小米公司分析总结（共9篇）
从2010年成立至今，在短短的四年内，这家“用互联网模式做手机”的公司依靠着“MIUI+社会化传播+网络渠道”的模式，迅速成为了一家市值超过100亿美元的互联网企业，该公司在2012年仅售出了700万部左右的安卓手机。小米2013年出售1870万台手机，增长160%；含税收入316亿元，增长150%。2013年8月23日，小米已完成新一轮融资，估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司，仅次于阿里、腾讯、百度。
过去一年，小米公司发布了多款产品，其中包括小米手机
3、红米手机；小米电视、小米盒子、小米路由器等。对于这些消费者预期的产品，他们不是没有能力做，而是因为他们发展的太快了，供应链的发展已经有些跟不上他们前进的速度。这不仅仅是生长痛的问题，更是小米要向更高台阶迈进、成为手机行业真正的王者，必须要打通的最后关口。小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡，但挤牙膏式的饥饿营销与4000万的目标相去甚远，如何生产出这么多产品其实取决于芯片、屏幕等核心零部件厂商的态度。能否在短时间内理顺产业链，重新与高通、MTK这样的关键部件厂商达成合作成为能否迈上一个台阶的关键。小米缺席WMC 2014 进军国际市场面临挑战,将精力集中在内部供应商会议上。换句话说，小米的封神之战，就是最后打破供应链的牵制，成为真正掌握供应链的主人。
未来一年将是小米扭转产业链危机重要的一年，毕竟每年保证一款旗舰新品的节奏，以及迅速提升出货量获取更稳固的产业地位，这两个当务之急都不容小米再耽搁。我们已经习惯了看到小米在发布一款新品后看到一些关键词：“抢购”、“F码”、“产能不足”„„虽然无意揣测这背后小米手机是否真的供不应求，但不可否认的是，对于普通消费者而言，从购买小米到拿到小米，往往都是一件大费周章且需漫长等待的过程。
可小米依旧如此火热，原因就在于，即使等待长达三个月，用户也无法在这个周期内找到一款“替代品”——与高通、MTK的紧密合作、强大的清理库存能力加上在配件搭配上高性价比策略，都让小米在时间和价格上领跑着这些手机厂商。可到了2014年，能够让小米这样领跑的优势正在逐渐消失： 首先，无论是OnePlus、IUNI、华为荣耀或是魅族，都有与大型元器件厂商讨价还价的能力，频繁的新机发布和上市，只要能在用户消费敏感区内提供高性价比的手机，那么他们的同时进入让小米在发货上很难再去留有像现在这样大的时间窗口；
北京小米科技有限责任公司 (以下简称小米公司) 正式成立于2010年4月, 是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。小米公司以手机销售起家, 同时在互联网电视机顶盒、互联网智能电视, 以及家用智能路由器和智能家居产品等领域以“互联网模式”颠覆着传统市场。2014年末, 小米公司售出手机6112万台, 市场估值高达450亿美元, 旗下生态链企业达22家, 在竞争激烈的中国市场上取得了第一名的位置, 并跻身世界第三大手机制造商。小米公司爆发式的增长使得学术界对其成功的关键因素尤为关注, 关于小米竞争优势的研究也就此展开。
二、研究现状
国内对小米公司竞争优势的研究主要有以下几个角度:
商业模式角度, 周旺 (2014) 认为, 小米的成功源于其独特的商业模式, 这包括独特的管理架构;高质低价的产品;新颖的营销方式。黄胜忠 (2014) 认为, 小米公司的成功是因为采取了破坏性的创新策略, 包括高性价比的分离市场侵入模式创新;互联网直销手机的营销模式创新;基于社区互动的互联网研发模式创新。
文化心理角度:林轶 (2013) 认为, 小米的成功源于一套深厚成熟的粉丝文化产生机制以及由此衍生的商业运作模式, 小米一方面借助于明星名人制度的生产, 迎合了时尚文化的消费逻辑;另一方面又激发了粉丝受众的参与性、主动性, 满足其自我意义的实现和对社会身份的逆袭快感。
竞争战略角度:雷鸣、刘洪国 (2013) 运用波特的竞争模型, 从市场集中、成本领先、差异化三个方面分析了小米公司的竞争优势。段莹莹 (2015) 提出小米公司之所以能够短时间增值, 是因为选择了成本领先战略, 由此带来了生产外包低成本的优势, 营销运营低成本的优势, 供应链溢价的优势。刘增明认为小米手机取得成功的一个重要原因在于其全方位的差异化战略, 这包括产品差异化战略;营销差异化战略;服务差异化战略;人员差异化战略;情感差异化战略;竞争者的差异化战略。
文章通过总结相关研究, 将小米公司的创新商业模式总结如下:小米的创新商业模式是以互联网为依托, 以产品为根本, 以沟通参与为核心, 以提升用户价值为目标, 建设完善产品生态圈, 最终实现企业与用户的共同成长的商业模式。
三、竞争优势分析的理论基础
文章以资源基础理论为指导, 分析小米公司的竞争优势。由于企业外部环境瞬息万变, 雷军也曾用著名的“风口说”来谦虚地概括小米的成功, 但是并非所有企业都可以在风口起飞, 所以, 我们需要从企业内部分析小米成功的关键因素。资源基础理论为本项研究提供了充分的理论支持。
资源基础理论认为:使用被广泛持有或容易被模仿的资源来制定和实施有价值的战略, 不能够成为持续竞争优势的来源。Barney (1991) 提出竞争优势之所以能持久, 是因为公司拥有异质性以及不可移动性的资源, 他提出一项资源能够成为企业的持续竞争优势, 必须具备价值性、稀缺性、不可完全模仿性以及可组织性, 这些属性被看做是企业资源在多大程度上是异质的和难以流动的。
本文根据VRIO分析模型, 分析一项资源能否成为企业持续竞争优势的来源, VRIO分析模型具体内容如下:
价值性 (Value) , 探讨企业的资源能力是否具有价值, 能否帮助企业有效识别环境中的机会并应对威胁;
稀缺性 (Rarity) , 探讨企业资源是否被为数不多的竞争者所控制;
可模仿性 (Imitability) , 探讨缺乏资源的企业获取或开发该资源时是否会付出较高的成本, 是否处于成本劣势地位;
可组织性 (Organization) , 探讨企业的其他程序、规章、政策是否围绕着开发具有前三项属性的资源进行组织。 (见表1)
四、小米公司竞争力分析
根据对小米公司创新商业模式的总结, 文章将创新商业模式细分为创新商业手段、精英人才团队、互联沟通方式、用户共同成长策略和产品生态圈建设, 从而更清晰地揭示小米模式中能够成为持续竞争优势的关键因素。
(一) 创新商业手段
价值性。有效识别对“高质低价”产品的需求;准确定位市场和目标用户, 积累口碑;降低毛利, 精简管理流程, 压缩成本;“互联网预购”的销售模式, 自媒体网络宣传, “零库存”、“轻资产”;分批发货, 限量发售, 满足顾客渴望独特的心理。
稀缺性。小米是创业型企业, 运转灵活, 在施行创新商业手段时没有负担, 多数对手企业体量较大, 变革时有限制, 无法完成彻底的模式改造。
