人力资源管理期末考试
资源：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源
人力资源：具有智力的能创造价值的人
人力资源归纳：
1、人;
2、具有体力或智力劳动能力;
3、具有生产能力，且这种能力是能够推动经济和社会发展的。
4、人力资源存在个体的差异—质的指标 人力资源的特点：
1、生物性;
2、能动性;3动态性;
4、智力性;
5、再生性;
6、社会性
人力资源的构成：内涵构成：智力、体力、技能、知识数量构成
人力资源管理的概念：
1、人与事的匹配;
2、人与人的协调;
3、工作与工作的联系;
4、人的要求与工作报酬的一致。
人力资源管理的内容：
一、人力资源管理的基础：
1、工作分析;
2、人力资源规划;
二、人力资源获取与配置：
1、员工招聘;
2、员工选拔与录用;
3、员工配置与调动;
三、人力资源发展：
1、培训与开发;
2、职业生涯规划;
四、人力资源协调与激励：
1、绩效考评;
2、报酬制度构造;健康与福利;
4、劳动关系与员工权益
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位
工作分析组成：工作描述和工作说明书
工作分析：指对某特定分析的动作做出明确的规定，并确定完成这一规定工作需要有什么样的行为的过程。
工作分描述：具体说明了工作的物质特点和环境特点。主要包括：职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件
工作说明书：又称职务要求，要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理和心理条件。
工作分析的程序和方法：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段 工作分析的意义：
1、是人力资源计划的基础;
2、是员工招聘的基础;
3、是员工培训与开发的基础;
4、是员工职业生涯规划与管理的基础;
5、是员工绩效考评的基础;
6、是员工报酬制度构建的基础。
人力资源计划的概念：定义要点：
1、组织的发展战略目标是根据之一;
2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二;
3、内容包括战略性统筹与具体业务安排。 三个套标：长期计划——中期计划——项目计划
人力资源制定与实施的基本程序：预测——树立目标——实施——控制评价 人力资源需求预测定性方法：
1、德尔菲法;
2、访谈法;
3、经验判断法 定量方法：
1、工作负荷预测法;
2、回归预测法
人力资源内部供给预测：
1、管理人员接替圆法;
2、马尔夫.......... 招聘的程序：招聘决策——发布招聘信息——招聘测试——人事决策
招聘决策：在企业的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘决策过程。
招聘决策的原则：
1、少而精原则;
2、宁缺勿滥的原则;
3、公平竞争原则 招聘决策的主要内容：
1、什么岗位需要招聘?招聘多少人员?每个岗位的具体要求是什么?
2、何时发布招聘信息?用什么渠道发布?
3、委托哪个部门进行招聘测试?
4、招聘预算多少?
5、何时结束招聘?
6、新员工何时到位?
招聘测试的种类：
1、心理测试;
2、知识考试;
3、情景模拟;
4、面试 面试：
1、招聘登记表(编号);
2、各种测试表;
3、测试统计 面试中常见的偏差：
1、闪电式判断(第一印象);
2、晕轮效应与魔角效应
3、主考官不熟悉职位要求;
4、求职者次序影响;
5、求职者身体语言的影响;
6、过多或太少的交谈 有效面试的要点：
1、确定面试计划;
2、营造面试气氛;
3、开发面试提问;
4、设计评分量表;
5、任命面试小组
人事决策：广义上来说单独人事决策是一个连续的过程，包括岗位定员、工资报酬、职务分类、员工培训、劳动保护、人事任免等。狭义指人事任免。
对外通知人员：1.通知本人录用——正式的书面录用函;
2、对某些需要而条件优越的未录取者，简单书面答复，不录用原因委婉说明。
招聘预算：广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他费用 4：3：2：1或3：3：2：1
培训与开发的关系：
1、培训是开发的基础和实现方式之一。开发侧重于在培训的基础上进行更高层次，目的更加明确的针对性的提高或知识的再更新。
2、培训相对来说，面更广，多面对广大职工。 开发主要针对技术、工程、管理人员;开发如果从广义上则是在企业组织的文化建设，以内在环境潜在影响的所有方式方法，行为表现来影响广大员工的所有手段的总和。
培训开发的目的意义：
1、科技的发展，分工的细化;
2、市场的竞争，企业的管理和发展;
3、员工个体需求
培训开发的内容：
1、有关企业文化——新员工(物质精神文化);
2、有关企业，行为以及有关工作岗位所需的知识和技能——操作工人;
3、一般文化知识的普及和提高等方面的内容——操作工人;
4、有关知识更新，本行业中最新科学技术方面——科技专业人员;
5、有关现代管理知识和技能等方面——管理人员 培训开发方式：
1、迎新培训;
2、“师带徒”式方式;
3、在职学习;
4、脱产学习
人才引进的优势：
1、见效快，节省了花在培训上的投资和时间;
2、引进人才比引进技术更优越;
3、能改变本单位的知识结构，带来新的学术思想和技术水平，带动本单位人才的培养和活跃学术争鸣风气;
4、能促进单位人才之间的竞争氛围，有利于挖潜培养本单位人才潜力。
工作实绩评估：指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
正式的工作实绩评估：有明确的目的，有正式周密的计划，有一套完整的体系和程序。
工作实绩评估的程序：
1、确立企业进行工作实绩评估的体系和机制，要制定详尽的工作实绩评估计划。
2、要把评估的目的、意义和做法告诉被评估人，引起重视，避免过谦及过负;
