公司管理费用控制

公司管理费用控制（精选9篇）

公司管理费用控制 篇1

1、目的1.1制定公司变更评价和控制的程序，确保任何变更处于受控制状态； 1.2严格管理与产品质量和生产条件有关的任何变更，维护产品的质量、安全和功效。

2、范围 适用于本公司产品生产和质量管理全过程的变更管理，变更主要包括以下方面：原辅料、供应商、包装材料、包装规格、标签、质量标准、质量规格、分析方法、操作规程、文件、厂房、设施、设备、仪器、生产工艺及其他涉及生产过程和质量管理的变更，变更控制内容包括变更的申请、评估、审核、批准和实施。

3、职责 3.1变更申请部门（1）向主管部门提出变更申请，包括提供变更申请所需的支持性材料及相关的实施计划；（2）对已经批准的变更申请，负责变更前培训及实施变更；

（3）变更实施后的跟踪；（4）将实施情况及收集到的相关数据书面报告给主管部门，并书面报送质量部归档。3.2变更所属系统主管部门（1）组织相关部门人员进行变更前的对比试验及评估；（2）填写评价报告；（3）变更项目的审核；（4）变更批准后，监督执行部门进行变更的实施；（5）组织进行变更实施后的再评价。3.3质量管理部（1）指定质量管理员负责变更控制工作（2）界定变更分类；（3）参与变更的评估；（4）审核变更项目；（5）提供分析支持；

（6）监督变更的实施过程及变更后的跟踪确认；（7）对变更效果进行评价；（8）及时反馈变更信息；（9）变更相关资料的归档保存。3.4主管质量、技术、生产、设备等的部门经理（1）参与重大变更的变更评估，进行相关工作的协调配合；（2）所管理部门变更的审核。3.5总经理负责变更的批准。3.6销售部门负责向产品销售客户提供变更的有关信息。

变更工作似乎还没做完

4、内容 4.1变更的分类： 根据药品管理相关法规的要求以及变更可能对生产工艺和产品安全性、有效性和质量稳定性产生的影响，对变更划分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四类，具体如下。4.1.1类变更 是指不涉及注册，对产品质量没有影响，由公司自己控制，不需要经过药品监督管理部门备案或批准而直接进行的变更。如生产用容器规格的改变，不影响产品质量的包装材料的供应商的改变等。4.1.2 Ⅱ类变更 是指对产品质量会产生影响，由公司自己控制，不需要经过药品监督管理部门备案或批准，可能需要通过相应研究验证工作来证明变更对产品安全性、有效性和质量可控性不产生影响的变更。如内部系统文件的变更，中间产品或待包装品检验方法的变更，关键监控点的变更，质量控制室样品常规处理方法的更换，色谱柱允许使用范围的更换，试剂或培养基生产商的改变，生产设备非关键零部件的改变（不包括直接接触产品的部件材质）等。

4.1.3 Ⅲ类变更 指需要通过相应的研究验证工作证明变更对产品安全性、有效性和质量可控性不产生影响，根据《药品注册管理办法》和其他相关法令要求，报药品监督管理部门备案的变更。如生产与质量的关键设备、设施的更换，原辅料的生产工艺

或质量标准的改变，关键生产条件的变更，印刷类包装材料样式的变更，关键工序生产场地的变更等。4.1.4 Ⅳ类变更 是指对中间产品或成品质量有较大影响的变更，需要通过系列的验证、研究、检验比对工作证明变更对产品安全性、有效性和质量可控性没有产生负面影响。这类变更必须按照相关法规要求报药品监督管理部门批准。如生产工艺发生重大变更，直接接触产品的包装材料的变更，生产许可证的变更（如整个生产场地的变更），新增产品规格变更，在药品监督管理部门注册、备案的文件的变更等。4.2变更控制的管理 所有变更均应按相应的管理标准和要求进行，防止对已验证的系统、设备、工艺、物料和方法进行未批准的自行变更。4.2.1各类变更的实施程序 4.2.1.1 Ⅰ类变更 发生部门填写《变更申请计划表》，确定了分类及编号后，由所属主管部门（质量部变更控制管理员可一起参与）实施评估、审核、经总经理批准，申请部门进行变更前培训，变更前准备工作，经批准后实施变更，完成变更后由主管部门负责人进行效果评价。申请部门完整填写好相关变更记录，提交至主管部门，主管部门采取每月备案的方式，将上一月发生的Ⅰ类变更进行汇总，一起提交至变更控制管理人员备案。4.2.1.2 Ⅱ类变更 发生部门填写《变更申请计划表》，确定了分类及编号后，由所属主管部门组织相关人员进行评估审核，质量部变更控制管理员必须参加，变更申请批准后，申请部门根据评估、审核内容进行相应准备工作，批准后实施变更。应建立跟踪体系以保证变更按计划进行，变更后主管部门和质量部进行效果评价，以确认变更是否已达到预期的目的，最后相关文件已更新，人员已培训，后续的评估已进行并得出变更后的有效结论后，变更相关记录交变更控制管理员归档，变更方可关闭。4.2.1.2 Ⅲ类、Ⅳ类变更 发生部门填写了《变更申请计划表》，确定了分类及编号后，应由主管部门

负责人组织相关人员进行评估审核，质量变更控制管理人员必须参加，评估审核中应明确是否涉及注册，应根据药品注册管理办法和相关法规的要求，在启用变更前要到药品监督管理部门办理补充申请或备案。变更申请批准后的准备工作结束后，在已取得药品监督管理部门和备案件或批件及总经理批准后才能实施变更。变更实施应建立跟踪体系以保证变更按计划进行，变更后主管部门和质量部应进行效果评价，以确认变更是否已达到预期的目的，最后相关文件已更新，人员已培训，后续的评估已进行并得出变更的有效性结论后，变更相关记录交变更控制管理人员归档，变更方可关闭。4.2.2变更批准程序的具体要求 除Ⅰ类变更可由主管部门负责人自行组织评估、审核、监督申请部门实施、评价，最后交变更控制管理人员备案外，其他三类变更按以下程序执行。4.2.2.1变更的申请、申请评估及批准：（1）变更申请部门指派变更起草人对需要变更内容的资料进行收集整理，填写《变更申请计划表》，提交质量部变更控制管理人员。变更控制管理员根据本规程进行变更类别界定及变更编号及文件编号，将结果填写在《变更申请计划表》中并返回变更起草人。（2）由申请主管部门召集相关各部门经理/关键人员及变更控制管理员根据实际情况进行初步评估，填写《变更申请计划表》中相关内容，并将填好的表格交变更控制管理员审核。评估内容至少包含：

