广告公司财务内部控制的策略分析
摘 要：我国的社会经济在发展，使人们的生活质量、生活水平有了很大程度的提升。经济全球化是机遇更是挑战，各个广告公司都希望在行业中立足，并且实现长远规划、可持续的发展目标，通过财务内部控制策略的有效实施，一边分析问题一边改善现状，这显得非常必要且关键。在各种干扰因素的影响下，广告公司财务内部控制工作有效性的提升是比较困难的，如不研究主要问题，然后找到合适对策，那么，任何控制计划的执行都将变得异常艰难。
关键词：广告公司;财务内部控制;有效策略;研究;思考
财务内部控制作为新时期内提升企业财务水平的重要手段，广泛推广很有价值，相关部门管理人员必须投入更多精力，积累经验教训的同时继续探索创新路径。控制管理、财务问题的合理解决，是广告公司综合竞争实力明显增强的关键所在，在新经济常态的影响下，广告公司朝着正确方向突破局限、主动创新的话，能够均衡市场状态，带动经济稳定发展。笔者凭借多年的实践经验，对广告公司财务内部控制的可行性策略做了如下总结。
一、广告公司财务内部控制中存在的主要问题
广告公司财务内部控制有问题，具体表现为：第一，整体的认识度不高，没有带来实际效益。不论是领导人员还是普通财务工作者，他们对于财务内部控制的认识都有偏差，觉得这项工作不过就是算算账、对对账，然后给出一份报告就可以了，根本没有结合实际情况，在财务内部控制问题的处理、管理水平的提升上下足功夫，直接导致部门之间矛盾突出，额外產生了一些成本。还有的财务人员对于自身工作没有责任心，带着消极情绪参与财务内部控制活动，让财务管理更加形式化、表面化，执行财务内部控制计划的时效性在下降。第二，相关制度并不完善，传统思想影响颇深。大多数广告公司在行业中起步都比较晚，处于信息技术飞速发展、经济思维不断变化的背景下，没有较为成熟的管理体系和管理制度的保障，内部建设一直欠缺，管理经验不够充足。它们从未考虑市场环境、国情，进行制度建设的统一完善，因此，真正意义上开拓出一条长期发展的正确道路相当困难。许多广告公司仅凭简单想法完成财务内部控制工作，相关标准不够明确，管理混乱、管理失误、控制不到位的情况经常出现。严重的时候，不合理的财务内部控制降低了广告公司的综合实力，还让他们在市场中没有办法立足，更难达成长期的发展目标。另一方面，财务人员权责划分不够明确，财务内部控制工作会受到其他部门工作的制约，调整管理模式、增加业务总量、协调内部控制等计划具体执行起来阻力重重，又如何适应广告公司现代化建设的根本需要呢?第三，预算问题比较多，预算管理效果不佳。预算管理是广告公司财务内部控制的主要内容，具体开展预算管理工作时总是出现三个方面的问题。(1)编制问题。预算编制不合理，没有结合市场环境的变化优化设计预算管理的方案，还未考虑到广告公司未来的发展趋势，进行相关数据的搜集、历史信息的整理。(2)经营问题。预算编制的重要作用就是预算经营成本，包括人工费用、材料费用、设备费用等等，一些广告公司的主营业务并不多，但是实际支出却超出了限额，管理工作失去价值，预算编制毫无意义。(3)执行问题。领导们重视预算却轻执行，没有硬性制度的提出，部门员工不积极、主动的执行预算，甚至说刻意不执行预算。而监督机制的缺乏，无疑放纵了他们的这种行为，各中问题越来越多，有效管理无从谈起。第四，人员素质有待提高，专业水平普遍偏低。真正导致广告公司财务内部控制人员专业能力不强的原因有：(1)领导人员不够重视财务内部控制，在财务资源方面的投入、监督管理制度的完善上没有做到有的放矢，为了降低不必要的成本支出，盲目选用了专业水平低、综合素质低的员工负责这项相当重要的工作。(2)财务内部控制工作人员很少有机会参加培训活动，他们自身也未意识到学习专业知识、丰富知识储备、开阔视野范围的重要性，内控技能跟不上时代潮流，给企业发展造成了较大阻力。(3)缺少科学的、合理的用人制度，内控人员即使发现了自身不足，也不主动改正、突破局限、创新进步，他们认为自身才能有被埋没的可能，应付领导，完成了规定任务就可以，不断提高综合素质，不断发展专业能力不会给自己带来较大益处，长此以往，就逐渐失去了积极向上的热情。
二、广告公司财务内部控制有效策略的研究
(一)必须提高认识程度，建立完善相关制度
广告公司要想在激烈的市场竞争中占据到绝对的优势地位，并且实现可持续的发展目标，就应该在财务内部控制工作上下足功夫。首先，需要考虑实际的经营状况，全面提升企业领导、部门员工、财务管理人员对财务内部控制的认识程度。企业领导充分了解了财务内部控制的作用后，将更多精力放在具体方案、实施办法的研究上，同时加大资源整合的力度，提出多项正确决策，部门工作的有序推进也就有了前提条件。部门员工积极配合上级工作，潜移默化中消除了抵触情绪，他们付出努力，让组织结构的建设更完善，相关制度的定义更明确，是进一步提升财务内部控制水平的有力保障。财务管理人员要以“优化治理”为核心，用心做好以下工作：首先，不断加强股东利益与企业利益的平衡;其次，严格按照内部治理规范进行管理职权的划分，从而提高管理质量，另外优化内控效果;再次，在完善内部控制制度的基础上必须明确各岗位员工的权利，使他们具体执行内控计划的时候积极性强、主动性高，最终达到依法治理的目的。最后，不论是大的广告公司还是小的广告公司，都应该拓展业务量，结合行业情况完善财务内部控制，确保综合实力一直超前，将来，才有机会超越其他公司，获得更高的经济效益和社会效益。
(二)必须做好预算管理，从而优化执行效果
前文中我们已经分析了预算管理的重要意义，新时期的预算管理不妨从三个方面出发，促使广告公司做大做强，竞争优势随之提升。(1)事前展开预算管理，注意体现合理性。预算编制要求各个部门、工作人员积极参与进来，可以提出不同看法，从而提高预算质量。或者说，从新的角度分析未来市场可能出现的一些变化，然后找到应对措施，让事前阶段的预算编制工作更具全面性特征。(2)事中做好预算管理，同时建立监督岗位、执行岗位，让一些人员有独立完成财务内部控制任务的权利，避免其他部门干扰影响，预算管理体现出先进性特点。(3)事后也要预算管理，应该分析预算目标、执行结果之间是否存有较大差异，如果有，必须找出问题原因，实施有效改善策略，在后续的预算执行中不再出错，真正为企业的长期发展做出最大贡献。
(三)必须组织专业培训，促进人员素质提高
提高广告公司财务内部控制人员的综合素质和专业水平同等重要。第一，多选聘高素质、专业型人才参与到实践工作中来，每个阶段或者季度考核一次他们的业务能力是否过关。第二，始终坚持“能者上、庸者下”的用人原则，绝不恪守成规，沿着创新方向发展。第三，长期开展岗位培训，要求财务内部控制人员、其他部门管理人员自主学习，用“奖励制度”提升他们工作的积极性，营造出和谐的、良好的、公平的竞争氛围后，让财务内部控制工作体现出最高的存在价值。
三、结束语
总而言之，广告公司财务内部控制是有很多问题的，针对主要问题的解决，必须引起各个部门、管理人员、领导们的高度重视。上文对预算管理、人员素质和内控要求做了具体的介绍，旨在更好的推进公司稳定发展，从而提高综合效益。还有不足之处，希望有关人士做出补充。
参考文献：
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[3]鞠凤鸣.浅析企业财务内部控制存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016，33(28)145-146.
