李宁公司分析

李宁公司分析（精选8篇）

李宁公司分析 篇1

一．“李宁”体育用品公司的竞争优势分析

1.品牌优势

“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过其特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定得知名度。其独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。

2.价格优势

“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。

3.本土优势

“李宁”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。

4.销售优势

“李宁”的主要市场是中国的二、三线城市，市场覆盖面相对于“耐克”、“阿迪达斯”等国际品牌更广。在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。

5.差异化优势

“李宁”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“李宁”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。并且，“李宁”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来，更容易让中国消费者接受。

6.公司销售额稳步增长

在1997年以前，“李宁”公司的销售额几乎以每年100%的比例增长，在2000年以后，“李宁”公司的年销售额增长率也几乎年年都在20%以上，高于中国体育用品市场平均增长率，带动体育用品市场的发展。

二．“李宁”体育用品公司的竞争劣势分析

1.公司实力不足。“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位，但是与前三名的差距仍然很大。“耐克”市值为320.39亿美元位列第一，“阿迪达斯”位列第二，市值为153.64亿美元。

2.产品库存周转速度慢。在库存周转上，“李宁”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84天，而“阿迪达斯”则为64天。在2003年，“李宁”公司的库存周转天数为161天。这就意味着“李宁”公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。也就是说，“李宁”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达斯”的一半。虽然经过一系列的措施，“李宁”的库存周转速度有所提高，但121天的库存周转天数仍然不能与“耐克”、“阿迪达斯”相比。

3.产品研发力度不够。虽然“李宁”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克”的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提高，“李宁”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞争中，“李宁”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。“李宁”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。

4.广告宣传力度不够。与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“李宁”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。

5.品牌影响力不够。“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史，其品牌知名度远远大于“李宁”品牌。这使得“李宁”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。

6.品牌个性不明显。“李宁”虽然以“亲和、荣誉、民族的”为其品牌个性进行宣传，但是，大多数消费者无法对“李宁”的品牌个性进行描述。

企业内部条件：“李宁”体育用品公司面临的威胁分析

1．外包生产方式上的缺陷。“李宁”公司的产品都采用外包生产的方式来生产，其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展，中国的劳动力价格也在增加，这必然会使“李宁”要在产品生产上付出更多的资金。另外，在产品质量上，外包生产的方式也很难控制。

2．分散市场的风险能力较弱。“李宁”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中国大陆，这使得“李宁”应对中国市场变化的能力较弱。

3．产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。“李宁”为了开展多品牌战略，扩大其产品组合宽度，这使得“李宁”公司要拿出更多的资金来运转各个生产线。过多的资金用于其它产品生产线必然会使主要产品生产资金不足，影响产品研发力度以及产品生产。

“李宁”公司经过十几年的发展，通过各方面的努力与探索，确定了独特的市场定位与目标市场，在分销方式上，也创立了独特的分销管理方式，特别是其本土化优势，这是一些外来企业所不能具备的优势。而公司的劣势则可以从产品研发、渠道、客户等方面逐一加以改进。总的来说，“李宁”公司优势强与劣势。

在机会与威胁上，我们认为“李宁”公司面临的威胁要略大于机遇。随着外来强势公司进军中国市场，“李宁”面对的不仅仅是国内的本土企业，更多的体育用品巨头开始于“李宁”公司展开正面的市场争夺。虽然“李宁”牢牢的控制着二、三线城市的中档体育用品市场，但是，其中档产品形象以及低价格的定位对于“李宁”进军一线城市市场有很大的阻碍。同时，很多国内品牌也开始注重品牌策略，很多国内品牌也开始进军中档市场，使“李宁”公司处于背腹受敌的境地。所以，“李宁”在进一步制定营销策略的时候，必须充分抓住市场机会，发挥自身的优势，改进以往的不足，从而应对更加激烈的市场挑战。

供应商：供应商议价能力分析

供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。

总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：李宁公司供应商选择策略

1．建立供应商评估制度。

李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。

2.使用供应商的退出机制。

以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。

3．选择适当规模的供应商。

李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。

4.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率。

李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。

运动品牌行业供应商现状

1.存在大量同类供应商，竞争压力大

各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面：

（1）产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。

（2）同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。

（3）渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。

2.原材料容易替代，转换成本较低

因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。

李宁公司分析 篇2

《中国互联网络发展状况统计报告》显示:截至2012年12月底, 我国网民规模达到5.64亿, 互联网普及率为42.1%, 网络购物用户规模达到2.42亿, 网络购物使用率提升至42.9%, 与2011年相比, 网购用户增长4, 807万人, 增长率为24.8%。在网络营销受到重视、网民消费观念转变等因素影响下, 不少商家纷纷打破单一经营模式, 在传统渠道外开拓网络渠道, 以寻求销售的新增长点。传统企业对网络渠道的应用不断深入, 传统渠道和网络渠道正在加速融合。在新的商业环境下, 电子商务带来的商业竞争方式与传统商业有较大变化, 由此线上线下经营的融合成为大势所趋。在面临该问题的传统企业中, 李宁公司电子商务发展是一个较好的成功案例, 本文通过分析李宁公司发展电子商务存在的问题与策略, 为同类传统企业在电子商务环境下如何应对和解决网络营销渠道与传统营销渠道的冲突提供一定的参考。

一、李宁公司简介

李宁公司1990年在广东三水起步, 1995年成为中国体育用品行业的领头羊, 1998年成立了自己的第一个服装和鞋类产品设计开发中心, 成为自主开发的中国体育用品公司。李宁公司拥有我国最大的体育用品分销网络, 2004年在香港联交主板成功上市, 成为第一家在沪深交易所之外上市的中国体育用品企业。2008年李宁品牌店已有6, 245个, 营业额同比增长53.8%, 达到66.9亿元人民币。同时, 李宁公司不断拓展国际网络, 现今其产品已经进入23个国家和地区。目前, 正在全国范围内建立以ERP为基础的信息系统, 全方位整合公司的供应链、零售、产品设计、渠道等资源来发展电子商务业务, 进一步提高了运作效率和公司品牌形象。其电子商务发展历程如表1所示。 (表1)

二、传统企业发展电子商务面临的主要问题

李宁公司作为传统企业, 在发展电子商务过程中必定会遇到诸多问题, 主要问题如下:

(一) 网站建设不合理。

企业可以利用网站宣传产品、发布资讯、进行招聘等, 但传统企业网站仍然存在定位不明确、开发不科学、宣传不到位、管理不规范、设计不全面、内容更新缓慢、网站建设与网站推广脱节等问题, 因此传统企业电子商务发展的技术基础有待改善。