对产品质量的影响

对生产工艺的影响 对法规、注册的影响（3）变更控制管理员接到表格后，根据变更内容的合法性和必要性以及各部门的意见进行审核，必要时召开相关部门会议，评估变更内容，确定变更对比试验、验证、额外检验、稳定性考察及是否需向药品监督管理部门备案批准（工艺参数，关键设备，重要原料（药）产地、供应商变更需要进行对比试验和验证），结果填写在《变更申请计划表》，由质量部经理审核，交总经理最终批准，并将《变更申请计划表》复印件返回变更起草人。对不同意的变更，要详细说明情况。4.2.2.2变更实施前的准备工作

变更起草人接到已批准的《变更申请计划表》复印件后，对变更的实施进行相应的准备工作（1）新编或修订文件及培训：变更实施前，变更实施部门完成相关文件的编制和修订工作。变更实施部门完成对新编或修订的文件及变更实施的培训，为变更实施做好准备（2）药品监督管理部门备案、批准：对需要药品监督管理部门备案、批准的变更，变更控制管理员将资料按照要求整理完全交负责备案的相关人员，到药品监督管理部门进行备案、批准，并及时拿到相应的备案件或批件。（3）变更对比试验、验证的实施及审批 对比试验实施：对比试验需至少进行三批，实施部门需汇总试验数据并写出试验总结和报告，内容至少包括变更前后的操作方法，收率、质量对比分析，必要时还需提供产品稳定性试验数据，以此作为最终批准变更前的数据支持。

验证实施：对于批准验证的变更申请计划，由变更实施部门组织编写验证方案，经审核批准后实施验证。对验证的批产品和变更前的产品质量进行比较，比较产品杂质状况、残留溶剂、有关物质的检查、含量测定等是否等同、提高或降低，验证的结果要形成验证报告。

变更对比试验结果评价及变更审批：实施部门完成对比实验或验证，主管部门组织对变更验证结果进行评价，明确变更对产品质量的影响，报主管部门负责人、质量管理部经理完成初审和复审。4.2.2.3变更的批准 各相关文件整理好后，由变更部门填写《变更审批表》，变更主管部门预审，再交付质量管理部经理审核，最后由总经理批准执行。4.2.2.4变更的实施（1）变更经总经理批准后，主管部门组织相关部门实施变更。（2）变更控制管理员对各部门实施计划的实施、完成情况进行监督、追踪。（3）各部门完成计划后，应将完成情况书面报告质量部。4.2.2.5变更实施后效果的评估（1）变更完成后的一个月内，所属主管部门组织完成对实施情况的再评价。（2）有无因此变更所导致的偏差或OOS。如有，确认是偶然误差还是新规程存在的某种缺陷，制订改进计划或提交CAPA处理。（3）变更控制管理员确认变更是否已经达到预期目的，以及对产品质量或质量体系所产生的影响，而未产生不良的后果。4.2.2.6变更的编号管理

为了便于对变更的控制管理，申请部门填写完《变更申请计划表》后，由变更控制管理员按照申请的先后顺序对变更进行编号，编号方式为：BG-年份-流水号，其中年份用四位数表示，流水号从001开始,例如：“BG-2017-001”表示2017发生的第一个变更。4.2.2.7变更登记台帐 所有变更均需要进行记录，变更实施部门、变更控制管理员均建立相应的“变更登记台帐”，以便于对变更进行统计、分析及追踪，变更记录均交给质量部归档。4.2.2.8变更的关闭及归档（1）当变更执行完毕，相关文件已被更新，相关人员培训到位，重要行动已完成，后续回顾、评估已进行，并得出变更的有效性结论后，变更方可关闭。（2）所有被批准实施或否决的变更文件，以及相关资料均由变更控制管理员专人负责归档。

5、关联记录 5.1变更管理程序流程图 5.2变更申请计划表 5.3变更对比实验评价报告 5.4变更审批表 5.5变更执行追踪表 5.6变更登记台帐 5.1变更管理程序流程图 发生部门变更申请质量部变更分类、编号Ⅱ/Ⅲ/Ⅳ类变更Ⅰ类变更主管部门/质量部评估、审核主管部门评估、审核总经理批准总经理批准发生部门变更准备工作发生部门变更准备工作总经理批准总经理批准发生部门变更实施发生部门变更实施主管部门/质量部效果评价主管部门效果评价

5.2变更申请计划表 编号：

受影响的产品名称申请部门（公章）/规格 起草人 申请日期 变更编号 预定实施负责人

申请变更项目

变更类别 Ⅰ类变更□ Ⅱ类变更□ Ⅲ类变更□ Ⅳ类变更□ 变更内容（详细说明）变更理由及附件 申请人： 日期： 变更影响评估 评估人： 日期： 现场对比试验 需要□ 不需要□ 验证 需要□ 不需要□ 产品质量检查 需要□ 不需要□ 稳定性试验 需要□ 不需要□ 是□ 是否涉及注册 JSFDA备案□ JSFDA批准□ 否□ 评估人： 日期：

根据评估结果制定行动计划（包括研究、验证工作和其他行动）序号 任务 责任部门 负责人 预计完成日期 主管部门审核 审核人： 日期： 质量部审核 审核人： 日期： 批准 批准人： 日期： 备注

5.3变更对比实验评价报告 编号：

申请部门（公章）产品名称/规格 报告人 填报日期 试验编号 申请变更项目 /编号（至少三批的数据）试验前情况（至少三批的数据）试验情况 质量符合性： 内控标准□ 中国药典标准□ 部颁标准□ 其他□ 其他结论： 试验结论

试验部门负责人（签字）： 年 月 日 部门： 审核意见： 主管部门 审核 主管部门负责人（签字）： 年 月 日 部门： 审核意见： 质量部 审核 质量部负责人（签字）： 年 月 日 可另附页 附件

5.4变更审批表 编号：

申请部门 变更编号 报告人 日期

变更项目及内容

对产品质量

影响评价 主管部门审批 负责人签字： 年 月 日 质量管理部 QA审批 负责人签字： 年 月 日 质量副总 批准 签字： 年 月 日 EDQM批准□ SFDA批准□ 其他药政机构批准□ 通知相关方 客户同意□ 其他相关方批准□ 审批 变更实施开始时 间 编写和修改的 文件 培训人： 参加培训人员： 相关人员培训及 完成时间 培训内容： 培训完成时间： 变更实施后评价

