司应建立健全独立董事制度，不使独立董事形同虚设，使独立董事发挥其应有的作用。

2. 请结合案例1评价当前中国上市公司独立董事在公司治理体系中发挥作用的

现状、问题以及今后改进的方向。

理论上，独立董事不是由大股东推荐或委派，也不是公司雇佣的经营管理人员，所以其作为全体股东合法权益的代表，享有对公司董事会决议的独立表决权和监督权;由于其不拥有公司股份，不代表任何大股东的利益，不受公司经理层的约束和干涉，同时也和公司没有任何关联业务和物质利益关系，因此，独立董事能以公司整体利益为重，对公司董事会的决策做出独立的意愿表示，进而使公司的任何决策更具客观性。独立董事与其他公司董事相比，能够在某种程度上排除公司所有人和经理人的“权”、“益”干扰，可以代表全体股东的呼声，促使公司的运作更为规范。

从案例1来看，我国上市公司中的独立董事的现状是其并没有按其职能在公司治理体系中发挥拥有的作用。比如郑百文事件，借口以不在公司任职，不参加公司日常经营管理，不领取工资报酬或津贴使独立董事形同虚设从而产生这样的独立董事不能起到在相关法律法规或指导意见中独立董事的作用等问题。由于这样的事实在法律上却不予认可，导致案例1中的独立董事对于公司的经济案件还要承担责任，受到惩罚。但是这种现象也绝非个案，这也应与一定的社会背景相结合。由于我国上市公司中的控股股东绝大多数是国有投资主体或国有企业，而国家作为所有者对其选择的经营管理者监督存在着不足。我国还处在市场经济发展的初期，公司的内部治理与控制都不很完善。相当一部分由上级行政主管部门或投资机构推荐委派的董事，只代表其出资方的利益，没有体现股份公司“股东利益最大化”的基本特征。公司经营者集决策、经营大权于一身，股东会、董事会和监事会失去了对股份公司经营管理的有效监督，从而导致了企业经营的各种违规行为，严重损害了广大投资者的合法权益。 因此，要想改变这一现状解决独立董事在公司治理体系中存在的问题就上市公司内部治理而言，必须健全独立董事制度，独立董事能够超脱于公司利益之外，建立独立董事制度，可以通过独立董事的独立性和责任心对公司经营者进行有效的监督和控制，从而使公司董事会制度更加完善。还要创建激励机制，增强独立董事的责任感和使命感，确定适当的酬劳。此外，独立董事根据股东和社会的利益去监督和监控公司的管理层，并且利用他的诚实和能力去审视公司的战略、计划和重大的决策。对首席执行官、公司高层管理团队作客观的的选择和评价，改善公司的治理结构和提高公司的经营水平。就公司治理外部而言，整个国家要在公司治理方面健全独立董事法律体系，加强立法执法。尤其我们社会主义市场经济条件下，充分发挥市场调节作用的前提下，要对经济发展进行宏观调控，制定符合市场运转规律的法律，配合公司治理水平的进一步提高，亦能使国民经济有序稳步发展，进而企业也能在公司治理水平上有所提高。

第二篇：《公司财务案例分析报告》

09级会计三班

焦姗姗

7号

戴姆勒-克莱斯勒公司

公司简介：戴姆勒克莱斯勒集团公司成立于1998年，是由原德国戴姆勒奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并而成。强强联手让戴姆勒克莱斯勒集团公司一跃成为当时世界上第二大汽车生产商。2007年戴姆勒克莱斯勒集团公司分拆，联手9年后，戴姆勒奔驰与克莱斯勒又各奔东西。

1998年5月7日，戴姆勒·奔驰公司总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家生汽车产商合并，戴姆勒奔驰以360亿[1]美元的价格收购克莱斯勒，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司，由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商、世界第五大汽车公司。戴姆勒-克莱斯勒产品涵盖小排量汽车、豪华轿车、轻型商用车、重型载重车以及舒适型长途客车。

戴姆勒-克莱斯勒旗下的轿车品牌包括迈巴赫、梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒、道奇、普利茅斯和smart;商用车品牌包括梅赛德斯-奔驰、福莱纳、Sterling、西星、三菱扶桑和Setra。

案例分析：戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒合并

•1998年5月7日，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司购买美国第三大汽车公司克莱斯勒价值约为393亿美元的股票，收购这家公司，组成“戴姆勒一克莱斯勒”股份公司，奔驰和克莱斯勒将分别持有其中57%、43%的股份。

•这一并购行为涉及的市场交易金额高达920亿美元。合并后的新公司成为拥有全球雇员42万，年销售额达1330亿美元的汽车帝国，占据世界汽车工业第三把交椅。

【一】背景分析：

•德国的戴姆勒-奔驰公司和美国的克莱斯勒公司均为世界著名的汽车制造公司，戴姆勒-奔驰的拳头产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美，美国克莱斯勒公司的产品几乎全部集中于大众车，与戴姆勒-奔驰在产品和市场范围上正好互补，两家公司的合并是着眼于长远竞争优势的战略性合并。两家公司各自的规模以及在地理位置上分属欧洲大陆和美洲大陆，使合并的复杂程度和评估难度大大提高。

【二】具体的运作：

•由于净资产账面价值不能决定持续经营公司的内在价值，而受股票数量、市场交易情况、投机性等众多因素的影响，股票市场价格具有短期波动性，因此在评估方法的选择上，账面价值法、市场价格法等均被否定，最终决定采用收益法分别对两家公司进行评估，并以此为基础确定换股比例。