不可模仿性。创新模式的几个重要因素, 即互联网、产品、沟通、用户, 以及实现企业与用户的共同成长目标已经明确, 同时形成模式的各种方法手段如建立社区、饥饿营销、互联网预售等也十分清晰, 因此对于有能力的竞争对手来说是可以模仿的。
可组织性。小米公司所有的政策及组织行为, 为实施创新的商业手段提供了支撑与保障, 因此具有很强的可组织性。
(二) 精英人才团队
价值性。小米拥有最优秀的人力资源, 团队由雷军带领创建, 由国内外顶尖IT公司的资深员工组成, 并不断引入认同小米发展愿景的重量级高管, 形成企业独特的人力资本。团队实力雄厚, 能积极助力企业发展, 同时, 著名高管充分运用行业内的影响力为企业造势, 使其品牌传播左右逢源。
稀缺性。具有明星效应的企业家与和企业契合的尖端人才团队都是凤毛麟角, 与小米一样能够提供自由平等工作平台的创新型企业也少之又少。
不可模仿性。创始人及高端人才团队与企业共同成长, 因此他们不再是单一的人力资源, 而是形成了与企业经营管理及发展相契合的战略人力资源。基于不同的企业发展轨迹, 人才团队发展与企业成长形成了默契, 决策中含有较多默会因素, 因此对于竞争对手企业来说难以模仿。
可组织性。精英人才有充分发挥自身价值的空间, 公司“以人为本”, 结构扁平化, 去中心化, 摒弃阶层观念, 最大化了人才价值的发挥。
(三) 互联的沟通方式
价值性。建立小米社区, 增强用户与员工的互动;运用新媒体激发用户参与热情, 从而获取反馈, 及时采纳用户意见并改善, 准确把握市场变化及用户需求, 有效识别机遇。
稀缺性。建立基于互联网的沟通渠道是现代企业的必修课, 互联网的核心是共享, 因此不具稀缺性。
不可模仿性。众多竞争对手都建立了与用户的沟通平台, 或通过新媒体进行信息传播。
可组织性。该资源受众广, 影响力强, 企业能够很好地组织利用。
(四) 共同成长的用户策略
价值性。小米抓住用户渴望“与众不同”、参与创造的心理, 从MIUI开始, 逐步渗透用户参与的策略, 使用户参与到产品生产链的各个过程, 对产品与服务进行改善, 有利于企业识别市场需求变化, 进一步创造创新。
稀缺性。用户与小米公司的边界模糊化, 用户既是消费者, 又是产品的创造者, 用户与产品的生产环节无缝对接, 而能够使用户深度参与的企业是稀缺的。
不可模仿性。用户与企业共同成长是一个长期的过程, 期间用户对企业或产品产生了潜移默化的依赖性, 企业不仅通过产品也通过企业文化与用户缔结牢固的纽带。由于这种参与模式极大满足了用户可持续的创造欲, 将用户的价值实现与小米的不断改善紧密相连, 也使得用户对待小米的产品就像对待自己设计生产的产品一般, 这种基于价值实现的纽带关系也是普通的购买关系不能替代的。
可组织性。小米公司希望“每个人都可享受科技的乐趣”, 其目的是为用户带来价值提升, 因此令用户参与到价值链产生的每个过程中是小米的初衷, 企业的政策体系也是为支持这个目标而构建的。
(五) 互联网生态圈建设
价值性。从“铁人三项”发展的小米生态圈包括:围绕MIUI的移动互联网生态圈;以路由器为中心让设备互联的智能硬件生态圈;电商平台生态圈。小米的生态圈建设以硬件为依托, 以软件和服务得到并分析信息, 从而根据用户需求不断改善产品, 完善生态链, 有效识别机遇与威胁。
稀缺性。基于“铁人三项”战略产生的生态圈, 具有在硬件、软件以及用户沟通方面的优势, 其形成过程独特, 对于多数竞争对手而言难以三项全能, 因此是稀缺的。
不可模仿性。当企业产品服务形成生态圈时, 企业变成了
互相作用的复杂系统, 该系统的形成与企业的发展、企业家的领导以及用户参与都有密切的联系, 因而是难以模仿的。
可组织性。生态圈内的所有资源都相互联系, 相互支持, 其目的是打造小米品牌并实现用户价值, 因此是可组织的。
五、总结
通过对可能成为小米公司持续竞争优势的资源与能力的分析, 文章得出结论, 如表2所示:
综上所述, 互联的沟通方式则是竞争均势;创新的商业手段属于暂时竞争优势;而精英人才团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设成为支持小米公司发展的持续竞争优势。
参考文献
[1]周旺.从“小米”看国产手机的商业模式创新[J].财会月刊, 2014 (4) .
[2]黄胜忠.弱势后入者的破坏性创新策略分析——以小米手机为例[J].商业研究, 2014 (07) .
[3]林轶.粉丝经济、快感生产与游牧民——小米手机走红现象的文化解读[J].吉首大学学报, 2013 (11) .
[4]雷鸣.基于战略、策略和战术层面的小米科技营销分析[J].市场研究, 2013 (10) .
[5]段莹莹.小米公司成本领先战略分析[J].经济研究导刊, 2015 (8) .
[6]刘增明.小米手机的差异化战略与创新管理策略分析[J].中国商贸, 2013 (6) .
小米公司成立于2010年，2011年才发布第一款手机，发展至今也不过4年，但小米却成为诸多巨头模仿的对象。小米能有今天的成就，和他的企业文化文化是分不开的，下面我们一起来探究一下小米公司的文化。
说道小米，大多数人首先会想到那句：为发烧而生。小米人都喜欢创新、快速的互联网文化，不会有冗长无聊的会议和流程；平等、轻松的伙伴式工作氛围，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意；
一个很平凡的名字“小米”，但我们却绝不平庸，因为小米人是由来自国内IT巨头公司微软、谷歌、金山的达人们所组成，不要以为他们只会在电脑前发挥自己的才智，真正的天才和牛人会让你在任何时候都能感受到他们的创意。小米的品牌快崛起仅仅是靠营销或者互联网思维么？按照这一思维逻辑，如下碎片化疑问又该如何解答：
智能手机市场已是苹果与三星的两强争霸格局，苹果可以用粉丝经济或软硬一体化来简单阐释，勉强可以与小米放在同一语境下，但如何解读三星的强势？
小米的品牌宣言是“为发烧而生”，但大量购买用户并非发烧友群体，他们为何买小米的产品？
像华为这样的传统强势品牌也在经营粉丝群体“花粉”，其忠诚度与热情超乎大家想象，但华为的营销或粉丝经营远不及小米，又是什么让粉丝追随一个转型中的传统品牌？
小米的早期投资人、晨兴资本的刘芹最近的一场访谈，或可提供一些线索，他说：“晨兴资本的投资主题在过去十几年几乎没有变过，就是寻找中国消费方式变迁和互联网技术创新带来的变革的结合点。”
换句话说，在一个产品丰饶的时代，比拼功能与技术的翻新已不再是杀手锏，品牌需要将“用户”变为“选民”，找到这些群体，并将他们被压抑已久的参与感、平等感释放出来。小米的快崛起，可能不单纯在于互联网思维，而是抓住了消费与技术大迁移中选民觉醒的机遇。金山网络CEO傅盛曾有一篇文章流传甚广，名字叫《工程师逻辑已不再重要》，他指出工程师企业文化管理建设重在强调逻辑性，“他们会在产品上花很多心血，很多功能都舍不得扔掉，却不知道用户能接受的其实只是最简单的点”。
