分配方案

一项工作不能盲目的开展，在开展前必须要进行详细的准备，这就是方案存在的意义，那么要如何书写方案，才能达到预期的效果呢？以下是小编整理的关于《分配方案》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。

第一篇：分配方案

奖金分配方案

公立医院绩效考核与分配的实践与体会

医院绩效考核是医院管理的重要手段，是指采用科学的考核方法对照统一的绩效考核标准，按照一定的程序，对医院一定时期的综合管理水平和经营业绩，做出客观、公正和准确评价的过程。建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

医院绩效量化考核的实践

我院是一所综合性县市级二级甲等医院，在职职工816名。设置行政职能科室12个，临床、医技科室33个，后勤保障科室9个，开放床位520张，现年门诊量36万余人次，年收住院病人3.5万余人次，年业务收入近1.5亿元。2004年我院推行了全员聘用竞争上岗，之后在聘用管理中又提出在全院实施绩效量化考核的管理思路，2005年绩效量化考核模式逐步得到完善，实施至今已有5年的历程。

一、绩效量化考核体系的建立

我院借鉴和汲取了平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)等先进绩效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、五个维度、七条主线”。

两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。

1 三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。

五个维度：医疗质量、服务水平、工作效率、经济效益、创新能力。

七条主线：门诊及医技诊疗、临床住院医疗与护理、院内感染控制与防保、人力资源开发与财务管理、经营管理与医疗环境优化、政治思想与行风建设、安全与后勤保障。

二、绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。全院共制定各科室自控考核标准103页，行政职能科室对各科室的考核标准96页，院领导对行政职能科室的考核标准12页，涉及全院的所有科室及岗位，考核指标达2000余个，每个指标都确定了考核办法和得分标准，并在实际应用得到不断改进与完善。

三、绩效量化考核的实施

绩效量化考核形成了定期检查与随机抽查相结合的三级量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。做到“五个到位”，即发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、正负激励(加扣分或奖罚款)到位、总结提高到位。

(一)科室内部考核

由科室负责人领导和组织科内考核小组进行，除平时随机考核外，每周对本科室职工集中考核一次，按照科内考核标准给予正、负激励。

(二)行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院长和副书记具体督导，院办室牵头组织人力资源科、党办室、保卫科、财务科、经营管理科和医保办的负责，每周对全院科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

2、业务考核。由主管业务的副院长具体督导，医务科牵头组织门诊部、护理部、感染管理科、预防保健科的负责，每周对全院相关科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

(三)医院领导对职能科室考核

医院领导在院长、书记的带领下，每周对临床、医技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根据抽查结果，评价分管该项工作的相关职能科室，并参照行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准和院方对行政职能科室的考核标准给予相关职能科室正、负激励。

除上述定期考核外，对平时发现的重点问题也要列入考核范围，考核中发现的问题都要记录在《考核登记表》中，考核方和被考核方的负责人要当场签字确认。另外，医院制定了《定州市人民医院绩效考核三级责任连带规定》对各科室实施的正、负激励一直坚持“二八制原则”，即科内出现任何问题，科主任均承担20%的责任，并与当月奖金挂钩。

四、对绩效量化考核结果的应用

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1、科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

2、各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。每月第二周星期四上午，由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的考核汇报会。在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。会后，将考核结果的正、负激励列表报送经营管理科，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

3、每月第二周周四下午院务会时间，院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送经营管理科，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院委会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

4、在每终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，由各行政职能科室汇总出对各临床、医技、后勤保障科室的考评情况，由医院党政领导联席会议汇总出对各行政职能科室的考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，对所有的工作都以数字说话，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

以绩效量化考核为基础的奖金分配实践

4 我院奖金的分配和各兄弟医院一样，经历了一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到近两年来以综合绩效考核为分配依据的过程。

一、绩效分配的原则与目的：

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，全院月奖金总额控制在当月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按经济收益核算，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

二、参与绩效分配的项目：

(一)经济效益(以业务收支节余来体现)

为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入。如临床科室的诊疗、检查、手术、床位费等收入。医技科室的化验、放射、B超、病理等收入。

(二)工作效率(以工作量来体现)

为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分。如临床科室的门诊人次、收住院人次、 住院天数、手术例数、所开具各种辅助检查单数及医技科室的单位工作量，如临检、生化、透视、拍片等。

(三)风险程度(以各类别科室的权重系数来体现)

临床科室120%、医技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

(四)业务能力(以各岗位权重系数来体现)

5 如：院长权重系数为2.0、副院长1.8、主任1.

5、副主任1.3、正高职1.

4、副高职1.