SOP-QA-012-01 RE04 变更登记台账 编号：

变更变更申请类型 是否变更申请 部门/申请变更事项

公司管理费用控制 篇2

XLQ公司是国内知名的LED显示屏制造高新技术企业, 集研发、生产、营销、服务于一体。主打LED全彩显示屏、单双色显示屏, 并为客户提供个性化产品设计和服务。产品通过ISO9001权威认证和3C认证, 是P10产品首创者。公司自成立以来, 在一支高效管理团队的带领下快速发展, 实现了规模化, 产业化经营, 拥有先进全自动生产线, 完善的售后服务系统, 营销网络遍布全国, 在国内建设28个办事处。

在LED显示屏制造行业的发展过程中, 随着LED技术门槛的不断降低, 价格竞争在行业刚开始发展就已经进入到白热化。公司为了扩大市场份额, 必须顺应行业发展趋势, 不断降低产品销售价格, 这就导致公司盈利空间有限。当前的行业现状导致公司需要严格控制各项成本费用, 才能在行业的竞争中生存下来。本文仅以营销费用的控制为例, 讲述公司对期间费用的管理控制。

2. XLQ公司2010年的经营状况分析

从经营状况表的数据中可以看出, 销售毛利率低于营销费用率, 销售毛利累计数为3250万元, 但营销费用总额却达到了4023万元, 也就是说, 销售毛利还不足弥补营销费用的开支, 更不用说弥补管理费用和财务费用, 因此, 公司为实现销售额和利润的双增长, 在加强对营销费用的管理和控制的同时, 还需要一定程度引导销售人员推广毛利率高的产品来提升利润空间。

3. 营销费用管理控制的思路

3.1 根据销售额实行费用比例控制。不同产品按不同费用提取率, 提取一定比例的费用, 用于开支营销费用。原则上高毛利率产品或公司主导推销产品费用提取率高, 低毛利产品提取率低。实行控制的费用项目, 包括办事处的各项费用和除房租, 折旧等固定费用以外的所有营销费用。

3.2 营销费用的提取率, 每年度或半年核定一次, 由公司根据经营状况和产品的毛利状况, 结合公司营销策略, 按公司费用控制目标进行核定。

3.3 营销费用的控制以办事处为最小的责任单位, 也就是最小的费用控制中心, 各区域经理和销售专员对所属办事处的费用承担控制责任。

3.4 营销费用按月、分办事处提取, 并以此为依据进行控制, 当月超支费用的, 经总经理 (或) 营销总监批准后, 允许借支, 允许借支的最高比例:第1季度为20%, 第2季度为18%, 第3季度为15%, 第4季度为10%。

3.5 营销费用的报销, 采用逐月累计控制的方式, 具体计算公式如下:

3.5.1 经营期间累计可提取的费用总额=∑期间不同产品的销售额*费用提取率;

3.5.2 本月可列支报销的费用额度=至上月累计可提取的费用总额× (1+允许借支的比例) /上一期间月份数× (上一期间月份数+1) -至上月累计实际费用发生额;

3.5.3 经营期间累计节约或超支的费用额=经营期间累计可提取的费用总额—累计实际发生的费用总额;

3.6 对营销费用控制的结果要以年度决算的方式进行考核, 年度决算时, 对于节约的营销费用额, 35%可奖励给办事处个人, 对于超支的营销费用额, 20%由个人承担, 从绩效提成中扣除;

3.7 对于新市场开拓的办事处, 公司将承担一定比例的投入和费用。

4. 营销费用管理控制方式举例

4.1 核定费用提取率: (如表1)

财务部根据各办事处上年销售的不同产品的毛利率, 核定营销费用的提取比例, 毛利越高, 费用提取率也越高。

4.2 按月提取营销费用: (如表2)

按月提取营销费用, 每月计提基数为上月的营销额, 提取比例依照原先核定的费用提取率。提取费用=费用提取率×上月销售额。

4.3 逐月统计营销费用实际报销金额 (如表3)

进行营销费用年度决算考核;

可报销费用总计=提取费用总计=32万元;

实际报销费用总计=38万元;

超支费用总额=实际报销总计-提取费用总计=38-32=6万元;

根据规定, 对超支的营销费用个人承担20%, 个人应承担的费用=6*20%=1.2万元, 从工资薪金中扣回。

5. 该营销费用控制方式的优劣势分析

该营销费用控制方法的主要优点在于:首先, 它将产品品类的毛利率与相关的销售费用控制比例挂钩, 这样可以引导销售人员推广毛利率高的产品, 从而为提高公司整体收益水平做出贡献。其次, 引入销售费用的预算管理且纳入绩效考核, 有效控制了销售费用的增长。

但是这种控制费用的方式仍存在不足之处, 主要在于将节约的销售费用一定比例奖励给销售团队, 而超支的销售费用一定比例由销售团队个人承担。这种方式可能导致销售团队为了节约销售费用而不重视业务的推广, 这样反而不利于公司正常的市场宣传活动, 从而损害了公司的整体利益。因此, 在实际业务中, 在采用上述销售费用控制手段时, 还应结合其他控制方式来保障公司利益最大化。例如, 利用平衡计分卡, 结合财务角度、客户角度、内部业务流程角度、学习与成长角度来综合评价管理销售行为。

摘要：在公司发展壮大的过程中, 随着价格竞争的日益加剧, 公司盈利水平不断降低, 经营费用如何有效控制, 成为越来越多的企业面临的共同难题。对营销费用进行预算控制, 是公司在实际生产经营过程中采取的常用方式, XLQ公司针对企业所处行业的特点, 采用了比较独特的营销费用控制方式, 以下是对这种控制管理方式的简要介绍。

关键词：LED制造业,营销费用,控制管理

参考文献

[1].穆兆曦.怎样管理营销费用.中国商贸2003年第三期

[2].李道明, 财务治理[M].我国财政经济塔斯社, 2001

上市公司企业内部控制管理 篇3

关键词：上市公司，内部控制，管理

一、上市公司加强内部控制的必要性

在当前资本市场上，资源的稀缺性决定了上市公司必须严格控制自身经营，以最大化的实现经营收益、创造价值。内部控制是上市公司日常经营与管理中的一个重要组成部分。合理有效的内部控制能够帮助企业严格控制成本和实现企业的经营效率最大化。其重要作用具体体现在以下几个方面。

