公司组织结构设计报告

公司组织结构设计报告（精选8篇）

公司组织结构设计报告 篇1

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论文题目

上市公司资本结构优化研究

开题申请：（包括选题的意义与目的、文献综述、研究现状、创新思路、论文提纲、参考文献等。如果篇幅不够，可另加页）

一、选题目的及意义

随着我国股市的不断发展以及我国经济体制改革的不断深化，上市公司在社会经济生活中发挥着越来越重要的作用。资本结构管理是公司财务管理的一个重要方面，它是指企业长期资本的构成及其比例关系。它将影响公司价值、治理结构、经营管理效率等许多方面，从而影响公司价值最大化实现，因此有必要对上市公司的资本结构做深入研究。通过本文的研究，找到目前上市公司在资本结构上存在的诸多问题，并针对这些问题提出合理化的建议，从而使上市公司的资源配置更为合理，资本结构更加合理。通过资本结构的优化，最终实现上市公司经营绩效和盈利能力的提高。

二、文献综述

西方资本结构理论发展早期的资本结构理论可以划分为三种类型：净利理论、营业净利理论和传统理论。这三种理论都是建立在经验判断的基础上，没有经过科学的数学推导和统计分析。1958年美国经济学家莫迪格利安尼(France Modigliani)和米勒(Metrorail)提出MM命题，标志着现代资本结构理论的开端。MM资本结构的理论假设主要有：资本市场是完善的，股票债券无交易成本；投资者个人的借款利率与企业的借款利率相同，且无负债风险；投资者可按个人意愿进行套利活动，不受任何法律的制约，无公司和个人所得税。在近半个世纪中，学术界对资本结构的研究一直在进行，但最有影响力的研究仍然是以MM理论框架为基础而加以延伸和扩展，所以说MM理论是现代资本结构理论的起源。MM理论历经多年的拓展和扬弃，逐渐放松其严格的假设条件，因为不同学者的侧重点不同，所以发展出了形形色色的资本结构理论。

从国内看，xx认为我国上市公司较多由国有企业转制而来，国有企业的发展长期依靠着国家银行贷款注入资金，他们在进入市场之前具有强烈的债务融资偏好，负债比率偏高；外源融资比例高，而内源融资比例低；间接融资比例高，直接融资比例低。企业改制之后进入市场，可以通过股票市场直接进行融资，便逐渐形成了我国上市公司特有的资本结构特征。内源融资比例仍然较低，企业较少注重自身增长潜力的培育。而在外源融资中，上市公司明显偏好股权融资，负债率偏低，改变了之前高负债率的债务融资偏好，而在公司负债中，企业的长期负债率较低，偏好于短期负债。xx在2009年提出了上市公司的决策如果更多地反映了国家股股东的意愿，则其负债比率较高，而法人股控股的公司则更偏好股权融资。造成这种状况的原因可能有两点:一是国家控股的公司享有更为优惠的贷款政策，而负债对其可能也还是某种意义上的“软约束”；二是因为我国股权融资成本较低，法人股股东对企业融资决策干预能力较强，并且法人股股东比国家股股东更为重视自身利益。因此，企业不同融资方式的选择就是企业不同治理机制的选择。

综上所述，纵观国内外学者对资本结构影响因素的实证研究，国外学者对资本结构影响因素实证研究的时间较长，且从多个角度进行研究，论述较为丰富。而我国资本结构方面的研究还存在不足，因而上市公司普遍存在资本结构不合理的现象。而资本结构不合理严重影响了上市公司的健康发展，目前上市公司的治理与运行距离规范化和科学化还有很大差距。因此加强上市公司资本结构的研究，对于促进经济社会健康发展有着重大的现实意义。

三、研究现状及创新思路

资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系，是财务管理和实践中的一个极其重要的问题，也是企业筹资决策的核心问题。企业的筹资决策就是寻求最优资本结构，而所谓资本结构的优化配置就是如何使企业达到最优资本结构。也就是使资本成本最低、企业价值最大化的资本结构。

改革开放以来，随着市场经济的高速发展，上市公司已成为推动我国经济持续、快速、健康发展的重要力量。但同时我们看到，我国上市公司比较偏向于将股权融资作为其长期资金主要资金来源，过分依赖外源融资，融资结构中内源融资比例偏低，导致其在激烈的市场竞争中整体业绩不佳。

上市公司对于国民经济和社会发展如此重要，但上市公司的资本结构存在很多问题。因此，有必要优化上市公司的资本结构，提高企业管理水平，增强竞争实力，最终达到提高经济效益，促进企业健康发展的目的。在目前政府的改革政策下，怎样才能有效解决上市公司资本结构的缺陷，优化资本结构，提高上市公司盈利能力水平，让投资者和债权人的利益得到有效保障，成为当前上市公司治理研究的难点和热点。

基于这样的背景，文章结合各行业上市公司的相关数据，分析了上市公司资本结构现状和存在的问题，并对相关问题提出资本优化的对策，完善上市公司资本结构，以促进我国整体经济的发展和加快居民生活水平的提高。

四、论文提纲

一、上市公司资本结构概述

（一）上市公司的概念

（二）资本结构的概念

（三）上市公司资本结构分析

（四）现代资本结构的相关理论

二、上市公司资本结构的现状

（一）严重依赖外源融资

（二）负债结构不合理

（三）股权高度集中

三、上市公司资本结构影响因素

（一）通货膨胀

（二）实际贷款利率

（三）资本市场发展情况

（四）行业生命周期

（五）公司规模

四、优化我国上市公司资本结构的措施

（一）降低国有股比例，优化股权结构

（二）大力发展企业债券市场

（三）控制财务风险

（四）完善上市公司治理结构

五、结语

五、参考文献

略

指导教师意见：

指导教师签名：

****年**月**日

公司组织结构设计报告 篇2

关键词：财务报告舞弊,股权结构,董事会结构

一、引言

随着我国资本主义市场的日益发展, 上市公司公开披露的会计信息越来越成为投资者投资决策的重要依据, 财务报告的质量直接决定着投资者决策恰当与否, 影响着投资者的经济利益。而我国资本市场的会计造假事件频频发生, 财务舞弊极为严重。国外对财务报告舞弊问题的研究范围涉及董事会制度、审计委员会、内部控制以及外部审计等有关方面。Dechowetal (1996) 、Mc Mullen (1996) 研究发现, 财务报告舞弊公司内部董事持有公司较高比例的股权。Beasley (1999) 研究发现, 舞弊公司审计委员会的开会次数 (通常每年一次) 低于未舞弊公司 (通常每年2~3次) , 而且舞弊公司存在内部审计职能的比例 (小于70%) 低于未舞弊公司 (大于70%) 。在COSO (1999.6) 发布的《财务报告舞弊:1987~1998》中指出, 在那些被控告舞弊财务报告的公司董事会中, 大部分都是内部董事。研究同时指出, 从董事会这一公司内部治理角度分析发现, 舞弊公司的独立董事所占比例比未舞弊公司要小;舞弊公司的外部董事中灰色董事的比例要比未舞弊公司的相应比例要大;舞弊公司中外部董事的平均任期比未舞弊公司中外部董事的平均任期要短;舞弊公司中外部董事的股权比例小于未舞弊公司的相应比例。刘国立、杜莹 (2003) 研究结果表明, 法人股比例、执行董事比例、内部人控制制度、监事会的规模与财务报告舞弊的可能性正相关, 流通股比例则与之负相关;如果公司的第一大股东为国资委, 公司更可能发生财务舞弊。此外, 监事会监督不力也会使财务舞弊发生的可能性增大。本文从股权结构、董事会结构方面来对上市公司财务报告舞弊成因进行分析。

二、股权结构、董事会结构与财务报告舞弊成因分析

(一) 股权结构与财务报告舞弊

我国上市公司股权结构如 (表1) 所示:从 (表1) 中可以看出, 我国上市公司股权结构呈以下特点: (1) 流通股比例低于未流通股, 在未流通股份中, 国家股比重将近50%。 (2) 上市公司的股权非常集中, 持股比例大于50%的第一大股东占34.75%, 前五大股东持股比例大于50%的占75.85%, 前十大股东持股比例大于50%的占82.24%。当股东持股比例超过50%时, 大股东对公司取得绝对控制权见 (表2) 。

资料来源:中国证券监督委员会网站:http://www.csrc.gov.cn

(二) 董事会结构与财务报告舞弊董事会结构与财务报告舞弊关系主要涉及以下方面:

其一是董事会规模。曹利 (2003) 指出在舞弊与非舞弊公司统计中, 舞弊公司的董事会规模较非舞弊公司大一些;我国上市公司近年来董事会规模呈减少趋势, 董事会规模的精简, 有助于协调公司内部治理, 进而提高董事会的效率。其二是董事会独立性。董事会独立性不强, 削弱了其对高层管理人员的监督能力。夏冬林 (2004) 对沪深两市722家上市公司2002年和2003年董事会独立性进行分析, 研究发现近1/3董事在公司中担任了各种职务, 加上“二位一体” (董事长兼任总经理) , 极易造成内部人控制的局面。严重削弱了董事会监督高管人员、履行受托责任的效果, 为财务报告舞弊犯罪提供了极大的方便。其三是独立董事比例。Beasley (1996) 年通过实证研究表明, 独立董事比例大的公司, 财务报告欺诈的可能性较小。由于我国上市公司独立董事比例较少, 一方面导致公司内部治理结构混乱使得公司内部控制力度不够, 另一方面也加大了非独立董事违规操纵财务的机率。

资料来源:根据CCER数据库资料整理

三、研究设计

(一) 研究假设

在大多数上市公司中, 大股东和一般股东在利益上存在分歧, 大股东很容易侵害上市公司和小股东的利益。因此提出假设1:

假设1:第一大股东持股比例与财务报告舞弊的可能性正相关

流通股股东的收益主要来自于直接收益, 流通股比例越高, 在上市公司因为虚假财务报告受到处罚后, 流通股股东会抛售手中的股票, 这在一定程度上会制约大股东的舞弊行为。因此提出假设2:

假设2:流通股比例与财务报告舞弊负相关

Z指数是指第一大股东与第二大股东持股比例的比值, 比值越大, 说明第二大股东对第一大股东的制衡越差, 第一大股东对公司的控制能力越强。因此提出假设3:

假设3:Z指数与财务报告舞弊的可能性正相关

在对前5大股东的持股比例取平方后, 会出现马太效应。一般来说, H-5指数越接近1, 说明前5大股东持股比例差距越大, 公司的股权越集中;H-5越接近0, 说明前5大股东持股比例差距越小, 公司的股权越分散。股权越集中, 对大股东的制衡越差, 舞弊的可能性越强。因此提出假设4:

假设4:H-5与财务报告舞弊正相关

CR-10指数代表前10大股东持股比例之和, 该指标越大, 说明前10大股东控制了上市公司的投票权, 大股东之间关系复杂, 相互之间往往相互持股, 在利益上具有一致性, 因此合谋进行财务报告舞弊的动机更强。因此提出假设5:

假设5:CR-10指数与财务报告舞弊的可能性正相关

一般情况下, 前十大股东持股比例相差较大, 特别是前两大股东与后面8位股东之间, 因此对其平方后差距会更大, 也会出现假设5的情况。除此之外由于涉及人员较多, 利益关系复杂, 持股较多的股东就会联合起来, 通过自己的股权优势进行舞弊。因此提出假设6:

假设6:前十大股东持股比例与财务报告正相关

董事会规模的大小也会影响财务报告质量。规模过大, 公司董事之间容易发生利益冲突, 因此提出假设7:

假设7:董事会规模越大, 发生财务报告舞弊的可能性也越大

从影响公司内部治理因素来看, 董事会中独立董事比例越小时, 财务报告舞弊越严重。因此提出假设8:

假设8:独立董事比例与财务报告舞弊负相关

分析我国上市公司内部治理结构, 董事兼任经理的为数众多, 两职合一意味着总经理要自己监督自己, 这违背了经济人假设, 同时过于扩大总经理等高管人员的权利, 严重削弱了董事会的监督, 滋长了舞弊行为的发生。因此提出假设9:

假设9:董事会兼任经理比例与财务报告舞弊正相关

从激励机制来看, 董事会成员在公司领取报酬越多, 证明他为公司创造更多的价值, 公司愿意出更高的报酬给这些能为公司赢得更多价值的人, 只要按照贡献给予应有的报酬, 他们会更加尽职, 努力工作, 为公司盈利。因此提出假设10:

假设10:董事会成员领取报酬比例与财务报告舞弊负相关

(二) 样本选取以截止2005年因财务报告舞弊被证监会处罚的上市公司为舞弊样本。

以截止2005年因财务报告舞弊被证监会处罚的上市公司为舞弊样本。为了使结果更具有说服力, 本文选取了控制样本作为对照。在选取控制样本时, 主要考虑以下因素: (1) 必须是与舞弊公司同行业、同年度的公司; (2) 必须是与舞弊样本公司舞弊年度期初资产规模最接近的上市公司; (3) 必须为A股上市公司且没有受到深交所、上交所和证监会的谴责和处罚, 所选用财务报告年度审计报告为标准无保留意见的审计报告。根据以上条件, 本文选择了30家舞弊公司和30家非舞弊公司, 共60家上市公司样本作为研究对象。

(三) 变量定义因变量:

因变量:Fraud代表上市公司, 上市公司发生财务报告舞弊取1, 否则取0。自变量:X1:上市公司第一大股东持股比例;X2:前10大股东持股比例和;X3:流通股比例;X4:前5大股东持股比例平方和;X5:前10大股东持股比例平方和;X6:第一大股东与第二大股东持股比值;X7:董事会规模;X8:独立董事比例;X9:董事兼任比例;X10:董事会成员领取报酬比例。

(四) 模型构建

本文选取X1到X10这10个指标作为自变量, 是否舞弊作为因变量, 建立回归模型为:

四、实证分析

(一) 差异性检验及相关性分析

检验结果如 (表3) 所示:从统计结果可以发现:⑴当Sig.2-tailed值小于0.05.时, 表明该指标在舞弊样本和非舞弊样本之间具有显著性差异, 同时该值越小, 表明该指标所表现出来的差异性越大。从表中数据来看, 只有X1、X4、X5通过了差异性检验, 即股权过于集中是造成上市公司财务报告舞弊的一个重要原因。假设1、假设4和假设5得到验证。⑵10大股东持股比例 (X2) 没有通过检验, 可能股权主要集中在前面几位股东手中, 前10位股东中排位较后股东持有股份相对排位较前股东来说就显得少之又少了。⑶第一大股东与第二大股东比值X6未通过检验, 而X5即前5大股东持股比例平方和通过了检验, 由此可以看出, 我国股权主要集中在前5大股东手中, 特别是第一二大股东手中, 虽然两者之间持股比例有差别, 但从“理性人”假设看, 前两名股东因为利益的一致共同进行舞弊的动机也是很大的。⑷流通股比例X3的Sig.2-tailed值大于0.05未通过检验, 这与假设相违。原因可能是所选取的公司行业性质存在微小差异, 也可能因为某些年度财务报告数据中存在不真实情况, 还可能是样本数量较少等因素影响的结果。⑸在董事会方面, 从统计结果反映出来的数据并不理想, 所选的指标均未通过差异检验, 原因可能归于我国在董事会方面的制度总体不够完善, 即使在非舞弊公司, 董事会中也存在一些问题, 但相对于舞弊公司好一些;也可能是本文在选取数据精确度时存在不足, 也可能由于数据中存在异常值等因素。

注:以上计算结果由SPSS11.5完成, 表中Sig.2-tailed在0.05水平下显著, 均为双尾检验

标准无保留VS非标准无保留

资料来源:上表是应用SPSS统计软件分析结果, 表中“**”代表在0.05水平下显著

资料来源:上表是应用SPSS统计软件分析结果, 表中“**”代表在0.05水平下显著

(二) 回归分析

回归结果如 (表4) 所示:从 (表4) 可以看出, 各指标与财务报告舞弊的关系不是很明显, 相比较而言, 第一大股东持股比例X1和第一大股东与第二大股东持股比值X6的Wald值比较大, 说明股权越集中时, 财务报告舞弊的可能性越大。但从B系数来看, 第一大股东持股比例的系数为负, 与假设相反, 可能的原因是样本的选取针对性不强, 也可能是指标选择存在不足, 也可能是所选取的各指标之间的多重共线性的结果, 特别是股权结构方面的指标之间的这种关系比较突出。一般来说, 由于经济数据的限制使得模型设计不当, 导致设计矩阵中解释变量间存在普遍的相关关系。各因素之间这种较强的相似度, 导致模型估计结果出现偏离。从其他指标来看, 表现都不明显。