3、要对评估人进行一定的培训——保证评估的有效，公平性;
4、要求被评估人对照自己的工作岗位职责说明书的要求和自己的实际表现和工作结果进行书面的自我评价。
5、由评估委员会或由被评估人的直接上司在听取有关人员意见的基础上，对被评估人的自我评估进行审定。
6、把书面
评估意见、结果(一般表格式)反馈给被评估人——激励，知道好的地方及不足，好的保持，不足的改进。
评估过程中的误差分析：
1、晕轮效应误差;
2、近因误差;
3、感情效应误差;
4、暗示效应误差;
5、偏见误差;
6、陈腐的旧传统观念对工作实绩评估的影响。 个体沟通的五种风格：
1、自我克制型;
2、自我保护型;3.自我暴露型;
4、自我交易型;
5、自我实现型。星型、Y型、链型、环型、全通道型
沟通的非语言性暗示：身体动作、形体特征、语言特点、生存空间、环境、时间 个体、群体。组织的关系：群体由若干个体组成，而组织又是由群体组成
1、群体是由个体组成，他们必须遵守一定的规则
2、成员之间具有社会——工作关系，并以共同的群体目标作为行为导向，在社会关系，工作关系的基础上，个体之间相互联系，互相影响。
3、群体成员具有相关的活动意识，在行为上和心理上能够认识到他的存在
4、群体成员间彼此有思想，感情等方面的交流，这是群体成员工作行为和社会行为运行的基点
5、每个群体成员之间都具有一定的角色和地位，并在行为上达到与角色的认同。 个体加入群体的动机：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要
群体的发展过程：形成阶段、磨合阶段、正常化阶段、运行阶段、延续阶段 群体的功能：
1、可以满足人们安全感，自尊，归属感的需要;
2、使人们增加自我意识，确认社会地位和角度;
3、满足人们的兴趣和需求;
4、解决问题的工具;
5、群体的规范和压力有时比规章制度更有效地控制改变和制约个人行为;
6、在一定情况下，群体决策比个体决策更全面，更有效，更易于执行;
7、群体是组织的正常工作机制，组织必须通过群体行为实现目标;
8、可以建立、改善工作中的人和社会关系;
9、是组织变革的载体和实施对象
群体凝聚力：指群体成员留在群体内以及群体承担义务愿望的强烈程度。
凝聚力的来源：
1、群体的目标设置;
2、群体成员之间的共同性;
3、群体之间的人际吸引力，人际吸引力越强，凝聚力越强。
4、群体规模;
5、群体成员的心理满足感;
6、群体沟通;
7、群体领导的行为方式和工作方式。
从众与凝聚力：不存在一一对应;凝聚力与生产率：存在潜在的相互依赖关系 内容激励：马斯洛的需要层次理论、阿德弗的ERG、赫茨伯格双因素，麦克利兰成就需要
过程：亚当斯公平理论
工资制度：技术等级工资制、职务等级工资制、结构工资制、年薪制、提成工资制、保密工资制
激励的基本方法：工作激励、成果奖励、培训教育
威信的构成：专长的威信、品质方面的威信
影响威信高低的因素：品格、才能、知识、感情
《人力资源管理》考试题型：选择题20*2判10*1名词解释15*简答题15*案例题20*)
1、人力资源管理：是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。
2、工作分析：就是进行工作信息的收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一系列活动。
3、薪酬管理：薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程;薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动;薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。
4、职业生涯：职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度，价值观，愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业，职位变迁及工作，理想的实现过程。
5、关键事件法：所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。
6、人员招聘：企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的人员。
7、人力资源管理的基本职能?(并解释职能)
获得人力资源：工作分析、人力资源计划、招聘、筛选
开发人力资源：绩效管理、教育培训、职业生涯开发
报偿人力资源：薪酬管理(经济报酬、非经济报酬)
维持人力资源：激励、产业安全、劳动关系
放出人力资源：裁减人员(企业)、自动离职(员工)
8、人力资源的特性?
能动性：是人和动物最本质的区别。
时效性：人的生命周期和人力资源的关系决定了人力资源的时效性。
增值性：人的知识、经验和技能会因为不断使用而更有价值。
社会性：人所具有的体力和脑力明显的受到时代和社会因素的影响。
可变性：人力资源在使用过程中发挥作用的程度会随环境和自身的变化而有所变动。
9、人力资源培训为考试的重点
一、什么叫人力资源培训?
人力资源培训：是指组织在将组织发展目标和员工个人目标相结合的基础上，有计划组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。
二、如何进行需求培训分析?培训步骤?(问培训是否合理?换了我，我怎么做)
(1)组织分析
组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。
(2)任务分析
任务分析是分析工作岗位(职务)中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。
(3)人员分析
人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。 培训开发的步骤、过程?