25、工龄因素每5年加0.05等。(院长是职能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(职能科室参考的是中等奖)的1.5,1.3;职称及工龄因素占奖金比例不超过20%。

(五)成本控制(以收入支出比来体现)

支出项目包括：

1、可控性(不固定支出)支出：卫生材料、低值易耗、氧气、化学制剂、总务材料、水电费、设备维修、人才培训费、供应室消毒费等。

2、不可控性(固定支出)支出：职工工资、房屋折旧(按实际占用面积提)、设备折旧等。

(六)质量水平(以关键质量指标来体现)

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、CD率、药占比、收入支出比等。

三、奖金的计算方法：

(一)确定全院当月总奖金：

全院当月总奖金=全院当月总收入×10-11%

(二)确定全院应发奖金的总系数：

全院应发奖金的总系数=A科奖金总系数+ B科奖金总系数+C科奖金总系数……

(三)确定全院当月单位系数奖金额：

全院当月单位系数奖金额=全院当月总奖金÷全院应发奖金总系数

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(四)确定各类别科室奖金总数：

1、临床类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×120%×临床类科室奖金总系数

2、医技类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×105%×医技类科室奖金总系数

3、行政类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类科室奖金总系数

4、后勤类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类科室奖金总系数

(五)确定临床(医技)类别科室按工作量分配的奖金和按收入分配的奖金总数：

1、临床(医技)类别科室按工作量分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×60%

2、临床(医技)类别科室按业务收入分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×40%

(六)确定临床(医技)类别科室的总工作量分数和总节余额数：

1、确定临床(医技)类别科室的总工作量分数：

各类别科室的总工作量分数= A类1科室(或B类1科室或C类1科室)工作量分数+ A类2科室(或B类2科室或C类2科室)工作量分数+A类3科室(或B类3科室或C类3科室)工作量分数……

2、确定临床(医技)类别科室总收支节余额数：

7 各类别科室收支节余额数=A类1科室(或B类1科室或C类1科室)收支节余额数+ A类2科室(或B类2科室或C类2科室)收支节余额数+A类3科室(或B类3科室或C类3科室)收支节余额数……

(七)确定临床(医技)类别科室的单位工作量奖金额和单位收支节余奖金额：

1、临床(医技)类别科室的单位工作量奖金额=临床(医技)类别科室按工作量分配的奖金总数÷临床(医技)类别科室的总工作量分数

2、临床(医技)类别科室单位收支节余奖金额=临床(医技)类别科室按业务收支节余分配的奖金总数÷临床(医技)类别科室总收支节余额数

(八)确定各科室的奖金数：

1、确定临床各科室的奖金数：

临床某科室的奖金数=临床类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+临床类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

2、确定医技各科室的奖金数：

医技某科室的奖金数=医技类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+医技类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

3、确定行政各科室的奖金数：

行政某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

4、确定后勤类各科室的奖金数：

8 后勤某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

(九)确定各科室奖金数后，由各科室参照院方奖金核算的原则对本科奖金进行二次分配。

(十)开展新技术、新项目按医院《对新技术、新项目的奖励规定》执行。

(十一)对受不确定因素影响人员的奖金分配按医院的有关规定执行。

(十二)宏观性调控：一般仅限于对极特殊的一些情况进行调整。比如对0

8、09年诊治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊奖励等。

(十三)其他特定情况：如外出进修人员的奖金分配、产病假人员的奖金分配、公务派出人员的奖金分配、新聘用人员的奖金分配、新建科室组成人员的奖金分配、科室间相互提供服务的奖金分配等。

以上是我院实施绩效量化考核的一些做法和体会，不妥之处敬请各位老师、同学批评指正。但也有一些问题感到难以解决，希望与大家共同探讨。比如：负责不同类别工作的副院级领导之间的奖金没有合理拉开档次;各行政职能科室之间不好按风险和责任充分拉开奖金档次。随着国家出台的新医改方案的落实，我院在明年将进一步完善以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，从而促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

【摘要】目的：计划经济模式下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。本文旨在研究中国医疗卫生领域中，有效开展医院经营绩

9 效管理的具体做法，分析中国医院绩效管理的发展趋势。方法：采用分段法检索文献，对国内外医院及临床科室绩效管理方法和相关评估体系进行比较。结果：国外衡量一家医院管理绩效不单纯看经济指标，而看其他综合指标，也有引入关键指标(KPI)的考核方法，尽管国内许多医疗机构就这一领域开展了很多尝试，但尚没有一套比较通用、权威的经营绩效评估系统。结论：本文认为，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

【主题词】绩效管理;医院;卫生改革

在计划经济体制下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。在企业领域和国外医疗机构中已采用多种方式来客观地评价医院和科室的绩效，国内少数医疗机构近年对绩效也开展了一些研究和实践。本文就国内外医疗机构中所开展的绩效管理进行回顾和研讨。

1 医院绩效管理的概念

在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、中层经营者和员工全部参与进来，中层经营者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，中层管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远