[4]张生生，蓝心.关于公司财务内部控制的思考[J].管理观察，2014，21(03)99-100.
[5]李茹楠，刘坤.新三板企业内部控制体系优化研究——以A企业为例[J].商业文化，2018，14(13)22-23.
作者：白素娟
摘要：物流成本控制是物流企业不可忽视的问题，直接影响到物流企业的发展和运营。如何有效的进行物流成本控制需要从物流管理出发，通过分析物流管理的各个方面，研究影响物流成本的原因，找出物流成本控制的问题，从而对物流管理存在的问题进行改进，实现物流成本的有效控制。
关键词：物流;成本控制;模式;体系
一、物流成本控制内容
首先是物流成本过程控制。物流成本过程控制又表示为成本反馈控制，它的优点能使成本系统迅速地达到稳定状况。在实际的公司生产物流运营中任何经管系统都是反馈控制系统。应用该管控方法，可纠正成本偏差，剔除成本系统外的各种干扰因素。其次是物流成本事前控制。物流成本事前控制又表示为成本前馈控制，它是通过网络信息数据反馈出产品生产物流运营前期成本控制，因此具有良好的及时性。它是指在产品生产物流运营形成之前汇总生产物流运营历史成本数据信息，之后在进行产品生产物流运营成本分析，确定好目标成本费用，同时在产品生产物流运营管控中不断修正或变更前期成本第三是物流成本模糊控制。物流成本模糊控制是指公司在产品生产物流运营中，有许多未知因素，这使产品生产物流运营成本无法预见，它是基于规则的控制，在产品生产物流运营中不需建被控对象的精确的数学模型，使得产品生产物流运营控制策略易于接受。它有好的产品生产物流运营成本管控效果。它是产品生产物流运营中与成本有关的投入和产出关系，也就是输入与输出关系，它是辨识系统成本发生状态和结果。
二、物流成本控制现存的主要问题
(一)公司网络信息管理技术落后和缺位
目前很多公司的物流业对现代网络信息管理技术不够重视。并未配备先进的技术装备导致现代物流发展不足，网络数据信息化处理技术难以达标，导致订单效率和配送物资效率缓慢，同时还存在着库存优化配置发展不重视等问题，难以达到零库存的目标，进一步压缩了公司的利润空间。对于终端用户可通过先进的网络信息管理技术可实时知道处理订单和配送货物状况，共享公司与用户间的信息。另外由于公司专业管理人员缺位造成物流网络信息管理技术利用较低，甚至没人会操作使用。
(二)公司忽略供应链物流成本控制
部分公司忽略了产品供应链中的整体调整，在生产物流运营管控中只从公司经济盈利出发，一味节能降耗和降低物流成本费用支出，却忽视了产品供应链中自身的作用。在整个产品供应链中缺乏争取外部管控意识，没有主动同外部企业形成统的生产物流运营供应链计划和协同调整运作机制，导致供应链节点之间的效率偏差，导致原材料库存积压和供应不足等现象。这忽略了协同意识，使公司生产物流运营机制与服务水平、供应与消耗之间产生冲突矛盾，导致供应链上的物流成本升高。
(三)物流成本控制方式不匹配
由于未将生产物流运营成本录入独立项目，如仓储办公费、物资运输费、装卸费等单独计费，导致现行成本管控方法对公司物流成本控制方式有以下不匹配：首先是公司现有的管控制度按产品和劳动力来成本分摊的，此法掩盖了公司的基本活动，忽视了成本各类活动之间的联系，导致基础经济大相径庭，而把属于同一类活动的原材料、劳动力和间接成本费用等相关部分人为分离，要想得到公司的物流成本，还要对现行的成本控制方式作若干修正。二是导致生产物流运营中的间接费分解不到位。
三、物流成本控制现存问题的原因
(一)公司物流成本控制模式落后
很多公司物流成本控制模式原始落后、意识不强，在成本管理和控制方面很少注意物流成本，只注重产品生产和市场销售，而忽视了对物流成本的控制，没有对物流成本内涵做进一步了解，看不到物流成本控制对该公司利润产生大的影响。熟悉物流管控以及成本管控的人才在公司管理层中较少，物流成本控制意识较薄弱在该公司整个管理层比较普遍，对物流活动和全面控制比较缺乏，公司物流成本控制模式落后造成该公司整体效益不理想。公司传统管理思想比较深，对新兴管理模式接受度差，集体表现为员工不适应，出現工作效率降低的情况，管理人员多数没有经过系统的管理专业学习。
(二)公司物流成本控制体系不完善
公司物流成本控制体系不完善，从而造成产品生产运营成本网络信息数据，不能在物流作业发生过程中及时反馈到经管部门，通常都滞后出现在会计账目显示中，使公司反映其物流成本耗费的信息数据未能及时呈现，造成物流成本数据信息滞后。从而物流成本的考核、分析和控制无法进行，那么向客户提供精确的产品报价公司也无法实现。由于物流成本控制体系不完善使各项功能的生产物流运营成本混杂一起，不利于物流成本的分析和控制。
(三)公司物流成本控制核算方法欠缺
物流成本核算方式单一制较为普遍，导致物流成本控制在该公司难以有效采取。在会计核算中公司将物流活动有关的支出作为产品费用，而将产品消耗的材料、制造费支出等作为产品制造成本，这种低估物流成本常常出现。由于公司物流成本控制核算方法欠缺，使得物流成本耗费不能在公司的成本数据中真实反映，造成费用分散的物流成本，物流成本数据无法把握，另外对公司会计人员要求更高，会计人员必须改进自身知识结构，要他们不断提升专业素质，掌握会计核算制度，更好地会使用物流成本控制核算方法，只有这样才能适应公司市场竞争需要。
四、物流成本控制改进措施
(一)提升公司员工成本控制意识
针对公司人员素质参差不齐，导致在产品生产物流运营成本控制上全体员工认识不强，因此公司经管层应关注，积极应对，促使公司很好发展。经管者应当在生产物流运营成本管控方面为员工提供管控的机会，并且应当对这些管控积极分子及部门嘉奖，以便鼓励其他员工正视成本管控这一重要问题。只有提高员工成本管控意识了，经管层发布的管控文件才会得到响应，上行下效能使成本管控落到实处。而核算对作业过程中的成本的管控最为重要，也就是在核算过程中如何取得有效准确的数据，要做到这个需要根据公司自己的产品生产物流运营实际状况，构建完善的科学成本管控系统。
(二)建立公司成本控制部门
尽管产品生产物流运营成本管控的方法差不多，但公司各类经管部门都有其特殊性，因而公司应当在这些管控方法上要结合自身的实际状况作调整，如建立个成本控制部门，将这个成本控制部门全面负担公司产品生产物流运营及对成本管控效果的检测，即绩效考核。还应注意成本管控部门要将责仼进行划分，需对公司每个职能部门的目标和责任都要明确，不能一丝含糊。
(三)设立公司成本管理制度