1.评估过程

(1)确定未来净收益。原则上以各自独立经营为基础分别进行价值评估，不考虑双方因合并产生的预期整合效应和合并费用。原因在于：一是双方规模、实力相当，对合并后企业的贡献基本相同;二是与两家企业的价值相比，整合效果较小，可以忽略不计。在具体方法上，则从历史数据出发，考虑未来企业发展与竞争环境，分析双方存在的发展机会和风险，以此为基础构成两阶段评估模型

第一阶段为预测期，时间从1998年～2000年。为评估两公司当前获利能力，获取预测未来收益的依据，合并双方以1995年～1997年经审计的公开披露的财务报表，对各项收入和费用进行了详细分析，并对未来不会重复发生的一次性费用和收入项目进行了调整，分别计算出1998年、1999年和2000年各自所属部门的息税前净收益及总和。

第二阶段为续营期，时间为2001年及以后年份。自2001年开始，假设两公司的息税前净收益保持不变，其数额等于2000年息税前净收益扣减不可重复发生的收入和费用项目。在息税前净收益的基础上，进一步扣除根据两公司1998年1月1日资本结构计算得出的净利息费用、其他财务收入和费用、公司所得税、得到两家公司未来各年份的净收益。

由于公司评估时必须考虑股权投资者的纳税情况，在公司净收益的基础上，还要减去按35%假设税率计算的股东所得税，得出最终用于贴现的税后净收益。

(2)确定贴现率。贴现率分为三部分：基础利率、风险溢价(报酬率)和增长率扣减(修正值)。

基础利率：两家合并时，正值市场处于低利率时期，不足以代表未来长期的利率水平，最终确定评估的基础利率为6.5%。

风险溢价：取决于公司自身及所处行业的风险，根据有关实证研究资料，平均风险报酬率在4%～6%之间，因为两家公司的效益较好，所以统一采用3.5%作为风险报酬率。这里值得注意的有两点，一是因为不同来源提供的β值差异甚

大，所以没有采用CAPM模型;二是因为换股比例仅决定于两家公司的相对价值，所以尽管使用不同的风险报酬率将导致双方绝对价值的变化，但不会对换股比例产生重大影响。

修正值：理论上资本市场利率包括了通货膨胀所造成的风险补偿，但由于企业可以通过提高销售收入部分补偿由于通货膨胀造成的成本上升，企业的名义收益将按通货膨胀的一定比例增长，所以名义贴现率包括了数值上等于未来通货膨胀率一定比例的可扣减利率，即所谓增长率扣减。假定通过提高销售价格，两家公司的名义收益将以1%的速度增长，则2001年及以后年份恒定收益的贴现率应减去1%的修正值，而1998年～2000年的各项收入和费用是按实际金额估算的，所以这三年的贴现率无须扣减修正值。

(3)非经营性资产评估。运用收益法折现的价值仅仅反映了企业经营性资产持续经营的价值，要得到企业完整的价值还需要考虑非经营资产。这些可单独出售的非经营性资产并不影响企业持续经营价值，应单独评估，评估的方法是计算资产在市场上出售后扣除费用的净收益。

通过上述评估，两个企业的收益现值分别为1020.71亿马克、803.79亿马克。再加上非经营性资产的价值，得出两个公司的实际价值分别为：奔驰公司1100.10亿马克，克莱斯勒804.39亿马克(不出售库存股票)或822.72亿马克(出售库存股票)。

2.确定每股价值

•在两个公司实际价值业已确定的情况下，还须确定双方的总股本数，才能最终确定换股比例。奔驰公司在合并前发行了附认股权证的7年期债券、强制可转换债券、股票期权计划。克莱斯勒公司在合并前也向各级管理人员提供了股票期权、业绩奖励股票和其他与股票相关的权力，另外还有3000万股库存股票。公司的股本数量将受到这些认股权和转换权执行情况的影响。

•为了解决上述问题，假定股票期权、认股权证和可转换债券在合并日之前全部执行，并按照双方各自1998年6月30日的股票市价，全部转换为各自的普通股股票。克莱斯勒的库存股是否出售取决于能否采用联营法进行会计处理。按照1998年6月30日克莱斯勒的股票市价、扣除2.5%的股票手续费以及股票价格潜在的下跌和股东所得税等因素，并按照同日美元对马克比价计算，克莱斯勒公司库存股票价值为18.33亿马克。如果需要出售，克莱斯勒公司价值增加18.33亿马克，同时股本数额增加3000万股;如果不出售，其价值和发行在外的股票

总数都不会发生变化。

•1998年，戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资近千亿美元实现“同等地位者之间的合并”时，被称赞为“天作之合”的联姻。合并后公司股票价格暴涨到3位数。

•但短暂的蜜月过后，“充满大西羊两岸之间的文化冲突和种种问题”就暴露出来了。克莱斯勒很多优秀人才陆续离开，其中包括20世纪90年代初该公司鼎盛时期的总裁以及十多位高级经理。

•到2000年，合并后的公司出现巨额亏损，股票价格大幅度下跌。原戴姆勒——奔驰公司老板施伦普决定“以德国方式”使合并后的公司提高生产的经营效益，扭转越来越困难的严峻局面。