1.保证上市公司对法律法规的遵守

为了保证资本市场的有效性，国家和相关部门颁布了大量的法律法规以规范上市公司的日常经营和相关从业人员的行为。例如，上市公司进行信息披露内容的要求，上市公司在日常的会计记录中，保证相关内容的真实、准确和完整性。如果不能建立相关有效的内控措施来达到这一要求，上市公司的信息披露报告很可能因为不合格或者违规被相关监管机构处罚或者处分。

2.保证上市公司对自身经营情况的良好把握

上市公司在进行经营决策时，需要对以前的相关数据等进行分析。管理层要想掌握一手资料必须适当的内控措施对相关数据进行保存和归档，否则就会出现数据流失等现象。比如，电子化的数据操作系统就比文档类的更加可靠，对数据资料保存的系统化程度也更高。

3.保证上市公司经营的有效性

上市公司要想在竞争异常激烈的资本市场获得一席之地，必须在其生产经营过程中做好严格的内部控制。其内部控制主要内容有对生产、经营成本的控制，对人力资源使用效率的控制，对管理费用的控制以及对营业利润合理分配的控制等。

4.提升上市公司整体价值

上市公司的队伍非常庞大，其内部控制水平也强弱有别。通过对上市公司内部控制有效性和公司业绩的分析可以发现，对于内部控制有效的企业，其公司业绩和整体的受信任程度也相应较高。而对于那些在内部控制上表现颇令人担忧的上市公司，其公司的市场价值也往往较低。所以，内部控制与上市公司价值是相辅相成的。

二、上市公司内部控制的现状

1.上市公司内部控制水平参差不齐

上市公司鱼目混杂，表现在内部控制水平上也是良莠不齐。有良好的公司治理结构的上市公司，在公司经营方面常常有更多的控制措施，使得在很好的控制生产经营成本的同时，获得更大的利润和收益。但是对于那些没有掌握很好的内部控制技术的上市公司，公司整体的内部控制意识不强，公司员工对内部控制的重要性并没有很高的认同感。另外，愿意披露公司内部相关信息的上市公司其内部控制的有效性往往较一般上市公司高。上市公司在内部控制上表现出很大的差异性。

2.上市公司内部控制实施度不高

在我国，虽然很多上市公司制订了名目繁多的内部控制体制，但是实际上的执行效果却令人担忧。其原因主要是多數的内部控制执行者将过多的注意力放在内部控制体制上，但是在其实际执行上却不太关注，导致严重的本末倒置。另外，还有一方面是因为相关的被监管对象对内部控制的实际效果并不理解，内部控制机制形同虚设，大多流于形式。有的即使大家对其很熟悉，但是由于缺乏相应的奖励措施激励被监管对象按照其导向行为的方向发展，使得最后的结果也不尽如人意。

3.上市公司对内部控制缺乏正确的认识

许多人认为内部控制就是指内部的牵制。将主要的工作精力放在对人员的控制上，而对内部控制的制度却不重视。另一方面，有的管理人员认为内部控制只需要加强对内部控制制度的研究而忽略了制定的控制的实际执行情况。这两方面的观点都是及其片面和不正确的，都会导致内部控制不能发挥其最大的有效性。

三、上市公司如何加强内部控制

1.加强对上市公司内部控制的监管，强化注册会计师的责任

上市公司的内部控制有效与否对资本市场的合理运营起很大作用。因此，必须制订相关性更高的法律法规，加强对上市公司内部控制的监管。另外，注册会计师在对上市公司进行审计或者审阅业务时，应该小心谨慎，认真求实，一旦作出相应的审计报告或者审阅报告，便要承担相关的法律责任。由于信息使用者在考虑到注册会计师独立第三方的身份时，在很大程度上会选择相信注册会计师的出的结论，因此需要加大注册会计师在该方面的法律责任，以促进其更加出色的完成相关的任务。

2.建立合理有效的奖励机制，激励相关人员认真履行责任

对上市公司而言，根据相关需要设定的内部控制系统必须落实到每个人的实际行动中才能起到作用。一定程度的奖励机制可以很好的促进相关业务人员对内部控制措施的遵守。例如，在相关企业，对相关材料出库单实行定期的核查，来检查是否存在相关负责人是否出错的情况。对不同的考核结果，对出错率小的负责人，给予相应的物质奖励以促进其它员工在工作时的积极性。

3.全面提升管理人员素质，制订切实有效的内部控制系统

只有符合法律法规要求和上市公司经营管理需要的内部控制措施才能对上市公司的内部管理作出实质性的贡献。想要完成这样一项任务，需要管理人员在管理知识、计算机编程等多学科门类的综合知识。上市公司应该加大在提高内部控制方面的投入，定时开展相关的培训工作，提高管理人员素质，或者招揽更多在这方面的人才，各个方面共同努力，相信最后一定可以取得想要的结果。

4.提升上市公司积极参与内部控制的意识，加大文化宣传

只有在一个各个组织管理部门都热心参与内部控制的环境中，制订好的内部控制系统才能更好的发挥其强化公司内部管理的作用。因此，必须切实提升上市公司积极参与内部控制的决心和毅力。上市公司应该对相关内部控制系统多加进行宣传，从内部控制的作用和用途着手，利用文档、海报、邮件等途径在公司内部传达，或者还可以在网上发布信息公告，像社会公众进行宣传以增加社会对上市公司内部控制有效性的信任程度。

四、小结

上市公司内部控制的有效与否与公司业绩有很大的关系。上市公司加强其内部控制水平能够保证上市公司对法律法规的遵守、保证上市公司对自身经营情况的良好把握、保证上市公司经营的有效性以及提升上市公司整体价值。但是，纵观当下上市公司内部控制现状，则存在很大的问题，主要表现在，内部控制水平参差不齐且内部控制实施度不高。为了达到较高的内部控制水平，应该加强对上市公司内部控制的监管，强化注册会计师的责任，建立合理有效的奖励机制，激励相关人员认真履行责任。另外，上市公司应该全面提升管理人员素质，制订切实有效的内部控制系统，提升上市公司积极参与内部控制的意识，加大对内部控制的文化宣传。

参考文献：

[1] 罗毅.上市公司内部控制初探[J].时代金融.2011（18）

[2] 翟志华.建立企业内部会计控制制度[J].资产与产权.2003（3）

[3] 魏凤仙.企业内部会计控制策略[J].商场现代化.2008（3）

公司管理费用控制 篇4

2007年成本费用控制措施专题报告

为更好地完成区公司下达的各项经济指标，进一步加强成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，本公司经过领导班子的集体讨论，本着遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则，对成本费用管理拟采用以下控制措施：