数据的精确度选择不当、所搜集的年报中存在信息不真实也可能导致结果的出现。因此本文选择逐步回归分析来剔除掉相关度较高的指标, 以使结果效果更加明显。通过逐步回归分析, 最终选择了X1、X3、X7、X8等4个指标来进行逻辑回归。逐步回归分析结果如 (表5) 所示:从 (表5) 可以看出, 第一大股东持股比例X1在0.05的水平下比较显著, 且Wald值较大, 说明第一大股东持股比例在舞弊公司与非舞弊公司之间的差异较大。相对而言, 流通股比例不如第一大股东对财务报告舞弊的影响。同时常数项表明对财务报告舞弊影响比较大的除了股权结构和董事会结构等公司内部治理因素之外, 还有其他非公司内部治理因素的影响也较大。因此这部分还需要进一步研究。除此之外, X7、X8对财务报告影响的表现均不明显, 出现这种情况可能与样本数量有关, 也可能是由于样本选取的标准存在不足。还有可能与所选样本自身信息的真实性有关。从各指标的系数来看, 第一大股东持股比例的系数为负, 说明第一大股东持股比例越高, 舞弊的可能性越小, 出现这种结果的可能是由于我国股权结构中, 很大比例都是国有股和法人股, 但由于我国国有股所有者缺位现象比较严重, 虽其掌握了多数股份, 但对公司却没有履行实际的控制权, 因此舞弊也就无从谈起。

五、结论

公司组织结构设计报告 篇3

关键词：母子公司管控；治理结构

企业集团是以母子公司体制为基础的经济组织，母子公司的管控是企业集团管理控制的关键。不断探索与企业集团发展相适应的公司治理结构和组织结构是保证企业集团持续发展，提高核心竞争力的内在要求。在集团母子公司治理结构和组织结构调整与优化的过程中，要特别注意公司治理结构与组织结构与母子管控体系设计与实施的契合与促进，以提高母子公司管控的效率和效果。

一、 公司治理结构与母子公司管控

公司治理结构是指由股东会、董事会和经理层三者组成的对公司进行管理和控制的一种组织结构体系。简单地说，公司治理结构就是处理企业各种契约关系的一种制度。即是对董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布进行明确划分，并对决策公司事务时所应遵循的规则和程序做出明确规定。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托-代理关系。公司治理结构主要解决的是涉及公司成败的两个基本问题：一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系；二是企业内各利益集团的关系协调。

在企业集团中，母公司和子公司均为独立的企业法人。母子公司治理结构的设置既要符合企业战略的需要，又要符合母子公司管理控制体系的需要。好的母子公司治理结构设计能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的风险。

对集团母公司来说，其治理结构设计不但承担着自身公司内部治理的责任，同时也承担着集团整体与子公司治理与协调的责任，责任特别重大，因此，构建良好的母公司治理结构十分重要。另一方面，因为子公司也是独立法人，母公司只能通过子公司的治理结构设置和运作来实现其对子公司的管理与控制。因此，子公司的治理结构设计也必须引起相当重视。

母公司通过公司治理结构对子公司的控制关系详见图1。

二、 母公司治理结构的构建要点

集团母公司的法人治理结构从基本结构上看，与一般企业法人治理结构并无区别，都设有股东会、董事会、监事会和经理层，并对其进行相应的权限划分、相互制衡。但由于母公司所承担的自身公司内部治理的责任和集团整体与子公司治理与协调的责任需要，在其法人治理结构的设计及其运作上，除了股东会、董事会、监事会和经理层的相互间的权力制衡外，应突出其在母子公司间的管控关系、分权集权关系方面的设置和处理。其着重点应在于解决如何进行集团的投资或业务组合以及如何实现对子公司的有效管理和控制上。母公司应当根据其母子公司管控的需要决定应建立什么样的公司治理结构为集团的战略发展目标服务。因此，为适应母子公司管控的需要，对母子公司体制下的母公司治理结构应注意以下几个方面：

1. 根据母子公司管控需要和功能定位，规范母公司法人治理结构建设。根据集团母公司对子公司的管控需要和母子公司的功能定位，合理分配董事会、监事会、经理层的职能权限，使董事会、监事会、经理层各司其职，相互制约，形成卓有成效的权力制衡与监督的机制。同时，根据母子公司管控的需要，在母公司董事会的议事规则的决策程序，以及议事的深度和频度方面进行明确的划分，并且注意与子公司董事会决策深度与频度的衔接。

2. 突出和强化母公司董事会的宏观决策、指导和控制作用，重点抓好集团层面的重大决策。在母子公司体制下，母公司董事会承担着整个集团的战略发展规划、实施与控制的重任，在母子公司管控及其对子公司的有效管理与控制等方面投入相当的精力，同时，集团公司还面临着多元化、跨地域和高速发展等问题，董事会决策压力相当大，因此，与其他公司相比，母公司董事会应当将日常经营层面的决策权下移至经理层，集中有限精力重点做好集团层面的相关重大事项的决策与实施监督工作，发挥好母公司董事会的宏观决策、指导与控制职能。

3. 通过设置必要的专业委员会，提升母公司董事会的战略决策水平。出于母子公司管控需要，母公司往往掌控着子公司战略决策权，因此对母公司治理结构的战略决策水平和决策能力有更高的要求。同时，母子公司体制下，决策的风险明显上升。因此，为了切实发挥其战略决策和管控作用，尽可能地降低决策的风险，在母公司董事会组织结构设计的过程中，应该紧密结合集团公司的实际情况，如战略目标、企业规模、行业特点、文化特点、竞争环境等，设置必要的专业委员会，如提名委员会、战略发展委员会、审计委员会、薪酬委员会、投融资委员会、预算委员会等，以提高母公司董事会的议事能力和决策能力。

4. 强化母子公司监事会的监督职能，加强对子公司股东会、董事会和经理层的监督。由于在母子公司体制下，子公司均为独立法人，有相对的经营自主权，并且多数子公司与母公司存在一定的地域距离，因此，在进行母子公司治理结构设置时，注重强化母子公司监事会的监督职能，加强对子公司股东会、董事会和经理层的监督。

三、 子公司治理结构的构建要点

在集团母子公司体制下，由于母子公司都是独立的企业法人，母公司只能通过法人治理结构实现对子公司的控制权。母公司通过参加子公司的股东会、选派董事、监事组成子公司董事会、监事会来行使其在子公司重大经营决策、人事管理、投资收益等方面的权力，从而实现对子公司的管理控制。根据母子公司管控体系中母子公司不同的功能定位，在子公司治理结构的构建中，关键要抓住以下两点：

1. 规范子公司董事会建设，强化董事会在关键经营决策上的控制权。由于母公司不能直接参与子公司经营决策，只能通过子公司的股东或董事会来行使其控制权。在公司治理结构的组成中，董事会是联结股东和经理层的桥梁，起着关键作用。尽管股东会享有公司重大事务的最终决定权，但股东会并不参与公司法人资产的经营决策和具体运作，董事会作为法人财产权的主体所行使的经营决策权是公司权利的核心。因此，构建一个规范而有效率的子公司董事会是母公司通过子公司治理结构行使控制权的重点途径。首先，在子公司董事会建设中，母公司要注重董事人选的比例与人员选择。子公司董事会成员的选择要以体现母公司管理控制目标为前提，选取那些熟悉与认可母公司企业文化、有较强执行力和领导控制力的人员担任。其次是在划分股东会、董事会和经营层的职责与权限时，注意将日常经营决策中的重要事项决策权适当上移，强化子公司董事会在关键经营决策上的控制权，例如将子公司的对外投资权、重大资本支出权、重大合同担保和信用政策、重大技术改造和基建、年度预算、重大资产处置等权限纳入董事会决策范围进行控制。对于全资的或母公司占绝对控股地位的子公司来说，还可以将对外投资权、重大资本支出权、重大合同担保等重大经营决策权上移至股东会，即将真正的决策权上交至母公司董事会。

2. 重点做好经理层的选择、派遣、激励与监督。在所有权与经营权分离的企业中，经理层是企业内部管理协调的主体，也是董事会决策的执行者，因此，子公司经理层人员的选择与取舍、激励与监督是子公司治理结构必须重视的问题。

根据委托代理理论，公司所有者与经营者之中存在着委托代理关系，因此也不可避免地存在着代理人“逆向选择”和“道德风险”的代理问题。在母子公司体制的集团内部，子公司经营者即经理层人员的选择实际上也存在着同样的问题。如果母公司不对经营者进行选择和监督，就很可能使母公司的决策和战略意图在子公司不能得到很好的贯彻与体现，子公司的发展与集团总体战略的实施产生偏离，母子公司管控出现较大问题，因此，对母公司来说，在进行子公司法人治理结构进行设置时，对子公司经营者的选择、激励、约束与监督至关重要。在经营者的选择上，除与其他企业经营者选择在岗位需求基础上的共同要求外，还需要特别注意其在母公司文化方面的认可度及其对母公司战略决策的正确理解与实施能力。在子公司经营者的激励与监督问题上，应重点引导其个人努力以实现企业目标，通过建立和完善经营者报酬激励机制、剩余分配权和经营控制权激励机制、声誉与荣誉激励机制、聘用与解雇激励机制等，将经营者个人效用最大化转为企业利润最大化。对经营者的约束与监督可以从内部和外部来进行。内部的监督与约束主要是指规范的法人治理结构所形成的权力制衡，而外部的监督与约束主要是依靠市场和企业利益相关者来实施对经营者的约束，迫使其努力工作，提高代理绩效。

3. 通过建立汇报与考核等制度，加强母公司对子公司的管理与控制。为加强对子公司的管理与控制，以实现集团整体战略的实施与控制，母公司应当建立和完善子公司派遣董事向母公司定期汇报的制度和派遣的子公司高层定期向母公司述职的制度，以及母公司对向子公司派遣人员的定期考核以及对子公司的业绩考核制度等，加强子公司与母公司的信息沟通，强化子公司对母公司管理与控制方面贯彻与落实的责任，从制度上加强母公司对子公司的管控力度。

参考文献：

1. 卢勃，李学伟著，企业集团效益型组织理论，北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2003.