第三篇：SM公司案例分析报告

案例《SM公司的库存管理战略》分析报告

组长：潘君

组员：常亮 孟凡强 佟明燕 朱柳婷 田英君

一、现状简介

SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的中外合资企业。该公司主要提供机电类产品，产品覆盖了民用、商用、工业用等各个领域，并且还负责其在国内的售后服务。公司目前拥有员工1400名，产品达到国际领先，除了国内市场以外，产品出口也是SM公司的主要业务来源，其产品主要出口到欧洲、美洲和东南亚地区。SM的宗旨是“把最好的质量提供给客户”。经过10年的发展，SM公司为了便于更好的控制成本，将原有的民用、商用、工业用这三个独立拥有的物流系统进行了合并，成立了物流大部。但就目前物流大部的经营管理来讲，库存准确性和物流成本控制问题还有待进一步解决。对此，我们根据案例所给资料，从SM公司的物流部组织机构、仓库操作流程、盘点方法以及仓库中的实际操作标准化等方面作了分析与探讨，以找到最佳的解决问题的方案。

二、问题综述

(一)物流部的组织机构不合理

SM物流部进口部的主要职能是对原材料进行预归类，保证在最短的时间内办理海关放行，该部最主要的衡量指标是每票运单的报关速度：而出口部负责整个公司产品的出口工作，同时还包括接受海外退回返修的产品，该部最主要的KPI就是出口报关过程的时间。由此可见，SM公司物流大部下属的进口部、出口部两个部门都涉及到海关报关，两个部门职能有重叠的地方，因此会造成人力资源的浪费，劳务成本的增加。

(二)盘点方式不合理

SM公司目前采用循环盘点方式对仓库货物进行盘点。所谓循环盘点，就是企业不终止营业，短时间进行的连续盘点。SM公司的仓库面积大、库位多，而负责清点的人员较少，再加上部分工作人员工作态度不认真，致使仓库管理人员工作效率低，盘点结果误差大。而循环盘点通常对价值高或重要的物品进行盘点，检查的次数多，监督也严密一些;对价值低或不太重要的物品，盘点的次数可以尽量少。循环盘点一次只对少量物品盘点，所以通常只须保管人员自行对照库存资料进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。而SM公司的盘点队伍每天都无目的、盲目的盘点，不分主次，只是为了工作而工作，发现不了库存存在的问题。

(三)仓库操作流程不合理

SM公司目前仓库操作流程不合理，主要体现在：

1、收货区收货查验开箱清点数过少，可能存在零件货损货差无法检验出来的风险;

2、收货缓冲区操作失误过大，如数量与单据不符、收货单填写问题较大、部分单据不能及时输入系统，可能存在库存差异的风险;

3、再包装区人员过多，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的风险;

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切，存在补货不及时、库存差异等风险;

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

(四)原包装缺损情况严重

SM公司目前的原包装缺损的情况严重主要是由于在收货区收货查验时没有进行100%的开箱全检。通过李经理观察总结得出，仓库检货人员对入库的零件大部分不拆箱检验，一部分只是拆箱观察，只有一小部分拆箱清点,造成原包装缺损情况严重。

(五)库存差异比较大

目前SM公司仓库差异严重，主要原因如下：

1、收货区检验时漏检零件过大;

2、收货缓冲区质保部门检验完毕后，零件数量与单据不符;单据输入系统部及时，导致库存真实水平与仓库系统不一致;

3、再包装区，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的可能;

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切;

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

仓库差异过大会直接影响仓库的日常管理，导致仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。导致仓库成本提高，货物损耗严重。

仓库差异同样会给生产和销售带来巨大的影响，仓库差异过大可能会导致生产的断产，或生产资料的过分采购;仓库差异过大可能会引起销售的不健康增长，销售部门不知道商品产品库存水平更是无法制定销售计划。

三、改进方案

(一) 针对“物流部的组织机构不合理”的改进方案

将SM公司物流部的进出口部合并，这样就会优化公司的人力资源，并且能提高报关的速度，从而提高公司的工作效率。

物流经理

进出口部 运输部 仓储部 成本控制部

图1 改进后的物流部组织机构图

(二)针对“盘点方式不合理”的改进方案

SM公司的盘点计划：我组认为SM公司应该采用账面盘点、期末盘点和循环盘点相结合的方法，及时准确的掌握库存，合理控制库存。 具体运作：

1、SM公司以一个季度为一个周期，在每个周期的期末进行期末盘点，采用分组、分区、分类、分批、分库进行全面盘点，将整个储存区域划分成一个一个的责任区，不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督。各小组通常至少需要三人分别负责清点数量并填写盘存表，复查数量并登记复查结果，第三人核对前二次盘点数量是否一致，对不一致的结果进行检查。等所有盘点结束后，再与电脑或账册上反映的账面数核对。期末盘点可以明确责任，防止重复盘点和漏盘。

2、SM公司在平时进行循环盘点，对出货频率高、产品价值高的货物进行重点、认真仔细的盘点，对一般货品盘点频率可以降低。盘点队伍应制定循环盘点计划，而不是每天无目的的盘点，对货品分出层次，按层次按计划进行盘点，这样可以降低盘点工人平时的作业强度，人少但是功效不会减小。

3、SM公司应将期末盘点、循环盘点与账面盘点结合起来，将每一种物品分别设立“存货帐卡”，然后将每一种物品的出入库数量及有关信息记录在账面上，逐笔汇总出账面库存结余数，这样随时可以从电脑或账册上查悉物品的出入库信息及库存结余量。这样可以更加准确的了解库存，及时反映库存状况，降低盘点的劳动量。