(二) 认识和重视程度不高。

大约17%的国有企业对于电子商务有一定了解, 中小型企业分别为20%和10%, 企业领导者对电子商务的认识和重视程度会直接影响该企业电子商务发展, 大多数传统企业领导者不了解电子商务的理念和运行情况, 不利于企业电子商务业务的开展。

(三) 线上线下的渠道冲突。

网络渠道与传统渠道的冲突表面上是价格冲突, 其实本质上是定位问题。定位的核心是找到自己独特优势, 满足特定消费者的需求。传统渠道中拥有众多业态, 针对不同消费群体, 冲突相对较少。网络渠道应立足于品类齐全、无地域限制和相对低价的特性, 根据不同细分客户群提供服务, 才能从根本上解决渠道冲突问题。

(四) 信用与安全问题。

电子商务将传统交易方式转变为网上交易, 带来商业信用问题, 消费者对网上购物存在质疑的态度。同时, 安全是电子商务亟须解决的问题, 包括网络系统安全、网络信息安全、信息传递安全、用户身份识别、数字签名的法律效力等。企业与消费者对电子交易安全的担忧已严重阻碍了电子商务发展。

三、李宁公司电子商务发展策略

(一) 建立健全的企业网站。

企业网站建设对企业电子商务发展至关重要。企业建设网站的步骤为:1、分析相关行业的市场和竞争对手, 结合自身情况作出相应规划;2、进行明确的功能定位, 确定建设网站的目的是宣传产品还是建立行业性网站, 规划网站内容、加强网站维护, 定时对网站内容更新, 制定网站维护制度;3、结合自身的经济实力和发展情况选择合适的网站建立方式 (自己建设或与网络平台供应商合作建设) 。

李宁公司在建设企业网站时坚持成本与效益并重, 充分考虑了自身实力并合理利用其他资源发展电子商务品牌, 在起步阶段使用最小费用获得最大收益。首先, 借助淘宝平台建立自己的官方商城, 充分利用淘宝网给新加盟企业的优惠来宣传品牌, 同时对淘宝网已有的李宁店铺从供货、物流包装到店铺装修统一管理;然后, 在借助第一桶金开始自己的网络布局, 建设直营的网上商城;最后, 在知名的网络平台上开设授权的专卖店, 比如:北京五洲在线、古星电子商务、逛街网、新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网等。

(二) 企业领导者高度重视。

企业领导者在企业的发展理念和方向上起着决定性作用。加快企业电子商务发展, 首先必须让企业领导者转变观念提高认识, 了解发展电子商务的必要性和可行性, 增强实施电子商务的积极性和主动性;其次要加强企业之间的联系, 定期召开相关会议, 使企业领导者了解国家相关政策。

李宁企业领导者高度重视和关注相关信息, 有效促进了企业电子商务发展。在涉足电子商务之前, 李宁对网上销售进行了充分调研, 为了调动电子商务团队的积极性, 李宁公司没有制定死目标, 给团队足够的自主性。为了开发网络营销渠道, 李宁公司组建了专门团队和管理部门, 以高薪聘请了有丰富经验的林砺负责企业电子商务业务。

(三) 多方位解决渠道冲突。

为了避开线上线下利益之争, 李宁公司在确保传统渠道经销商利益的同时, 采取整合营销方式。网络渠道与传统渠道不是对立关系, 网络渠道具有传播范围广、交互性强等特点, 是消费者了解企业和产品信息、企业树立品牌的有效工具, 传统渠道在品牌展示、增加消费者信心、方便消费者、实现大量销售等方面也有较好优势。网络渠道与传统渠道各有特点, 可以将两者优缺点互补, 运用整合营销来扬长避短。

李宁公司实行产品渠道隔离, 即线上销售和线下销售采取不同策略。如在线上销售库存积压产品和个性化产品, 线下销售主流当期产品;针对线上消费者特性设计与线下不同的产品或启用新产品;人为制造差异, 即同样产品在线上和线下使用不同包装和型号。其具体措施如下:

1、利用线上营销促进线下销售

(1) 宣传。有效利用网络渠道的媒体属性, 通过网络营销传播带动线下渠道的销售, 如淘宝网首页的旗帜广告。

(2) 线下下单。通过自建B2C商城面向全国消费者, 打破地域区隔, 使原有的线下渠道加盟商全部成为官方体系的有机组成部分, 适当地引导用户到线下下单, 总部商城根据加盟商的推荐订单给予返利。

2、线上销售与线下销售产品区分

(1) 品牌区分。舍弃原有名牌优势, 借其资金优势与生产成本优势, 采用虚实整合策略。李宁企业不用原有实体店品牌, 而在网上推出另一种旗舰店品牌, 这种品牌与实体店销售的商品接近, 由于顾客和渠道的成本差异, 其定价降低, 由此推动李宁电子商务的开展。

(2) 型号区分。近似的商品使用不同型号规格可以让消费者不易比较, 李宁企业将传统品牌的相同商品通过不同包装、不同生产流程设定为不同型号, 通过线上线下区分型号的方法, 不仅解决线上线下渠道商的冲突, 又满足不同层面消费者的需求。

3、线上销售过季商品

(1) 限时特卖。李宁公司在淘宝网上限时特卖过季商品, 这种模式让许多消费者产生购物欲望, 同时由于在极短时间内推广出清, 不管价格多低, 对实体零售渠道不会造成影响。

(2) 团购。团购是实体知名品牌在网上销售的较好切入点, 李宁公司制定不同购买数量以不同价格, 买得越多价格越便宜, 使其销售额增长, 也满足了消费者需求, 获得双赢。

4、开发网络专款产品。

李宁公司根据实际经营情况, 逐步开发专门针对网络销售的专款产品, 防止与实体店冲突, 解决与实体店直接竞争问题。网络商铺的产品价格比实体店铺优惠, 不需要支付实体店面的昂贵租金, 网络商铺作为销售渠道的补充, 与实体店铺营销形成呼应, 两者之间不存在比例多少的问题。网络营销方便快捷、受众面广、经营成本小、资金周转灵活、复制快、口碑传播广泛, 能形成良好的示范效应。

(四) 合理利用现有资源解决信用与安全问题。

为了解决面临的信用与安全问题, 李宁公司在树立自己品牌形象的同时, 建立与客户之间良好的信赖关系。如充分利用成熟的淘宝网、支付宝、第三方物流为企业电子商务业务提供外包式服务, 同时在官方直营网点建设过程中, 充分考虑网络安全问题, 对网络中可能存在的漏洞尽可能完善, 以更好地服务客户。