2. 中国集团公司促进会著，母子公司关系研究—企业集团的组织结构和管理控制，北京：中国财政经济出版社，2004.

3. 陈廉，企业集团中母子公司的管理与控制，经营与管理，2007，（7）：62-64.

作者简介：乔雪莲，高级经济师，天津大学管理学博士，新疆财经大学工商管理学院教师。

公司组织结构设计报告 篇4

公司2010年年中工作会议于7月26日在北京召开。公司董事长、党委书记王清文，总经理琚立生，副总经理张小毅、刘江，财务总监武丽艳，高级顾问房家栋出席会议。会上，琚立生总经理作了题为《把握发展机遇 推进战略转型 全面完成2010年各项目标任务》的工作报告，王清文董事长传达了集团公司2010年年中工作会议精神并作重要讲话，在充分肯定了公司上半年取得的主要工作成果的同时，对物资装备分公司成立后企业经营与发展面临的新形势、新任务进行了全面分析，并就做好下半年各项工作、圆满完成目标任务、加快推进公司的战略转型与跨越发展提出了新的要求。

本次会议主要提出要全面深入贯彻落实集团公司年中工作会议精神和一系列重大战略决策部署，认真总结上半年工作，分析面临的新形势和新任务，安排部署下半年重点工作，团结和动员全体干部员工，统一思想、抓住机遇、扎实工作、推进转型，确保完成全年各项目标任务，为公司在新的起点上实现跨越发展奠定坚实的基础。

会后，我处在梅纪东处长的组织下，认真做好传达工作，并组织学习了本次会议的精神，结合我处目前工作的实际情

况，对我处今后的工作提出了几点要求。

一、认真贯彻落实公司会议精神，全面推进“二三五“发展思路。

我处以公司“二三五”发展思路和“十二字”工作方针为指导，以“调结构、强专业、抢市场、抓管理”为工作主线，扎实推进专业服务平台建设，业务结构不断优化，使服务能力显著增强充分发挥专业优势，以“保发展目标”为工作重心，为集团公司实现“三步走”战略第一步目标大好基础。

二、按照集团公司要求全力以赴抓好物资装备分公司的筹建工作。

以成套公司为依托组建物资装备分公司，是集团公司的重大战略决策，也使成套公司一些新兴业务逐步具备了开始运作的外部条件，为继续发挥专业优势、实现做大做强提供了更大的舞台、拓展了更大的空间。把分公司打造成集团公司的物资装备业务运营中心、新能源及相关产业投资开发中心和利润中心，为集团公司实施物资装备的一体化管控和集团化运作发挥积极作用，确保集团公司利益最大化。

在积极做好组建物资装备分公司的各项筹备工作的同时，适时启动物资装备分公司业务运营，做好现有的设备成套业务向分公司划转，依托核电、伊江上游水电、西非项目

等大项目启动设备总承包，并在火电等项目的设备总承包上有新突破；并做好大宗物资集中采购和备品配件供应配送等新业务的前期准备工作；立足当前、着眼长远，研究确定适应分、子公司双轨运行特点和要求的管控模式、组织结构和运作机制，谋划好分、子公司协调发展的战略思路和有效举措，为集团公司实现“三步走”战略第一步目标做好服务。

三、深入开展“创先争优”活动，持续加强党风廉政建设，为企业健康发展不断注入新活力。

XX年公司组织管理工作述职报告 篇5

XX年公司组织管理工作述职报告

一年来，我在**的领导和本部门其他同志的帮助支持下，认真学习，努力工作，为公司作了一些有益的工作。现将本人一年来的额思想、学习、工作情况简要汇报如下：

1、积极参与筹备公司各基层党组织支部书记培训班并授课，确保支部书记培训班按时举行并取得一定成效;

2、积极做好公司两年一度的“双争一评议”总结表彰相关筹备工作，确保了这项工作的顺利进行;

3、参与组织开展公司各基层党组织争创“四强”党组织、争做“四优”共产党员活动相关工作;

4、参与指导物业公司等10个基层党组织的重组、改选等相关工作，参与今年35名发展对象和6名预备党员转正组织审查工作，按照新时期“坚持标准，确保质量，改善结构，慎重发展”的发展党员工作方针，把好新党员发展质量关;

5、配合人力资源部参与了对渔业服务公司党总支副书记后备人选的组织考察;

6、参与公司党委向集团推荐先进党组织、优秀共产党员、优秀党务工作者相关工作;参与公司工会组织的向集团公司推荐优秀员工、优胜班组活动;

7、代表本部参加渔轮厂管理人员竞聘相关工作;

8、代表本部参加公司食品安全管理体系培训和公司管理风险评估;

9、在今年9月底10月初公司内部群体性的事件期间，根据公司统一安排，从10月4日开始，放弃休假，随同工作组深入生产一线，采用与一线职工座谈沟通、正面引导等方法，帮助职工正确理解职工个人与企业利益、当前利益与长远利益的关系，为尽快恢复生产、维护企业稳定尽自己微薄之力;

10、受公司领导指派，分别于今年4月、6月、8月、12月，先后5次代表公司参加了**市组织召开的全市深入学习实践科学发展观活动总结大会、全党学习实践科学发展观活动总结电视电话会议、**市“群岛先锋”创先争优活动座谈会、**市“部门融入网格化管理、组团式服务”暨创先争优活动推进会、全市“双强争先”活动推进会暨“送温暖”惠民大行动动员大会。上述会议精神对我公司学习实践科学发展观，加强党建工作具有一定的指导、借鉴意义。

11、从12月3日开始接手组织管理具体事务性工作，目前正在逐步熟悉￥学习各项业务流程，努力使组织管理工作不因人事变动受到大的影响。

12、按照**市委组织部要求，组织发动公司各基层党组织积极参加浙江组织工作十大新闻评选活动，并把这项工作列入公司各基层党组织的一项活动内容。三、一年来，本人在分管组织工作和承担临时性工作方面作了一些有益的工作，但是距领导的要求和同志们的期望尚有不小的距离，尤其是接受组织管理具体业务工作后，许多与组织工作相关的具体业务知识需要学习和钻研，这方面离不开老的党务工作者的帮助和指教。

公司组织结构设计报告 篇6

公司僵局产生的本质原因是有限责任公司的人合性受到破坏，但就表现而言，是股东会或董事会难以通过可以执行的决议。为什么难以形成决议？笔者研究了上海及北京法院自2006年至今审理的57个股东提起解散之诉的公司僵局案例后发现，在公司章程对公司僵局没有设置预防性机制的情况下，股权结构的不合理是公司僵局产生的次本质原因。

僵局预埋的股权比例

根据我国《公司法》的规定，股东依其出资比例行使表决权，如果公司章程对公司僵局没有作出预防性的机制设计，那么公司增加或减少注册资本，公司组织形式的变更，公司合并或分立，公司解散、修改公司章程等，均需要代表三分之二以上有表决权的股东通过，其他事项为代表二分之一以上有表决权的股东通过。

一种不甚理想的股权比例是，即使股东数量众多，股权比例分散，但某个股东或者某几个关联股东(可以理解为一致行动人)的持股比例为33.4%，在这种情况下，只要该股东投反对票，对公司重大事项均难以达成一致意见，从而产生公司僵局。比较典型的是中农草业有限责任公司，该公司注册资本为1200万元，中国农业科学院出资480万元，占注册资本的40%，自然人贾某和郑某各出资360万元，各占注册资本的30%，贾某和郑某为一致行动人。由于在公司运营过程中各股东发生了冲突，股东之间、股东与公司及高管之间发生了多次诉讼，公司的人合性遭到了破坏，无论何种决议中国农业科学院均投反对票，从而导致了公司僵局。