10 景规划和战略。在具体实践中，绩效管理有五个环节组成，即：绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和整理、阶段绩效评估、绩效的诊断和完善⑴。

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升⑵。 2 医院绩效管理的理论和实践 2.1 传统绩效管理方法

目前国内还没有比较通用、权威的绩效考核评估体系。传统的绩效衡量指标大多从财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，这以往通常被视为评估绩效的主要工具⑶。

湖北省襄樊医院在1999年建立了用专家访谈法确定指标的绩效评价系统。指标分为：业务量情况分析(门诊和住院部业务量情况分析)，工作质量和效率情况分析(平均住院日情况分析、病床使用率情况分析)，财务收支情况分析(总收入和利润)，奖金分配情况分析，各临床科室绩效业务指标综合评价(人均出院人数、病床使用率、平均住院日、药费收入占总收入的比例、人均业务收入和业务收支比)。全部均为量化指标，设定权重后进行排序。在实施后，各临床科室的业务量、工作质量和效率、财务收支分配有改善⑷。传统绩效考核评估体系指标比较笼统，缺乏部门的特殊性和各部门之间的可比性，更缺乏各部门间的沟通，评价的效力较低。 2.2 国外医院绩效管理指标体系

11 在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标，运作指标和临床指标，财务指标(人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比)，运作指标(病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例)，临床指标(死亡率、并发症率)⑸。

而英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键⑹。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标⑸。 2.3 现代医院绩效指标体系建立的具体方法

现代医院管理工作者及医院管理理论研究人员采取多种方法对医院经营管理进行考核，如数理统计法，综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。这些管理考核办法根据鲁宾斯坦分类可分为四大类：1.专家评价法;2.经济分析法;3.运筹学评价法;4.综合评价法。但在实际考核过程中，因为考核对象、考核范围、考核目的差异。各种方法在选用上各具特色、各有利弊⑺。 2.3.1 绩效评价指标的筛选

目前报道中，常见的指标筛选方法有：1.专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，供他们分析判断，提出新的论证。2.基本统计量法。通过各指标一些基本的统计量来确定指标是否有评价意义及区分的能力。3.聚类分析法。在指标分类的基础上，从每一类具有相近性质的多个指标中选择典型指标，以典型指

12 标来替代原来的多个指标。这种方法可以减少评价指标间重复信息对评价结果的影响。4.主成分分析法。从代表性指标的角度来挑选。即将原来众多且相关的指标，转化为少数且相互独立的因子(即合成主成分)，并保留大部分信息的方法。5.变异系数法。 从指标的敏感性角度挑选指标。通常挑选介于CV最小与最大之间的指标作为评价指标⑸。 2.3.2 绩效评价指标权重的确定

指标权重确定方法分主客观种两方面，主观权重充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验。主要有：1.经验定权法、2.德尔斐法、3.定性排序、4.定量转化、5.对比排序定权、6.灰色定权、7.模糊定权法、8.层次分析法。目前用的较多的是层次分析。客观权重是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.赋权法。目前采用较多的是赋权法。这种方法既考虑了人们主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间的相互联系及它们对总体评价指标的影响。一些学者也采用专家咨询法并结合研究者主观上认为每项指标在体系中的重要程度来确定权衡。另外，指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法，它既适用于正态又适用于非正态分布指标值的标化。标化时所用标准值考虑了全部指标值的分布，标化值在0～100间渐进均匀分布，便于指标间的加权综合⑸。 2.4 国内医院绩效评价体系的实践

目前，国内医院在临床科主任的绩效评价方面也有部分尝试，国内较具有代表性的有以下几种评价方法： 1. 将平衡记分卡应用于绩效评价

平衡计分卡使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评

13 价。平衡计分卡的评价目标由4个方面组成：财务目标、顾客、内部经营过程、学习与成长。以上4个方面体现平衡计分卡的框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进组织发展。

2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立绩效评价系统，贯彻了“平衡记分卡”的综合评价思路，使用等级评价与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统。从财务指标(以业务收入和收支节余为主)、患者指标(以质量控制等指标为主)、内部业务(平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主)和业务创新(新项目奖励)等4个方面进行综合评价。该管理体现了目标管理的思路，根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足，结合医院战略发展需要，确定医院发展目标，并以此进行目标分解，确定科室考核的关键绩效指标。

该院建成这样的绩效评价体系后，将绩效评价结果与绩效工资结合，改变了奖金分配的混乱局面，绩效管理初步得到职工的认可，医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善。但是此种评价体系由于缺乏外部标准，可能导致评价效力降低⑻。

2. 使用360度绩效考核法考核临床科主任

对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指示的完成度、病人满意度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培养等。下属考核的指标是：思想道德、个人素质、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是看病时的满意度⑼。 3. 应用关键绩效指标(KPI)的考核指标体系