(1)需求分析：评估需求、需求排序
(2)项目设计：确定目标、开发课程设计、准备材料、挑选培训者、选择培训方法和技术、制定项目日程表
(3)项目执行：执行项目计划
(4)结果评价：选择评价标准、设计评价方案、执行评价方案、解释结果
10、激励薪酬有哪些?
(1)个人激励薪酬与团队激励薪酬。个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬，主要包括计件制、计时制和绩效工资。团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。
(2)短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享;长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励薪酬方式，如股票期权。
11、员工绩效的特性?
1、多因性，包括技能、激励、机会与环境。
2、动态性：人的绩效是可以改变的，人是可以塑造的。
3、多维性：产量、质量、效率、材料消耗、纪律、团结、能耗等。
选择、判断
1、人力资源管理(HRM)人伦理资源计划(规划)(HRP)
2、人力资源计划(规划)是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所作的预测和相关事项
3、工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基础(根本、基石)
4、录用比=录用人数/应聘人数*100%
5、各种数据的评析，如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高;反之，则可能录用者的素质较低
6、观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具、观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法
适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。不能与智力工作为主的工作
7、岗前培训是指新聘用的员工介绍组织、介绍工作任务、介绍上级和同事为主的一种培训
8、培训效果测定的四个层次：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估(会给出一句话问是属于什么评估，所以看一下四种评估的具体内容，在书160页
9、绩效评估(考核)的方法：
(一)常规方法：排序法、两两(成对)比较法、等级分配法
(二)行为评估法：量表评估法、关键事件法、行为评估法、混合标准评估法、行为观察评估法
10、两两(成对)比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个成员都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工与任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序
11、360度绩效评估：评估人选择上司、同事、下属、自己、客户和专家
12、书249页点排列法
13、绩效考核锚定法BARS：定位锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能分开发生的各种典型行为评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中实际行为进行测评级分的考评办法。
14、直线经理人拥有完成生产和销售等实际任务的下属，有权直接指挥下属的工作，负责完成组织的基本目标;
职能经理人不用有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。
15、人力资源招聘最开始应该做得是需求分析
16、结构化面试是在面试前，先将应予以问明的各项问题实现全部详细的列举出来，保证对每个应聘者以同样的顺序、问同样的问题、确保公平
17、现在人力资源投资是对人的投资(而不是成本)
18、大型企业当中管理层与员工分享利润(而不是资本)
19、“经纪人假设”的管理港式是任务管理。
核心内容：
1、人的本性是不喜欢工作的;只要有可能，人就会逃避工作
2、由于人天性不喜欢工作，对于绝大数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标去工作
3、一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切
4、人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响
5、一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励人们努力去工作
20、区分内、外部招聘
21、人力资源规划的目的是实现人和岗位的供需匹配
22、薪酬公平：内在公平(自己)、内部公平(企业内)、外部公平(同行业)
23、带薪休假时国家法定规定的
24、奖酬包括薪酬、福利、事业机会
25、人力资源质量对数量的替代性比数量对质量替代性要强
26、留用平越高越好(错)
27、工作说明书内容不包含晋升
28、脱产培训：不上班/利用空闲时间
(200
7、7)
一、 单项选择题(每小题2分，共20分)
1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称()。
A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法
2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容()。
A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境
3、企业对新员工上岗进行的培训称为()。
A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训
4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的()的特点。
A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性
5、企业一般给销售人员实行的是()。
A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制
6、劳动合同的法定内容不包括()。
A、试用期限B、劳动合同期限C、劳动保护和条件D、劳动报酬
7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由()提出的。
A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩
8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管理方式在对人的态度方面认为人是()。
A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”
9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为()。
A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论
10、在理论界通常将()看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。
A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨
二、多项选择题(每小题2分，共10分)
1、同一企业内部不同员工薪酬水平不同，是由于()因素的影响。
A、员工绩效B、员工岗位C、员工能力D、工会力量E、员工工龄
2、职业管理学家萨柏把人的职业生涯划分为五个主要阶段()。
A、成长阶段B、探索阶段C、确立阶段D、维持阶段E、衰退阶段
3、企业进行人力资源外包的主要原因是()。
A、为了节省费用B、聚焦于战略和核心业务
C、为了提高人力资源工作的效果D、维护企业形象
E、临时性措施
4、双重职业道路()。
A、认为技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者
B、既包括纵向的工作序列，也包括一系列横向的机会
C、为经理人员和专业技术人员设计了一个平行的职业发展体系
D、员工有了继续留在技术岗位上发展或进入管理层的机会
E、不提倡从合格的技术专家中培养劣等的管理者，而是组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员。
5、评价中心法主要用来招聘管理人员，常用的方式主要有()。
A、公文处理B、无领导小组讨论C、角色扮演D、智力测验E、性向测验
三、判断题(每小题2分，共10分)
1、人力资源是一种不可再生性资源。()
2、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着组织整体人力资源管理的效率。()
3、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此评价对象是任职者。 ()
4、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。()
5、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。()
四、论述题(每小题10分，共20分)
1、试述当前我国建立健全社会保障体系的主要任务。
2、试述组织参与职业规划的意义和作用。
五、案例分析题(每小题20分，共40分)
1、通达公司员工的绩效考评
通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门;总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作的程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，包括该单位的财务状况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
试分析：
(1)绩效考评在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司中是否有所体现?