(三)针对“仓库操作流程不合理”的改进方案

仓库操作改进意见：

1、规范收货区验查操作，提高验查操作工人的素质。

2、减少收货缓冲区的操作失误，如单据的正确、要求填单员填写单据集体工整，单据填完后要与实际货物比对以免填错，收货单据要及时输入系统。

3、合理分配再包装区人员，提高操作工人的工作态度，严禁工作时段打闹。

4、规范配货发料区单据配货数量的填写位置，要求交接单据时，实物操作人员和系统操作人员之间要有言语上的交流。

5、重新设计盘点计划，合理安排盘点工作人员。

6、建立仓库操作流程的KPI指标考核体系：

(1)收货区以漏检率为评价标准，零件漏检率越低越优秀。

(2)收货缓冲区填单差错率以及单据输入系统时间为考核标准，单据差错越低越优秀，单据需及时输入系统。

(3)再包装区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。 (4)配货发料区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。

(5)盘点工作主要以有效盘点货位为评价标准，有效盘点的货位越多，发现日常仓库管理的问题越多越优秀。

(四)针对“原包装缺损情况严重”的改进方案 对于SM公司“原包装缺损情况严重”我组主要提出以下三点建议：

1、SM公司需要加强对收货区查验人员的工作流程控制，通过摄像头设备、定期及不定期的检查的方式监控工作人员开箱检验，对于检验工作不合格的人员进行适当处罚。

2、SM公司应该对收货检验工作进行标准化管理，如制定收货检验必须开箱检验多少箱、每箱检验的标准工作是什么，只有制定一个标准化的检验制度才能从根本上提高检验效率。

3、SM公司还可以鼓励零件供应商通过本公司认证，因为100%的开箱全检工作量需要大量的人力，SM公司对通过本公司质量认证的供应商的零件适当免检不但可以减少人力和时间的消耗，还有利于零件质量的提高。

(五)针对“库存差异比较大”的改进方案

要减小库存差异，我们的建议如下：

1、规范仓库实际操作流程，建立KPI指标考核体系，规范员工实际操作;

2、改进盘点方式，制定合理的盘点计划以减小库存差异;

3、对仓库管理人员进行定期培训，提高职业技能及劳动素质，使其能够对仓库进行科学管理。

四、小结

通过采取以上措施，SM公司的物流大部可以有效地解决库存准确性和物流成本控制问题，提高公司整体的运作效率，降低成本，进一步挖掘企业新的利润增长点。

第四篇：宏达公司债权包案例分析报告

债权包资产核算案例分析报告

--以宏达资产管理公司为例

任课教师：刘万丽

小组编号：第一小组

小组成员：王亚静

梅鹤 王晶晶 曾婧姝 杨彦伟 胡福娥

目录

一、 案例背景 ................................................................................................................................. 1

二、 案例问题分析与解决对策 ..................................................................................................... 1

(一)宏达公司债权包关于资产的定义与内涵 ................................................................... 1

(二)作为企业负责人对企业债权包不良资产进行核算 ................................................... 1

(三)针对债权包中的五项债权分别提出价值认定方案 ................................................... 2

(四)本案例债权包的风险管理方案 ................................................................................... 3

三、 总结与反思 ............................................................................................................................. 4

一、案例背景

本案例讨论了宏大资产管理公司购买的特殊资产—债权包的会计处理问题。宏达公司低价购入了债权包，为本年绩效目标实现提供了重要保障，但是债权包中各项不良贷款的问题五花八门，有的债权存在多个债权人，有的债权发生了担保人变更，有的债权抵押品是限售股，有的债权使用的是重复抵押品。债权包中的各项资产究竟以何种方式进行确认和计量，本文进行了如下讨论。

二、案例问题分析与解决对策

(一)宏达公司债权包关于资产的定义与内涵

关于此案例我组首先分析了宏大公司以1000万元的低价从城市商业银行购入的这个所有权有瑕疵的债权包的实质，并进而得出结论：此债权包属于该公司的一项资产。所谓资产，是指企业过去的交易或事项形成的，由企业拥有或者控制的，预期会给企业带来经济利益的资源。这里关于资产的确认要求有几点需注意：第一，资产的经济内涵是资源。而宏大公司从城市商业银行购入的债权包正是以货币形式存在的一种无形的资源;第二，作为资产的资源应为该企业现在所拥有或者控制。从案例中我们可以得知，宏大公司已具有此债权包的所有权，尽管此债权包中的债权瑕疵程度不同，但都为宏大公司所拥有;第三，作为资产的资源必须能为企业带来未来经济利益的流入。宏大公司以1000万元的低价购入了债权金额高达2200万元的债权包，虽然存在着限售股、债务担保人的变更等各种问题，但也有诸如红星房地产开发有限公司等比较优良的债权，关于能带来未来经济利益的流入问题那是毋庸置疑的;最后，作为资产的资源其成本必须能够用货币进行可靠的计量。从案例材料中，我们也能看到此债权包的成本正是1000万元，能够用货币进行可靠的计量。

综上分析，宏大购入的此债权包符合资产的定义，属于该企业的资产。

(二)作为企业负责人对企业债权包不良资产进行核算

首先针对张伟的核算方法我认为有以下弊端:虽然将其打包作为一个整体确认资产在初始计量时确实更为便捷,但是这些所有权具有不同程度瑕疵的债权在未来期间回收风险大小,预期会给企业带来经济利益多少都不尽相同,各个债权间也并没有相互依赖,所以并不能将其视为一个整体.而且如果在未来期间将这