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一

14 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

唐山市开滦集团公司医院对科主任的考核体系是先分组，然后用专家咨询法确定指标体系。其中根据分组情况，围绕六项内容，分别制定不同专业的医疗病区、医技、医疗非病区、麻醉、整形、药剂等六套既有共同点、又有区别点的考核评分标准⑽。

指标体系分为医疗质量管理、医疗安全管理、医疗指标管理(包括月床位使用率、月床位周转次数、月平均住院日)、科室业务管理(包括科室业务学习和科室业务发展)、科研教学管理(具体又分为科研、教学、论文三块)以及最后的自我管理六个模块。其中除医疗质量管理和医疗指标管理的指标采用定量指标外，其余四个模块均采用了关键绩效指标法，通过关键事件的发生来评分。六个模块的值加总成为总分，满分为100分。

实施后，充分调动了科室主任参与竞争的积极性。加大了科室主任对医疗质量管理的力度。科室成员增加了自觉提高质量、确保医疗安全的意识。但该指标体系的缺点是只对科主任在医疗质量、科研教学及自我管理等方面进行评价，并未涉及经营管理和人际协调等全面管理的内容。 4. 运用目标管理的方法建立绩效评估体系

目标管理也是目前国内比较多采用的指标体系，如重庆医科大学附属第二医院的绩效评估指标体系⑾。

该体系广泛征求一线工作人员的意见,结合医院的总体目标从5个方面制定了

15 一线中层干部绩效评估指标体系:

业务指标体系:包括科室的业务收支(以上年的同期收支为比较标准),病床使用率、病床周转率、药品收入在科室总收入中所占的比例等经济业务指标,其目的是评价科室的经济效益情况、工作量的完成情况、合理用药情况等。

医疗护理质量指标体系:包括查房质量、病历书写质量、护理质量、医疗纠纷及事故等,其目的是评价科室医疗护理质量水平。

服务质量指标体系:包括病人满意度、是否有服务态度的投诉、是否有乱收费等,其目的是评价科室的服务质量水平。

科室管理指标体系:包括科室行政管理、物资管理、设备管理等,其目的是评价科室的教学与科研完成情况。

科研教学指标体系:包括教学质量指标、科研质量指标,其目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。

该院运用这样的绩效评估体系后，对激励科室负责人的工作热诚，完成各项工作任务，以创新思维开展新技术、新项目，提高科室运作整体水平起到良好作用。

5. 用系统综合集成法建立绩效评价体系

系统综合集成方法是一种新研究的开放的复杂评价系统，将专家体系、统计数据和信息资料、计算机技术三者有机结合。主要是通过以下步骤加以实施： (1) 考核指标的选择：专家咨询法，分类指标; (2) 考核指标的筛选：德尔斐法;

(3) 指标体系建立的技术路线：文献调研——专家讨论——拟订调查表——专家咨询——数据录入——数理统计分析——合理性议定——指标体系产生⑺。 3 不同绩效管理的比较

16 近年我国一些医院对经营绩效管理进行了多种形式的探索。比较起来，传统的绩效评价操作较简便，平衡计分卡、360度绩效评价法、KPI指标体系法、目标管理法和系统综合集成法评价指标涉及面广，测评结果比较全面。而传统评价缺陷较多，评价效率较低。它只是单一地从易于量化的几个方面评价科主任的工作，不注重其自身的发展和各科室之间的协调，其测评结果较为片面。平衡计分卡、KPI法、目标管理法都比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标⑿。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用⒀。目标管理法是一种侧重于结果评估的方法，根据目标的完成程度来评价绩效。这种方法有助于发挥科室的自主性和创造性⒁。但这三种方法也存在一定的不足。BSC很少有战略上描述组织成功的重要性指标⒂，且缺乏外部标准。KPI有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。另一种系统综合集成方法则仍停留在理论层面，目前并未找到实际应用的例子。

综上所述，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。目前国内采用的指大多从业务、财务等方面分类考核。而专家咨询法是筛选指标的方法。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