(2)通达公司的绩效考评存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
2、从组织内部寻找人才
台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。
企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才首先从企业内部去寻找。他说：寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好;管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。
如今大多数企业家，虽然求才若渴，可是，企业内部的基本管理工作没做好，有很多人才而不自知，却在那里大谈求才之难，由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才。对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对子又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才又有何用呢?不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门需要此种人才?例如，这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。究竟是哪一种成本分析?需要的是哪一部门的电脑专家?困难在哪里?从哪里去找?如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢?如果自己不了解，怎么去判断何人适合哪一项工作呢?应该说，遇到这种情况，先确定工作职位的性质和条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻找担任此职位的人才。
王永庆说，就像苦苦地研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会;如果不经过苦苦地研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才;否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找到了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是;或者因为本身制度不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。
基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调配，如果有的话，先在内部解决，填写调任单，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说，通过内部甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况，另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。
这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且，分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
试分析：
(1)你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的?
(2)从企业内部选聘员工有什么优缺点?
(参考答案附后)
本科《人力资源管理》期末考试试题参考答案
(200
7、7)
一、 单项选择题(每小题2分，共20分)
1、C
2、B
3、C
4、B
5、B
6、A
7、B
8、D
9、A
10、D
二、多项选择题(每小题2分，共10分)
1、ABCE
2、ABCDE
3、ABC
4、ACDE
5、ABC
三、判断题(每小题2分，共10分)
1、×
2、√
3、×
4、√
5、×
四、论述题(每小题10分，共20分)
1、试述当前我国建立健全社会保障制度的主要任务
答案要点：
建立健全与经济发展水平相适应的社会保障体系，既是全面建设小康社会的重要内容和发展社会主义市场经济的必然要求，也是保持社会稳定和国家长治久安的根本大计。其主要任务是：
一是，坚持社会统筹和个人账户相结合，完善职工基本养老保险制度;
二是，推进医疗保险制度改革。需要完善医疗保险配套制度改革，细化医疗服务管理，城镇职工医疗保险制度改革与医疗卫生体制改革、药品流通体制改革同步推进;
三是，建立健全失业保险制度;
四是，全面落实城市居民最低生活保障制度，切实贯彻属地管理原则，将符合条件的城市居民全部纳入最低生活保障范围;
五是，加快建立农村养老保险、医疗保险和最低生活保障制度。农村社会保障是我国整个社会保障制度的薄弱环节，随着农村经济的发展，城镇化进程的加快，农村社会保障问题日益突出。促进城乡协调发展，迫切要求加快建立农村社会保障制度，当前重点是加快农村养老保险、医疗保险和最低生活保障体系的建立;
六是，合理确定社会保障范围、标准和水平。
2、试述组织参与职业规划的意义和作用。
答案要点：
组织的发展依靠个人的发展，组织通过引导、帮助和协调员工的职业规划，能提高员工的工作质量，形成积极向上的工作态度并增加他们对企业的忠诚度。关注员工职业规划的组织在吸引人才上更具优势。有效的组织职业规划能够把组织的需要转化为员工个人的需要和自己要求开发的职业目标，既获得很高的个人满意度，又取得良好的组织绩效。现代企业能否赢得员工献身精神的关键因素之一，就是能否与员工确立共同的目标，达成一致，使员工感到企业、部门的发展目标与个人的发展目标息息相关，从而激发他们的主动性、成就感和创新意识。“为了在一个不断变化的市场环境中动作，组织应认清需要什么样的能力以及什么样的员工，并由此提高自己的动作能力。要能够做到这一点，就必须有组织职业规划。”
员工在组织中的发展通常有两条道路，一是专业技术上的提升;二是行政职位上的上升。一个组织如果能很好地帮助员工进行职业规划，应能大大提升员工对组织的信赖度和忠诚度，有助于稳定队伍。一个队伍相对稳定的组织，较之人员更叠频繁的组织，能更专注于事业，效率更高，更快地实现组织目标。搞好组织职业规划，给每一位员工上升的空间，应能激发员工的潜能，最终受益者将是组织。
五、案例分析题(每小题20分，共40分)
1、通达公司员工的绩效考评
答案要点：
(1)绩效考评在人力资源管理中的作用，主要表现在以下几个方面：为员工薪酬管理提供依据;为员工的职务调整提供依据;为员工培训提供依据;为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会，能帮助和促进员工自我成长;为企业组织决策提供参考依据。以上这些作用在该案例或多或少都有所表现。