首先设立高效的公司物流成本管理制度。根据职能划分，对已有制度进行调整，划分制度范围，保证制度的设立后，切实可行。然后根据制度的执行情况进行评估，制定评估标注，设立奖罚制度，让员工能够更好、更快的适应新制度。最后定期开展学习新制度的工作报告会议，总结新制度的执行情况，完善物流成本管理制度。其次设立健全的物流成本核算制度。规范需要进行物流成本核算的内容和范围，然后结合现行的财务制度统一核算标准。第三设立信息化物流管理制度。一体化产品生产物流运营管控制度需要建立，物流的专业模式、分散模式、联合模式、子公司模式等机构形式应被采纳，高效的物流工作体系需要建立，要树立市场意识，以订单为核心变革物流管理制度，围绕订单来运作，一切为订单服务。
参考文献：
[1] 胡晓峰，李茂波，陈昌华.绿色供应链及物流成本管理研究[J].创新科技，2017年12月：66-68.
[2] 高雅翠.作业成本法在 A 企业物流成本控制中的应用研究[J].管理会计，2017年4月(07期)：81-83.
作者：徐锦程
[摘 要]集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法来实现，目的是通过财务控制以更好地实现对于公司的管理，发挥集团公司的规模优势，提高集团公司在市场竞争中的优势。
[关键词]集团公司;子公司;财务控制
集团公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面，集团公司的财务控制指母公司通过拥有子公司的股权，根据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动(包括筹资、投资及收益分配等活动)与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动，其必要性表现为：
(1)是保证财务信息高质量的需要。集团公司和子公司之间存在着信息不对称关系。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势，使子公司会因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过一套完善的财务信息标准制度，对子公司进行严格规范，确保母公司在准确的财务信息基础上作出战略部署，并协助子公司进行财务管理。
(2)保证集团公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确-陛的需要。从集团公司管理的角度出发，考核的科学性和正确性直接影响集团公司激励机制的有效运行，集团公司建立一套科学、合理的考核体系和方法十分重要，这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
(3)防范集团公司财务风险的需要。在集团公司的财务管理实践中，由集团公司对子公司的贷款进行担保，或由集团公司统一借贷资金给子公司使用并统一还贷的做法是很多的。在资金的借贷过程中，集团公司和子公司无疑都存在着财务风险，如何防范、控制集团公司的财务风险是集团财务部门的重要职责，建立并实施科学的企业集团财务控制体系是防范、控制集团公司财务风险的有力手段。
(4)实现集团公司理财目标的需要。就集团公司而言，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度的实现。在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。
(5)保证集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。
集团公司内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非集团企业增加了相当大的财务控制难度，设计一套独特的适合集团公司的控制模式成为必然。该模式的核心就是如何处理好集团公司和子公司之间的关系，也就是在集权和分权、控制和激励上取得权衡的一个最佳点。
一、向子公司委派财务负责人实行日常的财务监控
集团公司委派的财务负责人，其人事关系，工资关系，福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务负责人，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整，资源配置，重大投资，技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务负责人来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
二、加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督
审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作，对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前，会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计，集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查，评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要手段。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
三、加强集团公司对子公司的授权控制
这里主要是指集团公司防范财务风险的需要。在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对正确性、合理性、合法性加以核准，并确定是否让其发生所进行的控制，这种控制是一种事前控制。授权控制可通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。例如在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，用以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任：对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，以根据授权的业务严格执行，予以监督。
四、加强集团公司对子公司的资金管理
1.强化全面预算管理。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的基本条件，为保证资金的有序流动，必须推行并强化各级层的、全员参与的全面预算管理。资金预算一经确定，即成为集团公司内部组织资金管理活动的法定依据，不得随意更改，否则集团公司管理就无从谈起。