四、结束语

李宁公司是一家以传统渠道为主的企业, 在进行网络营销渠道建设时采取的策略是:整合现有渠道资源, 通过授权形式收编现有网络渠道资源, 同时在各大平台上开设网络直营店铺, 然后以自建平台的方式开通了官方商城。在渠道协调上采取的策略是区分出线上和线下产品销售的种类, 统一产品的价格。在网络营销渠道推广上采取的策略是在综合型门户网站上发布广告以及搜索引擎营销。总体上李宁公司发展电子商务战略是成功的, 但还存在一些问题, 如依然存在渠道冲突、网站建设还需要改进等。李宁公司的电子商务发展策略对于同类企业具有较高的参考价值。

摘要：电子商务的发展为企业开辟了新的销售渠道, 线上线下经营的融合成为大势所趋。在面临该问题的传统企业中, 李宁公司电子商务发展是一个较好的成功案例。本文通过分析李宁公司发展电子商务存在的问题与策略, 为同类传统企业在电子商务环境下如何应对和解决网络营销渠道与传统营销渠道的冲突提供一定的参考。

关键词：李宁,电子商务,传统营销渠道,网络营销渠道

参考文献

[1]中国互联网信息中心.第31次中国互联网络发展状况统计报告[R].2013.1.

[2]周建良.电子商务环境下企业管理策略研究.企业研究, 2013.10.5.

[3]刘加鹏.电子商务环境下的双渠道促销策略研究[D].青岛大学硕士学位论文, 2012.6.

[4]张洁佩.B2C电子商务环境下顾客渠道选择问题实证研究[J].物流技术, 2010.15.8.

[5]谭佳音.电子商务环境下考虑供应链成员行为的渠道选择策略研究.天津大学博士学位论文, 2012.6.

李宁公司拯救者离职 篇3

公司经营危急之际，2012年1月，李宁公司宣布私募基金TPG、新加坡政府投资有限公司的成员公司将分别认购公司5.61亿、1.89亿的可换股债券。假设可换股债券全部转换成股份，TPG占股12%，为次于李宁的第二大股东。7月，TPG合伙人金珍君任李宁公司执行副主席；任职CEO达11年的职业经理人张志勇卸任。聘用新CEO前，公司业务将由李宁和金珍君带领，李宁主要专注于对外事务和关系，金珍君主要负责内部事务与运营，并在过渡期间推动集团变革。金珍君带来了团队，其中在全球顶级零售公司里做过CEO或做过亚洲总裁并参与李宁公司变革的高管多达五人——“外人”金珍君扮演“拯救者”角色，主导变革计划，开始大力改革。

2012年至2014年，李宁公司连续3年亏损，亏损额分别为19.8亿元、3.9亿元和7.8亿元，共31.5亿元——拯救未见成效。同时，李宁公司的主要竞争对手包括安踏等，保持了盈利。

编辑点评：

李宁公司渠道冲突问题研究 篇4

摘要：随着经济的发展，市场竞争日益加剧。在这种情况下，企业仅靠产品、价格、促销很难获得持久的竞争优势。因此，对于一个企业而言，渠道作为产品由生产者流向消费者的通路，就变得越来越重要。由于各渠道成员之间经常发生这样或那样的冲突，妨碍了它们之间的有效合作，给企业的竞争带来了负面影响。对渠道冲突的管理首先要发现渠道冲突，其次要通过加强渠道成员间沟通，慎重选择渠道成员并进行有效的激励等措施来解决冲突。

关键词：渠道冲突；原因；对策

什么是渠道冲突

渠道冲突被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作，或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益，抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动。简言之，渠道冲突就是市场营销中营销渠道成员之间的冲突。从某种程度上讲，营销渠道是企业营销渠道管理的关键所在。渠道冲突治理的行为，主要依靠权威、合约、规范三种形式，渠道冲突治理行为执行效果很大程度上取决于厂商与渠道的关系。

目前，我国一些企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升企业的营销渠道能力，不仅影响到我国企业的可持续发展，而且对提高整个的市场竞争能力，促使市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。

渠道冲突成因

从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。

针对渠道冲突的对策

对于李宁公司的渠道冲突主要在于传统渠道与网络渠道的冲突。在当期市场竞争激烈的情况下，消费者的购买行为偏向于方便、快捷、个性化。在网络上挑选商品直观方便，而且节省时间，了解信息全面，易于对比，这是否意味着传统营销渠道将不复存在呢？但事实是现在的网络渠道与传统渠道共同发展。传统直接分销渠道：企业直接出售产品，不需要中间商的参与。这种方式降低了使用中间商的费用，而且有利于企业掌握客户的基本信息，在信息流通方面更快捷正式，有利于树立企业品牌形象。但需要运输费等，增加了企业的成本。

网络直接分销渠道：通过网络直接销售产品，这种方式仅有网络管理员的工资和上网费用等成本，降低了运输成本、仓储费用、管理费用等。生产商还可以通过网络环境了解更多的用户信息，以便做好客户服务。

一、李宁公司营销渠道模式

李宁公司是体育用品市场门店数最多的企业，在传统渠道方面做得很成功。但随着互联网的发展，开始受到了渠道方面的困扰。最终做出了如下解决方案：

1、整编小店，建立网络分销系统。最终以授权经营、统一供货、统一定价，建立了一个庞大的网络分销体系，迅速占领市场。

2、线下、线上自成分销体系、展示产品、品牌共享、互为补充、互不冲突，这就是李宁模式的精髓。李宁要求，拥有实体门店的线下经销商不得开设网上门店，反之亦然，李宁公司希望通过这种“防火墙”的方式避免线上与线下渠道产生冲突。

3、避免冲突，创新销售方式。为了避免同一产品出现较大的价格差异，李宁开始采取“错季销售”、“错位销售”的办法。新品上市时，李宁的所有正规网上门店和线下实体店都不得打折，过季产品要求网上门店的打折幅度一般控制在5~9折，以免在价格上对线下渠道造成冲击。

二、渠道冲突解决对策建设

由于网络渠道和传统渠道有很多区别，就必然会带来渠道上的冲突。解决渠道冲突是每个企业必须关注的事情。纵观李宁的渠道建设及规划，有限地避免渠道冲突应该从以下几方面考虑：

1、生产商做好“纽带”作用，规划共同愿景

生产商要做好线上中间商和线下中间商的协调工作。网络渠道中的中间商只做网络销售，线下的中间商只做线下销售，让给他们在各自的渠道中有效运行，不相互窜货。就像李宁公司一样，要求拥有实体门店的线下经销商不得开设网上门店。定期地做好沟通工作，重点是在强调渠道成员间的“合作”的概念，“共赢”的概念，明确共同的目标，共同的利益关系，使生产商、网络中的中间商和线下中间商形成一个“大家族”的理念。