一、重视安全生产，加大安全生产的硬件投入，向安全要效益。同时，公司与各部室、供电所签定安全生产责任状，若出现安全事故，损失金额在5万元以下的，个人要承担损失金额的20%；在5万至10万元，个人要承担10%；在10万元以上的，个人要承担5%。(以累进制计算)

二、针对下属单位点多面广，在财务管理上不易监督等特点，今年各供电所的供电费用按各所的上年供电费用单位含量来给定，以上年实际完成数来下达各供电所的售电量任务及线损指标。完成计划数，发给计划的费用数，如完不成则给予相应电量的费用扣除。超过计划的售电量部分，也按相应的电量给予费用补足。同时，对线损指标管理制订出相应的奖罚制度，线损指标如果下降，则每下降一度，每度奖励0.10元，每增加1度，则扣除0.10元。

三、营销部按综合线损率来考核，如果综合线损率降至

6.8%(不含6.8%)及以下奖励10万元，线损达到6.8%(含

6.8%)-6.96%(含6.96%)不奖不罚，线损超过6.96%(不含6.96%)罚5万元。

三、调度运行所按供电量来考核，要求调度制订最佳的调度方案，争取全部消耗掉小水电的电量，合理调配大网电，降低趸电成本。为此，制定出奖罚措施，若倒送大网电量保持在300万度（含300万度）以下，同时完成年计划趸电总量，则奖励10万元；若倒送大网电超过311万度，未完成总量，罚款5万元；倒送电量在300万度（不含300万元）至311万度（含311万度）则不奖不罚。

四、各部室的费用

1、凡公司员工下乡到基层单位检查指导工作、处理纠纷，进行业务活动，按下乡人员每天每人补助6元，但必须要有科室领导出具证明，分管领导同意，最后由总经理审批后才能报账。

2、公司员工个人因公出差，到外县、桂林市范围内每人每天补助10元，住宿费控制在60元以内，出桂林市外每人每天补助20元，南宁及省会城市每人每天补助25元，车船费凭发票实报，住宿费控制在120元内凭发票实报，但尽量节约，会议统一安排的住宿凭发票实报。

3、机出车补助按实际出车天数每天补助6元，由车队长列出具体出车明细单附补助单后，不出车不补助，出差补助由用车的出差人员负责填列报账。

4、实行新的补助标准后，餐费一律自理，特殊情况需由领导审批同意方可能报账，财务部从严监督。

五、物资采购方面

在设备采购上实行物资采购制度化、规范化，严格控制采购成本，制定招投标管理办法，成立公司招投标管理领导小组，开放设备物资采购渠道，增加透明度。对采购金额较大的物资，一律由领导班子集体讨论研究，严格按程序实行招投标制；对采购金额较少的物资，由采购单位或个人提出申请，形成对口部室、分管领导、主要领导三级审批体系。同时，加大内部监察力度，由公司纪检人员对所有物资采购实行跟踪监督制，从制度管理杜绝违规采购。

六、严格财务报销审批制度及现金管理制度，明确审批权限，使公司办公费、招待费、电话费、车辆修理费用等得到有效控制。

1、核定各部、室车辆、设备耗费的各种油耗，车辆的路桥费、停车费、养路费、以及其他费用等。

2、购臵各部、室的办公用品，需由经理工作部指定人员根据经部门领导签字、总经理审批的计划购臵审批单进行采购。

3、办公费用的报销，必须填写由经手人签字的费用报销单，将原始发票粘贴在原始凭证贴签上，附在费用审批单后交部门领导签字，总经理审批，报财务审核后予以报销。

4、差旅费报销由报销人按公司差旅费报销规定填写“差旅费报销单”，由部门领导签字,总经理审批，财务部审核后予以报销。未能在规定时间内报销的，不预支付下一次差旅借款；如特

殊原因导致发生的费用超出差旅费报销规定的，需写明原因，由部门领导、总经理审批，财务部审批后予以报销。

七、成立企业管理委员会，定期对公司的生产经营情况、各项成本费用控制措施的执行情况进行分析和总结，有重点、有针对性地对其有关项目加以分析和考察，将本年完成的各项经济指标、成本费用与上年相比，与计划相比，分析各项经济指标和成本费用升降的原因，并指出存在的问题，提出改进措施和建议，为经营班子加强企业管理作出正确的决策和采取正确的措施提供可靠的会计信息。