2.实施资金的集中管理。资金的集中管理是指由统一的资金管理中心对集团公司资金流动实施管理和控制。集团公司实施资金集中管理主要有以下三方面的原因：一是形成资金规模优势。通过对集团公司多级法人企业资金的集中管理，一方面可降低现金最低安全持有量，多余资金可用于短期投资，最大限度的提高资金的投资效益;另一方面可以形成资金整体优势，提高集团公司的融资能力。二是形成资金信息优势。资金管理中心的专业资金管理人员可以有充分的时间和资源，发挥专业优势，集中相关信息，对集团公司整体资金运行实施管理。三是形成资金流动全局最优化运行。资金管理中心将集团公司各级的资金流动实施优化整合，子公司自身的优化资金流动被视为次优选择，使集团公司整体资金流动达到全局优化运行，才是实施集中管理的最终目标。
3.建立以财务资金管理为核心的内部信息管理系统。建立以财务资金管理为核心的内部信息管理系统就是要逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决信息不及时，不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团公司预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化提供基础技术平台。集团公司财务资金信息是各类经营信息的汇总，也是经营决策的基础平台。
4.建立计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以通过网络随时调用，查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和防止子公司的资产流失。
参考文献
[1]万方方，《集团公司对子公司进行财务控制的方法》，《现代企业》，2007(7)
[2]王鉴，《集团公司财务控制的实现方式探讨》，《会计之友》，2007(2)
[3]姚玲，砼业集团财务控制研究》，《财会通讯(理财版)》，2006(11)
作者：王青霞
广告公司的成本，作者大致将其分为三大类来讨论。其一是广告公司为其客户所花费的第三方(媒体与制作供应商)成本;其二，为广告公司之人事成本;其三，则为广告公司除人事成本之外的一切的营运成本。
第三方供应商成本的控制
广告公司的主业是代理(Agency)，无论策略计划、创意、制作、媒体策划、媒体采买等，均是受“客户”委托进行。实在应该把客户改名为“主户”，广告公司正名为“代理”才能名副其实。广告公司的收入，在创意制作上不过为客户所支出的第三方供应商费用7%〜12%;在媒体计划与采购买上不过媒体净花费额的4%〜6%。由此可见，广告公式实在是过路财神。百分之
八、九十以上的花费均是为客户而支出的。因此，对于第三方供应商成本的控制实在是广告公司立业之本。在这方面做得好的广告公司更应该广为客户宣传，以增加自己的竞争力并提高与客户谈判广告公司佣金的筹码。
既然是“代理”，当然是受客户之命而行为。然而，客户通常都会要求广告公司了解客户公司、产品各方面的需求(Requirement)，提出广告制作与媒体的各个方案，并期望这些方案是成本最少、效益最大的。所以，成本控制的第一步便是在广告公司内部，建立起一个内部检查机制，在给客户重要提案之前，能有第二意见(Second opinion)的审查或抽查，当然，这个机制可以与广告公司的品质管理合二为一。许多广告从业者看到这个建议或许或哈哈一笑，指出书生之见，在分秒必争、真刀真枪的广告战中，如何能有时间与成本做品质的审查呢?然而，作者认为此机制十分必要，只要每5件、10件、20件案子中能抽查1〜2件，就能产生极大的教育作用，让员工时时提高成本控制的警觉性，以免养成中低层员工客户是冤大头、笨蛋的概念。在抽查机制中当然要特别注意供应商的选择与比价。广告公司总经理应该身为己任，与财务总监一起，将腾出至少10%的工作时间来完成此项任务。
客户不一定都是选择成本最低的方案，质量、感觉、时效、可信度等都是客户要考虑的因素。一旦客户已经确定方案，并且书面批准，广告公司的任务便是忠实地为客户执行这个方案(如此方案时间较长，广告公司有责任随时提出Alternative意见)，将成本确实控制在批准的制作报价单或媒体计划内。在方案执行完成后，更应该及时地向客户提供一定的批准额度与实际发生费用的比较报告，已争取客户信任，并帮助客户便于其管理总体的广告预算。 广告公司应集中众多客户的采买力量，尽量向第三方供应商争取最低的价格，一降低客户的广告成本。在媒体方面，广告公司成立了特别的采买与摊牌队伍来做这项工作。由于其十分专业，且涉及各广告公司的基本策略，作者在此文中将不深述。然而，作者认为在一个主要供应商谈判时，价格(包括折扣)达成某个定量的返点、付款条件保证(例如广告公司对媒体保证一年不少于某个量)等，往往在一定程度上是可以互相转换的，所以成本控制在此应作为一个通盘的考量。往往许多采买经理只注重价格与返点，而牺牲了付款期限，造成广告公司现金周转上的困难。执行上，在每年与主要供应商谈判时，应预先做好谈判计划与不同组合的评估，如此，一方面可以达成最有效的成本控制，另一方面加强了广告公司的内部控制。
通常有一些现金较紧张的供应商愿意提供较好的先进折扣，带来了广告成本大幅降低，广告公司应依照与客户合约的条件，或及早通知客户此等先进折扣、或自己准备一些机动现金来为客户创造利润，特别注意在每季末或年底，中国的许多媒体是以“实收广告费”作为考核广告业务的依据，在此时，如广告公司有计划与各媒体协商推行现金折扣，当收事半功倍之效。
由于中国有营业税、外汇管理办法，以及关税等有关税费与规定，如果广告公司对相关规定不熟悉，就无法替客户作出合理合法的税务规划，造成不必要的费用增加。例如，拍电视广告时，可以让拍片商(Production House)以及后期制作商直接向客户发单收费，而不必由广告公司转发，广告公司的收费单(Invoice)仅有佣金一项，如此可以在第三方费用上节省，造成近一成广告制作成本的降低。对于广告业务量大的客户，如宝洁、联合利华等，更可以要求要求一些常用的供应商直接按月结方式与客户结算，以达成合法避税减低成本的目的。
人事成本的控制
广告公司的人事成本一般说来占净收入的50%-60%。有时在公司成立之初、或主要客户有变动之时，也可能会高一些，但不应该是常态。广告公司的总经理、创意总监可视为这个公司“基础设施”的一部分(见“广告公司如何盈利”一文)。这些人是不可少的，而对他们能力的要求也应该是最高的，万不可用低价的庸才来担任，因此，只有在技术与合约谈判上，找出公司与个人都能接受的方案。比如说，这些人的收入高，一定的税务规划，在合法的前提下应予考虑。再者，应尽量增加这些人员奖金及红利与固定薪金的比例。