第二篇：公司股金分配现在公布公司股金分配方案

公司股金分配案现在公布公司股金分配方案; 因 公司发展的需要原股金从31万调整到40W元.(没拿到

证之前的投入都应该是算原始投入，和我们本来的预算是45W是相符的)分4个组 ，老百

姓组10W，友民组6W调到10W，万寿堂组 7W调到10W，同安堂组8W调到10W。 那

组钱不够10W的2天内补上。补不上的由老百姓或友民，再到另一组补上，够40W为止。

在领证以前，后面资金在不够 ，按4组来平均分配，计入总股金。(同安堂组药店有：光明，

新发，新特，源安，同安)，(万寿堂组：顺康佳，天一堂，高密龙，万寿堂，汇和，康乐)。

这是综合好多方案才出来的方案， 对这次分配方案有更好方案的等拿到证了在讨论。

新入股的方案;1新入股的一律视为第2期入股，2新入股必须是有意加入公司连锁的

药店或是已经加入连锁公司的药店，以及本公司的执业药师。3入股不能退出 只能在本公

司内部转让。4股金最少壹万元算为一股。5公司开始正常运营开始计算股金红利。6新股

所分利润为原始股的50%。7新股无论多少都不能参加公司的股东大会。

第三篇：奖金分配方案

一、分配原则

为了规范员工奖金发放的管理，合理核算奖金发放的数额，根据专业技能高低、承受的工作压力、工作强度、工作时长及绩效考核数据（考勤、日常表现）情况等几个角度考核，按照绩效优先、兼顾公平的原则进行奖金分配以达到奖励先进，激励后进的目的

二、奖金发放范围：适用于公司全体员工。

三、下列员工不参与奖金分配：

处于试用期的员工；处于医疗期的员工；奖金分配前已经离职的员工。特殊情况除外。

四、季度奖分配

（一）考核发放方式：按季度进行，每季度发放一次。如：1-3月为一个考核季度。奖金发放日期为下一个季度第一个月，与月工资一并发放。

（二）考核内容与方法标准：

1、根据绩效考核数据（考勤、日常表现、工作任务完成等），结合部门主管意见为考核内容进行综合考核。

2、按工作技术含量及重要性排序：技术人员> 销售人员> 仓库、生产人员> 财务人员 >销售助理 >及行政人事等其他部门，技术支持部、工程生产部季度奖金按半个月工资的标准以内发放；其他部门按1/3个月工资的标准以内发放。

五、年终奖分配

（一）奖金基数：为本人的月工资金额。

（二）分配办法

按当年个人考核结果进行分配，每月绩效考核在80分以上（含80分）为优秀，按奖金基数上浮200%以内予以奖励；每月绩效考核在60-79分为合格，按奖金基数发放；当年绩效考核有任何一个月在60分以下者为不合格，按奖金基数下浮50%。

（三）发放条件

1、发放人员为公司正式员工，截止当年12月31日，不满1年员工，按（实到月数/12）计发。

2、受到行政处罚的减少奖金。

六、本规定由二〇一七年一月一日执行。

二〇一七年一月四日

第四篇：营销绩效分配方案

酒店营销部2014年6月--12月绩效考核方案为确保酒店经营目标顺利完成，提升酒店的知名度和形象，进一步体现团队协作精神个人工作积极性，根据酒店全年总体目标和经营要求，特制定本考核方案：

酒店2014年6月--12月的经营目标为728万元(6--8月为酒店装修改造期按既定经营目标的50%计算即每月为70.4万元，9月--12月为正常营业时间按经营目标1550万÷12*4即516.6万元)

其中:营销部占餐饮客房指标的50%，即酒店整体指标的50%=52万

一、部门人员配置及任务指标分配：

1、人员配置：

营销部经理：1名：文员：1名;专职营销经理：3名;

2、任务指标：

(1)餐饮指标400万×50%=200

(2)客房指标328×50%=16

4合计：基本指标364万平均每月为：52万

(3)应收账款：20

13、20

12、年的收回后，按2%提成，20

11、2010年及以前的收回后，按3%提成。营销部除文员外，每人每月应收账款不低于5万元。低于5万，提成总额下降0.5%;高于10万，提成增加0.5%(分段操作，个人指标不得合并操作，如有发现，提成取消)。

二、工作要求

(1)开展市场调研，制定每月市场调研及访客计划，了解周边同行出租率、上客率及价格、特色等信息，具体落实市场划分及分片操作要求，定期汇报，(每周一反馈，每月一汇编)

(2)积极开展公关和广告宣传活动，逐步扩大市场占有率，针对目标市场，推出有创意的促销方案，节节不放，努力做到有设想、有计划、有内容、有预算、有步骤、有落实、有责任人。

(3)做好婚宴，会议、团队的跟踪接待工作;任何接待均需用书面形式通知相关部门(通知单应标准、时间等要求明确)，并协助、衔接、检查好各部门的准备和接待工作，确保服务链的正常运行。