这是手机产业出现消费需求与技术断裂期的典型表现。当手机从早期少数人才能使用的高端通讯工具，逐步变成大众消费品时，传统巨头却依然维持着传统大工业制造与工程师技术企业文化管理建设的惯性。
它们讲求大规模流水线作业，以规模经济降低成本，以功能的延展构筑护城河，但最终导致“千机一律”的同质化竞争，尤其是陷入价格血战。与此同时，工程师企业文化管理建设也带来了一种语境隔膜，无数的手机发布会都在强调各种功能参数，而用户却对冰冷的数字产生了疲劳。
第一个挑战者是苹果，就在诺基亚高层嘲讽第一代iPhone根本不经摔时，用户却为之疯狂。iPhone之所以能够重新定义智能手机，在于它的第一出发点是让用户轻松用手机上网，并开启了软硬一体化的新纪元。随之而来的新晋者是HTC与三星，它们抓住了Android系统追赶乃至反超IOS系统的机遇，迅速坐大。
从技术演进的角度看，这些后来者并没有将手机视为纯粹的通讯硬件，而是基于操作系统的移动化的电脑。
雷军在创业之前，曾买来二三十部iPhone一代，也买了HTC的G1等安卓手机进行研究，悟出了背后的技术演进趋势：未来的手机就是移动的电脑，而参考30年苹果电脑的遭遇，小米的“台风”口在于做适合中国人的Android手机。于是也就有了小米手机未发，先做MIUI系统的情况，并以硬件微利的方式售卖产品，这是大工业时代的手机硬件商所无法想象的做法。
问题在于，目前借势Android系统的硬件制造商们，大部分依然摆脱不了上述惯性路径，强调参数的工程师企业文化管理建设依然浓厚，基于多核、拍照、防水、轻薄等功能性竞争甚
至愈演愈烈。这意味着，小米的崛起背后不仅仅是抓住了技术演进的机遇期，还在于它满足了社会断裂期消费迁移的某些特定需求。
琪哥曾在深夜给小米联合创始人黎万强发微信，请他用一句话来总结米粉的心理诉求，他回复了两个词：“可参与”以及“真实”。在黎万强看来，“对用户而言，小米是它们的，它们参与过就有了拥有感。同时，小米有很多的不一样，很个性，而任何时候的年轻人都喜欢不一样”。
在从贫瘠时代迈入丰饶时代后，中国人极度匮乏、却又极度渴求参与感与个性表达，这些原本沉默的大多数需要获得精神价值层面的满足。这种企业文化管理建设断裂催生了很多亚企业文化管理建设现象，比如“土豪”盛行、极客消费主义、怀念逝去的青春、绿色消费、轻奢侈等符号，均呈现出“社群化”聚集与参与性高涨的特征。
由此也不难解释，为何要求导师背身评审的《中国好声音》火了，突出真实录摄的《爸爸去哪儿》人气暴涨，获差评无数的《小时代》依然有人捍卫，屌丝逆袭的《泰囧》能够拿下票房冠军，罗振宇的自媒体《逻辑思维》可以体制外生存„„
新鲜传媒CEO纪中展在去年完成了一份针对90后的调研报告，他发现90后一代呈现出碎片化（他们喜爱的明星已经碎片化到任何一个明星都不能吸引这个群体的10%）、指尖上的一代（依赖移动互联网）等特征，更重要的是他们是“反馈饥渴的一代”——渴求极致的游戏化体验，每完成一个动作或步骤都渴望得到反馈和激励。
在这场消费企业文化管理建设的大迁移中，用户不会因为功能性满足而选择一个品牌，但能够拥有选民的品牌一定是戳到了用户企业文化管理建设价值诉求的痛点，满足了其身份认知与表达的诉求。
今年7月底，小米曾在其QQ认证空间中放了一张用牛皮纸包装的产品图，请大家猜测是什么产品，随后揭晓谜底是红米手机，并开放预售。结果有745万人参与预约，90秒内10万台红米销售一空。今年的红米note在QQ空间发布的结果也是类似。
黎万强在后来解读这一现象时，说了这样的话：“这并非只是利用人类的炫耀心理，而是人类自我认知、自我表达的最基本需求之一，炫耀与存在感是后工业时代和数字时代交融期，在互联网上最显性的群体意识特征。”
由此可见，现阶段的中国市场存在着两条断裂线，一条是消费企业文化管理建设变迁，一条是互联网技术演进，小米的崛起在于抓住并满足了断裂期的选民诉求。
“好的冰球选手会竭尽全力追赶冰球，但是伟大的冰球选手则会寻找冰球的下一个位置，然后等在那里给以致命一击。”
小米的企业文化管理建设密码可以是一套对互联网思维的七字诀“专注、极致、口碑和快”，以此区别于大工业时代的制造思维；它还可以是一个“高性价比”的产品宣言，比如带有“最快”或“首发”的标签，制造“让用户尖叫”的1999元或799元的价格锚点，从而树立作为行业颠覆者的多项标准指标；它可以用粉丝用小米粒粘出来的手机模型，一份带有小米特色风格的PPT，一个带有特权色彩的词汇“F码”，一次带有跨界或新旧经济对比色彩的对话交锋„„
再次，你需要融入社群，通过“真实”、“参与感”与社群共生共荣，并从一个细小的利基市场跨越到大众市场。
小米的品牌Slogan是“为发烧而生”，这背后是一种极客消费企业文化管理建设，但小米最大的成功在于实现了粉丝社群与品牌的共同成长，用雷军的话来说，“小米坚持了从群众中来到群众中去，相信群众，依赖群众”。
据不完全统计，小米论坛有将近1000万的用户，空间用户过1000万，微博粉丝为300多万，微信粉丝约280万，通过这样的社交矩阵，粉丝们源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播。对于如何经营如此庞大的社群，黎万强特别强调培养用户的参与感，由此延伸出来类似“温度感”、“直接可感知”、“说人话”等方法论。
比如，为了保持温度感，以前雷军、黎万强等几个联合创始人要保证每天在论坛上1个小时，现在每天再忙也要保持在论坛上十几分钟，而所有工程师也被鼓励通过论坛、微博和
QQ等渠道和用户直接取得联系，要让“这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作”。
另外一个值得研究的话题在于，小米如何从“发烧友”这个利基市场完成向大众消费市场的跨越，未来新崛起的品牌几乎都要经历这样的蜕变。
实际上，《全球商业经典》曾经梳理出一个小米用户扭曲立场的金字塔结构：塔尖是可以参与决策的发烧友，比如小米论坛的神秘组织“荣组儿”，以赋予粉丝特权的方式鼓励其参与决策；塔中间是米粉群体，他们信赖和追随小米的价值主张，购买小米产品的意愿强烈；塔基则是普通的大众用户，他们能够从微博、微信、事件营销以及米粉的自发传播中接触小米，继而转化为产品购买者或晋级为米粉。
“当企业超越同类产品古板的企业文化管理建设正统，而推动一种更有号召力的意识形态的时候，消费者就会趋之若鹜。”
前些日子，知名博主牛角尖曾在微信公众号发文提出这样一个疑问：小米的天花板在那里？
见诸媒体或网络的答案也比较繁杂，比如小米要克制盈利的欲望，小米需要可持续的创新，小米需要保持提供极致用户体验的能力等等。
小米需要找到下一个技术浪潮演进的机遇期。在这一技术波浪潮中，小米将手机视为移动的PC，主要是解决个人移动计算的需求，但移动互联网正在催生的新变革在于万物之间可以直接、实时链接，从而将原本被压抑的需求进行基于碎片化和场景化的资及时满足。小米通过进军客厅，推出小米电视与路由器，正尝试满足多屏互动的场景化需求，但一些政策限制的“阉割”、更复杂的产业分工与整合，使得这一尝试并未显著见效。此外，随着4G商用的加速，用户对视频以及云服务的需求即将勃兴，小米同样需要有所布局。