(2)通达公司在员工考评中存在的问题主要有，一是，考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金。因此，要进一步明确考评目的;二是，考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化;三是，考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成;四是，考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。
2、从组织内部寻找人才
分析要点：
(1)台塑董事长王永庆具有如下人才观：一是，人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好;二是，合适的人做合适的事;三是，寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。这些观点我很有同感。
(2)但内部招聘也有其优缺点：
内部来源选聘有许多优点：一是，选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短;二是，他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色;三是，内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。
内源选任也有其缺陷，表现为：一是，容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。二是，容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。三是，内部备选对象范围狭窄。
上海开大2013年至2014年第二学期
人力资源管理(本科)期末复习要求
一、考试方式
1.形式
网络题库考。学生上机测试，具体安排情况由上海电大和各分校教务通知。
2.选题范围
网上课堂后每个章节后的章节自测题。根据上海开大网络题库考要求，题量至少需要在300题~400题。本门课章节自测后题量近400题，符合上海电大总校要求。
3.考试时间
60分钟
4.考试题型
全部为客观题，无主观题。
二、考试题型分布
1、单项选择题每题1分，20题，共20分
2、多项选择题每题1.5，20题，共30分
3、判断对错题每题1分，20题，共20分(只需判断，不用改错)
5、案例选择题两个案例。每个案例有选择题6个。共12个，总计30分。(注：案例选择题全部为单项选择题，无多项选择题，也无具体的回答与分析 )
三、案例选择题知识点范围
案例考点主要集中在以下章节：第一章;第六章;第七章;第八章;第九章。本门课为中央电大统服课程，请同学根据以上五个章节内容结合面授课教师的讲解全面理解。同时，每个章节根据授课的重要性，理解重点也有所不同。不要求五个章节所有的知识点深度理解与掌握，关键是考核学生灵活使用关键理论对问题进行分析的能力。五个章节中需要同学们较好地理论联系实践、重点理解的知识点包括：
1、第一章(第三节)
2、第六章(第二节、第三节、第四节)
3、第七章(第一节、第二节)
4、第八章(第一节、第二节)
5、第九章(第二节、第三节)
上述为案例考试重点知识点，但并不排除其它知识点的涉及。
1、人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用··并且能为组织所利用的体力和脑力的总和。
2、人力资源质量的最直接表现是人力资源或劳动要素的体质水平、文化水平、专业技术水平、心理素质高低、道德情操水平等。人力资源质量对数量的替代性较强，数量对质量的替代性较差。
3、人口资源>人力资源>人才资源。
4、人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。
5、人力资源的作用：是财富形成的关键要素;是经济发展的重要力量;是企业的首要资源。
6、人力资源的作用：是财富形成的关键要素;是经济发展的主要力量;是企业的首要资源;是保证企业目标实现的最有价值最重要的资源;是知识经济时代的第一资源;是企业生存和发展的必备资源;是各级各类组织发展的必备资源。
7、人力资源与人力成本区别：①在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的;②两者研究问题的角度和关注的重点是不同的;③计量形式不同。
管理的基本职能：计划、组织、领导、控制。
人力资源管理部门所从事的活动分为三大类：①战略性和变革性的活动·;②业务性的职能活动;③行政性的事务活动
7、所谓人力资源管理，及现代企业的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，调动员工积极性、充分发挥员工潜力，进而促进组织目标实现的管理活动。
8、人力资源管理的功能：选、育、留、用。人力资本投资的三种形式：教育和培训、迁移、医疗保险。
9、人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给作出预测，根据预测的结果制定出平衡供需的计划;
②职位分析与胜仍素质模型：一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定，二是确定出各职位所要求的任职资格;通过职位分析，每一职位所从事的工作及达到目标都有了明确界定，为绩效考核提供明确标准，减少主观因素，提高考核科学性。
③员工招聘：包括招募、甄选和录用;
④绩效管理：绩效管理包括制定绩效计划、进行绩效考核 、实施绩效沟通。
⑤培训与开发;
⑥薪酬管理：薪酬管理包括：确定薪酬的结构和水平;实施职位评价;制定福利和其他待遇标准;进行薪酬的测算和发放;
⑦职业生涯规划与管理:;
⑧员工关系。
9、战略性人力资源管理就是指：以组织战略为导向、根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施、以推动组织战略实现的过程
10、战略性人力资源管理的基本特征：战略性、系统性、匹配性、动态性
11、 战略性人力资源管理的主要观点：普适性观点、权变性观点、配置性观点。
12、权变性观点(波特)：企业竞争的战略有三种：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略与戈麦斯的观点相匹配。
13、美国人力资源管理协会认为的角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家。
14、人力资资源管理人员的素质要求：专业知识 、业务知识、实践能力、思想素质。
15、人力资源管理环境是指能对人力资源管理产生影响的各种因素。 稳定性和复杂性。。。
分为：内部环境和外部环境、直接环境和间接环境、静态环境和动态环境、物理环境和