第 1 页 些债权作为整体综合评估其风险和潜在价值在市场不确定因素的影响下极大可能违背会计准则中谨慎性原则。其次张伟将债权包定义为一个资产组也是不严格的。因为这五个各不相同的债权都可以单独的产生现金流入，这违背了资产组产生的现金流入应当基本独立于其他资产或资产组的定义。最后在期末对债权包的风险评估进行减值测试时，无论是打包还是分别核算都应该对每个债权的回收风险，抵押品价值，担保价值，所有权权限综合评估，这并不减少企业的工作量，而且将其减值一并计入，使用者并不能根据账面情况合理的进行考量和评估进而进行一系列有效的管理方案和措施。

其次针对王芳的核算方法我认为有以下优点，首先拆分方案科学的确定了各项债权的价值，针对不同所有权瑕疵的债权采用一些科学的方法计入初始成本，在未来的处置中，针对各个债权未来可能存在的不同问题，逐一击破，这样有助于降低企业风险，有序高效的开展工作。其次分别核算的方案也是具有可操作性的，虽然每个债权都存在着不同的瑕疵，但是通过查阅法律规章，咨询专业人士，运用科学的计量方法，做好追踪管理，为带来企业利润最大化的目标提供了必要的保障。

综上所述，假定作为企业财务负责人,我们更赞成王芳的观点，认为企业应该采取分别核算的处理方法。

(三)针对债权包中的五项债权分别提出价值认定方案

1.针对红星房地产开发有限公司：宏大资产管理公司的债权入账价值应计入700万元。因为抵押资产在抵押时的评估价值为800万元，现评估价值为1000万元，表明企业有能力偿还本息和为700万的债权，所以入账价值应计入700万元。

2.针对东祥电器有限公司：宏大资产管理公司的债权入账价值应计入280万元。因为，首先宏大可以收到抵押货运车辆目前的市价100万，其次东祥公司破产清算的估价900万应该在宏大的剩余债权300万和其它公司和银行的债权1200万之间按比例分配900*300/(300+1200) = 180万元，所以入账价值应计入100+180=280万元。

3.针对天天商厦股份有限公司：宏大资产管理公司的债权入账价值应计入500万元。因为债务人天天商厦在偿还了保证人鸿图商贸保证的600万元债务中的100万元后，另向债权人出具500万元的说明并让其母公司天天商业担保的行为，不是担保法所规定的对主合同的变更，而是就余款500万元又增加了一位保证人。而天天商厦的母公司净资产与年利润逐渐递增，有能力为天天商厦偿还500万元的债务，所以入账价值应计入500万元。

4.针对兴智电子有限公司：本公司截至债权包收购日，债权本息合计200

第 2 页 万元，由于债权包收购日前两个月，兴智公司持有10万股股权的天达公司进行股改，这意味着质押的10万股股权成了限售股，总计为150万元，可能要10个月后方能解禁上市。加之解禁后的股价很有可能下跌，所以在对该公司债权进行计量时，按照谨慎性原则前期应按照50万元进行计量，后期根据具体的股票解禁和股价变动情况进行计量。

5.针对百姓汽车修理公司：本公司债券本息合计100万元。虽然该公司的抵押资产该公司的机器设备在抵押时股价为100万元，但是现在股价为60万元。然而该公司牵涉到重复抵押，根据《担保法》规定，宏达公司从城市商业银行购入的该公司的债务，而城市商业银行为第二受偿人，最后能够得到的抵押物变现资金为10万元，所以应按照10万元的债务价值进行认定。

(四)本案例债权包的风险管理方案

债务纠纷的解决方式有很多种，比如协商、调解、仲裁和诉讼等。但是如果能够通过协商或调节成功解决，则省去漫长的诉累，当然属于兵不血刃的上上之策略。因此对于本次债权包的追讨应当做好充分的调查和了解。

我们知道债权债务纠纷是一种简单的财产法律关系，具有鲜明的财产性质，但是现实社会的复杂性决定债权清收债务追逃手段的多样性。因此对于非专业人士而言，除使用暴力、胁迫等手段外，成功几率非常小。实践中，对于一个欠款不还的企业，其债权人往往不止一家，其用于归还债务的资金也有一定限度，所以企业会根据轻重缓急确定不同的还款对象和还款期。这个时候，谁催收的方法准、力度大，谁就可能更早的拿到钱，所以必须通过各种不同的方式给债务企业施加压力，而下面是我部门给出的合理解决办法。通过对债权包的分析，我们基本认定对于债权包中的不良资产需要拆分核算，并且分类型进行追讨方案制定。

1.对红星房地产开发公司，我们需要做好充分的准备。首先应全面分析有关证据资料，包括抵押合同和债权转让协议等，可根据《城市房地产管理法》第46条相关规定并和红星公司通过协商妥善解决，应当对抵押物拍卖，尽快收回债务，风险等级较低。

2.而东祥电器有限公司，因为有多个债权人，我们需要做全面的调查，看是否有担保物权人和其他优先权的债权人存在，比例是多少。该公司目前破产清算额和车辆市场价值合计1000万元，所欠外债为1600万元。如果是普通的债权分配，那么按照比例我们的额度是总债权四分之一，最多能获得250万元。但此债权存在很大不确定性，我们需要花费时间和精力去了解，风险等级非常高。

3.对于天天商厦我们可以采用协商谈判，我们在前期调查准备阶段要充分、全面地了解担保协议的责任人以及《担保法》相关规定。完成之后，根据制订的清欠方案或由律师向鸿图商贸公司发出催款《律师函》，促使债务人主动履行债