小米需要跟上消费者对意识形态、企业文化管理建设价值的需求，它们并非静止不动，新的社会断裂出现之后，消费者对商品的需求随之将发生迁移。
这里可以从两个维度来看：首先是社会分层正向个性化、分散化的社群发展，这些部落基于生活方式和价值观而，而不是某种特定的兴趣，一旦呈现分裂加速的态势，小米基于发烧友的极客消费企业文化管理建设会不会被取代？下一个或一批更适合小米企业文化管理建设调性的社群又是什么？
其次从年龄段来分析，90后无可置疑将是社会消费的又一大主力主题，在研究和咨询团队青年志（ChinaYouthology）最近完成的一份《90后青年——大时代里的小世界》报告中，阐释了90后的四大诉求特征——品质生活代表的安全感、兴趣为核心的深度自我、独而不寂的个人与社会链接以及善良微光的社会参与。青年志在给品牌的启示建议中写道，在个体社会崛起的时代，对品牌而言，获得90后年轻人的关注，建立品牌将越来越困难。而要成为有企业文化管理建设领导力的品牌，企业需要具备四种能力或角色，即生活创新、兴趣养成者、关系粘合者以及社会改变者。
准确成熟的市场战略是成功的基础。深谙此道的小米公司也制定了与企业发展相契合的发展战略。在小米一代成功推出并迅速俘获大批智能手机发烧友的背景下，继续贯彻实施此战略的小米二代也将于今年下半年推向市场。但战略的制定与实施需要企业及其管理人员密切注意市场动向，分析市场形势。因此，下面就小米公司所面临的市场情况进行波特五力分析。一.供应商：
为了打造高端配置，小米所选用的供应商也是业界颇具影响力和实力的公司。作为一款高性能的智能手机，小米手机采用的是美国高通公司的CPU产品，其质量和科技含量在业界都是十分值得称道的。高通是HTC、MOTO、LG、中兴、华为、小米等众多手机品牌的CPU最主要的供应商，也是全球大牌高端手机采用的最多的CPU品牌，相当于电脑行业的英特尔。而屏幕则由起初的夏普一家增加了东芝作为其供应商，以便在产能提升后保证产品质量和供货正常。但毋庸置疑的是，以上几家公司都是实力极为强劲且有着多年发展历史的巨头，在全球范围内与多家公司都建立有合作关系，有着稳定而广泛的客户群体。因此，供应商讨价还价的能力相比于一般企业要强很多。不过小米通过与其建立合作关系，加快资金流转等方式，可以减少供应商方面所带来的压力。
二.顾客：
我国近年来移动互联网发展迅速，消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短，在很多消费群体中，“玩手机”已经不是一种概念，而是实实在在的娱乐。消费者也追求更加时尚、简约实用、性价比高手机，小米手机正是迎合了这些要求。
随着终端搭台、手机网络互联网化、应用唱戏的潮流席卷而来，国内 3G市场迎来新格局。作为3G智能手机的小米的诞生无疑是利用了这个极其有利的因素。小米手机在2011年发布初期与中国联通合作，推出中国联通合约机后，2012年小米手机转而与中国电信联手推出 CDMA 版本小米，双模单待的C网小米，以同样的价格收到“米粉”的追捧。另外小米在与中国联通与中国电信合作中，必然会获得不少益处。无论是与通讯商直接的利益来往，还是中国电信与中国联通的增值套餐服务为小米手机的推广也大有裨益。与通讯商的联合，不乏是小米科技战略中较有亮点，显现机会的一步。
小米手机自诞生之日起便强调“专为手机发烧友打造”，凭着优秀的性价比，小米手机在国内手机市场占据的比例与日剧增。而1999元的价格也颇吸人眼球，高通双核1..5GHz处理器，800万像素，4.0寸夏普显示屏，1930mAh电池，再加上为符合国人习惯而基于Android开发的MIUI系统，这样的配置搭配低廉的价格，在当时的市场的确无人能敌。经过几轮疯狂销售，小米手机的销量目前正在朝着六百万台努力。而前不久，小米科技董事长雷军正式宣布小米手机成功融资2.16.亿美元，融资估值40亿美元。这一估值相当于诺基亚的一半。
自11年小米手机上市以来，引发了国内手机厂商对互联网商业营销模式的疯狂追逐。阿里巴巴旗下的阿里云公司联手天语手机推出的阿里云智能手机应当算是这一模式下的首款手机，不幸的是这款手机的销售最终以失败告终。但这也同时宣告了一个新的手机时代来临，百度、盛大、360等网络巨头纷纷加入混战。在小米对手机市场的冲击之下，我们看到国内手机市场的竞争趋近于白热化，为了争夺客户，许多手机厂商不断提高手机配置，降低手机价格，手机战争就此开始。
传统意义上，消费者往往倾向于大品牌，认为大品牌的产品品质有保证，然而，大品牌的价格常常令消费者难以接受，相同配置的手机，被冠以大品牌的商
标之后，其价格往往会高出很大一截。甚至配置较低的国外品牌手机，其价格也常高出国内较高配置品牌手机。曾经不少消费者对国产手机品质抱有怀疑态度，而不惜花高价购买国外品牌手机。小米手机的杀入，给手机市场一记重击，也督促了国货质量的提升，如今，大批消费者，已经开始信任并着手购买国产机。而事实证明，为了生存，不断提高性价比的国产机，其品质与服务值得国民信赖。
同样凭借着优秀性价比的国产魅族手机，在经历M9的畅销之后，其新一代产品魅族MX一经发售就引发了消费者购买狂潮，很多消费者甚至彻夜在其专卖店前排队等待购买。刚刚发布的MX2更是获得了广大消费者的关注和支持，MX2同时兼有完美的设计和强大的硬件和系统，被认为是最有潜力撼动小米的一款手机。当然还有华为发布的同样主打高性价比的华为荣耀2四核，以不输于小米的配置，再加上一个比小米更低的价格，刚上市就引起了轰动，同时华为也有很多强于小米的地方，华为有更强大的技术支持和更好的售后服务，而且华为的渠道明显强于小米，所以华为是小米最应该重视的一个对手。
作为初入手机行业的新丁，小米手机一代在硬件配置上缺陷不少，屏幕翘脚问题；手机掉漆问题；后盖缝隙闭合不严密问题；机身晃动有响声问题；原装配件中没有耳机；没有前置摄像头；屏幕有待增大视频摄录不够；小米手机的外壳一般，部分细节上欠缺。当然这些问题在小米1S上已经解决了。小米作为后起之秀，成立时间短，信誉不高。早期频频爆出漏光、掉漆、频繁死机、通话破音以及售后服务不完善的问题，对小米的信誉更是一个挑战。小米手机目前公布了三大售后途径：电话客服、微博客服和在线客服。不过电话客服被大家公认几乎无法打入，而向微博客服和在线客服发出消息也几乎石沉大海，遇到手机问题的用户面临着投诉无门的境地。小米公司方面的客服人员也表示，在正常情况下，退、换货只需要 3~5 个工作日，但要经过“申请换货、跨地区手机快递、手机工程师检测、重新快递送还手机”等步骤，可能需要至少 6~8 个工作日。这也让小米手机所宣称的五日内维修完毕存在较大的困难。全国只有 29 个城市有名为“小米之家”的服务站，服务站数量不多也使得小米手机的售后服务无法到位。
小米靠打短时间的价格战扩大用户群显然是不现实的，一方面低售价高配置的小米手机，使得小米科技的盈利降到较低点，另一方面过多依靠电子商务而未用到实体店，尽量降低库存，将及其考研小米手机在供需链上的精确预计，一旦