非物理环境;
16、 外部环境：政治因素、经济因素、法律因素、文化因素;内部环境：企业发展战略、
企业组织结构、企业生命周期、企业文化。
17、中高不确定环境：数量多、变化小。相似程度低
18、中低不确定环境：数量少、变化大、相似程度高
19、解决自主危机：需要企业制定详细的职位分析，清楚界定个职位和各岗位的职责和职权，完善企业的绩效管理体系，对基层进行有效监督，保证基层的行为规范化
20、解决文牍主义危机：需要人力资源管理加强对企业文化的建设，培养共同的价值观，减少规章制度的数量、对人力资源职位进行重新设计。
21、组织承诺是员工对组织的认同和信任程度。主要体现有三个方面：希望进入某个组织、愿意保留某个组织的成员资格、信仰某个组织的价值观并接受组织目标。
22、职位分析的作用：为企业其他人力资源管理活动提供依据;对企业的管理具有溢出效应。职位分析的结果一般体现为职位说明书。胜任素质模型是通过职位分析得到的值为规范的重要补充·
23、职位分析为企业其他人力资源管理活动提供依据?——①职位分析为人力资源规划提供必要信息，对各个职位的工作量进行科学的判断，从而为职位的增减提供必要信息;②职位分析为人员的招聘录用提供明确标准：对各职位所需要的任职资格做了充分的分析，在招聘录用过程中减少了主观判断，提高质量;③职位分析为员工的培训开发提供依据：对工作内容和任职资格都做了明确规定，可以据此对新员工上岗前的培训，以提高员工与职位的匹配度;④职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定基础：按照前面所讲的公平理论，在指定薪酬是必须公平合理，而职位分析则对各个职位承担的责任、从事的好活动、资格的要求做了具体的描述，这样就可以根据各个职位在企业内部相对重要性的大小给与不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性;⑤职位分析害我科学的绩效管理提供帮助。
24、职位分析原则：系统分析原则、关注只为原则、以当前工作为基础原则
25、定性方法：访谈法、非定量问卷法、观察法、关键技术事件、工作日志法、工作实践发。
26、定量分析方法:职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷系统、职能职位分析法、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表法。
27、职能职位分析假设这种方法假设每种工作包括三种最基本的工作职能：数据、人员、事务。
28、麦克兰提出行为事件访谈法。
29、行为事件访谈是从关键事件法和主题统觉测试这两个技术的结合演变而来的。
30、行为事件访谈，通过让被访谈者找出和描述他们工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细的报告当时发生了什么。、
31、人力资源规划的步奏：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。
32、人力资源规划的三个基本要素：①企业在一定时期对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员。这些人员的要求和构成是什么;②企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源供给;③在这时期内，企业人力资源供给和需求的比较结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源的供需平衡、
33、人力资源需求预测的方法：主观判断法(经验推测、团体预测)、德尔菲法(专家预测法)、趋势预测法(预测人力资源需求量)、回归预测法。
34、人力资源供给预测方法：技能清单、人员替换、人力资源水池模型、马尔科夫模型。
35、招聘包括招募录用甄选。①招募制企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程;②甄选指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程;③录用指企业作出决策，确定入选人员，进行初始设置、试用、正式录用的过程。
36、招聘活动六大目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息恰当的成本、恰当的人选。
37、招聘原则：因事择人员则、能及对应原则、德才兼备原则、用人所长原则、宁缺毋滥原则
38、招聘的工作程序：确定招聘需要、制定招聘计划、招募、效果评估、录用、甄选。
39、招聘的预算：人工费用(工资、福利、差旅费、生活补助、加班费)、业务费用(通讯费、专业咨询与服务费、资料费)、其他费用(折旧费、水电费、物业管理费)。
40、在计算费用时，应仔细分析各种费用来源，避免出现遗漏和重复计算现象。
41、外部招募渠道：学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自由雇佣者。外部招聘的猎头公司最贵。
42、面试的结构化程度可分为：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试又称标准化面试，他可以避免遗漏一些重要信息，还可以对不同的应聘者进行比较，但缺乏灵活性，不利于深入了解.。非结构化面试是根据实际情况随即进行提问面试其优缺点和结构化相反。半结构化面试是前两种方法结合起来，可有效避免前两者的缺点
43、按面试的组织方式，分为：陪审团面试和集体面试;
44、按面试过程分为：一次性面试和系列面试
45、按面试氛围分为：压力面试和非压力面试。
46、评价中心是一种综合性的人员测评方法，是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化评估。
40、评价中心技术包括：无领导小组讨论、文件筐测试、案例分析、模拟面试、演讲、搜索事实、管理游戏等，最常用的是无领导小组讨论、文件筐测试,案例分析
41、培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作需要的知识技能并改变他们的工作态度，以改善员工在将来和现有职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
42、培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、
、讲究实效原则、效益原则
43、培训与开发的实施步骤：培训需求分析、培训设计、培训实施、培训转化、培训评估
44、培训需求分析的思路：①组织分析：对企业未来发展方向进行分析，对企业的整体绩效作出评价，已确定企业目前的培训重点;
②任务分析:主要对象是企业内的各个职位，要确定个职位的工作任务，个任务要达到的标准，和成功完成这写任务所必需的知识、技能、能力及其他因素。 步骤：选择有效的方法、对任务清单进行确认、对每项任务要达到的标准作出界定、确认各工作完成的KSAO，即知识、技能、能力。