第 3 页 务，或与债务人加强沟通、协商谈判。谈判的过程中最好有专业律师参加，解决谈判中的法律事务，争取和债务人达成《还款协议》，促使债务人诉前主动履行债务，减少甚至避免诉讼成本。催收人员要耐得下性子，沉得住气，以维护双方和睦关系，最大限度地争取以和平的方式收回欠款，风险等级低。

4.兴智电子有限公司是以股权质押的方式作为债务的承担方，所质押的股票为限售股，而股票是兴智持有的天达公司股票，该公司在两个月前进入股改，预计再有十个月才能变成流通股，因为股市风险的不可知性，所以我们对于这笔债权的回收额度无法给出准确的估值，后续需要密切关注天达公司的经营能力和财务状况，风险等级较高。

5.最后百姓汽车修理公司因为其债权为设备质押，且质押物存在重复质押问题，我们需要了解第一次的质押是否登记生效，若生效按照质押先后顺序清偿，只有10万元可以收回。如果没有登记生效，在我方已经登记生效的前提下，我们可以优先获得60万元的拍卖所得，风险等级高。

通过以上的分析，我们可以得出，在公司资源有限的情况下我们可以选择追讨风险等级低的债权，对于红星和天天两个公司我们要抽调专业人员调查和追讨，适当的运用造势战术，与对方打心理战，并应当配备法务人员合理合法的协商解决。之后还需要关注天达的股价，使股权获得最大收益，为公司的债权包能获得最大收益而努力。

三、总结与反思

资产是重要的会计要素之一，本案例以一类特殊资产的核算难题为例，使我们更加深刻的理解资产的定义和经济内涵。但在债权条件良莠不齐的情况下，会计资产的相关核算错综复杂，甚至涉及很多法律中具有争议的条文，例如像《房地产管理法》、《担保法》等。此时就需要我们仔细查找会计准则相关规定以及法律条文，从而判断如何对各项不良资产进行合适的会计账务处理。在讨论总结的过程中，我们发现专业知识储备还是有很多欠缺，宏观把握上思维还不够缜密，因此对本案例做出的解决方案仍有很多不足仍需改进，在日后的学习实践过程当中，我们会注意专业素养的提升，注意培养会计中的谨慎性思维，以会计人的角度整体细致的把握。

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第五篇：通用电气公司案例分析报告

案例背景简介：

美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。

现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。

据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。 现任董事长及首席执行官(CEO)是杰夫·伊梅尔特。

案例问题分析：

1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的?

合理。

通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。这种模式具有以下特点：

(1)董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。

(2)股权结构高度分散，可以减少投资风险。

(3)股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。

2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化? 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性;二是，可以保证决策执行的速率。集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾;同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。

3.通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则?

运用了：因事设职与因人设职相结合的原则;权责对等的原则;命令统一的原则等。

GE组织结构变化历程：

20世纪50年代，GE完全采用“分权的事业部制”，分出多个独立的事业部。20世纪60年代中期，“分权的事业部制”结构进一步扩张。。

20世纪60年代末，采取新措施，设立“战略事业单位”。

20世纪70年代中期，实行“超事业部制”。

对GE各时期的组织管理的评价：

GE在20世纪50~60年代采用的“分权的事业部制”：

分权管理的优点：

(1)迅速地对客观情况作出敏捷反应在分权管理条件下，基层领导可以从而可以作出更为有效的决策;

(2)实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层领导处理，从而减轻高层领导的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上;

(3)把日常经营管理的决策权下放给基层领导，有利于在实践中培养和提高基层领导的素质;

(4)有利于激励基层领导的积极性和创造性，提高工作效率和工作质量。责任中心有专人承担规定的经管责任和行使相应职权的企业内部管理单位。

通过“分权的事业部制”，GE极大地调动了业务部门经营管理和核心技术人员的积极性，从而大大促进了业务量增长。但相应的，使得这种增长本质上是建立在对资源的粗放消耗基础上，人员积极性的释放终归有其上限。所以，在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机。而且，这样的消极影响是以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来的。

GE在60年代末在事业部内设立“战略事业单位”：

它保证了公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。实际上，这是一种提高公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。但是战略事业单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。

GE在70年代中期实行“超事业部制”的重新集权化：

集权管理的优点：

企业集权有利于领导人在生产经营活动中进行统一指挥、统一领导、果断决策;有利于领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;可以充分利用企业的经营资源;有利于提高企业的整体效益等等。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免了下层管理人员团体部门利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业利益的最大化。并有利于形成统一的企业形象,集中力量应付危局。

GE实行“超事业部制” 来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;一方面也增强了企业的灵活性。然而，集权制会降低决策的质量和速度，阻碍信息的交流。随着组织规模的扩大，过度集权的组织可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体应变的能力。同时，权力的高度集中，会导致地层管理人员和操作人员，只能被动地、机械地执行命令，从而组织结构缺乏弹性和灵活性。

所以，GE采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制;另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。GE在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。

结论：

本文通过组织结构方面对通用电气公司进行组织分析得出一下两点结论：

1.GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬，其先进的管理制度显现出巨大力量，支撑GE稳居鳌头.这值得我们研究、借鉴。但是我们也应清醒地认识到，即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效，对任何企业不加选择地利用这些模式，都是不可能奏效的。例如GE的多元化战略.多元化的同时可能削弱核心竞争力.导致资源不能有效配置，因此许多多元化的企业都失败了，GE多元化成功有其独特因素，这些因素且在一定程度上不可模仿。