出现比如质量问题的危机就可能导致小米科技脆弱的资金链发生锻炼从而走向毁灭。小米科技只有网上预订然后依靠快递送货，客户无法得到体验，与一般网购一样存在着网购的一些弊端，如快递发货途中手机遗失、破损等风险。小米手机的生产零部件来自全球 100 多家公司，生产组装外包给富士康等公司，但是富士康无法保证批量增大后及时的交货，这些都导致了小米手机的规模生产是否能得到实现。规模生产无法实现始终是成本无法再降低的瓶颈。
小米科技乃至雷军本人都是初次下水智能手机行业，缺乏专门行业背景，对于硬件生产经验的匮乏，智能手机市场竞争激烈，小米手机在智能手机激烈的市场竞争中如何脱颖而出是很大一个问题。无论从小米手机的外观设计还是 MIUI 的系统，自主产权都不是很高。小米的硬件应用互联化，除高通外，小米手机的其它合作厂商也都是顶级的元配件供应商，包括夏普、三星、TPK、Wintek 和德赛等。雷军打造“终端+内容+服务”的移动互联网布局也轮廓初具。在各顶级供应商的支持下，国产手机小米也显现出了自主产权不高的一个缺陷，这无疑使小米手机的未来发展的一个重大威胁。其次小米科技以互联网公司进行自我定位，而一些互联网公司比如腾讯等，不排除进军智能手机市场的可能，因此会使得智能手机的竞争更为激烈。此外，Google 和 MOTO 的联姻会否给小米带来不利的影响，也有待验证。另外，智能手机无论是从软硬件还是系统的更新来看，技术的革新都是非常的快，一旦没有及时的研发产品，就将被淘汰，能否跟得上技术的革新始终是一大威胁。
小米手机产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，当然这也可以理解为一个炒作和预热的噱头，是一种低价高效的炒作营销，但这确实是一个全新的产品形式。但同时，由于小米手机自身缺陷以及用户对其售后服务的质疑，推动媒体以及广大群众对小米手机热烈讨论，社会舆论对小米手机未来发展产生巨大压力。小米手机的低价低门槛进入，使得用户不仅仅局限于手机发烧友，而一些使用不当导致的问题也逐渐频繁，这些问题直接导致售后压力的增大和口碑的降低，而售后服务恰恰是用户最关心的。
目前，小米手机硬件方面主要由周光平博士负责，其优秀的硬件研发能力不容置疑。但是，按小米手机目前的供货能力来看，小米公司目前急需引进更多供应链方面的人才。在目前市场需求已经被引爆的情况下，对于想依靠硬件来打开
市场的小米科技来说，供应链便成为其目前最大的瓶颈。对此，我提出以下几点建议：其一，需要一个了解整个手机产业链的人去把握产业链的各个环节。其二，改变和供应商的关系，建立战略合作伙伴关系。其三，随着自身需求的增加和影响力的提高，小米公司应该多元化其原配件供应商和手机代工厂，尽量选择与有强大业务能力和敏捷应变能力的公司合作。
影响小米手机开拓市场的第二个因素是“售后服务”能力。凭借超高的性价比，狂热的粉丝文化和成功过的营销策略，消费者对小米手机已经给予了极高的期望。在这种情况下，能否完善自身的售后服务就成为了重中之重。我认为小米公司应当进一步发掘“小米之家”的价值和加大对其投入。我建议小米科技可以把“小米之家”设计成是交流休闲场所。通过提供一些休闲服务，比如提供咖啡、提供小米专门编制的杂志等，为米粉提供一个适合交流的环境，形成小米公司特有的文化价值。
MIUI 系统是基于 Android 系统的深度开发，Android系统是相对成熟完善的系统，也是目前手机市场上的主流应用系统，但是随着 Android 与 IOS 专利战的升级，以 Android 为载体的 MIUI 也面临着极大的不确定性，其对核心技术的主动权就显得非常重要。随着 Android 系统的不断升级，其功能日益完善，可开发空间也越来越小。基于此进行深度开发的 MIUI 系统，在开发到一定深度后，其进一步开发难免可能与安卓系统本身差别不大，这样一来，进一步开发也就失去价值意义。在这个时候，另辟蹊径是唯一的出路。由于此时 MIUI 系统已经达到一定的成熟水平，并已经形成一定的自主特性，因此进行原生系统的开发是可行也是必要的策略。所以我建议，小米科技利用其 MIUI 系统的不断开发开拓市场的同时，进行原生系统的开发。
山西沁州黄小米 (集团) 有限公司, 位于太行山北麓、漳水河畔, 是依托当地环境清洁, 无公害、无污染的自然优势, 以中国名米“沁州黄”为主导产品, 集科研开发、良种繁育、基地建设、生产加工、市场营销于一体的科研型企业, 是山西省农业产业化龙头企业。
中国被称为“小杂粮王国”, 而山西因自然条件成为“王国中的王国”。如何进行深加工, 做大做强小杂粮产业, 一直是山西结构调整的一大课题。如今, 集谷子品种培育、种植基地经营、谷子收购储存、小米加工包装、小米配送和小米销售为一体的沁州黄集团在农产品加工这一领域屡获殊荣, 已经成为这个行业的明星龙头企业。
1989年公司成立以来发展至今已经建成下设5个控股子公司, 注册资本1.15亿元, 拥有员工230名的集团化公司。公司组建以来, 始终坚持“诚信、卓越、创造、奉献”的经营理念, 采取“公司+基地+农户+标准化”的产业化经营方式, 实行“统一规划、统一品种、统一技术、统一收购、统一价格”的“五统一”基地管理模式, 在革命老区沁县、武乡、襄垣、屯留19个乡镇发展沁州黄绿色标准化生产基地5万亩, 年产优质沁州黄谷子2 000万公斤, 已成为带动革命老区脱贫致富的新型生态产业。
目前, 公司的营销市场稳固占领了山西省地级以上城市和北京、天津、上海、河北、福建等20多个省会城市, 沁州黄小米已经进驻了1 000多个KA (重点客户) 超市和连锁商超, 市场发展迅速, 前景广阔。
2000年以来, 沁州黄小米连续获得国家绿色食品认证、有机食品认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证, 荣获国家农业部“中国名牌农产品”称号;“沁州”商标被国家工商总局评定为“中国驰名商标”;被山西省政府列入“1311”农业产业化重点企业。2006年, 公司聘请国内专家教授根据国家产业发展政策和市场消费需求, 提出制定了《沁州黄小米系列产品综合开发项目》, 该项目得到了省、市政府的高度重视和相关部门的大力支持, 分别列入山西省“两区”开发重点项目和“中央投资重点产业振兴和技术改造”重点项目。该项目一期工程即总投资1.07亿元年产1万吨“谷之爱”婴幼儿营养小米粉, 产品目前已试产成功并已于2010年11月份全面上市, 投产达效后预计年销售收入5亿元, 实现利税1亿元, 可带动5万种植农户发展基地8万亩。新产品的开发使产品的附加值比原来提高了5倍以上, 吨产品价格可达5～6万元, 实现了企业转型、产业升级、产品换代, 不仅添补了我国婴童食品市场的空白, 而且引领全国的小米产业进入到一个新的发展领域, 在贯彻落实山西省委、省政府提出的转型发展、跨越发展大潮中发挥了积极的带头作用。