2、价格规范化，保证共同利益

厂家要明确经销商差价或差价范围，控制经销商低价窜货或者高价出货。线上线下的价格不能有太大的差距。可以采用“新产品共同展示全价销售”，“旧产品共同展示折价销售”策略。对于全新的产品，生产商应该要求所有的中间商都不得打折扣，而对于旧产品来说，网络中的折扣应该和传统中的折扣相当，避免渠道冲突，保护中间商的利益。线上和线下中间商还可以采取合作的方式—“线上展示线下销售”，线下的中间商就相当于一个中转站，消费者从网上订购产品后，由线下的实体店铺送货。李宁公司在这方面做的很好，它的“错季销售”、“错位销售”有效地实施可以很好地避免渠道冲突。

3、产品差异，销售互不影响

不同的产品可以采用不同的销售方式。首先，可以从产品的生命周期来划分：产品在投入期、成长期属于新鲜产品，对于这种产品可以在网络上实行个性化展示，而且购买人群多数是准赶时尚的新新人类，他们更习惯于应用网络来购。当产品处于成熟期和衰退期时，就可以放在线下来销售，因为此时的购买人群是理性的消费者，他们喜好于亲身体验，亲身感受，更注重看到实实在在的商品。其次，还可以从区域来划分：不同区域的产品采用不同的包装，不同的条形码，不同的广告形式等，使产品从外包装上差异化，一旦窜货出现就会立刻被察觉，避免窜货于初期。第三，还可以从经销商的选择上差异化产品，实行独家销售，独家经销也会很好地避免窜货。

4、做好售后服务，提高顾客忠诚度

无论是网络渠道还是传统渠道，都要做好售后服务。在网络上要专门开设售后服务专页，让喜好网络购物的人们畅所欲言，谈自己的感想、感受，提出个人的需求，厂商应该根据顾客的反馈信息尽量满足顾客的要求，提高网络顾客的忠诚度。对于线下来说，一定要提高销售员的素质，及时了解顾客的需要并予以满足，提高线下顾客的忠诚度。各自顾客的忠诚度提高后也会降低中间商窜货的行为。

李宁公司分析 篇5

(一）谈判主题....................2(二）谈判团队人员组成..................2

(三)谈判标题...............2)双方利益及优势分析................2

(五)策划案简明摘要...............3(六)谈判议程及相关说明................4(七)制定应急预案.....................5（一）谈判主题

我方提供校园宣传，促销李宁体育产品的空间，对方向我方提供活动经费，促成双方长期合作关系。

（二）谈判团队人员组成主谈：韩佳新,校方谈判全权代表。

决策人：李季,负责重大问题决策。

技术顾问：钟跃兴,负责经费的核算和确认。

法律顾问：高智辉,负责相关法律、规章制度问题。

记录：黄婉青；张力。

(三)谈判标题

1、主题：关于2013年武汉长江工商学院秋季运动会赞助谈判

2、谈判项目：2013年武汉长江工商学院秋季运动会赞助

3、谈判主体：

甲方：武汉长江工商学院

乙方：李宁运动服饰武汉分公司

4、双方主要简介：

我方：武汉长江工商学院，本届田径运动会承办方，是经教育部批准的全国首批从独立学院成功转设的全日制普通本科高校。

对方：李宁运动服饰，中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品设计研发中心、第一家实施ERP、第一家在海外上市的中国体育用品企业，以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。是真正代表中国的专业体育品牌，也是第一家赞助中国亚运/奥运体育代表团、第一个出现在美国NBA赛场、第一家赞助国外顶级运动队的中国体育品牌。

(四)双方利益及优势分析

1.我方核心利益

1）双方尽快达成合作关系，避免拉锯战。

2）对方赞助我方所有相关的活动经费，并确保按时到账。

3）双方建立并维护长期合作关系。

2.对方利益

1）按质按量为其提供产品宣传和促销空间。

2）扩大消费人群和影响力。

3）能建立和维护长期的合作关系。

我方优势：

武汉长江工商学院（原中南民族大学工商学院），创办于2002年，是经教育部批准的全国首批从独立学院成功转设的全日制普通本科高校。2011年4月，更名为武汉长江工商学院。2013年1月，列入湖北省首批高等学校创新能力提升计划（2011计划）培育单位。

学校位于武汉市南大门，坐落于风光秀丽的黄家湖大学城，学校占地面积1000余亩，总资产达7.11亿元，校舍建筑面积近35万平方米，拥有完善的教

学、科研、后勤服务设施，建有门类齐全的实验教学中心、图书馆，以及156个校外实习实训基地。

学校现有33个民族的全日制本专科生13000多人。学生在国家和省部级的权威赛事中获奖800多人次，竞赛取得的成绩位居同类院校前列。近5年来，学校毕业生一次性就业率达90%以上。毕业生质量得到了社会的广泛认可，就业经验连续3年在湖北省高校作为先进典型进行交流。

2012年，学校法学专业司法考试A证通过率达到52%，全国平均通过率仅

9.5%，有1个班级的通过率达到68.2%；环境与生命科学系历年来考研过线率达70%以上，一大批学生考取国内外知名大学攻读硕士、博士研究生。

我方劣势：

1）我校校区分属郊区且规模不大，难以确保提供所承诺的市场。

2）我校就目前来看，实力和知名度在全国范围内不是很高，对方可能因此而拒绝与我方的合作。

3）如果对方延迟经费的提供或赞助设备的交付，我方开展的活动将无法顺利进行，同时也会影响学生参加活动的积极性。

对方优势：

1）李宁公司知名度高，经济实力强。

2）在国内合作伙伴众多，选择余地大。

3）随着李宁品牌的不断发展，大学生联盟的建立，他们与高校的合作越来越紧密，与高校合作的要求也越来越多，越来越高。

对方劣势：

1）李宁公司属于国内品牌，然而李宁公司长期走国际品牌路线，忽视国内的发展，近年来转向国内市场的发展，为了自身发展，急需发展伙伴。

2）对方具有较高的知名度与影响力，一旦与他方达成协议，为了自身的名誉，是不会轻易单方面撕毁合约的。

3）近年来各类公司走向大学校园，与校方的合作逐步成为新一轮经济发展趋势，如中国三大通信在大学校园里的竞争。然而苏宁在这方面感受到的竞争更大。

(五)策划案简明摘要

(一)谈判动机

拉取赞助,建立友好合作关系,实现双赢!