另一种更为糟糕的情况是，企业由两个股东构成，持股比例为50%比50%。显然，如果股东间就公司未来战略、管理构架或个人关系发生冲突，则难以达成任何决议。比较典型的是真功夫的联合创始人蔡达标和潘宇海持有公司股权比例相同，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法，其中又掺杂着家族情感的变异，双方由昔日的联合创业者变成了利益敌对方。因为双方的股权份额相当，这导致他们之间的冲突难以在不影响公司发展的条件下自行解决。另一个具有代表性的案例是上海博华基因芯片技术有限公司僵局案。该公司注册资本为4000万元，上海三毛(15.21,0.00,0.00%)企业(集团)股份有限公司出资2000万元，占注册资本的50%；上海博星基因芯片有限责任公司等关联三方合计出资2000万元，占注册资本的50%。因为股东之间的矛盾，股东会和董事会难以召开，公司处于僵局状态，致使公司经营管理发生严重困难，虽经多次诉讼，但仍难以解决，公司的价值已经消失怠尽。

公司僵局的破坏性非常巨大，在僵局下，公司的经营处于停滞状态，公司利益受损，最终损害公司股东的利益，而且，对公司员工及债权人等利益相关者也造成巨大的损害，同时损害了社会资源的合理配置。上述案例中，股东合作关系不复存在，取而代之的是股东、公司及高级管理人员之间一系列的诉讼甚至刑事上的举报，公司雇员丧失了工作，曾经熟悉的品牌、商品和服务被消费者抛弃，政府则逐渐失去一个纳税人。

三招打破僵局

相当多的案例不禁让我们联想到，股权旗鼓相当这种结构或是某个股东或一致行动人持股为33.4%的股权比例，是不是天然蕴藏着某种不安定的因素？如果这种结构已经既成事实，那么是否能够通过某种制度安排，来对这种潜在的威胁进行缓冲，以避免公司僵局的出现给企业发展带来伤害？

解决公司僵局的方法之一，是在设立之前合理设置股权结构，尽量避免上述两种股权比例的出现。相较而言，一股独大的股权结构很难产生公司僵局，按照施密特和坦南鲍姆的观点，独裁并不是一种劣势的公司治理方式，相反它常常是有效的。67比33就很简单，如果是50比50，就会有很大的可能形成公司僵局。

在股权比例必需设置成50%比50%或者必须有一方持股比例为33.4%的情况下，通过在公司章程中设置合理的预防性机制有助于避免公司僵局的产生。一般说来，独立董事制度、指定管理人、股权强制收购是较为常用的方法。

独立董事制度。在股东会将权力充分授权给董事会的情形下，设置独立董事并由独立董事作出最终的决断将有助于避免公司僵局的产生。独立董事制度目前在上市公司中得到了充分的运用，在非上市公司中，一些公司也引入了独立董事制度，这从制度上避免了公司僵局的产生。独立董事不但在股权对等的股权结构中可以适用，在单个股东的持股比例为33.4%的公司中同样适用，一些小股东所担心的多年不分红，大股东通过关联交易及高薪回报方式转移利润等情形，通过独立董事制度也能得以缓解。例如，2011年9月15日上海复星集团与保德信合资设立了一家中外合资的寿险公司，双方股权比例为50%比50%。合资公司设9名董事，双方各委派3名，另3名为独立董事。这种设计的目的之一就是防止公司僵局的产生。

指定临时管理人。在未设置独立董事的情形下，如果公司僵局产生，公司经营陷入停滞，对公司、股东及利益相关者的权益将造成很大的损害。美国等公司制度比较健全的国家普遍引入了管理人介入制度，即在诉讼过程中，由法院指定独立的管理人(律师事务所、会计师事务所等中介机构)管理企业，尽管管理人的权限可能会受到限制，但是最起码可以维持公司最低限度的运营，这有助于保障债权人的利益。我国《公司法》尚未规定管理人介入制度，但是公司章程可以约定，在公司僵局持续至特定的情形下，将由确定的管理人暂时接管公司运营，此时管理层应向临时管理人移交权力。这样不但可以防止公司财产的非正常减损，而且可以保障公司营业的继续。如果实际管理人拒绝移交权力，则股东可以提起诉讼，此时应列公司为被告，临时管理人为第三人。

股权强制收购制度。我国《公司法》第75条规定了股权回购制度，然而这种回购属于公司回购，且仅在三种特定的情况下才能适用。如果在公司章程中预先设置股权回购方案，则有利于僵局的解决。公司章程可以规定，如果连续两次股东会或董事会对重大事项难以达成决议，则持有公司50%以上股权的股东或一致行动人，有权收购投反对票的股东的股权。确定一个公平合理的收购价格是强制收购股权的一个关键问题，公司可以预先在章程中规定强制收购股权的价格计算方法。不过这种规定仅限于股价计算方法，而不是直接规定具体的每股收购金额。因为股价是随时变动的，随着经济情况的变动，现金的价值也会发生变动，制定章程时约定的股价在公司僵局发生的时候来执行，显然情况已经发生了重大变更，原来的价格已然失去了公允性。

公司组织结构设计报告 篇7

一、公司法人治理结构的内涵及本质

公司法人治理结构 (Corporate Governance Structure) , 也称为公司治理结构, 最早起源于西方经济学, 20世纪90年代中期引入中国。它是指所有者、经营者和监督者之间通过公司权力机关 (股东大会) 、经营决策与执行机关 (董事会、经理) 、监督机关 (监事会) 而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的联系, 并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制。

在现代公司中, 由股东组成股东大会, 并由其选举董事组成董事会, 把公司法人财产权委托给董事会管理, 董事会代表公司运作公司法人财产权并聘请经理等高级职员具体执行, 同时股东大会与职工民主选举产生的监事组成监事会, 由其监督董事会、经理行使职权。公司法人治理结构着重强调的是公司的内部组织机制, 包括股东会、董事会、监事会和经理层等几个主体以及相互之间的制衡关系。

进一步说, 公司治理结构和督导机制是指在现代公司中资本的法律上的所有权和资本的经济上的所有权 (即出资者所有权与法人财产权) , 在出资者与经营者分离分立和整合的基础上, 以委托代理的契约关系为连接, 并规范股东、董事会、经理人员、职工相互之间的责、权、利关系的制度安排。它包括公司内部的组织结构和各经济行为主体的运行规范。“组织结构”主要是指由公司的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构等, 构成完整、有机、科学的组织系统。“运行规范”则是指各经济主体在责、权、利行使过程中的法律规范、激励机制及监督机制。公司的法人治理结构和督导机制, 作为公司管理的制度安排, 其主要的目的在于使公司内部各经济主体及其权力处于分立和整和状态中, 保持有效的联系、制衡和监督, 使各个经济主体权力的掌握和运用, 严格受到相互责任的制约, 从而达到各方利益的均衡、规范、高效运行。现代公司的法人治理结构和督导机制的实质在于:第一, 科学的组织机构, 依法行使职权, 相互联系、依存和制横, 各司其职, 各负其责。权责明确, 权力、责任、义务对称, 权力受责任制约;第二, 规范的法规管理, 现代公司制企业不是靠一个能人治理公司, 而是靠一个职业企业家群体来治理公司, 不是靠“人治”, 而是靠“法治”, 靠法律法规按程序来管理和运行, 对物、对事、对人依法治理;第三, 完善的监控机制, 即它有一套规范的控制、激励、监督、制衡机制, 有序运作。激励机制内在有效, 使公司内部的监督、制衡机制与社会的监督、制衡机制相结合。

从以上定义中, 我们可以看出, 公司治理结构的主要内容是处理好所有者 (股东) 、公司的法人代表———董事会和执行管理部门之间的关系。

二、完善法人治理结构的意义

1、完善法人治理结构才能提升经营绩效

规范的公司治理结构通常是:资产所有者拥有公司的所有权;股东通过股东大会选举董事会, 董事会成为由股东大会授权的公司财产托管人, 拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权;以总经理为首的经理人员受聘于董事会, 作为董事会的代理人, 具体负责公司的日常经营管理事务;监事会对公司财务和董事、经理进行监督, 向股东大会负责。公司法人治理结构的功能, 就是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益, 建立有效的激励、监督和制衡机制, 从而提高公司效率, 实现公司经营目标。

2、完善法人治理结构才能规范公司行为

合理的公司法人治理结构能够解决国有企业的体制性矛盾, 实现出资者所有权与企业法人财产权的分离;有利于政企分开, 形成科学的决策机制、执行机制和监督机制;有利于防范经营风险, 促进公司规范运作。国内外出现的一些公司违规行为, 特别是财务造假行为, 最主要原因是公司治理结构存在缺陷。只有完善了公司法人治理结构, 才能从根本上规范公司的行为。