沁州黄小米粉的开发, 彻底打破了沁州黄小米产业发展低级化、初级化的瓶颈, 对提升沁州黄开发的品味, 延伸产业链条, 提高产品附加值, 加快现代农业发展, 打造中国沁州品牌具有非常重要的意义。而且产品的深加工也回避了小米产品在南方、北方的消费习惯上的差异, 为沁州黄打开市场乃至走向国际市场创造了有利条件, 也为企业持续快速发展, 做强、做大产业规模奠定了很好的基础。
谈及未来, 沁州黄小米集团有限公司的石耀武董事长说, 将来企业的发展方向主要是以深加工产品为主, 主要有小米粉系列, 包括婴幼儿小米粉、中老年小米粉、孕妇小米粉等。接下来有米糠加工系列、谷子秸秆加工系列。总之, 就是要延伸品牌, 壮大产业集群, 提高产业效益。
“十二五”期间, 山西沁州黄小米 (集团) 有限公司要继续以科学发展观统领全局, 全面贯彻落实省委书记袁纯清的讲话精神, 抢抓机遇, 引资上项, 进一步加大投入力度, 深度开发沁州黄小米, 延伸小米产业链, 提高产品附加值, 实现由初加工向深加工转变, 由外延扩张向内涵提升转变, 由传统产业单一线性发展向集约、低碳、多元循环发展转变。“十二五”发展规划和重点项目, 也是公司沁州黄小米综合开发项目第二期工程, 项目总投资约3亿元, 项目简称“二二二四工程”。即:投资1.5亿元建设年产2万吨“谷之爱”中老年小米营养粉生产线;投资1 500万元建设2万吨沁州黄谷子窑洞式储藏库;投资1 500万元建设年加工2万吨沁州黄小米加工生产线;投资6000万元建设年产4万吨的秸杆草粉颗粒饲料加工项目。沁州黄绿色标准化基地范围在现有基础上延伸到长治市的所有谷子优势产区, 基地总面积发展到20万亩以上, 其中:标准化生产基地12万亩、有机基地3万亩、良种繁育基地3千亩, 谷子产量达到4万吨以上, 带动5万农户户均收入5 000元。力争通过五年的努力, 到“十二五”末实现销售收入10亿元, 利税2亿元, 真正做强做大沁州黄小米产业, 实现转型发展、跨越发展的宏伟目标, 把沁州黄小米集团建设成为全国农产品加工示范企业和绿色有机食品加工基地, 跨入全国农业产业化龙头企业行列, 为促进山西省农业产业化发展、带动广大农民增收致富做出新的更大的贡献。
根据公司领导的要求和安排，目前暂时决定于1月份举行总结大会，将有关要求通知如下：
一、统计核算报表相关要求
1、统计核算数据必须认真核实，数据完整，不得弄虚作假。
2、统计核算台账必须全面，且相互对应。
3、统计核算报表和统计核算台账必须能相互对应。
二、总结分析的要求
1、各单位领导要认真盘点2013年的完成情况，认真总结分析2013年工作中亮点以及存在的问题，查找问题的各项原因，分析要透彻，有深度；理由和依据要有说服力，不能只是摆数据。同时要拿出针对性的措施，对于2014年的工作开展有个完整计划。
2、分析数据要和往年同期进行对比，差异较大，要找出原因。
3、其余分析的具体要求参见以前发送的季度分析要求。
三、总结会要求
1、各单位分析最晚于1月15日上交至经营部
2、分析会形式采用幻灯片进行汇报。
3、分析会的具体时间安排会另行通知。
清远恒达电力发展有限公司 姓名：曹海波 2011年12月27日
时光流逝，转眼间2011已悄然而逝，回首这一年，我们在工程的管理上取得了一定的成绩，但作为清远地区一个新生的电力公司，我们更多的是讲存在的问题。
当《安全风险管理体系》在电力系统如火如荼的开展的时候，我们已经意识到，系统性的管理，对于一个新兴的电力企业的重要性。时代的步伐总是向前的，固步自封，安于现状的管理，只能被这个社会所遗弃——大家众所周知的风靡全球的若基亚，就是因为把握不住时代的脉搏，安于现状，在苹果的革新产品中应声倒下。
清城供电局今天把我们召集起来，让我们谈工程管理，为我们找出路，已经是引领我们向先进的管理理念迈出了坚实的第一步。虽然在我们施工企业中管理存在着这样和那样的难题，但是有一句古话说的好；“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”只要遇事敢为、敢想、敢问就不怕没有解决不了的问题。
回顾2011展望2012我就工程管理中存在的问题提出如下建议： 强化员工安全意识，是安全管理工作的重点
安全问题是各个施工企业老生常谈的一个问题，为什么月月抓日日抓，总不见成效，我觉得是我们不能转变员工的安全意识，员工安全意识淡薄，当没有按照规程和条例进行操作时，心里虽然不安，但是当看到什么事情都没有发生的时
候，就会觉得违章操作也没有什么大不了的，只要自己小心一点，就不会酿成事故。久而久之就将违章操作不当一回事了。
我觉得要改变这种员工安全意识淡薄的现状不仅要接合电网事故对员工进行讲解，分析利害，使员工对未遂事件从思想上高度重视，而且要结合其他领域的安全管理经验，形成一套自己的管理制度。
我们驾车的人都知道，交通管理中有一个12分的管理制度，这种管理方式在交通违章管理中发挥了他巨大的作用，它不是告诉你违章会有生命危险，而是直接告诉你违章会扣分，如果分扣完了也就意味着你必须重考驾驶证。换个角度想一想，我们的安全管理可否也搞个‘‘12分 制’’呢？ 将所有人员的违章记录和扣分制挂钩，是否可以帮助员工大大的加强安全意识了！如果是我，我肯定会害怕被扣分，而会规范安全的操作。
这种‘‘12分 制’’将生命危险和扣分来了一个后果转移，因为这种扣分的发生更为频繁，更为直接，并且我们员工周围时有发生，更容易引起我们的警惕。所以我觉得这种在交通领域应用的‘‘12分 制’’不仅能在交通领域取得成功，；更能在我们电力安全管理领域取得成功。
狠抓培训，以点带面，促进高技术人才的遍地开花
工程质量上不去，最根本的原因就是高技术人才的缺少，这是电力施工企业的共性，如何解决这个问题，是已经摆在我们面前最紧要的问题。如何提升我们队伍的技术水平我觉得要从以下几个方面入手。
1、加大培训力度，这几年南方电网出台了许多新的管理制度，比如《南方电网基建工程质量控制作业标准（WHS）》它是南方电网对工程质量管控的一种新型
方式，而我们仅限于资料层面，原因就是施工负责人对这种新型的管理方式完全不了解。毫无概念！导致了WHS实施只是加大了资料员的工作任务，对工程管理中的质量的提升意义胜微。我觉得要改变这种现象就要从根本上对工作负责人进行培训，考核，并且对实施过程的监督
2、我们的队伍中还是有一部分经验丰富的老员工，以老员工带新员工的模式，促进队伍整体实力的提升，但是这种以老带新的管理方式，在实际实施过程中往往存在着许多阻力，我们在实际操作过程中要采取必要的管理方式，如采取徒弟技能竞赛，对在竞赛过程中成绩优秀的师徒给予奖励，避免了师傅存在劳而不获的心理。以点带面，促进高技术人才的遍地开花。
以作业指导书，各项工艺标准为杠杆，以技术人才为支点，撬起高质量的工程
作业指导书是施工作业的指挥棒。各项工艺标准是工程质量的一把标尺。如果忽略了这两项，去谈工程质量，只能是海市蜃楼。
怎样将工艺标准和作业指导书融入到施工中去，又是一个新的问题，我觉得突破点在于工程管理人员，如果管理人员对施工作业指导书和工艺标准形成一个监察机制，那样我们就能以作业指导书，各项工艺标准为杠杆，以技术人才为支点，撬起高质量的工程。
