1 949年, 华北对外贸易公司在天津成立, 这是中粮集团的前身。1965年更名为中国粮油食品进出口公司, 1998年实施重组、改制, 并在香港整体上市, 于是在1999年在名称中增添了“集团”二字;之后中粮积极发展多元化业务, 打破多年来局限于进出口外贸领域的经营格局, 并在2004年名称改变时删减了“进出口”三字;2005年之后, 中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块。由于业务涉及多种行业, “粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了, 故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。
值得一提的是, 这次变更不仅是中文名称得到简化, 甚至可以用“中粮”二字代替, 变得更易记忆和识别, 其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示 (英文全称为:CHINA NATIONAL CEREALS, OILS AND FOODSTUFFS IMP.&EXP.CORPORATIO) 。两个CO以F为中心左右对称, 醒目独特、读音响亮。
品牌精神是品牌文化中最核心的部分, 代表了企业的精神和价值观。2006年前, “中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的, 甚至对于中粮员工也是如此。2006年后, 中粮重新进行战略思考, 将“自然之源, 重塑你我”设定为集团的基本特征, 即企业品牌“中粮”的精神所在。简短的文字诠释与中粮的视觉标志相呼应, 传达着企业的理念:倡导尊重自然规律, 善用自然的力量, 来塑造自身, 塑造生活, 让人在与自然的和谐关系中生活得更美好。中粮集团八个字的品牌箴言传达了企业自己的价值观, 并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的, 不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况, 也有利于未来中粮品牌的整合传播, 增加品牌附加值。
自1994年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团, 在约60年的发展历程中, 受到相关国家政策因素, 社会经济发展的市场因素等多种合力的影响, 经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整, 成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。中粮集团的品牌呈现多元化, 横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业, 每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌, 它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果, 并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的, 这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免会出现例如子品牌间互相冲突, 企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。
在2005年前, 中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊, 知名度低, 并拥有负面的品牌联想;而且使产品品牌任意发展, 独立管理, 并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时, 即便有国家政策的支持和优惠, 也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理, 导致品牌资产总体较低。
2005年4月, 集团举行了第一期高层战略研讨会, 对行业战略、业务单元战略等进行了反思和研讨, 提出了新的公司使命和愿景, 制定了集团发展战略, 并在2006年成立了品牌创新部这一职能部门。同时, 提出了集团战略:集团有限相关多元化, 业务单元专业化。
将集团战略映射到品牌战略上, 我们可以大致推测出中粮设想的品牌战略方向:以企业品牌为统领和依托, 宏观上施行多品牌战略, 且不能无限制增多品牌种类, 而要让有限的品牌相互协助, 共同成长, 当某一个产品品牌发展前景较好时, 支持其继续向深度和广度发展。
值得一提的是, 在战略调整后, 中粮决定在所生产的产品中都印上中粮的标识, 这是一种托权品牌战略, 并且更倾向于影子托权, 而非强势托全战略, 即让购买具体产品的消费者知道这是“中粮”出品, 并让他们联想到“中粮”所保证的质量和信誉, 从而更放心的购买产品。中粮这一母品牌作为子品牌的后盾和依托而存在, 而在推广子品牌时, 更主要的还是主打具体的子品牌本身, 强调子品牌的独特个性。
在集团战略转型前中国内地某市的调查显示, 在普通居民中, 中粮的认知度竟然低于1%, 在企业家中, 知道中粮的人也不超过10%。在进入世界500强的中国企业中, 大多都是耳熟能详的名称, 如中国石化、工商银行、中国电信、一汽集团等, 撇开国家政策因素不说, 中粮品牌的低认知度也是值得思考的。