3、完善法人治理结构才能强化融资功能

解决资金匮乏是国有企业面临的难题之一, 虽说国有企业因其地位具有一定的融资功能, 但投资者只有在确认自己的利益能够得到保障的情况下才会向企业投资。因此, 企业在资本市场上为获得资金而进行的竞争, 实际上是公司治理水平的竞争。治理结构健全的公司会得到投资者的信赖, 以较低的成本融得较多的资金, 从而获得更好的发展机会;治理结构不健全的公司, 无法得到投资者的信任, 因而难以筹集到资金, 或筹资成本较高、或筹资数额较少, 发展空间受到限制。

4、完善法人治理结构才能实现改革突破

目前, 国有企业改革进入到结构调整和制度创新的阶段。完善法人治理结构, 对于推进集团公司的结构调整, 具有牵引和示范作用。完善法人治理结构, 有利于建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系;有利于积极探索国有资产监管和经营的有效形式, 完善授权经营制度;有利于继续推进企业转换经营机制, 深化劳动人事和收入分配制度改革, 为企业改革发展创造良好的环境。

三、公司法人治理结构的主要模式分析

世界各国由于经济、历史、民族、文化等各种因素的差别, 公司法律制度也各不相同, 不同的法律设定不同的公司机构组成以及不同的公司运作方式。各国公司法人治理结构模式综合起来主要有英美模式、德国模式和日本模式等。下面分别对其进行分析。

1、英美模式

基于英美公司法人治理结构的相似性, 故统称英美模式。典型的英国式公司法人治理结构模式是以股东会、董事会组成的公司机构和独立审计员的外部监督相结合, 其关系是股东会选任董事和审计员, 董事会对股东会负责, 审计员对董事会日常活动进行监督。股东会、董事会和公共会计师是美国公司组织机构的主要内容, 董事会是公司的法定代表机关和最高决策机关, 内设不同的委员会, 如执行委员会、任免委员会、审计委员会等, 董事会主席不一定是法定代表人, 公共会计师由股东大会任命, 对董事会、首席执行官的行为进行审核与监督。英美模式的公司法人治理结构的主要特点体现在以下三个方面。

(1) 单层制。股东会下只设立董事会, 不设监事会, 董事会既是业务执行机构又是监督机构。董事会聘任经理, 由经理负责公司经营业务的执行, 经理对董事会负责并接受董事会的监督。这一制度来源于洛克的“政府二元论”, 即国家权力区分为立法权与执行权。“二元论”也是各国公司法普遍采用的“企业所有者与企业经营者分离”制度的由来。

(2) 独立董事制度。美国是独立董事制度的发源地, 美国模式采用“单层制”的结构, 董事会兼具经营与监督的双重职能, 在实践中产生冲突, 使监督弱化。对此, 美国公司法创立了独立董事制度, 即要求公司董事会组成人员中必须有一定数额的外部独立董事来对公司的经营进行监督。独立董事制度的设立是单层制治理模式下对公司管理层监督机制的改良与修正。英国《公司法》不承认非执行董事是另一类董事, 但越来越多的人认为执行和非执行董事是扮演不同角色的。独立董事制度在“单层制”模式中具有不可替代的意义, 符合公司治理发展的趋势, 故独立董事制度得到了很快的发展。

(3) 审计员制度。审计过程旨在建立和确认依据公司会计记录和制度产生的会计信息的真实性, 以便根据其制作的账目对公司发表意见。英国《公司法》中规定了审计员的充分的法定权利和权力, 以确保为现实审计目的而获得任何必需信息。美国公司治理中公共会计师的介入和监督与英国的审计员制度基本相同。审计员的权利和权力直接影响公司治理的内部制衡问题, 审计员制度便于股东会有效监督董事会, 能够有力控制和改善因董事会权力泛滥而导致股东权益无法保障的局面。

2、德国模式

德国模式公司法人治理模式中的主要公司机构由股东会、管理董事会 (董事会) 和监督董事会 (监事会) 组成, 其中由股东会选出董事和职工代表组成监督董事会, 再由监督董事会选任管理董事会的成员, 监督董事会具有相当大的权力。德国模式公司法人治理结构的主要特点体现在以下四个方面。

(1) 双层制结构。在德国模式中, 股东会和职工共同产生监督董事会, 监督董事会产生管理董事会, 管理董事会负责公司日常经营管理并对监督董事会负责, 监督董事会监督和控制管理董事会的各种行为, 并对股东会负责。

(2) 强大的监事会。监督董事会拥有相当大的职权, 是公司法人治理结构中不可缺少的部分, 在权力的制衡中扮演最重要的角色。监督董事会和管理董事会并不处于完全平等地位, 而是监督与被监督、制约与被制约的关系。监督董事会不仅拥有法律赋予的监督权, 而且还是董事会成员的选举人, 并且有权罢免董事。

(3) 职工参与制。二战以来, 德国新的公司理念更倾向于将公司定义为“劳动与资本之间的一种伙伴关系”, 在公司治理结构中强调了职工的参与, 监督董事会应由资本要素所有者和劳动要素所有者共同组成, 从而成为劳动与资本共同治理公司奠定基础。

(4) 银行的密切参与性。银行不仅与公司存在业务贷款关系, 还可以持有公司的股票或受托成为股份表决权行使的代理人。银行以其特殊的地位可以获取公司各方面的信息, 并且拥有在经济管理中的重要地位, 它可以控股大股东的身份, 通过股东大会选举银行的代表进入监督董事会, 通过监督董事会直接控制公司的治理。银行在德国公司法人治理结构中所具有的主导性地位, 几乎是所有相关性研究对德国模式达成的共识。

3、日本模式

日本模式的公司法人治理结构主要由股东会、董事会和监事会三大机构组成, 其中董事会和监事会均由股东会选举产生, 并且由股东会罢免。董事会选举产生代表董事, 由其负责执行董事会的决定及处理日常经营事物, 对外代表公司。董事会和代表董事不是平行关系, 而是上下级关系, 代表董事受董事会的监督。日本模式的监督机制相对复杂, 尤其是在股份公司中, 有的公司设监事会, 有的只设监察人, 主要责任是监督董事会的各种经营活动, 对股东会负责。日本模式的公司法人治理结构的特点体现在以下三个方面。

(1) “人本主义”或从业员主权。公司所有权和控制权明显分离, 公司经营阶层在公司治理中起主导作用, 公司归长期固定在其中工作的从业员“所有”, 从业员不仅对公司的最基本的问题享有决策权, 而且也对公司所获得的经济利益享有优先分配权。

(2) 主银行制度。与“德国模式”的银行主导型有一定的相似性, 主银行制度包括提供较大份额的贷款、持有一定数额的股份和派出职员任客户企业的经理或董事等。在实践中, 其内容更为广泛, 包括债务的延期与免除、提供新的资本金、派遣管理人员、债务重组、撤换公司的高层经理、资产的拍卖与债务的偿还以及兼并与收购等。“相机治理”则是日本模式中主银行制度的最显著特点, 其是指作为控制公司的两个集团, 即股东和从业员对公司的控制权随公司财务状况的变化而变化。在公司正常运行时, 公司经营者是公司治理的控制者, 而公司发生财务状况恶化时, 则由以银行作为法人股东在公司治理中行使控制权, 以救助陷人财政危机的公司。

(3) 双重监督。在日本公司法人治理结构中, 除了设立监事会, 还有监察人制度的存在。日本商法规定股份有限公司必须设置监察人 (监事) , 监察人可以是一人或数人, 每位监察人都可以独立行使监督权;同时, 董事会选举产生代表董事, 在代表董事处理日常经营事务对外代表公司时, 需受董事会监督。上述两种监督基于不同的范围和特性, 监察人主要是对业务执行的合法性以及经营行为是否符合公司章程进行监督, 董事会对代表董事的监督是一种“自律性纠错机制”。这种监督不仅涉及到业务执行的合法性, 也涉及到业务执行的目的性、合理性和效率性等。在考察各国的立法模式时, 应看到当今公司法人治理结构中各种角色和职权发生了一系列变化, 如股东主权地位的动摇, 股东已经不再是公司治理主体和内容的全部, 机构大股东对公司的控制加强, 公司承担的社会责任和义务在明显地增多, 职工参与制度被更广泛地采用, 小股东利益得到更多重视等。在当今知识经济的时代, 经济增长越来越依赖技术以及技术创新, 这使得一个国家的经济发展主要取决于人力资本而非物质资本, 故许多国家采取了职工参与选举和参与管理的制度。同时, 立法采取措施保护小股东权益, 使公司治理更趋于良性循环。总之, 无论是英美模式、德国模式或日本模式, 公司法人治理结构中各主体的职责权限等方面都在向平衡的方向发展, 制约平衡是公司法人治理结构立法的核心理念。