(4)做好网上销售工作，由文员具体落实并签订好相关协议，做到多渠道营销。

(5)加强内部管理，建立客史档案，完成每月营销报告。

(6)定期反馈长住客信息，加强合同，协议管理，合同、协议到期应及时续签或终止，并及时把有关要求以书面形式通知相关部门。

(7)严格遵守酒店的各项规章制度，不说、不做有损企业形象的话与事。

三、营销考核方法：

(一)营销部经理与营销经理

1、营销部经理与营销经理业绩业绩考核与酒店核定的部门完成的基数挂钩，

营销员确定月销售任务基数为月度酒店经营指标的80%即52万*80%=41.6÷3=13.8万元(含婚宴款)，工资按酒店所定的基本工资

按月核发(含社保)但应收账款回款计提仍然应收帐款提成办法计发。具体操作如下：

·未完成考核基数，按未完成指标的1%扣发工资，连续三个月示完成任务，将调离该岗位，但，应收业绩每月10万以上例外;· 完成考核基数，按所确定的工资发放;

·超额完成考核基数的，按1%的计提奖金，在考核基数基础上每超5万，提成增加0。5%，分段计算，以此类推。

· 完成部门指标后，凡已完成自己指标的，超额部分得成另增0。5%，分段操作。

·销售部经理奖金按各销售经理每月的平均计提奖金计发业绩提成。

·具体操作;

(1)本人指标内现金回收按1%提成。

(2)本人指标超额部分先得1%;现金收回后再提1%

(3)营销员出现坏账，本人承担90%、营销部经理承担10%;

(4)开餐(入住)1小时以前(含1小时)预订有效，否则无效。

(5)凡签有协议的，按协议操作，凡无协议的，按权限操作。

(6)每月补贴营销经理交通、通讯和误餐补贴300元。

2、财务按90%计发营销人员月总收入，预留10%作为应收款保证金，直到满5000元为止;

(二)、营销部文员：

为有效的开展部门内部工作，特设该岗位，其岗位职责如下：

1、岗位职责

(1)做好上门客户接待和预订安排工作;

(2)做好酒店预订管理工作及VIP客户服务跟踪工作;

(3)做好部门文件管理及其他营销员的业务量登记工作;

(4)做好客史档案的建立与管理工作;

(5)落实、检查大型婚宴、会场布置工作及对外宣传与策划;

(6)协助部门经理做好跟踪维护管理工作;

(7)做好整个部门的各类内勤服务工作;

2、岗位待遇与奖罚：

(1)岗位工资：按酒店所定工资计发(含社保)

(2)本人业务按各营销经理销售奖金的25%计发，如果业务安排和跟踪不到位，给酒店造成负面影响，将按损失的%120补偿;

(3)本人介绍的婚宴及宴会，享受营销员的同等待遇。

本方案从2014年6月1日起开始实施，本方案一经实施，之前的销售部绩效考核方案同时作废。

酒店销售部

第五篇：绩效考核分配方案

宝丰中心学校教师绩效工资分配方案

为了全面贯彻落实<<平罗县义务教育学校奖励性绩效工资实施办法>>,充分调动全校教职工教书育人的工作积极性,全面提高教育教育教学质量。真正落实多劳多得，优劳高薪的激励机制。根据教育体育局相关文件要求，结合我校实际，特制定本方案。

一、 指导思想：

以科学发展观为指导，以构建和谐教育，提高教育质量为总体目标。坚持“一突出”(突出教学质量)，“二抓牢”(抓牢检查落实，抓牢奖惩兑现)，“三强化”(强化管理、强化过程、强化师德师风)的工作思路，坚持优劳优酬、实事求是，公平、公正的工作原则，确保我校教育事业健康、高效、快速发展。

二、 实施范围与对象：

本校在编在岗教师从2009年1月1日起实施奖励性绩效工资。

三、发放办法：

奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%，依照本校奖励性绩效工资考评方案，提出考评结果，报教育局审核后，每月根据考核结果，进行发放。

四、绩效工资发放领导小组

组 长：马 成 副组长：马利民

成 员：金林 王明宝 马玉林 马彦林 周建林

杨少梅

领导小组下设办公室，由马利民担任办公室主任，并安排操作程序。

五、奖励性绩效工资实施细则：

1、考核发放部分占奖励性绩效工资的70%

(一)职业道德(10分)：

主要考核教职工遵守《中小学教师职业道德规范》，为人师表，爱岗敬业，关爱学生，遵纪守法，遵守各项规章制度，严于律己，顾全大局，团结协作，尊重他人等方面内容。模范履行，效果很好10分。完全履行，效果较好8分。基本履行，效果一般7分。未认真履行、效果较差，出现问题、造成损失0分。

(二)、考勤(10分)：

全月出满勤,不迟到，不早退者10分。

(1)、事假一天扣1分，病假一天扣0.5分，因病住院不扣分(有县级及以上证明)。

(2)、迟到、早退3 次折算事假1天。依次累计。 (3)、旷工1天扣10分，旷课一节扣2分。 (4)、对婚、丧、产假按教体局考勤有关规定执行。 (5)、开会以及参加各种培训，缺席1次扣0.2分，迟到1次扣0.1分。依次累计。