对于其他前线人员(策略计划内、创意制作、每天计划与采买)人事成本的控制，首先是建立起广告公司的成本会计制度，即对广告公司最大的资源——“人的时间”建立起一个报告与监测制度，将每位员工在不同客户及广告项目的时间与活动列出，并由部门负责人签字批准，而财务部根据时间报表与员工工资核算花在每一客户上之人事费用，进一步加入客户所花费之营运费用，与从客户所收取之佣金与月费，即可制得“客户利润表”(Client Profitability Report)。广告公司依据公司的策略可对每一客户制定不同的人事成本指标，但一般说来应将直接人工成本(总经理、财务部、人事部等为间接人工成本)控制在客户收入的35%以内。当广告公司发现对某客户人事成本有过高状况时，应首先深入调查是否内部工作程序有效率、人事配置是否合理(有的创意总监喜欢自己美工绘图，虽然可能质量较佳，但同样的工作由人事成本较低的其他人员也可以完成得不错)。如果工作程序是有效率的，人员配置也是合理的，而客户利润表仍然是亏损，通常来说都是因为客户有特别要求，需要大量的加班或需要用更多的人员，此时，不妨与客户开诚布公地讨论，要求找出一个双方都能接受的价格或服务内容。 员工时间表中，应当有一定的时间用于学习、行政工作(Administration)、休假等，所谓“非客户性时间”(Non-billable House)。普通应该是总时间的15%-20%为正常，如果此类时间比重过高，显然有人浮于事的可能，不如考虑将一些职位转为兼职。由于对时间有记录，部门管理也容易因此及早发现问题，对部门人力资源也能作更有效的配置。
时间表虽然非常有用，但仍是一个事后的概念。人力资源的特性是一旦闲置就浪费而不可能弥补。许多公司因此在创意部有工作交通(Traffic)功能的设立，提前为不同的创意工作配置相应的创意人员，作者认为Traffic的工作排期概念事实上可推广用之于其他的业务部门，将时间的管理防在一个“事前”的位置上。一旦人力资源的“时间”得到有效的管理，人事成本自然也就得到了控制。 以上谈到了对于业务部门的人事成本管理，对于所谓的后勤部门，如人事、行政、财务、工厂等又应如何管理呢?作者认为这些部门与人员同样也是公司“基础设施”的一部分，在某一营运能力水平(Capacity Level)上，其成本的弹性是有限的。以作者经验来说，后勤部门人事成本应占总人事成本的12%-18%左右。同时随着社会分工的多元化，许多这些后勤部门所提供的服务也都有专业公司可以提供，管理者应至少每年仔细研究哪一些工作可以外包，哪些工作可以在部门内做。例如，电脑系统的日常维修、疑难解答等，外包可能便宜而又服务好;又如，许多人事档案、大病统筹、住房公积金等对政府部门的业务，可考虑外包给专业公司。
人事成本中还有两项值得特别注意。首先是临时雇员(Freelancer)的聘用必须要有慎密的批准手续，尤其对于创意制作方面的工作，往往广告公司内部就有人可以做而且此人已是工作未能满负荷的闲置者，而负责该项目的经理往往“钟情”于某些Freelancer，以重金礼聘，非此君不可。因此，这些人员的聘用必须要有Traffic与创意总监的双重认可(金额大时，需要总经理的批准)。其次，是招聘费的控制。由于资深广告人员，尤其是外籍员工，往往身价不菲，猎头公司所抽取之佣金，少则一个月工资，多则达三个月，达到数万美金。然而，由于广告界事实上是一个小的行业，资深员工彼此都相互认识，除非由于保密原因，否则应在内部建立一定的员工推荐介绍的奖励机制，可能会大幅减少招聘费。
营运成本的控制
营运成本相对于人事成本与第三方供应成本的绝对值小，但成本控制的效应明显。每节省一分钱，公司利润也相应增加。营运成本的控制一半在于公司政策与程序的合理制订与宣传，一半在于这些政策的执行中，是否存在有效的执行组织与管理办法。
营运费用中有很大一部分是因客户而发生，而客户也愿意支付的。然而，某些公司由于财务与行政上对于可向客户开单“报销”的费用要求繁琐而不合理，很多业务人员往往偷懒，不愿多花一道手续去向客户申请批准“报销”，而直接作为公司内部出差费，由部门主观批准了事。当然这也可能是由于业务人员，甚至业务经理对于什么可以向客户收费什么不可以，没有应该的了解。也有一些客户总监希望客户在老板面前说好话，免费地赠送一些原可收费的项目。作者认为要解决这个问题，必须从两个方面着手：第一，公司内部要有一定的培训，灌输给所有员工为公司合理收费的观念，以及如有不明确之处先向财务部了解状况的处理方法;第二。业务人员的年度考绩必须与“客户利润表”有一定的结合，至少也需将“客户利润表”作为重要的参考。
各项营运费用政策的制定，应由具体的各业务单位负责。政策制定后，必须有相应的申请程序与申请机制。未经过这些程序的费用申请，除非总经理特别批准，否则一律不予以报销。例如，公司的IT标准配备应由IT部门制定政策，而由IT(或与行政部门一同)统一采购。如个别经理有特殊需要，应事先通知IT部门，而不可自行采买后到财务部门报销。如此，一方面各项花费符合公司政策，另一方面由于集中采买，在折扣和付款方面都有优惠。
“报销”是一个“事后”的概念，对于一些主要的花费，如差旅费、宣传费、设备购置费等，动辄成千上万，事后报销并不适宜。广告公司应设立事前批准的差旅费批准制度与购买单(Purchase Order)制度来管理。 广告公司有一些经常性的支出，如水电费、电话、传真、邮寄、互联网费用等，作者认为成本控制上，只需要每年预算时仔细审核一番，其后，每月观察是否有大幅浮动即可。惟一要注意的是是否有新科技可取代或降低公司现采用之电话与因特网费用。往后的数年，这些“通讯”费用可能仍然十分惊人而需要仔细控制，但现在通讯费已经到了比较合理的阶段了。
相对于经常性的支出，广告公司有不少一次性的咨询、顾问费、参展费等。这些费用是与某业务或项目(Project)直接相关的，可控性较强，数额也相对较大，作者建议管理阶层在有信心达成公司的营运目标之下，行有余力而为之。 营运成本中有一些与固定资产采买决策有关的大额而长期的费用，例如办公室租金、装修、折旧、电话系统与电脑服务器系统的购置等，这些费用都是数十万至数百万，投资决策直接影响到公司未来数年的获利能力。管理上要比购买单制度更为严谨，需要有各种可能性分析与比价(Competitive Biding)，更需要总经理的亲自参与管理。
结语
成本控制，事在人为。至此，成本控制的理论、手段与特别注意的地方已讨论透彻，然而，管理阶层如没有适当的分工、授权与教育，成本仍然难达到合理的控制。广告公司总经理必须责成财务总监对成本控制总司其责，并且对财务总监的业务推广予以支持与尊重。公司可以有好的政策、好的组织与好的成本控制执行，但是如果总经理没有成本控制的决心与毅力，凡事都予以“破例”或“特批”，则上行下效，公司制度如虚设，成本也就进入失控状态了。