XX县水利电业有限公司

公司管理费用控制 篇5

2、真实可比准确及时是核算的基本要求

3、通过预算管理，加强费用控制

4、完善财务流程管理，有效降低业务风险

5、为领导当好参谋，为单位依法理财

6、建立科学的财务考核和激励机制促进公司的发展

7、推行科学的财务考核，推动和促进公司各项业务的发展

8、诚信为本，操守为重，坚持准则，不做假帐

9、以最小的支出，获取收益是我们不懈的追求

10、以勤恳诚信为盾，风险防范坚不可催

11、为下一年度提早预算，为年度决算早早安排

12、提供深入的财务分析，为公司领导决策发挥参谋作用

13、诚信为本，操守为重;坚持准则，不做假账

14、清清楚楚算账，明明白白做人

15、坚持原则，不徇私情

16、完善财务流程管理，有效降低业务风险

17、诚信为本，操守为中，坚持原则，不做假账

18、通过预算管理，加强费用控制

19、诚信为本，依法理财

公司食堂管理中的成本控制 篇6

食堂成本主要有五方面构成：一是原材料及调味品；二是人工成本；三是燃料成本；四是水电气成本；五是低值易耗品成本及设备维修成本；

一、原材料成本占总成本比例为60%多，是最大的一块成本构成，也是控制点最多的部分。我以为应从以下几方面着手：

1、对市场上原材料价格保持敏感性，优选供货商，控制供货商的合理利润；

2、对季节性蔬菜价格要充分把握，及时调整“大众菜”使用的主流，在蔬菜采购上要选择适当质量的产品，既要考虑价格因素，又要考虑出菜率。

3、对原材料加工过程严格控制，杜绝浪费，最大限度提高成品率；

4、对每日生产量进行认真控制，将剩饭菜量减少到最小（倒掉的每一点饭菜都是纯利润）；

5、抓好主副食品种批量生产的配比，控制好调味料的使用量；

6、加强仓库及原材料计划的控制，减少由于延期使用及贮存不当造成的浪费。

二、人工成本占总成本的12%左右，是第二大块成本构成，应从以下方面着手：

1、科学核定劳动量，定岗、定员、定责；

2、奖优罚劣，充分发挥员工主观能动性和工作积极性；

3、重视员工思想工作，保持员工队伍的稳定性；

4、想方设法通过培训或劳动技能竞赛等手段提升员工技能水平，提高生产效率；

5、确定主副食品品种时，将人工成本进行综合计算。

三、燃料成本占总成本的8%---10%，主要是燃料油和煤气。

1、加强成本核算，不断总结先进方法和程序，做到经常总结，经常提高；

2、在采购进货时严把质量关。

四、水、电成本占2%---4%。

1、经常进行全员节约思想教育，加强员工责任心；

2、部分关键节约品应设置责任人；

3、例行检查与重点抽查相互结合；

4、定时开关，定量供给；

五、低制易耗品及设备维修占总成本2%左右。

1、各种低值易耗品核量核时领取，核定位置摆放，避免无关损害；

2、设备维修要及时，以免造成大修费用；

公司管理费用控制 篇7

一、我国物业管理公司财务管理存在的内部控制问题

( 一) 财务人员的内部控制意识不足

物业管理公司有两种主要的建立模式, 一种是独自成立的公司, 与所管理的小区、商场等的所有方没有直接的联系, 另一种是由房地产开发企业集团建立的公司, 与所属的房地产企业共同归属于集团公司管理。在前一种模式下, 物业管理公司的规模一般比较小, 因此对于公司的财务管理, 管理者并不能够给予足够的重视, 这就使得财务管理中存在着诸多漏洞, 给公司的财务活动带来风险。后一种模式下, 由于物业管理公司是从集团企业的房地产项目中剥离出来的, 其财务管理多于房地产企业挂钩。且物业的收入只相当于整个收入的很小的一部分, 因此许多企业集团会将整个财务部门中专业技能较为薄弱的财务人员分管物业公司的财务, 并且相对于房地产企业的财务管理, 对于物业管理公司并不会给予足够的重视, 也造成了物业管理公司财务风险的增加。

物业管理公司财务人员的内部控制意识不足, 一方面是由于企业上层对于财务管理不够重视, 另一方面也是由于财务人员本身的内部控制的意识薄弱。

( 二) 财务管理的内部控制体系不够健全

正是由于物业管理企业的对于财务管理的内部控制不够重视, 所以在大多数物业管理企业并不能制定出完善的财务管理的内部控制体系。一方面, 传统模式下的房管部门转变为物业管理公司的这一情况, 大多公司都难以适应市场的激烈竞争, 开发商下所附属的物业管理公司大部分由开发商决定, 加上市场竞争的意识薄弱, 造成了亏损较为严重的情况;另一方面, 自主经营的物业管理公司的经营状况较好一些, 但是盈利状况仍然不是很理想。这些问题的出现还是要归于物业管理公司的财务内部控制并不完善, 使得企业丧失了进行激烈市场竞争的能力

在近年来频发的出纳等财务人员通过各种手段盗窃公司财产的案件来看, 归根结底都是由于财务管理的内部控制体系不够健全导致的。对于这些已经发生的问题, 许多物业公司并没有引以为戒, 仍然执行原有的内部控制体系, 更有甚者, 甚者完全没有内部控制体系, 整个公司的财务仅有一名或两名财务人员负责, 而企业股东只会过问企业的利润等综合数据, 这些漏洞给财务人员留下了较大的操作空间, 给公司的财务安全造成极大的威胁。

( 三) 内部控制措施执行的有效性不足

在企业现代化的过程中, 也有一些物业管理公司认识到了了内部控制对于财务管理的重要性, 并且给予重视, 编制了本公司较为健全的内部控制体系, 这些内部控制措施并没有得到有效的执行。一方面是由于物业管理公司的财务部门的规模较小, 而内部控制能够完成存在的一个重要条件就是能够有足够多的层次来实现相互监督。较小的财务部门的规模就导致内部控制层级之间的相互制约难以实现, 内部控制的措施难以执行。另一方面是因为财务部门人员并不会严格按照内部控制的措施进行财务管理活动。许多物业管理公司由于规模较小, 因此股东具有很大的发言权, 公司的大股东向公司借去数额不菲的借款, 同时从不偿还等现象时有发生。或者大股东挪用公司的资金为自己或家人添置汽车等物件, 导致公司资产的流失。这些都是财务管理的内部控制未能有效执行的表现。仅仅建立内部控制的体系是远远不够的, 更为重要的是能够有效的执行内部控制的措施, 才能真正实现对公司财务的管理与保护。

二、物业管理公司财务管理的内部控制完善建议

( 一) 提高财务人员的内部控制意识

财务人员的内部控制意识是企业内部控制能够有效执行的重要因素。提高内部控制意识, 物业管理公司主要有两方面需要加强。一是物业管理公司在招聘财务人员时, 将其内部控制意识作为考察的一个重要方面, 提高财务人员的工作要求。企业不能因为自身的业务较为简单或者其他原因就降低招聘财务人员的要求, 而应对财务人员的整体素质进行审核。招聘具有较高专业素养的财务人员, 这样从一开始就能够将整个财务部门的内部控制系数保持在较高水平。二是不具备较高专业素养财务人员的物业管理公司, 在日常的工作中不断的贯彻内部控制的思想, 将内部控制的思想贯彻到企业生产经营的各个方面。同时企业还应经常召开公司内部的内部控制学习交流会, 让整个企业的各个部门都参与到内部控制的活动中来, 在全公司养成内部控制的风气, 在提高整个内部控制水平的同时, 一并提高财务部门的内部控制水平。只有将财务人员的内部控制意识常抓不懈, 企业才能真正的将内部控制一直贯彻下去。

( 二) 建立健全内部控制体系

内部控制系统的完善是实现企业内部控制现代化的重要基石。企业内部控制体系的建立对于内部控制的有效性的作用不言而喻。对于企业的内部控制体系的建立, 尤其是财务部门的内部控制, 国家已经出台了许多的指导文件对我国企业的内部控制给予指导。物业管理公司应当根据国家已经出台的文件, 结合本企业经营活动的实际和特点, 针对本企业的真实情况与存在的问题, 制定适合本企业财务部门的内部控制措施, 并且在日常的经营实践中不断的加以完善。同时, 物业管理企业还应借鉴其他内部控制体系制作较为完善, 贯彻较为彻底类似企业的内部控制的措施, 并且加以学习利用, 能够将其消化吸收, 为己所用。此外, 物业管理公司在制定内部控制体系时, 应当将财务部门的内部控制与本公司其他部门实现联动, 通过加强企业内部的内部控制的综合应用, 在企业内部各部门之间形成一个较为完整的内部控制体系, 加强各个部门之间的相互监督力度, 推动企业财务部门的内部控制迈向一个更高的台阶。