四、完善公司法人治理结构中激励机制的意义

建立与完善有效的治理激励机制, 激发高级管理人员的责任心和使命感。在实行公司改制过程中, 积极探索市场化的、动态及有效的人力资本激励机制, 使管理者的个人权益与上市公司整体利益最大化目标保持一致, 是激发高级管理人员责任心和使命感的有效方法。经验表明, 在好的公司治理结构中必然有精心设计的激励机制, 用以协调所有者和经营者之间的矛盾。十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》肯定了可以试行经理、厂长“持有股权”等分配方式。为此, 我们应在借鉴和研究国际经验、完善公司治理的基础上, 创建对经理人员的高效激励机制。通过对高级管理人员实施股票期权制、建立动态的激励机制等来协调公司治理结构中各层面的人员关系。

高级经理人员的好坏决定了公司的成败。从经理人员的角度看, 如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励, 他们势必只追求短期的利益, 若要使其为公司长远发展考虑, 就必须有相应的激励手段。在我国上市公司中, 对于经理人员的激励表现出两种倾向:一种是继续由国家掌握国有企业经理的工资总额和等级标准, 这种薪酬制度不能恰当地估计和确认经理人员的贡献, 容易引发优秀企业家流失现象。另一种则是在年薪制、经理人员持股制的试验中, 经营者自定高额薪酬, 经理人员实行自我激励。在企业产权缺位的情况下, 这样易造成把国有资产无偿量化给个人等损害小股东利益的行为。

进一步完善经理层的运作机制, 建立有效的激励、约束和选聘机制。实行经营者持有股权制度并完善经营者报酬制度。根据企业的规模、性质等实际情况有区分地实行经营者持有股权。同时, 公司经营者的报酬应与公司经营业绩相挂钩, 对经营者的贡献应给予应有的回报和奖励, 对业绩突出的经营者的奖励上不封顶, 对不能按期完成业绩指标的, 应相应扣减其报酬或所拥有的股份。严格实行经理层的董事会授权制, 避免产生“内部人控制”现象。培育和建立我国的职业经理人市场, 完善经理聘任制。在经理与公司之间, 形成真正的劳动合同法律关系, 加强经理的责任感和使命感。

总体说来, 企业家的激励机制设计主要应当包括薪酬机制、控制权机制和声誉机制。在企业的激励约束机制中, 企业的所有权安排非常重要。最有效的激励方式就是让企业家占有剩余, 获得剩余索取权。企业所有者为了激励职业企业家, 不仅要按期给高层管理者固定的工薪收入, 还要通过多种形式让渡一部分企业利润, 并相应地分散一定的企业风险。剩余索取权激励是一种立足长远激励的薪酬体系, 主要包括股权和年薪。股权是实现企业核心人力资本剩余索取权的最优制度安排, 年薪是企业家人力资本价值的货币表现。影响企业家经营管理行为的另一个重要因素, 则是企业家的控制权以及由此带来的控制权收益目标。产权理论认为企业的契约性控制权可以分为特定控制权和剩余控制权。在现代企业中, 特定控制权则通过契约授权给了职业企业家, 这种特定控制权就是高层经理人员的经营控制权, 包括日常的生产、销售、雇用权力。而剩余控制权则由所有者代表即董事会拥有, 如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策。控制权机制对企业家的激励约束作用主要取决于控制权回报———控制权收益, 这实际上是对企业家人力资本进行权利定价的一种形式, 其收益主要是指难以度量的非货币收益, 包括在职消费、满足感以及荣誉感等。在市场经济中, 职业声誉也是职业企业家注重的目标。这是因为企业家人力资本隐藏性和难以度量性使其价值只能间接表示, 在长期的企业经营中形成的企业家声誉, 是企业家人力资本价值的度量尺度。声誉机制的作用机理在于没有一定的职业声誉会导致其职业生涯的结束, 从而使企业家人力资本贬值甚至收益完全丧失, 而良好的职业声誉则作为企业家人力资本的一个重要尺度, 增加了其在企业家市场上讨价还价的能力, 从而激励企业家重视自己的声誉, 积极工作, 并自觉约束机会主义行为。

五、建立完善的激励机制, 激发经营者的活力

经营者追求的目标无非是两个方面:一是经济上的利益, 二是事业上的成功。我们激励经营者也要从这两个方面着手。

1、完善分配制度, 强化经济激励

完善分配制度的核心是把经营者的收入与经营成果紧密地结合起来, 只有这样, 才能迫使经营者全力以赴地投入到企业的生产经营中。企业的情况各不相同, 相对应的激励方式也应该有所不同。笔者认为, 以下两种激励方式是可供企业进行选择的。

(1) 年薪加期股。对于上市公司来讲, 这是一个比较完善的激励方式, 因为它既包括了短期激励, 又包括了长期激励, 从而解决了经营者的行为短期化问题, 把经营者与企业的利益绑得更紧、更长远。年薪一般由基础年薪和效益年薪组成, 基础年薪主要是保证经营者的基本生活需要, 要根据企业的经济效益、生产经营规模及本企业职工的平均收入水平来确定。只要企业运转正常, 经营者就可拿到基础年薪。效益年薪主要由年度的经营绩效来决定, 与当年的经济效益挂钩。可见, 经营者能拿到多少年薪主要取决于企业的现期绩效, 这就有可能导致经营者的短期行为。为了解决这个问题, 我们可以把年薪与期股结合起来, 实行“年薪+期股”的激励方式。期股就是股票期股, 让国企经营者通过多种方式购买相当数量的期股, 可以使经营者关心股票将来的增值, 从而使他们更加关心公司的长远利益。目前, 在上海、武汉已经开始了这方面的探索。

(2) 利润分成制。让经营者持股当然可以激励他们, 但也并不是只有持股才能激励他们。与持股激励相对应, 还有另一种激励方式, 那就是非持股激励, 比较典型的就是利润分成制。这是对各类企业都适用的一种激励方式。利润分成制又包括税前分享和税后分享两种情况。税前分享主要指经营者的在职消费, 这些费用被打入经营成本。例如, 在英国、德国和日本, 90%以上的经理使用公司专车;日本公司经理的待遇包括每年一定美元的俱乐部会员费和一定美元的各类可报销费用。我国的国企经营者事实上也有在职消费, 只不过不够规范而已。税后分享是指在红利中提取一定的比例奖励给经营者, 这就把经营者的收入与股东的利益紧密联系在一起, 从而大大降低了经营者损害股东利益的可能性。

2、给予完整的经营权, 强化自主权激励

企业经营者除了追求经济利益之外, 还要有精神上的追求, 那就是渴望事业的成功和自我价值的实现。目前, 许多国企经营者感到, 他们还没有得到完整的经营自主权, 在许多方面还受制于政府有关部门, 因而无法大展鸿图, 实现自己的理想。这也是一部分国企经营者缺乏积极性的重要原因。因此, 我们必须进一步深化政府机构改革和国有资产管理体制改革, 切实做到政企分开, 把企业应得的生产经营自主权完全交给企业。这样, 就能大大地激发经营者的工作热情, 使他们大胆地投入到生产经营活动中去。

摘要：公司法人治理结构作为现代公司制度的核心, 是公司生存、发展的基础, 之所以把公司制视为现代企业制度的代名词, 关键就在于公司的现代治理结构。它所承载的功能主要是促使公司本身良好运转和内部有效制衡。而当前我国公司法人治理结构中存在着诸多不合理之处, 必须从完善内部治理机制、健全外部治理机制以及对职业经理人的激励与约束等方面来建立有效的公司法人治理结构, 促使公司的各个利益相关人相互制衡、协调运转, 从而促进公司发展。公司法人治理结构的合理构建将是一项任重而道远的工作。

浅谈公司组织结构的发展变革 篇8

关键词：公司；组织结构；管理；变革

一、引语

当今企业组织面临的挑战与变革前所未有，市场环境迅速变化对企业组织生存与发展提出了更高的要求。一个良好的组织结构必须平衡考虑分工、权利配置、业绩管理和激励系统的设立。一个优秀的企业，都会毫不例外的将组织不断变革作为其存续和腾飞的核心任务之一。

二、企业组织结构变革的意义

适当的组织结构，能够清楚地界定每个组织成员的权责角色，再加上适当的协调与控制，组织的工作效率将会提高，组织的整体表现亦会较出色。相反，当组织的结构与其管理需要之间出现脱节或交叉时，将导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等问题。

建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，减少矛盾与摩擦，避免不必要的协调，提高工作效率。一个科学而完善的组织结构的建立，有利于提高领导者的决策、指挥和协调的能力，有利于发挥员工的主动性、积极性和创造性。

三、组织结构的类型及特点

1.直线制组织结构

直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，它是最早使用同时也是最为简单的一种结构。组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理的职能，不设立专门的职能机构。这种组织结构具有如下的特点：一条指挥的等级链，职能的专业化分工，权利和责任的一贯性政策，工作的标准化。