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分析德邦物流公司仓储成本控制
作为国内比较著名的物流公司，德邦物流近年来采用物流本钱横向控制的方法来加强企业仓储成本控制，通过在运输本钱控制、具体仓储本钱控制及配送本钱控制这三方面的具体运作来实现整个物流公司的仓储成本控制。 (一)、运输本钱的控制
运输作为物流过程中的一个重要环节，对于仓储成本的控制活动起到很大的决定作用，它直接影响物流企业的仓储布局问题。在运输过程中，我们必须考虑到装卸、搬运及包装和劳动力等多种因素，围绕整个运输活动如何消除相向运输、迂回运输等不合理的现象是控制运输本钱的关键。如下图所示：
从上表可以看出，德邦物流公司苏州至其他区域的公论专线网络费用并不是价格所有的同样重量价格都完全一样的。我们可以看出不同的运送地点，其货物的报价是不一样的，同样，不同的运输工具及运输线路的优化程度都对其成本控制有着总要影响，这点希望大家予以重视。就德邦物流而言，主要通过以下三种手段来进行此方面的成本控制工作。
1、合理选用运输工具
工具的经济性、迅速性及平安性是最主要的考虑因素，根据不同货物的特点选择不同的运输工具是解决此问题的关键，通过对所有交通工具的特征进行综合评价是选择运输工具的依据。
2、运输优化
扩大运输批量，注重运输方式是运输优化中应该考虑的重要因素之一。采用零担凑整、
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集装箱、捎脚慧空运输等方法，减少运输次数，采用合装整车运输是降低运输本钱的有效途径，盒装整车运输的基本方法有：零担货物拼整车直达运输，零担货物拼整车接力直达或中转分运，整车分斜，整车零担等。
3、改善车辆转载技术及装载方法
通过此项工作，企业可以运输更多的货物，提高装载率。另一方面，通过充分使用车辆转载容积将不同的货物分放在不同的运输位置也是节约运输成本的重要方法。这些都为德邦物流的具体仓储成本控制提供较大的发挥空间。
(二)、具体仓储本钱的控制
德邦物流在进行具体的仓储本钱控制方面的工作时，主要通过以下几点进行控制：
1、减少库存点，优化仓库布局
目前许多企业通过建立大规模的物流中心，将过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是优化仓储布局的一个重要方面。德邦也是采用这样的方法进行具体的仓储成本管理的。但是需要注意的是，这些仓库的减少和库存的集中，有可能会增加运输本钱，所以要在运输本钱。餐厨利息和配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，让物流的总利息达到最低。
应对这种状况，德邦物流主要采用物料需求计划及准时制生产机供应系统等来合理地确定原材料、产品、半成品和产成品等每个物流环节最佳的库存量，采取现代化库存计划技术来控制合理困村量。
2、实现货物存储优化
德邦物流货物从生产到客户之间需要经过几个阶段，运用存储论确定合理的库存量。几乎在每一个阶段都需要存储，究竟在每个阶段库存量坚持多少为合理?为了保证供应，需要多长时间补充库存?一次进货多少才干达到费用最少的目的这些都是确定库存量的问题，也都可以在存储论中找到解决方法。其中应用较为广泛的方法是经济订购批量模型。
做好库存物品种类的重点管理和库存安排，库存管理中，德邦物流主要应用ABC分类管理法。以提高保管效率。ABC分类法管理符合“抓住关键的少数”，“突出重点”原则，库存利息控制中一种比较经济合理的常用方法，对于品种少但占用自己额高的A类货物，应该作为重点控制对象，必须严格逐项控制;而B类则作为一般的控制对象，额可以分不同情况采取不同措施;面对C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只需要采取一些简单的方法即可。
3、降低日常开支
德邦物流在保证货物质量平安的前提下，加强仓库内部管理。更好的堆放和储存货物以节约保管费用。提高仓库与仓储设备的利用率，掌握好储存额的增减变化情况，充分发挥仓库使用效率，提高长裤保管人员对通风。倒垛。晾晒的工作效率，减少临时工工资支出，物品保管中所需保养、擦油、防虫药剂、托保及代保和仓库小修理等费用支出也被德邦纳入计划，节约使用，做好仓库盘点工作，尽可能的减少货物损失。
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(三)、配送本钱的控制
如上文所述，配送本钱对仓储布局有很大的影响，所以要解决好仓储成本控制问题，配送本钱的控制也应考虑在内。德邦物流在此方面的工作具体表现如下：
1、降低配送本钱
优化配送作业的主要手段主要有混合配送、差异配送及共同配送等。德邦物流主要通过这集中方式的混合利用来使配送利息达到最小。
2、优化配送路线
在选择配送路线上，德邦物流主要采用系统分析技术。实现货物配送优化。具体的配送路线是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线，合理与否，对配送速度、车辆的利用率和配送费用都有直接影响。目前交成熟的优化配送路线的方法是节约法。德邦就是采用这样的方法来优化配送路线，降低配送成本的。
3、提高配送作业效率
配送作业包括入库、保管装卸、备货、分拣、配载、发货等作业环节。入货恶化发货效率的提高可以通条形码技术来实现，而保管和装卸采用自动化技术。德邦物流通过这些技术可以比较完善的解决配送过程中的效率低下问题，从侧面也实现了配送本钱控制。
总的来讲，德邦物流通过对运输本钱、具体仓储成本及配送本钱这三方面的成本控制来实现这个物流企业的仓储成本控制方案。为其他物流企业研究制约仓储成本的主要控制因素及相应的解决政策的出台有极大的推动作用。
一、控制重点
各项工序应当从严控制行政成本，着力控制以下事项：
(一)日常办公成本控制;
(二)公司用车成本控制;
(三)会议成本控制;
(四)设备采购成本控制
(五)接待成本控制
二、控制方式
(一)日常办公成本控制
1、公司的打印、复印由打印室专门负责。好纸双面打印。公司内部交流用的校对稿等文件，尽量用废纸打印。打印稿原则上只黑白打印，不得彩色打印。在行政部领取打印纸时，需经行政部经理批准;
2、办公楼用灯由保卫处指定专人负责，上下班按时开关灯。电脑、饮用水、打印机在晚上下班时必须关闭，减少待机能耗;
3、夏季空调温度不能开得太低，以节省能耗;