(二)谈判目标

最高目标:人民币 ￥90000元赞助金(冠名费,活动经费等)

可接受目标:人民币 ￥80000元赞助金(冠名费,活动经费等)

最低目标:人民币 ￥70000元赞助金(冠名费,活动经费等)

(三)赞助形式

提供人民币80000元赞助金(包括冠名权及召开新闻发布会、邀请评委、奖金、礼仪工作服、工作餐、场地布置、饮料、奖状、医务需要等等)

赞助回报

● 特别回报：

1.以赞助企业名称全程冠名2013年武汉长江工商学院“李宁杯”秋季运动会比赛。

2.选手获奖证书及奖杯上都印有赞助企业的名称和标志。

3.赞助企业可以以“2013年武汉长江工商学院“李宁杯”秋季运动会比赛冠名赞助商的名义进行为期一年的商业及非商业宣传。

● 荣誉回报：

1.邀请赞助企业代表在赛事中致开幕词、以及担任评委和颁奖嘉宾，给予赞助商一定的曝光率。

2.举行隆重的新闻发布会暨签约仪式，邀请区级领导出席，并授予“武汉长江工商学院‘李宁杯’秋季运动会”比赛冠名赞助商称号，并颁发荣誉证书，并签订校企合作协议。

3.在运动会进行的全过程，主持人都会特别鸣谢赞助企业。

● 媒体宣传回报：

1、楚天都市报、武汉晚报、长江日报以及武汉电视台、湖北电视台等新闻媒体都市报道此次竞赛和鸣谢赞助企业。

● 广告回报：

1、本次竞赛的所有印刷品（包括海报、宣传单、邀请函等）都将出现赞助企业的名称或标志。

2、所有本次竞赛的媒体广告都将出现赞助企业的名称或标志。

3、运动会前几天就在学院院内拉横幅鸣谢赞助企业，并持续一个星期。

● 个性化回报： 根据项目特点以及企业文化理念量身订做极具有个性化特色的回报。

(六)谈判议程及相关说明

(一)谈判议程、确定议题、价格议题、回报议题、讨价还价议题、细则议题、双方进场:由主方迎接客方进入会议室，介绍双方人员。、谈判议程正式开始。、中场休息。

5、达成协议。

（二）谈判地点及相关人员

地点：武汉长江工商学院208会议室

时间：2013年6月10日早上8：30分

谈判人员：甲方（我方）

主谈：韩佳新,校方谈判全权代表。

决策人：李季,负责重大问题决策。

技术顾问：钟跃兴,负责经费的核算和确认。

法律顾问：高智辉,负责相关法律、规章制度问题。

记录：黄婉青；张力。

（三）谈判过程中所运用的策略

策略一：温暖开局

见面进入实质内容之前,先寒暄几句,聊几句与合作无关的话题.通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣,把对方引入较融洽的谈判气氛中。

策略二：把握让步原则

明确我方利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分利用手中筹码，适当时可以退让赔款金额来换取其他更大利益。

策略三：制造竞争

罗列与我方要合作的其他供应商。

策略四：打破僵局

重新理清谈判的关键问题，冷静应对。使出杀手锏，给对方下最后通牒。合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握对方行式，否定方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略打破僵局。

策略五:把握底线

适时运用折中调和策略,把握严格把握最后让步的幅度,在适宜的时期提出最终报价,使用最后通牒策略。

策略六:最后通牒

明确最终谈判结果,给出强硬态度。

（四）谈判的风险及效果预测

1、对方可能会在谈判中凭其优势地位不肯在价格上让步，我方必须发挥自身优势和经销商的身份迫使其做出让步。

2、谈判中对手可能会对我方采取各种手段和策略，让我方陷入困境，对此我方必须保持头脑清醒，发挥好耐心的优势，冷静而灵活地调整谈判策略。谈判效果预测：

双方以合理条件取得谈判的成功，实现双赢，双方能够友好的结束谈判，获得成功，实现长期友好合作。

(七)制定应急预案

双方是第一次进行商务谈判，彼此不太了解，为了使谈判顺利进行，有必要制定应急预案。

1.对方摆出一副居高临下，不重视合作的姿态。

应对方案：首先我方应表示出足够的合作诚意，并将此次合作给对方带去的利益一一说明，动之以情，晓之以利。

2.对方使用权利有限策略，声称金额等受限制，拒绝我方提议。

应对方案：了解对方权限情况，向对方说明我方经费详情，比如少了会有相应的实施困难，达不到预想的宣传效果等，适当制造僵局；然后运用对方以前合作提供的经费情况，揭露对方的权限策略，并承诺一定会尽全力办好此次活动，为对方带来最大效益。

3．对方使用借题发挥策略，对我方某重要问题抓住不放。

李宁品牌案例分析（写写帮整理） 篇6

主要问题：

李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。

需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。

公司状况：

李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。

李宁公司在STP中存在的问题：

1.设置细分的标准不够科学。

作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？

2.目标市场不清。

公司定位和实际购买消费者的差距。李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

3.消费者对李宁市场定位认识模糊。

在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。

产品方面存在的问题：

1.同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没

有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。

2.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。

3.李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明

显，从而削弱了李宁专业化运动形象。失败的案例包括“李宁—铁系列”，“李宁—弓

系列”，“李宁—奥尼尔DUNKMAN”系列，没有一个系列是能够集中企业优质资源进行长期塑造的，全都是虎头蛇尾，能善始不能善终，不但没有提升李宁的品牌形象，反而对品牌造成一定能程度的伤害。

4.产品品质亟待提高。产品价格定位在高档运动产品，但却与国际高端运动品牌，诸如阿

迪、耐克等，在科技含量和设计水平上还有一定的差距。

品牌经营方面存在的问题：

1.品牌定位不清晰。长期以来，李宁公司主要采取跟随国际领导品牌的战略，产品定位和广告诉求主题不断变化，品牌和市场缺乏战略性的思考，定位在“运动”和“休闲”间摇摆不定。

2.品牌个性不鲜明。在许多消费者心中，耐克像一个百岁老人，品牌个性却是时尚的，是直面挑战和富有进攻性的，让人联想到竞争的快感、一流运动员和体育爱好者；阿迪达斯像一个成熟敬业的中年人，具有诚实、严肃、团队合作的品牌个性，带给人的感觉是追求卓越表现、积极参与和情感投入；李宁则像一个10岁的孩子，像一个好朋友，是具有民族荣誉感的中国体育品牌，但个性却十分模糊，而其他国产品牌则无品牌个性，人格尚未形成。