从凯文·莱恩·凯勒的基于顾客的品牌资产角度上分析, 中粮集团在战略转型前的品牌资产不容乐观:首先, 品牌出现频率较低, 导致在顾客心中很少出现这个品牌名称, 其次是性能和形象, 如前文所述, 当企业内部对自己的品牌定位都模糊不清时, 更别说在顾客心中建立怎样的形象了;值得欣慰的是, 在2006年战略转型后, 中粮开始重视自己的企业品牌资产, 重新挖掘、设定自己的品牌形式和内涵, 并通过广告投入、赞助活动、公关活动等努力使品牌形象增值。
但目前中粮需要解决的品牌问题首先仍然是品牌在顾客心中的出现频率, 因为无论是品牌认知的深度和广度都有很大拓展空间。
在央视“对话”栏目中, 主持人问:“你们一提起中粮, 第一个反应到你们头脑当中的是一个什么样的形象?”北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民产生的品牌联想的是:“历史特别悠久的国有企业, 一个低附加值的公司, 粮食。”赵明的品牌联想代表了众多公众的印象。除了历史悠久, “国有企业”的联想, 使中粮带上了计划经济的烙印;而“附加值低”的联想, 则使中粮失去了科技含量;“粮食”的联想, 使中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。这几个概念, 不仅无助于中粮的品牌创造, 反而损害了中粮的形象。
这样贫乏而负面的联想当然不符合企业所期望的品牌联系, 这种现象叫做联系割裂。联想割裂是一种品牌错位的状态, 既不利于品牌的成长, 也不利于品牌资产的积累与建设。
即便是战略转型后, 中粮通过央视黄金时段的广告投放, 或是增加集团形象在电视中的曝光率, 努力颠覆从前的负面形象, 让集团的品牌内涵被公众了解、认可, 这也是一项具有挑战的长期工作。
从基于顾客的品牌资产模型上分析, 笔者认为, 虽然中粮现阶段完善了自己品牌文化, 但是这种理念仍不够简单, 或是直观, 它们大多是从企业准则和理念的角度来传达的, 而非基于顾客需求来设定。当然, 崇尚自然, 品质生活不能否认会成为社会主流需求, 但如果能再深入挖掘, 找到和顾客利益最直接的联想点, 然后再进行统一传播, 就能顺利的突破金字塔的中层。这样, 当顾客熟悉企业形象后, 自然会理解企业的理念和文化, 从而产生品牌共鸣。
在2006年以前, 中粮没有一个专门的品牌管理部门, 各产品品牌的管理都是由所在子公司内部负责。加上中粮旗下的不少子品牌所在公司都是由于收购和入股加入中粮集团, 在品牌管理的协同上并没有得到整合。
首先, 品牌管理是需要花费人力、资金等成本的, 各产品品牌各自独立管理在无形中就增加了管理成本。而当产品的细分市场出现重叠、或冲突时, 相互独立的品牌管理不仅不能将子品牌组合管理, 更有可能出现因为缺乏沟通而互相抢占市场的现象。
2006年中粮集团内部成立了品牌创新部, 开始从战略的角度纵观子品牌全局, 力图协调好各品牌, 形成合力。然而这只是个开始, 将内涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心价值, 是长期的挑战。
企业品牌与旗下的产品品牌联系较弱, 最明显是表现为顾客能够认出甚至回想起如“长城”葡萄酒, “金帝”巧克力等子品牌, 但却不知道它们同属于一家企业———“中粮”。这不同于保洁或是联合利华的一些品牌背书战略, 为消除子品牌间冲突而故意不建立某些子品牌与企业的联系, 这是由于中粮长期忽视子母品牌的整合传播而导致的问题。
企业品牌没有起到统领作用, 没能成为集团品牌架构的核心, 使子品牌相互联系, 形成合力。
红酒与大米粮油, 酒店地产和果汁, 时尚购物广场与土畜产品, 通过简单的组合和陈列我们就可以看出, 中粮集团行业跨度大, 并且目标人群差异较大。就如同生产洗衣粉的牌子如果延伸到矿泉水领域, 销量会因为人们将饮用水与洗衣粉联系在一起而不容乐观。虽然各业务单元拥有自己领域的子品牌, 但是要想找到协同点, 使它们一同依托中粮这个母品牌, 从而避免因细分市场消费层次等的差异和矛盾而互相伤害品牌资产, 这是中粮需要解决的问题。其次, 在进行品牌管理时, 既要鼓励子品牌专业化发展, 同时也要对其进行适度管理, 使它有益于增加企业品牌资产, 而非与企业品牌内涵不一致, 造成顾客感知的困惑, 损害母品牌资产。如何使管理适度, 而非抑制子品牌发展, 如何保证子母品牌整合传播的一致性, 同样是亟待解决的问题。此外, 中粮集团不同于保洁、联合利华或通用公司, 因为它的品牌结构更复杂, 并且因为之前没有长远的系统规划而不具有很强的规律性。在未来, 类似于并购, 入股的经营举措仍会发生, 虽然我们有理由相信在选择目标时会更系统, 但怎样使新加入的品牌成功得融入中粮的品牌家族, 并且不丧失自己作为优势的品牌个性, 是一个不得不思考的问题。总之, 子品牌行业跨度大和缺乏协同是中粮集团陷入品牌困局的第三大因素。
摘要：本文从战略性品牌管理的角度, 深入分析国内典型的多元化集团——中粮集团。在中粮集团的品牌现状分析介绍的基础上, 总结指出了中粮集团以品牌社会认知度低、子母品牌协同不足为主的品牌困惑。
关键词：中粮集团,多元化战略,品牌战略
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[2] 符如梁.协同:多元化的惟一理由[J].企业中粮, 2006第1期.
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