由于时间所限我就谈这么多，可能在有些以上所谈问题中，有的还欠缺思考，请大家指正。
曹海波
(一) 简介
小米是小米科技研发、英华达和富士康代生产的一款高性能发烧级智能手机, 坚持“为发烧而生”的设计理念, 并且将世界最顶尖移动终端技术与元器件应用到每一款新手型手机上, 其超高性价比博得广大消费者青睐。小米标志MI是Mobile Internet的缩写, 其标志倒过来看是一个“心”少一点, 意味着让消费者省点心。
(二) 产品命周期及阶段特征
小米, 作为一般消费类数码产品而言, 生命周期阶段性特征符合一般性产品生命周期的特征。因此, 主要从产品的销售量、市场份额、市场占有率、以及利润率等角度描述产品生命周期特征。
1. 导入期及特征
发布会闭幕一个月以后, 公司推出M1, 该手机是全球第一个采用1.5G双核处理器, 搭配1G内存, 4G存储空间, 最高支持2G存储卡, 强大功能配置, 售价仅仅1999元。尽管如此, 根据CNIC显示, 这一阶段小米销售增长率仅不足7%, 人均占有率较少, 市场份额远远不及三星、中兴, 小米手机M1几乎没有降价空间, 甚至是在亏本发行。小米刚刚进入消费者视野, 属于导入期。
导入期, 一代产品价格仅为1999, 低于其成本, 加上高昂广告费用, 所以进行的亏损销售 (如图1.1) 。此阶段小米产量少, 销量较低, 市场占有率仅为0.5%。对于试点产品M1而言, 技术不成熟, 有待于进一步提高, 比如死机、不抗摔、游戏和充电手机发烫等问题需要尽快解决。另, 售后不方便:将手机寄到北京明显不是有效的售后服务, 售后服务时间远超于小米承诺服务时间。 (见图1.1、图1.2)
2. 成长期及特征
小米为尽快发现实际应用问题, 曾在M2正式发售之前, 向核心用户提供600台工程机, 以便及时反馈产品不足之处。小米经历了M1、1S、青春版更新换代, 经过消费者认可和体验, 提高原产品性能, 解决技术及设计不成熟问题。不管从定性角度还是定量角度, 小米都呈现渐渐地从导入期过渡到成长期的趋势。
2012年、2013年、2014年小米销量分别高达720万台、1900万台、4000万台, 销量环比增长均大于120%。据启动中国网数据, 在2014年初智能机十大品牌之中, 小米品牌红米位居第七, 仅次于三星Galaxy S4 Mini。小米市场占有率也在稳步上升, 从2012年初市场份额占据中国智能机市场4%, 到2014年第一季度, 小米在中国智能机市场上, 市场份额突破10%。2014年中国智能机市场, 六大品牌市场份额比重不分伯仲:联想 (12%) , 三星 (11%) , 小米 (10%) , 而仅仅尾随其后苹果 (9%) , 华为和酷派均占有8%, 小米虽然名列第三, 但并不具有压倒式优势。 (见图1.3/1.4)
预计2015年, 小米销售额将达到5600万台, 在中国智能机市场上占据近14%市场份额。小米在发布以来一直上演神话般销售业绩, 其背后, 需要研究小米采用的营销策略。 (见图1.5)
二、小米手机的营销策略
小米在中国智能机市场占有率达到了10%以上, 预计到2015年销量达到1000万部。消费者曾质疑, 小米是不是山寨机。但经历种种质疑之后, 小米依然稳健前行, 这与小米出色营销策略密不可分。
(一) 导入期营销策略
导入期主要应用目标顾客分析定位、产品开发相关等营销策略, 抓主要顾客, 将目标顾客所追求价值观念融入产品, 创造出顾客需要的产品。
1. 目标顾客分析
中国智能机市场, 高端市场一直被苹果、三星等占领着。相对于中高端市场垄断占领而言, 中低端市场被OPPO、LG、步步高、酷派、魅族等各种品牌占据着。但是, 没有一个品牌独占鳌头。因此, 这给小米崛起提供了绝佳机会。小米定价为1999元, 这正是面向广大经济实力不强年轻消费群。在移动互联网时代, 媒体作为消费者自我感情阐述和交流沟通的工具和平台。小米从品牌发展就一直秉承着“用户就是驱动力, 为发烧而生”的理念。同时, 小米强调强大的交流和应用功能。这对于爱交流、喜欢被尊重的年轻一代而言, 小米正是他们身份的象征。
2. 理念营销策略
目标顾客大多年龄在18-30岁之间, 经济实力不强, 喜欢被尊崇、自我表达, 希望找到专属交流平台。应用此定位, 并且将这种理念用强大的系统功能展现出来, 并且让发烧友们参与到手机的进一步改进之中, 可以让小米使用者真切的感受到自由和被尊崇。
在开发时, 小米独有无锁双系统, 分区内置两个系统M I U I、Android, 独特的米键功能, 米聊, 小米等新功能都是小米独具特色的。例如, 小米研发者发现“发烧友”们在平时生活之中, 喜欢工作游戏两不误, 即使在接电话也不能耽误打游戏的“正事”。因此, 根据顾客这一个特殊需求, 小米特别强调游戏的功能, 边接电话边玩游戏, 手机都不会卡, 真正的不耽误“发烧友”们打游戏的“正事”。
3. 低价发售策略
定位为中低端智能手机的小米, 将价格定为1999, 采用低价渗透策略和尾数定价法, 对于一个高配置智能机而言, 基本没有降价空间。起初销售价格是微薄利润甚至是亏损经营。但是, 小米公司正式发售、首轮发售和放开发售之间有很大时间间隔, 也为其争取了时间来降低生产成本, 并且只采用线上销售等销售方式也为其节省成本。
4. 渠道策略
小米手机销售渠道, 主要采用线上销售, 只要有网络, 就有机会抢购到小米手机。线上订购模式主要占据80%, 线下与电信运营商合作20%。线上订购可省渠道成本;物流和仓储是雷军的“战友企业”凡客提供的, 同样可以减少开支。 (见图2.1)
5. 促销策略。
(1) “发烧”发布会吊胃口。雷军用在业界内号召力, 于2011年8月16日, 在北京举行了第一次国产手机发布会, 这一举动受到业界和媒体以及目标顾客发烧友广泛关注。新闻发布会结束后的两周里, 新闻、测评等报道一篇接着一篇, 小米在互联网中“如雷贯耳”。
(2) 工程机先行, 紧接着是“饥饿式”促销模式。发布会结束后, 正式版M1还没有正式发售, 工程机开启了小米热潮。但是, 紧接着的却是小米给发烧友们饥饿战, 让目标顾客苦苦等上几个月才可以抢购到一款小米手机。这样的模式, 从小米M1代一直延续到小米M3。
(3) 成功应用节日元素。小米促销时, 巧妙运用发烧友们比较关注的节日, 例如米粉节、情人节、圣诞节、光棍节等。比如, 在2011年圣诞节, 在12月25到1月3日举行10天促销活动, 以“小米圣诞狂想曲, 喜迎新春大优惠”为主题, 促销对象为长泡在MIUI论坛中的发烧友, 借助圣诞节元素进行广告促销、营业推广促销、公共关系促销三种方式。营业推广方面进行促销, 回应于平日里的饥饿销售模式, 加大发售。节假日团购折扣优惠, 并且在节日期间购买小米手机, 可以赠送挂饰、外壳等。从公共关系方面, 开展有奖竞答活动、文艺演出等, 这些活动主要在一线城市展开, 将小米手机的理念信息传递给消费者。 (见图2.2)
6. 品牌策略