3.频繁更改品牌定位，却一直没有明确李宁品牌的核心理念。品牌的积累需要时间，连续性是品牌形成和长期发展的关键，十几年来李宁公司对于篮球、足球、羽毛球、乒乓球、跳水、游泳、长跑等细分领域均有涉略，但始终没有确立一个明确的发力点，与李宁形成鲜明对比的是阿迪达斯专注于足球领域，全世界最顶级的足球运动员和足球俱乐部品牌都被阿迪达斯收归帐下，耐克及乔丹品牌主攻篮球运动员，同时收罗拉丁裔的顶尖足球运动员，在很多消费者眼中，阿迪和耐克几乎等同于足球和篮球的代名词。所以说，一个品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展，专注决定专业，专业决定品牌。

4.急于进行品牌的国际化。李宁在国际化的过程中不自觉地模仿着阿迪和耐克这两大名牌，但忽视了中国已经是世界第一大体育用品生产国，而李宁品牌的立足根本就是本土化，在没有具备足够实力的同时急于推行国际化，不仅丢掉了李宁的中国特色和东方特色，也丢掉了本土化的优势。

渠道方面的问题：

渠道不畅，库存积压，业绩下滑。

李宁的品牌定位在“酷”“时尚”“国际感”，这需要构建扁平化的组织结构，更贴近消费者，对市场做出快速反应。但目前，李宁的销售渠道并不算畅通，库存积压比较严重。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36，而李宁则为52、52、71。

另外，在二三线城市的扩张上，李宁专卖店的发展也不尽如人意。由于将大部分精力都否在了国际化上，李宁公司在国内二三线城市的扩张远不如其国内的竞争对手。2011年，李宁预计将门店增加到8500家，而安踏计划达到“万店”规模。

市场竞争分析

优势：

1.名人效应。创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。

2.与体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可。曾经赞助了奥运会和亚运会的中

国体育代表团，容易树立起李宁是一个专业体育品牌的概念。

3.具有较为超前的品牌意识。90年代初，中国的李宁公司在国内首先确立了品牌经营行为，很大程度上吸引了消费者的注意，在国内具有一定的影响力。

4.具有较高的知名度和消费者忠诚度，国内市场占有率较高，有较为成熟的市场运作经验。

5.进入较早，建立了自己的营销网络，尤其是在二三线城市的占有率较高。

6.比国际品牌更容易了解中国消费者的实际需求，也具备了一定的设计高档时尚产品的能

力。

劣势：

1.李宁的名人效应已经逐渐被淡忘。

2.市场细分不清，消费品市场细分在加剧，针对不同的细分市场的品牌不断出现，但李宁

本身对产品的定位并不明确，功能性也不强。

3.实际消费群体与目标群体差距较大，且实际消费群体年龄层偏大。

4.品牌定位不清，核心价值模糊，不断更改品牌定位

5.产品档次不高，品味不够，在一线城市不是很受欢迎，给消费者的感觉是一种中档产品。

6.开发高档产品市场时面临众多国际品牌的正面竞争，无论从品牌形象还是资金实力都显

得力度不够。

机会：

1.全民健身运动的兴起，体育用品市场发展迅速，市场空间很大

2.随着经济发展和生活水平的提高，人们对健康生活方式的理念亦在提升，体育用品发展

前景广阔

3.顾客的需求发生巨大变化。随着消费水平的改善，人们的消费能力已大幅提高，对体育

用品的功能性、专业性、个性化要求更加强烈。

4.中国加入WTO之后经济全球化是大势所趋，为李宁品牌的国际化发展提供了机会。

5.公司已经认识到品牌经营的重要性，准备重塑品牌形象

威胁：

1.行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受到国内品牌的挤压。

2.很大一部分的现有消费群体的理想品牌是NIKE

3.将来会有更多的国际品牌进入中国市场

4.销售增长趋势放缓，盈利能力严重下降，所占市场份额被不断瓜分，而且资本市场对李

宁公司信心不足。

解决方案：

1.品牌的重新定位：“90后李宁” Make the change!定位为国际化的一线品牌。

（1）好处：

新口号的变化能与其他品牌口号明显区分，同时树立了李宁年轻、自信、敢作敢为的形象；

有利于李宁集中企业本身资源，扩大销售宣传；

顺应了企业发展需要修正品牌这一优势，在自我品牌活力上得到提升。

（2）缺点：

目标市场的转变，将会失去一部分原有的市场份额，使得短期内李宁的销售增长将陷入困境。

必须花更多的资源投入产品形象的宣传，同时原有销售渠道变革也将使李宁投入大量资源，使得短期内销售成本增加

方案1：单品牌渐进提升式

将李宁这个主品牌定位逐渐提升为高端品牌，参与国际一线品牌的竞争。

首先，在保持原有品牌主定位的同时，通过李宁主品牌分产品类别逐步调整品牌定位，并借助消费者黏性完成对品牌定位的提升。

一是通过内部资源分析与外部细分市场机会，找到可以突破的产品类别，为该类别提供高端品牌定位的产品，并率先涨价。比如找到可以突破的羽毛球产品，在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后，围绕羽毛球运动需要研发与生产相应的专业化产品，并逐步通过款式、质量、运动品牌性等环节将羽毛球运动服装提升到高端水平，匹配适当的媒体资源投放，使该类产品成为国内市场的高端定位。

二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动，如羽毛球、兵乓球、足球、篮球等，并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展，如跑步、休闲生活、时尚体育等方面延伸。

三是跑步、休闲生活、时尚体育等大众类通过个别产品的突破而带动全系列产品的定位突破与提升，如研发具有最新科技的跑步鞋，通过专业体育资源与娱乐资源，使之单一类别产品成为本大类的高端产品与高端定位。

当在几大细分市场都构建了足以与国际一线品牌相当的号召力后，将逐渐形成李宁品牌的忠实消费者，这些忠实的消费者的心中均认为李宁品牌的定位完全能够带来更大价值，此时，李宁品牌的定位调整也就顺其自然了。实施的关键除了分类别、分产品逐

步提升外，单一产品的价格范围可以涵盖中高端与高端，这个并不会影响品牌定位，因为品牌定位是消费者对你的认知，而不仅仅是反映价格，耐克与阿迪也有中端产品。

方案2：多品牌蚕食式

通过高中低多品牌布局，利用高端品牌蚕食高端品牌市场，中低端品牌遏制中低端市场国内同行的威胁。

首先，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。在不改变李宁主品牌的定位的前提下，通过高端自主品牌参与高端市场竞争与国际市场竞争。高端自有品牌的定位应该从专业化角度切入，而不应仅仅是通过产品同质化和广告资源的同质化来获取消费者认同。

具体而言，一是应该从高端一线品牌的产品空白与主要产品存在较大劣势的地方进行切入，定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用的李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源的使用，通过与娱乐明星发烧级体育爱好对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。二是通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，通过差异化与一线品牌竞争，最后才进入休闲生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品牌的成长壮大，并最终成为国际一线品牌。