4、适当减少打印机和饮水机的数量，多部门合用;
5、公司内部的工作文件，尽量使用电子文档，减少打印输出量;
6、灯泡大功率换小功率，全部采用节能灯泡，两根灯管换成一根;
7、办公电话，尽量长话短说，在尽可能短的时间内，把问题交流清楚。
(二)公司用车成本控制
1、公司原则上不为管理人员配备专车，以节约车辆购置;
2、原则上公交车能够到达的地方，公司不派车接送;
3、确实需要派车的，用车人员在用车前一天下班前，填写“派车单”经部门经理审批后报行政部审批。车队根据出行人员的线路，合理安排出行车辆，尽量“打包”统一出行;
4、如无特殊情况，车辆完成使用后应立即返回公司。
(三)会议成本控制
1、公司尽量少开不必要的会议，少开长会、大会，以节约会议成本;
2、会议原则上不发放纸质会议材料，由个人自己做好记录;
3、确需要会议研讨商议的文件材料等，尽量选用投影仪投影，避免打印。
(四)设备采购成本控制
1、不采购多余的设备;
2不采购多余功能的设备，功能越多，价格越贵;比如传真机主要是发传真，计算机主要是处理文档，上网搜集资料，不需要过大的内存;
3、推行以旧换新制度，用旧的设备折扣购买新的设备;
4、固定一家百货文具用品店进货，建立长期供应关系，以保证较低的优惠折扣，其他大件设备的采购采取招标的形式，选用质优价廉者;
5、办公设备和家具，可以充分利用原有的。
(五)接待成本控制
1、原则上的接待工作不宴请;
2、一般的工作接待在花园酒店西餐厅工作餐接待;
3、需要正式宴请的接待需由董事长亲自批准;
4、工作接待尽量不迎来送往。
成本(费用)控制办法
1.0 目的
把公司的经营成本控制在可能的范围内，节约开支，提高经济效益。 2.0 适用范围
2.1 本程序适用于贸易成本，营运成本的控制。
3.0 职责
3.1 各部门负责人：提出本部门的成本(费用)控制计划。
3.2 总经理：发布成本(费用)控制计划。
3.3 主管会计：成本、费用核算、分析、监控。
3.4 财务部总经理：公布计划执行情况。
4.0 工作程序
4.1 各部门(公司)负责人制定本部门(公司)的《成本(费用)控制计划》，业务部及子、分公司，管理部门计划报办公室总经理。
4.2 总经理室开会讨论审批各部门的《成本(费用)控制计划》。
4.3 办公室把经批准的《成本(费用)控制计划》发送给相关部门负责人，主管会计及财务部总经理、财务总监。
4.4 各部门人员以《成本(费用)控制计划》为依据，开展业务活动。
4.5 业务员以经部门(公司)总经理批准的成本计算表，连同有效的原始凭证，贸易合同向主管会计报帐。
4.6 对每一次报帐主管会计把成本计算表与其实际发生的成本支出进行核对，并确认其受控制方可入帐，若超出控制范围，业务员需说明原因并经所在部门负责人批准后方可入帐。
4.7 主管会计每月对所经管的帐务进行成本(费用)分析，并把《成本(费用)分析表》报相关部门负责人及财务部总经理。
4.8 财务部总经理对各部门的《成本(费用)分析表》进行汇总整理，报总经理审阅，并对超计划部门发出警告。
4.9 管理部门的费用一旦超出计划，或业务部门的成本(费用)连续三个月超计划的财务部总经理应向相关部门发送《成本(费用)超计划整改措施报告》。
4.10 相关部门收到报告后，应在规定时间内制定纠正措施方案，组织实施，并在限期前将报告传回至财务部总经理。
4.11 财务部总经理安排会计人员负责纠正措施的跟踪、验证，直至达到要求为止。 5.0 相关文件及记录
成本(费用)控制计划
成本(费用)分析表
成本计算表
成本(费用)超计划整改措施报告
成控审计部工作职责
1、参与工程项目立项阶段和可行性研究阶段的投资估算及投资概算。
2、负责工程项目的预、决算和工程项目成本的全过程动态控制，以及工程项目进度款的控制管理。
3、负责工程、材料、设备的询价、招标、工作。
4、参与工程合同的签订、审核工作。
5、参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核、测算工作。
6、负责对各竣工项目整体投资的汇总分析比较，为决策层提供详细的数据资料。
7、建立各项目结算台帐及进度款拨付台帐。
8、收集各类材料价格信息数据。
9、拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行
10、对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议 2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。
4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。
5.负责建立系统的成本管理制度并执行。
6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。
7.组织研究、拟订材料、设备限价。
8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;
9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。
房地产企业组织结构设计-审计部
审计部职责
一、制定规章制度
?
拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行 ?
对集团审计制度的执行情况进行检查
二、制定集团审计工作计划
?
按照集团工作的总结计划，制定集团审计工作计划 ?
组织审计工作计划的实施
?
对集团财务计划、对外投资计划、信贷计划及预算、决算的执行情况进行审计 ?
对经济合同、契约的合法性、可行性、效益性进行审计
三、经营成果审计
?
对各项目公司经营成果的真实性、准确性、合法性进行审计
四、财务收支审计
审计项目公司的各项财务收支、专项资金的会计核算和使用情况 ?
检查集团的资金与财务的安全、完善及管理情况
?
审计财务会计报表的真实、准确、合法性及检查财务其他基础工作 ?
对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议
五、子公司、项目公司经理离任审计
?
对即将离任的子公司经理、项目公司经理进行审计
?
对即将离任的子公司经理、项目公司的工作业绩进行全面、客观、公正的评价
六、专案审计
?
对严重违反财务纪律或严重损坏企业利益的行为，会同其他部门进行专案审计 ?
对本集团中重大的、带有倾向性的财务收支和经济效益进行审计调查 ?
整理专案审计报告、提出出来意见
七、管理审计
?
检查与经济活动有关的内部控制制度是否健全、严密、有效 ?