小米品牌文化建立和营销传播, 不仅依靠雷军业内声誉, 更多依靠小米对发烧友核心需求准确把握。从小米品牌建立初期一直在秉承着“顾客就是驱动力, 为发烧而生”的理念, 将目标顾客定位为喜欢被尊崇的年轻一族。《中国年轻人媒体生存报告》显示, 年轻一族会偏向帮助他们社交表达、学习娱乐媒体, 将媒体看成身份构成要素以及人际交流工具, 并且利用媒体来积聚社交资本。
小米借助这一款产品, 建立交流平台, 包括小米官网、社区, 微博、微信平台, 打“发烧友”王牌, 进行粉丝营销, 传播小米文化。小米使用者其成为小米理念继承者、价值传播者, 甚至下一代手机革新发起人。这一点也正是满足了目标顾客最核心消费需求。
7. 微博营销
微博, 社会化媒体平台, 越来越受到年轻一族认可。同时, 微博营销以低价格、高效率著称。小米开发导入到快速成长, 微博营销一直发挥着巨大作用。微博营销主要依靠五个途径:微博Android客户端、小米手机、全球热门排行版、星座爱情001、微博搞笑排行榜。据知微相关数据, 2012年底, 微博被转发约260万次, 覆盖近5亿人群, 其中链接点击超过30万次。 (见图2.3)
微博营销主要经历三个阶段, 第一, 两人运营阶段, 针对官方微博维护和有奖转发进行;第二, 将微博营销看作服务平台, 更多了解顾客需求和反馈产品不足;第三, 微博营销向销售扩张。微博营销主要从官方网站微博、产品微博、总裁微博、粉丝群微博, 小米产品微博包括小米手机微博、小米手机米聊微博、MIUI—ROM微博。
“赚粉”最多应属第二阶段, 真正和粉丝互动。“雷军有料”, 作为微博营销主力军, 引起深刻关注。基于目标顾客准确考量, 微博关注产品、宣传产品同时, 更加关注米粉生活以及所关注话题。第一, 雷军提及小米性能和质量, 吸纳顾客一起“做米饭”, 让“米粉们”和“潜米粉们”参与其中, 亲自品尝亲手做的“饭菜”。第二, 雷军在与米粉交流时候, 抛开空洞口号融入米粉, 更多谈及“玩魔兽”、玩游戏等共同话题。第三, 现在或者是曾经中学、大学生活, 美好时光和回忆。这正是“发烧友”时刻关注的话题。
微博营销伴随小米神话一路走来, 也和小米手机一样会有风波和瓶颈问题。小米公司将低价发行、控制销量、前代产品降价策略、品牌策略微博营销等相结合, 成功实现从导入期到成长期转变。
(二) 成长期营销策略
1. 产品改进策略
经过M1、M1S换代后, 进入成长期。小米, 面对同样定位在中端智能手机市场其他品牌, 为取得更大市场份额和市场销量, 在性能和设计等方面都进行改观。M1有米键, M2米键被取消。M3相机加入进阶功能, 使用者可自行调整快门, 速度最慢为2秒, 感光度3200, 对于一般场景拍照十分轻松。更让人兴奋的是, 可以进行白平衡及自行设置色温, 也是第一次在手机上进行这种应用。
2. 降价策略
导入期产品进行部分降价。小米在进入M2时候, 将M1的价格直接降低到1299元, 可能会让购买M1米粉们产生失落感, 但是小米公司在发行2A和2S时候, 不再生产1S, 官方网站直接显示缺货。这也使米粉们赚取一点面子。
3. 微信营销
移动互联网时代, 米粉对微信是再熟悉不过了。微信打造自助形式客服平台, 关键词回复机制十分有效。当顾客输入普通问题关键词, 自助服务平台会自动回复相关问题解决方法;对于重要关键问题, 比如死机或者重启等疑难问题, 会直接找到人工服务台。根据小米手机专业人士分析, 小米平均每天接受信息量达30000条, 其中在后台自动回复约有28000余条, 人工处理不足2000余条, 不仅节约劳动力, 每年大约节约近600万信息费。
据大数据分析, 小米微信营销关键是拉粉策略。小米官方渠道拉粉以及第三方合作拉粉最有效, 二者成功率之和高达90%。官方渠道通过直接广告和活动拉粉直接将粉丝转成小米微信粉丝。据统计, 105万个微信粉丝中, 约40%来自第三方合作, 腾讯、微信等。比如, 小米曾和QQ会员合作进行活动:微信搜索“小米手机”+QQ会员生活特权并关注, 送出10台小米手机。其次, 小米微博拉粉和重量级活动拉粉。利用小米手机在新浪和腾讯微博两个大号来拉粉, 有效率约占10%。小米微信是一种工具, 更是一种趋势。
(三) 小米手机后期生命周期演变展望
1. 小米手机营销现存问题
小米让顾客参与手机的整改和完善中, 这在拉近小米与顾客之间距离发挥了重要作用。但是, 对于“米粉”提出的整改意见, 并没有做出实质性突破。采用饥饿营销是一把双刃剑。一方面, 强劲而有力“饥饿营销”, 使消费者需要付出努力才可以“抢”到。小米手机在提高“米粉”心理预期同时, 降低生产成本。但也会产生消极作用。饥饿营销, 是建立在优质产品质量和品牌美誉度基础之上, 正是产品吸引力和短期不可替代性才成就小米。然而, 小米都没有明显优势。饥饿营销运作, 以小米品牌作为支撑, 应用强有力地品牌来吸纳顾客。但消费者常因购买不到小米手机而失去兴趣。正如苹果手机方面发出消息, “饥饿营销如果不能以良好消费服务作为基础, 经常让消费者失望, 最终会被顾客抛弃”。所以, 在小米衰退期到来之前, 用新产品和优越服务来代替饥饿营销。 (见图2.4、2.5)
微博营销存在疲态期问题, 虽然不断成功“赚粉”, 但很多直接被拉过来的, 粉丝忠实度有所下降。虎嗅在《小米手机的沦陷与自救》一文之中提到, “小米传播依靠强大口碑效应, 即小米手机的第一批使用者, 米粉常会强烈推荐家人和朋友, 使之成为第二批使用者”。所以, 当微博营销难以调动最狂热的第一批使用者互动欲时, 势必会给销量带来不良影响。
2. 小米手机未来营销策略建议
小米进入成熟期甚至是衰退期, 竞争更加激烈, 模仿者、替代品更多, 需对产品、技术及营销策略改进。
对于小米, 无疑创新是最重要。市场竞争激烈和消费者日益“挑剔”, 要不断技术革新、产品更新, 解决忠实者关心问题;延长产品线, 品牌下设多种产品;紧跟时代, 小米应不断升级硬件和软件;在移动互联网时代, 对于已进入疲软期微博营销而言, 应大力支持微信营销, 及时尝试新营销工具;对于下一步进入三线城市甚至是县城、乡村的小米而言, 需要进一步拓展线下渠道, 加强与运营商合作, 开展实体店计划;饥饿营销, 要随着生命周期延长开展, 必须大力经营品牌优势, 强大小米公司经营实力, 这样饥饿营销才有可能更长久。
参考文献
[1]潘欣.小米的营销策略[N].福布斯中文网.2011, 08.
[2]谭庆华.浅析小米手机发展之路[J].集成电路应用.2011, 09
[3]潘成云.产品生命周期细分与营销策略[J].当代财经, 2003, (6)
[4]杨楠.数码产品的生命周期定价策略研究[J].集团经济研究, 2006, (2S)
【小米公司分析总结】推荐阅读：
小米手机网络营销策划书06-17
李宁公司分析09-19
公司成本效益分析06-02
腾讯公司分析报告05-27
百度公司swot分析07-21
科技公司股票分析报告05-31
以纯公司swot分析06-21
广告设计公司前景分析07-07
amt公司盈利能力分析09-06
家政公司市场前景分析09-20