其次，多品牌布局需要为高端产品提供专业支持，并能够遏制中低端产品品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑，通过高端专业子品牌的核心能力与号召力，通过高端体育服装品牌为其做配套产品，使之高端子品牌之间形成良好互动。二是通过低端产品，尤其是中低端产品，为更多普通老百姓提供体育休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，通过消费者购买能力提升与市场运作，逐步将这个部分的消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。

对于方案2，从李宁公司产品的覆盖角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定位看，李宁的产品也完成了从高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局。但现阶段李宁多品牌有点混乱，更多的是为了抓住众多市场机会，为了获取财务报表的销售额增长，由于执行不佳反倒成为李宁公司的累赘。如果实行方案2的话，李宁公司首先要对现有品牌进行重新整合消化，制定出相应的发展战略，要求较高的管理能力和驾驭执行能力。

对于方案1，据李宁的财务报表披露，李宁主品牌的销售收入占李宁公司整个产品的比例高达92%，其余产品对销售业绩贡献力度不大，因此，把李宁这个主品牌定位直接提升，参与国际一线品牌的竞争的可操作性比较大。而且，对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式会更容易操作一些，关键在于实现逐步提升的这一过程。

李宁公司分析 篇7

一、李宁体育用品有限公司发展中的外部环境

(一)宏观分析。

1.消费群体。李宁的主要市场是中国,中国人口庞大且有大量中等收入的人口。市场容量在较高的水平,但是李宁市场定位的需求人群可能并不大。而且,产品的高需求、高质量、低成本都是同等重要的。需求导向使企业向成本领先和差异化相结合的方向发展。

2.经济。中国经济近几年快速增长,成为世界第二大经济实体。但是,随着经济的高速发展,物价也显著上升。一般情况下,居民收入增加,由于劳动力和运营成本的增加,制造业的成本也随之增加。

3.技术。随着知识产权意识提高,自我拥有的技术可以产生可观的利润。然而,在研发方面需要更多的投资,为得到竞争优势,成本投入增加。此外,随着互联网的发展,电子商务已经成为销售的新趋势,电子商务可即时访问,同时显著降低成本。

4.国际。体育用品市场趋于稳定,没有显著扩张或下降。然而,随着全球化,现有的国外品牌可以花费更低成本进入新的市场,增强了行业竞争。因而为保持市场份额更需要清晰的定位。此外,随着中国劳动力成本的增加,制造业开始向劳动力成本较低的东南亚等国家和地区转移。

(二)产业环境。通过体育用品行业的分析,发现影响李宁业绩的主要因素是有议价能力买家(中等和高等收入者)和竞争者;而有议价能力供应商对其有较少的影响,因为有新的进入者和替代产品的威胁。

1.买方议价能力。企业收益高度依赖于销售,某些产品的存货周转速度较慢会严重影响现金流,导致其他经营问题。同时,体育用品定位是普通客户,而不是专门客户,标准是中等和高收入人群,这就导致了低转换成本,且难与竞争对手的产品区分。

2.竞争对手。中国是该公司的主要市场,其面临着本土和国际的竞争对手。该公司遭受着国际品牌在高端市场和本土品牌在低端市场的双面进攻。因此定位非常重要,瞄准正确的且竞争优势的细分市场。因为不成功的竞争者可能会遭受巨大的损失,所以低转换成本和相对较高的退出壁垒不断加剧。

(三)竞争对手分析。李宁公司的竞争对手是占据高端市场的国际品牌和中低端市场的本土品牌的市场的两端。国际品牌,例如阿迪达斯、耐克等直接与李宁在高端体育用品市场竞争,而高端市场正是李宁的目标。同时本土品牌,例如安踏、361°等,在低端市场与李宁竞争,而在低端市场李宁已取得了显著的市场份额。

国际品牌与本土品牌都熟知李宁,因为它是中国领先的体育用品品牌。竞争对手主要通过削减价格和积极推广在战术上针对李宁。关于竞争对手的能力,国际品牌大都更有能力回应李宁的战略,而本土品牌的竞争能力较差。尽管如此,双面夹击使李宁处于不利的竞争环境。

二、李宁体育用品有限公司现状分析

(一)SWOT分析。

(二)波特五力模型分析。

见表2。

三、李宁体育用品有限公司的商业战略对策建议

(一)需要李宁找出一个明确的目标市场。未来李宁应停止集中在特定的年龄组如“90后”的定位,而把消费者定位在较宽年龄段并满足其不同的要求,即从面向年龄策略转移到需求为导向。目前,中国人注重保持健康,这是李宁推广它的运动服的好时机,因为每天做运动作为积极的生活方式十分盛行。另一种有效可行的吸引各年龄段人的办法是恢复他们对中国梦实践者李宁先生的崇拜。

(二)李宁必须明确其专业的运动服和休闲服之间的界限。为了区分不同功能的产品,李宁可以建立一个子品牌,比如李宁休闲,提供更舒适的产品,给追求舒适的中年顾客,而不是为从事高强度体育活动的人;同时李宁主体品牌提供专业的、含高端技术的运动服。两个品牌都应该有自己的零售商店,使同一个品牌下的产品设计和分布更为集中,并且不同需求的客户对他们应该进哪个店可以有一个清晰的概念。这种分离还有助于保护李宁的专业形象,同时继续向休闲服市场进军。此外,目前的定价需要根据多品牌战略做调整。李宁休闲应降低价格,以吸引特别是对价格敏感的中年消费者。因此李宁要保持目前的定价策略,展示其产品的质量的优点,就必须更加注重质量与研发,以提高其专业运动产品的质量和技术,相较于那些李宁的本土竞争对手像安踏和匹克,要让客户更优先选择李宁。

(三)随着电子商务的快速发展,建议李宁可以通过网上商店抛售已经过时的存货。虽然有些人觉得需要在购买之前试穿这些鞋类和服装,但是网上购物由于其廉价和便捷仍具有吸引力。网上奥特莱斯在线独家提供的低价产品是一种有益的销售方式,它不会损害李宁的品牌形象,因为在零售商店可以展示当季的高品质和正常价格产品。

(四)李宁可受益于电子穿戴设备的日益普及。类似NI-KE+,李宁可以寻求与手机公司合作开发应用程序,连接运动鞋追踪消费者的体育活动,并记录他们的健康状况。这样的措施可以加强李宁的品牌参与度和忠诚度。此外,3D打印技术在将来可能也可以用于制造运动设备,从而有助于降低成本并根据客户订单来制造产品。