(6)、未尽事宜，按教体局有关《教职工病事假暂行规定》执行。

(三)、教育教学常规工作(30分)

按学校岗位责任制考核有关常规工作规定进行考核。有下列情形的，另外单独扣除相应分值：

(1)、体罚或变相体罚学生。发现1次扣2分。

(2)、办公时间上网聊天、打扑克、打游戏的，1次扣2分。 (3)、教学过程中不负责任，造成学生伤害的，扣10分。 (4)、坐着上课，无故缺课不在岗，扣2分。 (5)、不按时交各种计划、总结，一次扣2分。

(四)工作量(15分)

(1)、工作量主要体现教师多劳多得原则，教师工作量按以下办法计，

语、数达到工作量记15分，每少一个工作量扣1分，超一个工作量加1分。

(2)、因工作需要额外加班加点，每天2分。

(3)、马家桥小学因路途较远，在工作量考核中加记3分。 (4)、所任学科班级人数以30人为标准，每多1人工作量加记0.1分，以所任学科人数最多的班级为准，不累计加分。

(五)教师专业发展(5分)

积极参与教科研活动。不得迟到、缺席，做到有事履行请假手续。每学期要读一本教育理论专著，写好一篇学习心得，上一堂公开教学课，坚持“科研兴校”理念，发挥教育科研对教育改革和发展的促进作用，密切教育科研与教育思想、教育实践关系，使教育科研工

作规范化，制度化和科学化。进一步调动，保护教职工的教育科研积极性，使我校教育科研工作登上新台阶。

(1)、教科研活动，缺席一次扣1分。 (2)、每学期没有上公开课扣3分。

(3)、一学期没有读教育理论书籍，没交心得体会和教学论文，缺一篇扣1分。

(4)、在县级以上刊物公开发表论文或获得县级及以上奖励一篇(一次)当月加2分。

以上五项考核发放奖励性绩效工资的70%，全校教职工奖励性绩效工资的70%÷全校教职工考核总成绩×教职工个人考核成绩=个人所得奖励性绩效工资

2、 教学质量检测奖励占奖励性绩效工资的10% 此项奖励按每学期一次性发放，以每学期期末质量测查成绩为依据，按以下办法发放。

教师所代科目达到全县平均分(除县城6所小学)记基础分30分，每超1分加记1分。每低一分扣1分。最低记15分。

所带科目不参加统测的教师记分方法：由全校教师按其工作业绩进行评等(优秀、良好、合格、不合格)分别记30、

25、20、15分 。

计算方法：奖励性绩效工资的10%÷教师统测考核总分×教师统测个人得分=个人所得绩效工资

3、班主任(校长)津贴：(奖励性绩效工资的20%)

班主任(校长)要全面做好本班(校)日常管理，认真做好班级(学校)卫生、学生思想等工作，认真履行班主任(校长)的任务和职责。按班主任考核办法，根据各学校班务工作考核情况发放，计算办法为：全校教职工奖励性绩效工资的20%÷班主任考核总成绩×班主任个人考核成绩=个人所得奖励性绩效工资

中心学校成员、各小学校长按班主任对待。 如有以下情况之一，从班主任津贴中扣除。

(1)班级(学校)没有参加全校(县)性集体活动、一次扣5分。 (2)、班级(学校)出现重、特大安全事故，或造成严重后果的，扣除当月津贴。

(3)、凡遇学校(县)大型活动，或上级主管部门进行工作检查，因班主任(校长)思想麻痹、工作落实不到位，受到上级批评者，扣除当月班主任津贴。

附件：

1、班主任工作绩效考核细则

2、教师工作绩效考核细则

3、教学成果奖励办法

4、工作量核定标准

平罗县宝丰中心学校

2009年9月

备注：

1、本《方案》解释权归宝丰中心学校。

2、本《方案》自2009年1月起执行。

第六篇：医院奖金分配方案

一、基本原则

1、坚持社会效益第一，增加业务收入而不加重病人经济负担的原则：医院的宗旨是为人民服务，医院要把社会效益放在前位，充分体现医院的公益性，不是以营利为目的。

2、质量、效率、效益优先的原则：医院的使命是治病救人，为患者解除病痛。它的特殊性(公益性)决定了医院的工作，是以医疗质量安全效率为重点工作。以科室的工作质量、服务质量、工作数量、创新能力等综合目标考核的基础上，通过对科室收入、支出的核算，考核科室效益，计算奖金的发放。要充分体现医疗质量、安全、效率、效益优先;同时也体现蒙医医药特色优势和提高蒙医药临床疗效优先。

3、国有资产保值、增值、节能降耗的原则：医院的经营要以资本保值、增值，确保发展为核心，要注重投入产出效率。规范成本核算，加强成本管理，提高培养职工节约的意识，有效控制支出，节能降耗，提高效益。