③人员分析：对员工个人的绩效做出评价，找出出问题存在 并分析问题长生的原因;根据员工过的职位变动计划，将现有状况与未来职位比较，以确定培训需求;针对员工的培训需求进行分析。
45、培训评估的标准(柯克帕特里克)。指要从哪些方面进行评估，是培训评估的内容，包括：反应层、学习层、行为层、结果层。
44、所谓绩效就是指与昂你改造工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作结果，工作能力和工作态度是指工作的行为。
绩效的特点：多因性、多维性、动态性。
45、绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动横轴产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
46、绩效管理系统：绩效计划、计划跟进、绩效考核(绩效评价)、绩效反馈。
绩效考核主体成员：上级、同事、下级、员工本人和客户。
协作性考核由同事进行考核，培养下属能力有下级进行考核;服务的及时性由客户进行考核。
47、绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理水平的高低反应了企业管理水品的高低。
48、绩效计划内容：绩效考核目标体系建立、绩效考核周期确定、对绩效关系其他三个环节的初步规划。
49、绩效考核项目：工作业绩、工作能力、工作态度
50、平衡计分卡四个层面衡量绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面
51、行为瞄定评价法是一种行为导向的考核方法，这种考核方法所使用的考核尺度是行为导向的。行为导向的考核重点是工作方法和工作行为。
52、晕轮效应：一俊遮百丑
53、薪酬是指企业为认可员工的工作服务而支付给员工的各种直接和间接的经济收入。
54、宽带薪酬体系是指薪酬等级数量较少，每一等级的薪酬幅度较大的薪酬体系。
55、报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。
56、内在报酬指员工由本身所获得的心里满足和心理收益。
57、薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式、明确员工所应得到的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
55、薪酬构成各模块作用：基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬都是经济性支出，但这三个薪酬作用完全不同。①基本薪酬在吸保留人员方面效果比较明显，而在激励人员方面效果一般;②可变薪酬在吸引、保留人员方面效果比较明显，而在激励人员方面效果中等;③间接薪酬在保留人员方面效果比较显著，但是在吸引、激励人员方面效果一般。
56、①高弹性薪酬模式是一种激励性很强的薪酬模式;②高稳定性薪酬模式是一种稳定性很强的薪酬模式;③调和性薪酬模式兼具激励性和稳定性。
57、所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。、
58、职位评价的方法：排序法、归类法、要素比较法、要素计点法。
59、要素计点法是国际上广泛采用的翰威特职业评价系统，美世职位评价系统和合益职位评价系统就是要素计点法的典型。
60、薪酬曲线的建立：在薪酬调查结束后，将调查分析结果和职位评价结果结合起来，建立企业的薪酬曲线，他是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。
61、可变薪酬又称激励薪酬、绩效薪酬，是指企业按员工、团队、部门挥着企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。可变薪酬的类型：个体可变薪酬和群体可变薪酬。 个体可变薪酬有计件制、工时制、绩效工资。群体可变薪酬分为：利润分享计划、收益分享计划、员工持股计划。
62、员工关系是企业中的各主体，包括企业所有者、企业管理者、企业员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务的关系。
63、员工关系管理就是企业采用各种管理手段管理行为，来调节员工与企业，员工与员工直接的关系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程
64、福利是指企业以组织成员的身份为依据。福利由国家法定福利和企业自主的福利。国家法定福利包括：法定的社会保险、住房公积金、公休假日、法定休假日、带薪休假。
64、劳动关系是指国家机关、企事业单位、社会团体、个人经济组织和民办非企业单位与劳动之间依照法律签订劳动合同，劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成为用人单位的一员，从用人单位领取劳动报酬和受保护所长生的一种法律关系。
65、劳动争议的实质是劳动双方针对权利义务所发生的分歧和意见不一致。
66、劳动争议处理程序：协商、调解、仲裁、诉讼。
67、最终生效的判决标志着这一劳动争议诉讼案件的诉讼程序终结。
68、劳动合同签订的目的：约束劳动力买卖双反的行为，在员工与企业中合理分配各种利益，其宗旨是为了提升保护企业与员工双方的利益不受非法行为的侵害。
69、劳动保护是提升劳动安全的重要手段，指企业针对员工在劳动过程中存在的许多不安全，不卫生的因素采取的各种技术措施和组织措施的总称。劳动保护步骤：排查隐患、评估风险、采取措施、监管控制
68、加班加点：及延长劳动时间，指劳动者在法定的工作时间之外继续工作。加班指劳动者在休息日和法定假日工作;加点指劳动者在符合法定标准工作收紧的工作外延长工作时间，即提前上班或推迟上班。
第一章:人力资源管理概述 人力资源的定义 : 宏观:能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观:特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其目标的成员能力的总和。
人力资源对企业生存和发展的重要意义: 1. 人力资源是企业获取保存并保持成本优势的控制因素 2. 人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3. 人力资源是制约企业管理效率的关键因素
4. 人力资源是企业在知识经济时代利于不败之地的宝贵财富 人力资源的特征
1. 双重性 2. 能动性 3. 开发持续性 4. 时效性 5. 社会性 人力资源管理的职能工作:(p5模型 HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5 P1:Position 组织机构设计,部门岗位设计,岗位分析 P2:Person 招聘,培训 P3:Performance