2.不断发展的市场和日益扩大的竞争。对GE未来发展提供机遇的同时，也提出挑战。GE作为跨国大企业，其悠久的历史和庞大的组织能给GE带来的优势越来越不明显。展望GE的未来，GE未来的组织发展方式要抓住自己核心竞争力，充分利用外包业务，可以建立虚拟组织，从而增加企业灵活性、降低成本。通过建立产业供应链、战略联盟等方式，提高组织灵活度，增加对环境的适应力与反应力，吸收环境不确定性。保持现有竞争力的同时不断通过创新寻找新的增长点，无论从组织结构还是战略制定上有新的突破。

第六篇： 三联软件公司案例分析报告

一、案例概要

在过去的几年里，其他产业很少像网络的相关产业那样一直处于混乱状态。以得州奥斯汀为基地的三联软件公司(Trilogy Software)是这一产业中的领头羊之一。该公司于1989年成立，它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。它拥有1500名员工，并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端(Land‘s End)、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。

乔·莱曼特(Joe Liemandt)是三联软件公司的总裁兼首席执行官，他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。莱曼特为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，继续保持创业时期的高度热情和冲动。这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。 通过招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐，进行公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。而后，这些新成员要经历“新兵训练营的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。培训课程由莱曼特及公司其他老员工主持，第一周要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们3周时间完成项目。可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响他们在“新兵训练营”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。

三联公司引人“新兵训练营”的设计思想，是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。新员工被告知仅有努力是不够的。莱曼特在一次讨论团队项目的演讲中，给新成员看了一张胶片并且不客气地说，“尝试不会得到奖励”，他直截了当地指出：“如果你设定了一个困难的目标却没有达到它，那和输有什么区别呢?”这是每一个新成员必须面对的残酷现实。当然，如果新成员通过了培训。那么其后在三联的生活可以说非常有意义和令人满足。

公司气氛是工作和娱乐相结合。三联公司让员工享有责任和资源，并帮助员工实现最高目标。三联的企业文化鼓励员工最充分地展示自己的热情、精力和承诺，而且企业根据他们的绩效进行奖励。公司福利旨在保持员工的积极性和兴奋感，它提供各种福利项目，如设备齐全的灶具、公司组织的旅行、当地体育馆的打折卡、在两个奥斯汀湖上享用公司的划艇、完整的医疗以及牙科保险、人寿保险、上门家政服务以照顾家庭事务等等。

二、案例分析 ⒈招聘原则

作为三联软件公司的总裁兼首席执行官，乔·莱曼特(Joe Liemandt)致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。他为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，让员工继续保持创业时期的高度热情和冲动。不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工是这项战略中的一个重要组成部分。通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。在我看来，员工能保持长久的工作热情和活力是公司取得产品经营成功的重要组成部分。 ⒉新兵训练营

当某一群体或社会的价值取向一致时，会产生巨大的合力，推动组织目标的实现。在三联公司，招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐，进行公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。新成员要经历“新兵训练营的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。具体的培训课程由莱曼特及公司其他老员工主持，新成员主要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。除此之外，新成员还要分成小型工作团队，在有限的时间、特定的选择的项目范围内完成项目。所设计的项目不仅可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。三联公司采取激励制度激发员工的潜能，发觉员工的闪光点，促进工作有效率有效果的完成。由于价值观会影响一个人的态度并最终决定人的行为，三联公司引人“新兵训练营”的设计思想目的就在于建设组织文化，构建新员工的价值观体系，灌输公司的价值观并塑造新员工的期望，以此成就三联软件公司新的辉煌。

三、分析结论及心得体会

一个公司的气氛对员工的工作效率有着很大的影响。三联公司从以人为本的角度出发，遵循工作和娱乐相结合的原则，营造积极良好的工作环境，鼓励员工最充分地展示自己的热情、精力和承诺，而且企业根据他们的绩效进行奖励，并帮助员工实现最高目标。三联公司的福利旨在保持员工的积极性和兴奋感，它提供各种福利项目，如设备齐全的灶具、公司组织的旅行、当地体育馆的打折卡、在两个奥斯汀湖上享用公司的划艇、完整的医疗以及牙科保险、人寿保险、上门家政服务以照顾家庭事务等等。 三联公司积极灌输公司的价值观并塑造新员工的期望，从员工最基本的生理需求出发，逐渐满足员工对安全、归属感、尊重以及自我实现的需求，营造轻松愉悦的工作环境和生活环境，并关注员工的工作满意度我认为这是现今企业管理的流行趋势---快乐的员工生产率更高。另外，管理的重要性在于它是提高企业知识生产率的重要条件，让员工有效率有效果的完成工作。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。最后，科学有效的管理要以人的全面发展为核心，因为人的发展是企业发展和社会发展的前提。人是能动的，是管理中最基本的要素，人与环境是一种交互作用。创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展;个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标。 心得体会：

本次的组织行为学的案例分析是以三联软件公司为主体展开的，在经过讨论后我们把视频拍摄场景定位五部分：第一幕：公司以及乔·莱曼特介绍;第二幕：招聘;第三幕：共进晚餐及课程培训;第四幕：新兵训练营第五幕：新员工课程展示以及公司文化(上下级一起游戏，交流沟通等)展示。但是在实际操作中才发现场景制定的不太科学，在再次讨论之后，我们决定将第三幕中的共进晚餐和课程培训分开来拍摄，并将新兵训练营与课程培训两个场景合二为一。将第五幕中的两个部分也分开来拍摄。在拍摄视频的过程中，虽然我们已经把拍摄的内容安排好，分工是明确的，可是却发现没有适合的地点拍摄，只好依靠团队的努力去制造适合拍摄的场景。但是由于前期准备不够充分，搜集到的资料都不是很完整，大多靠临场发挥，所以视频拍摄的时间有点长。但在拍摄过程中，大家一起模拟场景拍视频，各自扮演着案例中与自己对应的角色，模拟着公司的运作，也借此机会体验了一次公司生活。最后，在各组员的积极配合下，我们还是成功的把视频完成了拍摄。