直线制组织结构的优点是机构简单，指挥管理统一，责任和权限比较明确，作出决策比较容易、迅速；领导和指挥权力高度集中在企业最高负责人手中，能够避免多头领导，使下属人员不会得到相互抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督、检查。缺点是在企业规模较大的情况下，如果将所有的管理职能都由一个人来承担的话，对于这个人来说将是很大的考验，因为一个人的精力和能力是有限的，所有的事情都由一个人来决策难免会出现很多差错，具有全盘视野的管理者难于培养。下级绝对服从上级，组织呆板，缺乏弹性，容易造成独裁式管理。

2.职能制组织结构

职能制组织结构又称为“U”型结构，它是以工作方法和技能作为部门来进行划分。在现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个部门，可以更有效的开发和使用技能，提高工作的效率。当组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对组织来说是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小组织而言，职能制组织结构是一种有效的选择。

职能制组织结构的优点为生产技术比较复杂、管理工作分工比较细致，能够充分发挥职能机构的专业管理作用。同时由于吸收专家参加管理，提高了专业化管理程度，减轻了领导人员的管理负担，使他们能集中精力来完成自己的职责，便于组织内部的沟通顺畅。它的缺点是由于实行多头领导，妨碍了对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于划分直线管理人员和职能管理人员的职责和权限，工作上会造成互相推诿；另外，各部门容易从本部门的出发点去做工作，不能很好的相互配合，容易造成部门分立、各自为战。还有，由于各部门业绩评价的基准不同，究竟哪个部门工作出色，难以作出准确评价，而且由于评价标准的不一样，部门之间容易造成对立情绪。比如制造部门为了削减成本，赞成减少产品的品种；而销售部门为了扩大销售额，赞成多生产不同品种的产品。

3.直线职能制结构

直线职能制结构是20世纪应用最广泛的企业组织结构形式之一。它是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。

直线职能制组织结构的主要优点是各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门的生产、技术和其他活动进行有效的指挥，以适应现代企业管理工作比较复杂和细致的特点；同时，由于每个部门都是由直线领导人员统一领导和指挥，从而可以满足现代企业的生产经营活动需要统一指挥和实行严格责任制度的要求。它的缺点主要是企业生产经营活动中的许多问题需要部门共同协商解决，但由于部门分管不同的专业管理工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生许多矛盾，影响到问题的及时处理和妥善解决，从而耽误工作。此外，这种组织结构形式不利于各部门之间的意见沟通，有些问题各部门要向直线领导人员请示报告后才能处理，使得高层管理人员陷于日常事务之中，不能集中精力考虑和研究企业的重大问题，同时也使得经营决策迟缓、工作效率不高。

4.事业部制

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，其一般做法是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、市场等设立若干事业部。总公司成为决策中心，保留人事决策、预算控制和监督权力，并通过利润等指标对事业部进行控制；各事业部在总公司的宏观领导下，拥有经营自主权，从产品设计、原料采购、成本核算、生产制造，一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行独立经营、独立核算、自负盈亏，它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位；各事业部下面的生产企业则是成本中心。

事业部制组织结构的优点是提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权。这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又利于各部门之间展开竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。其次事业部制有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。而且，事业部制便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。而且由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易产生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义思想。

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5.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在矩阵制组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。

有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下有专人负责。因此在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中项目小组一般是由拥有不同背景、技能、知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目共同工作。

矩阵制组织结构的优点是将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。矩阵制组织结构的缺点是在资源管理方面存在复杂性，人员的稳定性差。因为各小组成员从个职能部门临时抽调，任务完成以后，还回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观念，不安心工作，对工作产生一定的影响。此外，矩阵制结构还容易造成权责不清的情况。组织中每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，存在职权关系的混乱，容易造成管理秩序不良，组织工作变的没有效率。

总体而言，各种组织结构没有绝对的优劣，只有根据企业发展变化的实际需求，设计最适合企业的组织结构，才能达到理想的效果。

组织结构的评价

在工业时代，官僚制组织相当出色地满足了许多需要，但也存在一些弊端。在官僚制组织里，由于层次较多，一方面信息传递速度慢且容易失真，另一方面严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达。同时，组织顶层汇集太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，或向底层的委托不足，容易造成决策迟缓或质量不高，降低了企业的竞争力。由于管理层次较多、部门设置重复，造成机构庞大，人员众多，使得管理机构臃肿，人浮于事，出了问题，互相推诿，造成管理效率低，管理费用多的局面。大大束缚了员工的积极性、创造性和主动性，使员工对组织目标的认同度低，不利于形成学习型组织。

四、发展趋势展望

1.扁平化

层级的减少是现在企业组织结构变革的最显著的特征，其结果是使企业组织效率得以大幅度提高。即公司倾向于更少的管理层。但是管理体系的扁平化并不是简单的减少管理层次，它还要求扁平化的组织“授权”给操作层的员工，把制定决策的权利下放到公司的“最前线”。扁平化结构的提出主要是源于二十世纪70年代以来，市场的全球化趋势，使竞争加剧，组织需要更迅速、更灵活的反映市场的变化，激励人们不断提高生产率，以次消除因管理层极过多而带来的迟缓。GE的组织结构改革很好的验证了这一趋势。在韦尔奇上任之后，刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略要求。通过大规模的组织结构变革，在10多年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半。对比改革前后，人员裁减近乎一半。随着人员的剧减，信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。

2.企业组织学习化

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有如下特征：①组织成员拥有共同的愿景；②组织由多个创造性团体组成；③善于不断学习；④扁平式的组织结构；⑤自主管理；⑥组织的边界被重新界定；⑦员工家庭与事业的平衡。

3.网络化

越来越多的研究表明，社会分工的细化使得现实世界中企业和市场表现出更多的和谐共存而不是相互代替的关系。除了市场和企业以外，还存在网络这样一种协调企业间关系的组织形式。网络组织的形成过程是其成员通过相互博弈达到动态均衡的过程。网络化组织的核心思想是以事为中心，只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调运用团队的交叉功能，把组织内不同部门，不同层面的人聚集到一起。在这种新趋势下，组织更强调的是团队而不是个人工作作为活动合作的基础。按照传统的组织原则，职责划分要讲求明确和稳定，而在网络化组织，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性，而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且网络化组织中的职责也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。组织允许发展广泛的、水平的或双向垂直的信息共享系统。企业组织内部部门、员工之间的网络化关系适合于信息的有效传递和对日常问题的处理。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于处理复杂的项目，形成竞争优势。网络式的组织关系能使企业适应研发新产品的复杂性，提高了成功的概率。企业组织网络化有内部网络化和外部网络化两种形式，内部网络化以企业内部各部门、人员为网络节点；外部网络化是以本企业和外部企业为节点形成企业之间的关联。企业外部网络化最终形成的就是企业网络，它的表现形式是企业集群、企业联盟和虚拟企业。

4.柔性化

依照组织过去的常规和惯例来办事，使的组织的成功越来越困难。如今公司越来越注重对企业员工，客户及其利益相关者的多样化需求灵活地做出反应。在这种趋势下，组织更多的是采用了一些临时性的结构。这些结构并不影响个体的正式职位或是正式的组织结构，而是使得雇员和资源能够快速重组，以便解决待定问题并起关键性的连接作用。戴斯认为，在目前企业组织重新设计的浪潮中“精益”和“灵活性”成了两个最主要的追求目标，因此减少非核心部门和柔性运作成了必不可少的手段。柔性化的趋势是受到了几个因素的驱动：一是竞争的强化，按照客户的需求制定新产品和服务的能力将日益成为竞争优势的源泉；二是人们生活差异化的需求刺激了日益多元化的劳动力需求；三是复杂和不可测的外部环境使组织之间越来越相互依赖，组织之间有了某种网络关系。

企业组织柔性化可以使企业反应更加机敏，能够随时根据组织自身及环境的需要进行灵活的调整，可以保证组织中各个部门特别是市场部门能够在市场变化中迅速的进行调整，从而强化组织的快速应对能力和综合实力，最终塑造组织的核心竞争力。

五、结语

综上所述，在扁平、柔性、创新原则指导下，构建一个基础框架相对稳定与团队工作柔性化相结合、以并联方式联结的各知识源地位平等、责任权利相对应的组织结构，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。因此，企业必须设计出灵活多变、充满活力的组织体系。（作者单位：中国银行股份有限公司唐山分行）

参考文献：

[1]白艳.基于系统观的西方企业组织变革模型研究[J].商业时代.2011（04）

[2]高天鹏.企业组织变革的系统科学思考[J].统计与决策.2010（24）

[3]张成恩.企业再造——国企提升竞争力的有效途径[J].商周刊.2010（S1）

[4]徐天明.组织变革中的规则浅析[J].商场现代化.2010（32）