( 三) 加大内部控制的执行力度

具备了完善的内部控制体系, 同时财务部门拥有较高专业素养的财务人员, 更为重要的是内部控制的贯彻实施, 这样企业的内部控制才能真正的发挥作用。年度预算是企业进行财务管理的内部控制的一个重要方面。首先, 物业管理公司在年末制定了下一年度企业的预算, 并且确保预算的合理性, 符合本企业经营活动东的实际。其次, 在新的一年中, 企业应当以此年度预算为蓝本, 严格执行企业的年度预算。最后, 企业在预算的执行过程中, 应当及时发现问题, 并且对预算适时做出调整, 以便于以后年度预算制定的更为合理。除了对于预算的执行中加强内部控制的执行力度, 还应当在财务工作的各个方面对企业的内部控制进行贯彻。

三、结语

财务管理的内部控制是公司实现经营活动现代化的重要保障。物业管理公司也应顺应时代发展的需要与国家政策的要求, 制定出适合本企业的财务管理内部控制体系, 同时将内部控制能够有效的实现。

参考文献

[1]翁建.试论物业管理企业财务内部控制[J].企业导报, 2015 (01) .

[2]向茂琳.浅探物业管理公司的财务内部控制[J].新经济, 2015 (05) .

财险公司内部控制管理问题的分析 篇8

关键词：财险公司；内部；控制；管理

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，对企业的重要作用日益凸显，也对财险公司的内部控制起到统驭作用。在企业生产经营规模不断发展壮大的过程中，提升财险公司价值创造能力的要求，建立健全内部控制系统，统筹协调经营发展。强化预算对价值创造的统筹指导，以促使企业长期、可持续发展，为我国经济社会的进一步健康快速发展注入强劲动力。

1 企业内部控制的定义

价值创造是财险公司业务发展的根本任务，企业内部控制是企业为了达到经营活动的效率和效果，持续提升经营效益的必然要求。保证财务报告的可靠性，加强全面预算管理，保护资产的安全和完整，不断改善各业务环节的投入产出水平，确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行，控制层次，进一步挖掘财险公司价值创造潜力。在控制活动中采取一整套相互监督、提高业绩、提升价值，彼此联系的控制方法。深化全面预算管理，对财险公司各部门和其员工日常活动进行规范，达到及时识别和处理风险。科学设定经营目标，提高企业经营管理水平、科学合理配置财务资源。

2 我国企业内部控制存在的问题

2.1 法人治理结构不合理，缺乏对内部的控制

现代企业制度要求企业建立规范的法人治理结构，避免财险公司因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。以价值链贯穿业务链，构成对业务的制度之间相互制约，围绕财险公司发展战略，相互监督，使其有制度可依。但目前大多数企业仍普遍存在“一股独大”的现象，内部管理层责任意识淡薄，缺乏有效的监督机制。需要增强财险公司资源优化配置能力。企业内部控制的基础比较薄弱，缺乏“全面性、协同性、严肃性”的原则。企业管理者对包括财务预算，业务承保、理赔、投资等内部控制缺乏应有的认识，缺乏科学性和系统性，没有形成闭环管理体系，建立专门的内部控制制度。缺乏公司内部与外部经营要素的协同，内部控制目标单一，严重制约了企业对其自身的内部控制能力。

2.2 组织机构设置不合理，管理人员素质不高

内部控制是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。在部分企业，风险控制意识淡薄，似乎只是审计部门或者财务部门的事情，企业缺乏有效的风险评估机制和合理的风险预警机制。一些部门和岗位设置结构不合理，在实践中根本不能很好地起到控制作用。责权不明确，管理观念的不到位，使得各相关岗内部审计流于形式。在企业内部控制的设计与执行上，缺乏强调财险协同性。审计、会计人员的素质影响内部控制职能的发挥，无法确保全面预算战略的有效实施。大部分企业的财务管理和会计人员整体素质不高，导致部分内部控制制度建设的不规范甚至缺失。

2.3 内部控制执行力与监督力不够

部分企业对内部控制的认识不到位，管理无法涵盖财险公司全部经营业务。管理者在制定内部控制制度之前没有充分调查研究，预算管理无法涵盖预算工作。制定的政策和制度与现实情况不一致，无法科学制定预算目标并适时动态调整。并且部分企业没有建立独立的内部控制制度，无法根据内外部经营形势发展变化来作出调整，需要用内部管理制度来代替。缺乏系统运作机制，健全完善资源调控的体制机制和调控手段得不到有效落实。财险公司接受外部监督检查日趋严格，使得大多数内部控制仍停留在业务流程上，无法保证内部控制制度被很好地执行。多数企业的内部审计工作得不到重视，各专业领域投入规模和时序没有被合理安排。

3 加强我国企业内部控制的对策

3.1 建立健全内部控制体系

企业相关部门加强内部控制宣传力度，是进一步推动财险公司健康协调发展的必然要求。建立内部控制文化体系，将财险公司的决策权进行分解，使企业内部各级树立正确的内部控制观念，并通过适当授权来进行内部控制。营造良好的内部控制环境，使得财险公司的经营目标转化为各部门责权范围，通过全面预算管理的控制，形成相互制约、相互促进的均衡状态。根据财险公司预计的结果对全年经济业务的授权批准，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、責任等，是财险公司实现既定目标的前提保证。订立明确的控制标准，切实加强依法从严治企的要求，建立健全适应本企业的内部控制制度体系。

3.2 制定科学的人力资源管理制度

科学的制度作为各授控单位的约束条件，涵盖了财险公司经济活动的全过程。人的全面发展和综合素质的提高，是持续优化财险公司资源配置的要求。最大限度地减少企业内部控制中的失误，完善统一政策标准。坚持以人为本的思想，从业务源头上加强风险防范，制定科学合理的人力资源管理制度。全面考核其综合素质，多层次、多方位地加强岗位和在职人员的培训。采取有效的分权管理和控制管理的模式，切实提高员工的政治和业务素质，从根本上保证财险公司经营目标的实现，养员工形成以自我控制为主要手段的内部控制机制。

3.3 强化监督力度，加大内部审计

加大内部控制制度的执行力度，构建完整的业绩控制系统。把业内部控制制度落到实处。实施量化的业绩考核和奖惩制度，树立明确的企业控制目标，进行企业内部的观念创新。所有控制活动围绕这一目标展开，促进财险公司计划工作的开展与完善。从全局、长期的视角开展控制活动，减小财险公司的经营风险与财务风险。以保证内部控制活动的连续性、稳定性。从业绩考核上来说，企业开展内控活动必须由专门的部门进行负责，便于对各部门、员工的激励与控制。并且对相关负责人赋予相应的权利和地位，使财险公司经营活动有目标可循，保障内部控制活动的独立性。

参考文献：

[1]周伟中，高俊利.实时审计在保险公司风险防范中的应用[J].中国内部审计，2014（4）.