检查集团财务规章制度和内部控制制度的执行情况
八、配合外部审计
?
配合审计机关进行必要的专项调查
?
办理集团公司领导交办的其他审计事项
1.编制项目投资分析、成本估算。、编制项目资金计划、项目资金计划、项目月资金计划;协助编制可行性研究报告经济分析部分参与招投标，参与起草招标文件、工程合同。
2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。
4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。
5.负责建立系统的成本管理制度并执行。
6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。
7.组织研究、拟订材料、设备限价。
8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;
9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。
部门经理岗位职责：
1.负责本部门的全面工作。全权处理预算部一切工作事务，主持部门工作，做好部门工作的指导监督和管理。
2.做好部门员工的培训，提高员工业务能力，作好部门整体管理。
3.负责参与项目的投资、经济效益评价分析、建筑成本预算的前期规划工作。 4.负责审核、控制工程项目建设成本，对工程预算把关，编制项目决算报告、 成本分析。
5.负责根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订本公司招标时采用价格标准。 6.按照公司的规定原则，参与招投标、比价工作。
7、协助工程部起草招标文件、工程合同。
8、审定各类咨询合作合同。
成 控 部 成本管理部部门职责
1、 部门目标 制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制; 施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作; 客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用; 最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。
2、 目标成本、责任成本管理 搜集、整理、汇总历史成本资料; 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点; 汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估; 每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本;
3、 预结算管理 组织编制及审核工程施工图预算; 全面审核竣工工程结算; 根据结算报告完成各项工程清算;
4、 成本信息管理 建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库 定期进行专题或综合的成本分析和研究 收集集团内及其他工程造价信息资料 收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广 有效使用集团下发的成本管理软件 标准合同文本(工程设计类)的组织编制及审核 审核并及时办理各项合同的审批工作 审核并及时办理各项付款的审批工作 审核并及时办理各项结算的审批工作 按不同类别建立合同及执行情况台帐
5、 成本管理监控评估 参与工程、材料及设备的招投标工作 参与合同有关经济条款的审核 定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况 定期和不定期抽查评估项目成本管理工作 对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见 对报批报建、营销成本(逐步由成本部负责)进行监督控制
6、 成本管理规范建设 制定成本管理的有关规范及实施细则 制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度
7、 培训指导 组织成本管理规范的培训 为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导
8、 成本预结算管理 预算资料原件工程结算前由主办人留存保管 结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理
成 本 管 理 委 员 会
公司成本管理委员会是公司决策支持体系的组成之一。
公司成本管理委员会下设成本管理小组，为公司成本管理工作的日常工作机构。成本管理小组以周例会形式开展工作。公司行政与人力资源部是公司成本管理委员会和成本管理小组的会议纪要整理部门。
公司成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导机构，对公司成本管理工作提出具体指导性意见，对公司成本管理工作进行决策，向公司总经理负责。 其职责为：
一、 负责指导、督促成本管理小组和公司各部门的日常成本控制工作;
二、 负责研究、决定公司经营管理过程中出现的成本控制的重大事项和关键环节的
控制原则，提出对公司主要经营活动进行成本控制的措施、方法和指导意见;
三、 负责审核公司有关成本工作管理制度;
四、 负责审核、批准经成本管理小组初审的，各职能部门和项目部上报的各类计划、报告(含总合约计划和合约计划)，以及各项目的技术经济指标分析报告;
五、 负责对公司工程管理中心有关工程建设进度、工程建设质量和工程建设施工相关标准、制度执行情况的考核，对公司成本管理部有关项目预算执行情况的考核，对公司行政与人力资源部有关公司成本管理委员会、成本管理小组会议纪要整理及时性、完整性情况的考核，提名并表彰公司成本管理的先进经验、团队及个人;
六、 负责审查、批准各项目的成本目标分析报告及重大变更调整报告，各项目的盈利目标分析报告及重大变更调整报告，各项目营销的推广成本目标分析报告及重大变更调整报告，以及各租赁项目的成本/利润目标分析报告及重大变更调整报告;
七、 负责审查、批准人民币500万元以上(含人民币500万元)招标事项和招标过程中的重大事项报告，以及不在审定的合约计划内，且总金额超过人民币50万元(含人民币50万元)的招标事项;
八、 负责指导、督促和审核成本管理小组对承建商/供应商/广告商资料库，成本资料管理/成本档案的建立工作。
食堂成本主要有五方面构成：一是原材料及调味品;二是人工成本;三是燃料成本;四是水电气成本;五是低值易耗品成本及设备维修成本;
一、原材料成本占总成本比例为60%多，是最大的一块成本构成，也是控制点最多的部分。我以为应从以下几方面着手：
1、对市场上原材料价格保持敏感性，优选供货商，控制供货商的合理利润;
2、对季节性蔬菜价格要充分把握，及时调整“大众菜”使用的主流，在蔬菜采购上要选择适当质量的产品，既要考虑价格因素，又要考虑出菜率。
3、对原材料加工过程严格控制，杜绝浪费，最大限度提高成品率;
4、对每日生产量进行认真控制，将剩饭菜量减少到最小(倒掉的每一点饭菜都是纯利润);
5、抓好主副食品种批量生产的配比，控制好调味料的使用量;
6、加强仓库及原材料计划的控制，减少由于延期使用及贮存不当造成的浪费。
二、人工成本占总成本的12%左右，是第二大块成本构成，应从以下方面着手：
1、科学核定劳动量，定岗、定员、定责;
2、奖优罚劣，充分发挥员工主观能动性和工作积极性;
3、重视员工思想工作，保持员工队伍的稳定性;
4、想方设法通过培训或劳动技能竞赛等手段提升员工技能水平，提高生产效率;
5、确定主副食品品种时，将人工成本进行综合计算。
三、燃料成本占总成本的8%---10%，主要是燃料油和煤气。
1、加强成本核算，不断总结先进方法和程序，做到经常总结，经常提高;
2、在采购进货时严把质量关。
四、水、电成本占2%---4%。
1、经常进行全员节约思想教育，加强员工责任心;
2、部分关键节约品应设置责任人;
3、例行检查与重点抽查相互结合;
4、定时开关，定量供给;
五、低制易耗品及设备维修占总成本2%左右。
1、各种低值易耗品核量核时领取，核定位置摆放，避免无关损害;
2、设备维修要及时，以免造成大修费用;
3、时常教育员工爱惜公物。
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