除此之外，我们认为一个首席执行官，首先需要有一双慧眼能够识得真正的人才，并通过优厚的条件待遇将他们招募进公司并设法长期留住他们，这样能为公司获得重要的战略人才资源，才应对各种挑战的时候能够得心应手，并将逐渐的形成一种长盛不衰的精神保持下去。

另外，需要通过新兵训练营的活动对员工进行程序语言产品规划等内容的训练，并给他们灌输公司的价值观等等。一个公司的运作不单单只是要看利润，很重要的一点是要注意到员工的工作满意度，员工满意了，才有更大的积极性去工作。

这一次案例分析的视频摄制也让我们体会了一次一个企业管理者所需要的东西，让我门学习到了许多组织行为学中的知识，对于课本有了一个更加深入的理解。在修剪调整视频的时候，因为操作技术不是很熟练，所以视频的剪辑也花了点时间，但是在此过程能学到一些对视频后期制作的技能和知识，并且对这方面的兴趣有所增强，相信在未来需要进行视频后期剪辑时，效率会更高一些。 问题讨论：

·

1、设计一份该企业的管理者可以使用的态度员工点差问卷。请记住你应对态度问卷进行调整，以适应三联公司所寻求的那种员工态度。

三联公司员工态度调查问卷

1.从总体而言，你对企业满意程度：

A.不满意 ☆☆☆☆☆(注明几颗星) B.满意 2.对自己岗位的满意度：

A.不满意 ☆☆☆☆☆(注明几颗星) B.满意 3.你对公司的归属感：

A.很高 B.较高 C.一般 D.很少 E.没有 4.在工作中你的成就欲望：

A.很高 B.较高 C.一般 D.很少 E.没有 5.你一天的工作量：

A.满意 B.一般 C.很低 D.超负荷 6.你对自己岗位的工作：

A.很有兴趣 B.兴趣不浓 C.没兴趣 7.你觉得自己在工作中的发挥：

A.充分发挥 B.大部分发挥 C.部分发挥 D.基本没发挥 8.你现在付出的努力与实际收到的报酬相匹配： A.很满意 B.满意 C.一般 D.不满意 9.你对公司的福利：

A.不满意 ☆☆☆☆☆(注明几颗星) B.满意 10.你对公司文化与娱乐建设：

A.不满意 ☆☆☆☆☆(注明几颗星) B.满意 11.你对公司的发展有何建议：

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2、你能对三联公司员工的工作满意度做出一些预测吗?能做出什么样的预测?在三联公司，工作满意度是否影响到结果?

我觉得三联公司员工对自己的工作是挺满意的。因为三联的新员工在被招聘后，会进行公司文化和娱乐的旅行，并且可以得到极有竞争力的薪水。另外，三联公司让员工享有责任和资源，进行绩效奖励，并帮助员工实现最高目标...这些对于员工来讲，都是极大的工作动力。

在三联公司，员工的工作满意度与其工作结果有着紧密联系，会直接影响到员工的工作效率。一个员工要是对自己的工作不满意，那么工作就会没有动力，进而直接影响到工作结果。

·

3、自2000年以来，众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能有何影响?管理层可以做些什么来塑造员工的积极态度?

自2000年以来，众多网络公司的瓦解，首先可能会影响到员工的工作价值观，从而影响其所在的公司，有可能所在的公司面临与其他网络公司同样的问题，失去对公司的信任。有了这样的影响和价值观就会出现一种消极不主动的工作态度。而态度作为原因继而会影响到行为，也就是说，人们所持有的态度决定他们会做什么。而员工这种消极的态度直接影响他的行为，在工作上会变的很懒散，不主动。

对于管理者来说，首先，必须引导员工积极的参加相应的活动，在活动中增强对态度对象的了解，从而改变态度。一个不喜欢跳舞的人，通过参加舞会，很可能会慢慢的喜欢上跳舞。对于原来不喜欢的人，与偶遇经常在一起工作，学习，互相了解，也可能由不喜欢变为喜欢。

其次，群体规定也可以有力的改变个体的态度。群体成员的一致性的行为方式对个体来说是会产生很大压力，他迫使个体采取与多数人一致性的行为方式，而且群体成员在情绪上也会相互感染，行为上相互模仿，所以群体规定改变个人态度。

最后，通过说服作用(1)说服者方面的影响因素。说服者作为信源，要想说随想输入新的信息。(2)说服对象的特点。作为说服过程的终端对象，是具有主观能动性的人。(3)说服信息的特征。要转变人们的态度，是单方面论证好，还是正反两面论证好，这是说服信息有效性的问题。

综上所诉，改变员工的积极性可以先进行说服，通过交流让员工产生对这个行业和本公司的信任，然后找到一些积极性高的员工作为模范加以奖励，让他们带动其他员工的积极性。具体措施：

1、参与活动改变态度：举行关于三联企业历史和文化的讲座和活动，给与员工对公司的信心;

2、群体规定改变态度：利用部分忠诚员工在员工群众感染成员情绪，鼓舞员工志气;

3、了解态度，小步子原则改变态度：对意图离职的员工在可容忍态度中逐步提出要求，“再试一段时间”;

4、说服的作用：通过目标、报酬、责任感、承诺...