公司管理费用控制 篇9

一、银行公司治理概述

商业银行公司治理与一般公司治理并无太大差异，都是指股东大会、董事会、监事会、高级管理层、股东及其他利益相关者之间的相互关系，包括组织架构、职责边界、履职要求等治理均衡机制，以及决策、执行、监督、激励约束等治理运行机制

良好的银行公司治理包括：

健全的组织架构

清晰地职责边界

科学的发展战略

良好的价值准则与社会责任

有效的风险管理和内部控制

合理的激励约束机制

完善的信息披露制度（不包括披露股东大会构成及其基本情况）

注册资本在十亿元人民币以上的商行，独立董事的人数不少于3人

二、稳健公司治理原则

（一）董事会行为

1.董事会的总体职责

2.董事会的资质

3.董事会自身的行为与组织架构

4.集团架构

（二）高管层

在董事会的指导下确保银行业务活动与董事会审核通过的经营战略、风险容忍/偏好及各种政策相符

（三）风险管理和内部控制

设立有效的内控体系与风险管理部门，确保其获得充分的授权、地位、独立性、资源保障和向董事会报告的路径

（四）薪酬

董事会应积极审查薪酬体系的设计及运行情况，并进行监控评估，确保其按照既定目标运作

（五）公司架构

董事会和高管层应了解、理解银行的运行结构及其形成的风险，即管理学常说的“了解你的组织架构”

（六）信息披露和透明度

银行治理情况应对股东、存款人、其他利益相关者和市场参与者保持充分的透明度 内部控制环境包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化

三、银行公司治理的组织结构

（一）股东大会

是股东参与银行重大决策的一种组织形式，是银行的最高权力机构，是股东履行自己的责任、行使自己权利的机构与场所，包括会议（年后6月内）和临时会议

（二）董事会

对股东大会负责，对商业银行经营和管理承担最终责任，董事会由执行董事、非执行董事（含独立董事）构成，例会每季度至少召开一次，此外，行长与董事长要分设

（三）监事会 是商业银行内部监督机构，对股东大会负责，由职工代表出任的监事、股东大会外部选举的监事和股东监事组成，例会每季度至少召开一次，此外，监事长由专职人员担任

（四）高级管理层

由商业银行总行行长、副行长、财务负责人及监管部门认定的其他高级管理人员组成，对董事会负责，同时接受监事会监督，依法在职权范围内的经营管理活动不受干预

四、激励与约束机制

（一）董事和监事履职评价

董事和监事是商业银行治理中的关键主体

监事会负责对董事和监事履职的综合评价，向银监会报告并将最终结果通报股东大会 评价按进行，分为称职、基本称职和不称职三类

（二）薪酬机制

薪酬主要包括：基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利性收入等项下的货币和非现金的各种权益性支出

薪酬结构由固定薪酬、可变薪酬、福利性收入等构成 薪酬支付期限与相应业务的风险持续时期保持一致 中长期激励锁定期至少为3年

高级管理人员（50%）及对风险有重要影响岗位上的员工，绩效薪酬的40%应延期至少3年支付 商业银行应制定绩效薪酬延期追索、扣回规定，该规定同样适用于离职人员 薪酬管理体系应包括薪酬管理制度、绩效考核指标体系、市场纪律约束等内容

商业银行高级管理人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，其绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的形式，时间不少于3年，其中，主要高级管理人员的绩效薪酬延期支付比率应高于50%

 内部控制

一、内部控制目标与基本原则

（一）内部控制目标

1.保证国家有关法律法规及规章制度的贯彻执行 2.保证商业银行发展战略和经营目标的实现 3.保证商业银行风险管理的有效性

4.保证商业银行业务记录、会计信息、财务信息和其他管理信息的真实、准确、完整和及时 内部控制重点内容包括授信、资金、存款和柜台、中间、会计、计算机信息的内部控制，没有审计

（二）内部控制基本原则（全面性、审慎性、有效性、独立性）1.全覆盖原则 2.制衡性原则 3.审慎性原则 4.相匹配原则

出发点是防范风险、审慎经营

二、内部控制治理

良好的治理结构是内部控制得以有效实施的前提

董事会负责保证银行建立并实施充分有效的内部控制体系 监事会负责监督董事会、高级管理层及其成员履行内部控制职责

高级管理层负责建立并完善内部组织机构，采取相应风控措施，对内控体系的充分性与有效性进行监测与评估

三、内部控制措施

银行内控措施主要包括以下十项：内控制度；风险识别；信息系统；岗位设置；员工管理；授权管理；会计核算；监控对账；外包管理；投诉处理 事项记忆法

包括内部控制环境（基础）、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正

四、内部控制保障机制

内部控制保障机制共包括六大要素：事项记忆法 信息系统控制 报告机制 业务连续性管理 人员管理 考评管理 内控文化 合规管理

 合规管理

一、合规管理的相关概念

合规是使商业银行的经营活动与法律、法规和准则相一致

合规风险是商业银行没有遵循法律、法规和准则可能遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失的风险

合规管理即合规风险管理，是银行有效识别和监控合规风险，主动预防违规行为发生的动态过程

二、合规管理的重点内容

“三建立”原则 1.建立强有力的合规文化 2.建立有效的合规风险管理体系 3.建立有利于合规风险管理的基本制度 有利于合规风险管理的基本制度主要包括： 1.建立对管理人员合规绩效的考核制度 2.建立有效的合规问责制度 3.建立诚信举报制度

注意：上述三项要与“三建立”原则有效区分

董事会应监督合规政策的有效实施，以使合规缺陷得到及时有效的解决

三、合规风险管理体系

商业银行需建立与其经营范围、组织结构和业务规模相适应的合规风险管理体系，主要包括五大要素： 1.合规政策