4、坚持多劳多得、按劳分配、兼顾公平的原则：奖金分配是激励职工工作积极性，体现医务人员技术劳动价值，最大限度的发挥人、财、物的作用。因此，奖金分配本着按职工贡献大小，区别发放，使多劳多得，按劳分配的原则得到体现，由于医疗工作是一个团队合作的工作，每个人发挥的作用各不相同，体现的效益也有一定的差异，所以在奖金的数额上要体现兼顾公平的原则。

二、医生奖金计算办法

1、蒙药使用率达到85%以上，补贴奖5%。按照蒙药纯利润计算。注：蒙药纯利润为20%。注：蒙药使用率按每月处方数计算。

2、医生收一名住院患者奖励10元。

3、医生每月按时完成1份合格出院病例，奖励20元。

4、每开展1例手术，补贴奖为50元。

5、药浴室工作人员每人次奖励三元。

6、科室奖金计算公式(科室收入-科室支出)×科室提成比例。

7、科室收入组成：包括直接收入和间接收入。

(1)直接收入。包括：挂号费、体检费、治疗费、注射费、诊查费、会诊费、往诊费、针灸费、放血费、拔罐费、封闭费、理疗费、药物熏蒸费、手法复位费、牵引费、整骨费、按摩费、监护费、麻醉费、手术费、抢救费、处置费、床位费、护理费、仪器费、陪护费、氧气费、吸入费等。科室直接收入100%记入本科室。 (2)间接收入。包括：医技检查收入、其他收入，核算时按一定比例分别记到各科室。检验、b超、彩超、心电、胃镜、放射费的30%计入开单科室，材料成本计入操作科室。蒙药费15%计入开单科室。

(3)临床科室提成比例

8、科室支出组成：卫生材料、办公用品、试剂、低值耗品。

三、护士奖金计算办法

1、门诊、病房护士(科室收入-科室支出)×科室提成比例(13%)科室收入包括：注射费、输液费、皮试费、护理费、陪护费、床费、健康教育费、吸氧费、雾化吸入费、灌肠费、导尿费、抢救费、留观费等。科室支出包括：卫生材料、办公用品、低值耗品、氧气。

2、处置室护士(科室收入-科室支出)×科室提成比例(10%)

三、医技科室医生奖金计算办法

1、(科室收入-科室支出)×科室提成比例科室支出包括：卫生材料、办公用品、低值耗品、试剂。

2、医技科室提成比例

四、药房人员奖金计算办法(科室收入-科室支出)×6%科室收入：药品纯收入15%计算。科室支出包括：卫生材料、办公用品、低值耗品。药品损耗允许在0.3%范围之内。如出现过期药品，则按金额计算从奖金中扣除。

五、制剂室人员奖金计算办法 (科室收入-科室支出)×13%科室收入：制剂纯收入按照20%计算。科室支出包括：卫生材料、办公用品、低值耗品。如出现过期药品，则按金额计算从奖金中扣除。制剂室炮制饮片每公斤奖励10元，人工包装成药每公斤奖励8元。给外单位和个人加工药，汤剂和散剂每公斤奖励20元，丸剂每公斤收30元。其费用的70%奖给制剂室，医院收取30%。

六、收款室人员奖金计算办法

科室收入：奖励总收入的0.40%。科室支出卫生材料、办公用品、低值耗品。

七、行政、后勤人员奖金计算办法

出纳员、统计员、医教科干事、医保科干事取全院平均奖，消毒供应室护理员、驾驶员取全院平均奖的50%。驾驶员出车奖，送一名患者在300公里之内每次奖励50元，300公里—500公里每次奖励100元。

八、院领导及科主任奖

1、院长和副院长提取全院平均奖的1.4倍。

2、各科主任提取法医教科主任，护理部主任，药剂科主任提取全院平均奖的1.3倍。其他主任及护士长(门诊主任，病房主任，药房主任，制剂室主任，办公室主任，财会主任，疗术科主任，门诊护士长，病房护士长，)提取全院平均奖的1.2倍。

九、全院平均奖的计算办法：

全院平均奖是全院能单独得到奖金的人员奖金加起了除去人数所得结果。(全院能单独得到奖金的人员包括门诊医师，门诊护士，病房医师，病房护士，医技科室医师，药房工作人员，收款室工作人员，制剂室工作人员，药浴室工作人员)。

十、医院职工扣发奖金办法

根据我院职工考勤制度，结合医院实际，制定本办法。

1、无故旷工一天扣除当月全部奖金。

2、请病、事假7天以内不扣除本月奖金。8—14天扣除本月奖金的50%.14天以上扣除本月全部奖金。

3、迟到早退1—4次扣除当月奖金的50%。4次以上扣除当月全部奖金。