参考文献

[1](美)罗斯等.公司理财[M].北京:机械工业出版社,2012,1

李宁杀死“李宁”？ 篇8

“谁还有意见？”2014年年终会议上，李宁公司新任CEO环顾会议室内的核心管理层，这是一支由最具有专业化经验的职业经理人组成的团队，会议室内鸦雀无声，没有人再言语，“那就这么定了，弱化李宁的体育基因，根据调研报告，李宁品牌将逐步转型为市场度更高的休闲品牌”。对于新任的CEO而言，眼下更为急迫的是如何让销售额和利润上去，让董事会满意。距离李宁卸任公司董事长已经两年零三个月，他所坚守多年的体育化和品牌化也在悄然变化中。

稍等，你知道的，这只是个情景假设。不过以上臆想的情节，却并非毫无可能性。

距离李宁再挂帅印仅半年，市场对李宁公司既有担忧，对李宁本人又有期待。纵观李宁公司多年的发展历程，大多数时候它带给人们的感受都是喜忧参半。尽管李宁一直主导建立自动化的现代企业管理制度，以防止企业对创始人的过分依赖，但当李宁公司经过了高速发展突然陷入困顿后，李宁个人仍然是李宁公司最大的救星和招牌。

至少迄今为止，李宁仍然是李宁公司的“灵魂”，即便他成为“影子领导者”已有许多年。于是，我们假想了没有李宁的场景。如果没有他继续坚持品牌体育理想和高市场分辨率的品牌化路线，李宁还能够坚持住体育品牌的阵线吗？会否终将为利益驱使湮没在众多服装品牌中？

现代经理人制度难掩弊端体育品牌化仰仗个人信仰

在李宁公司内部广为流传一段轶事：这位李宁公司的创始人和董事长曾被自家前台拒之门外。事实上早在1997年李宁便已经退出了日常管理，将公司的常规事务交给他所指定的职业经理人打理，而他自己则把大部分精力放在了慈善和体育事业，闲暇时，在高尔夫球场上挥杆，或与娱乐体育明星交游。大多公司普通员工，只有在一年一度的公司年会上，才可以一睹传说中的董事长李宁的风采。

不得不说，李宁是个了解自己的聪明人，这样的工作状态和分工更适合他的性格：随性不羁。他的前任搭档张志勇曾说，“让李宁待在办公室，我敢打赌，两个月他就会快疯了”。的确，媒体们也发现，在面对涉及公司日常流程和经营策略的问题时，李宁都会显得谨慎而拘谨，但他的本性却并非内向木讷，在重新复出执掌兵权之前的某次采访中，有媒体是这样描述李宁的，“他似乎颇为满意自己的回答能带来数秒钟的停顿，他调整了坐姿让自己更舒服些，加深了笑意，有一丝‘恶作剧’得逞的意思”。

虽然几乎所有跟李宁三年以上的人会用“善良”来形容这样一位创始人加董事长，“慈不掌兵”也曾是张志勇对李宁默认的评价，但是他却擅长用人。有人还发现了李宁从商的一个独特风格，即一直以来，总有搭档替他消化繁琐的日常经营管理事务。

因此，李宁情有独钟于职业经理人制度的现代企业治理模式。他希望能够推出一个管理平台，吸引非血缘关系人才，这些人才包含了早前行伍出身的陈义红及拥有财务专长的张志勇。对于早前陈义红的离开，李宁坦言“其实是我让他离开的”，“陈义红的这种能力（大刀阔斧），如果他自己是老板会更有效率，但做日常经营管理会有问题”，之后张智勇的上位，与其说是陈义红的推荐，不如说是他对系统和制度有执著的追求的特质符合董事长李宁希望建立完备现代企业制度的设想，而且张志勇第一天就表现出了一种职业化的态度，表示当公司认为他不胜任的时候，他随时可以离开；他自己愿意做一个职业经理人，从2001年截止到2012年7月，张志勇成为了李宁合作最久、最为信任的搭档，在这段时间内李宁公司经历了起落之间的转折。

外界认为李宁是个肯放权的“甩手掌柜”，张志勇说李宁是位更关注过程的“愿景领袖”，然而这位在公司个人占股37.03%的大股东实际掌控着李宁公司未来发展的方向。在公司销售额始终徘徊在10亿以下，李宁一面稳妥换将启用具有系统化管理思路和金融背景的张志勇，成功借助香港上市打开资金渠道：一面酝酿变革，进一步推动李宁公司上市后的转型。在李宁提出，“消费者之所以会喜欢某个运动品牌，是因为这个品牌跟某项运动在一起”之后，张志勇茅塞顿开，于是在李宁公司的战略导向里面，越来越强调体育的本质，“体育的本质是什么？就要开发更多的专业产品”，从2004年之后，张志勇逐渐砍掉了与运动不相关的产品（其中也包括一些销售额较高的品类），而在篮球、羽毛球、乒乓球，跑步等多个与体育相关的领域展开多品牌布局。

“回归体育的本质”虽然根源于李宁本人对体育运动的热爱和坚持，但是从这个角度出发衍生出的系列策略亦被市场接受和验证，上市后直到2009年销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。

李宁曾在某个场合说，人活着总要有点精神和理想（大致意思）。在销售额取得高增长之后，他在公司年会上提出了“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。“做世界的李宁，不做中国的耐克”，这也是李宁很早说过的一句话，亦是李宁寻求国际化和品牌化的讯号。在这个创始人的心中，李宁之路是品牌公司之路，耐克和阿迪达斯的发展是李宁借鉴的模型——重品牌，轻制造。这是李宁给张志勇提出的新愿景。

作为执行者和愿景“翻译者”，2009年之后，张志勇开始了国际化和品牌化同步走的执行方略。在国内店铺高速铺陈的同时，开始“国际化重塑”的李宁公司在香港开设了内地外第一家店铺，继而进军美国开店，并授权西班牙分销商海外销售，为了匹配国际化扩张，内部也开始广招“空降兵”，还邀请国际广告公司李奥贝纳作为其品牌创意代理。与此同时开展“品牌化重塑”，这其中便包括为外界所熟知的换标和二十周年的“90后李宁，让改变发生”。

所有变化的显现似乎是从这里开始，但伏笔早已埋下。拥有职业经理人的现代企业，一方面保证了公司在正常经营环境中的有序运营，另外一方面却由于职业经理人更关注市场业绩终端指标，可能出现为短期利益驱使而改变方向，一旦遇到问题的时候，各执一辞的职业经理人又可能会推诿不愿直接承担责任。因此有人说，在企业的发展期创始人决策反而是最高效的方式，尽管李宁选择的是另外一条路，但是如果没有他对品牌和体育理想化的执著坚守，也许李宁品牌甚至没有第一次的发展高峰。