绩效考核 P4:Payment 岗位工资,奖励,福利,劳动保护 P5:passion 员工关系,员工激励,企业文化 人力资源管理的基本功能: 1. 获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发 人力资源管理的重要性: 1. 人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要 2. 人力资源管理对组织管理目标的实现具有重要的意义 3. 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4. 人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5. 人力资源管理是组织竞争力的重要因素 管理思潮的演讲历程: 1. 古典管理学派:法约尔的古典职能理论:管理的基本职能 韦伯的古典组织理论:组织分层 泰勒:“科学管理之父”
主张在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革,并通过“时间——动作研究” ,使生产 过程细分化、专门化、标准化、合理化,以及实施计件工资制来提高劳动生产率。
2. 人际关系学派:霍桑实验
梅奥主要观点:强调管理者要重视提供令员工们满意的工作条件, 搞好与员工们的关系, 从 而改善他们的士气,相信这便能使他们自动地提高劳动生产率。
行为科学学派: 代表人物美国学着道格拉斯·麦格雷戈 1957年在美国《管理评论》上发表了《企业的人性 方面》 ,第一次提出了 X-Y 理论。
3. 管理理论的丛林阶段
4. 现代管理的新阶段 --以人为本的管理 管理思潮眼睛的斯科特矩阵分析: 该矩阵从两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观念: 人性观:管理者对被管理的员工的本性的认识 理性人,即员工们只受金钱的诱使,是纯理性的。
社会人, 即员工们并不只关心和追求物质待遇, 他们还关心别人对自己的尊重、 信任、 关切、 友谊等人际因素的满足。
环境观:对企业与环境(市场间关系的认识。 封闭性关系 开放性关系
传统人事管理与现代人力资源管理的区别: 最根本的区别:前者根据组织目标使用人(视员工为负担后者视员工为有价值的资源。 后者较前者增加了职能,提升了地位。
工作性质有所转变,后者以涉及高层战略决策等。 现代人力资源管理探索的新措施 : 1. 改善奖酬福利及所有权参与 2. 改善员工工作、生活条件 3. 对员工的合法权益提供保障 4. 提供个人成长与发展机会
5. 发展民主参与管理和自下而上的监督
填空 :战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果:提高工作绩效、提高顾客和员 工的满意度、提高股东价值。
第三章:职务分析与职务描述 职务分析的基本术语: 工作要素: 是工作中不能再分解的最小动作单位。如取出工具、开启机床等。 工作任务: 是为了达到某种目的所从事的一系列活动。 它可由一组工作要素组成。 如工人加 工工件、打字员打字。
工作责任: 是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 它可以由一个或多个任 务组成。如打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。
职位
根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任,通常也称工作岗位。 职位与个体是一一匹配的
职务
是一组重要责任相似或相同的职位。
在政府机关中,职务具有职务地位、职务位置的双重含义。 在企业中,存在一职(务多(职位情况。
职务分析方法:(考试要求:能辨别适用范围与方法
1访谈法 2观察法 3问卷法
4功能性职务分析法 5资料分析法 6关键事件记录法 7实验法 8工作日记法
一、访谈法
由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话, 内容涉及
工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识和技能等。 适用范围:各项工作
局限性:耗时较多,成本较高。
二、观察法
运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、 行为、 内容、 特点、 性质、 工具、 环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。
只适用于一些变化少而动作性强的工作,且通过观察无法获得一些重要的资料 (如显示工作的重要性 。宜与其他方法一起使用。
观察法的使用原则
举例:通过工作抽样法进行观察
按照统计学的原理, 在不 确定的时间对被观察对象进行多次观察 , 根据抽样观 察的结果判断工作的真实 状态,并有一定的可靠性。
步骤和经验 确定被观察对象 确定记录方法 确定观察次数 确定观察时间 观察要求 分类统计
进货检验抽样结果 外观检验工作抽样结果
三、问卷法
通过问卷的填写来获取公司所需了解的各个岗位的相关信息。 可分为“人员导向型”问卷和“工作导向型”问卷。
当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时,问卷调查法是最有效率的方法。
四、功能性职务分析法
由美国劳工部制定, 以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心, 列出了需加以 收集与分析的信息类别,规定了职务分析的内容。
五、资料分析法
岗位职责、生产运作统计资料等。
六、关键事件记录法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件记录法要求管理人员、 员工或熟悉其他工作的员工, 记录工作行为中的 关键事件。包括: 导致事件发生的原因和背景; 员工特别有效或多余的行为; 关键行为的后果; 员工自己能否支配或控制上述后果。
七、实验法
指主试者控制一些变量,引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。验室实验法
现场实验法
八、工作秩序分析法 一般用于非管理工作的描述。
九、工作日记法
由任职人员记录下自己每天活动的内容的方法。 适用范围:非重复性工作。 可靠性:不能保证。
实
问题:员工反感,分析工作量太大。 职务描述书的内容 : 1 职务概要 2 责任范围及工作要求 3 机器、设备等工具 4 工作条件与环境 5 任职资格
第四章:员工招聘与甄选 员工招聘的原因: 1新公司的成立 2调整不合理的员工队伍 3现有职位因种种原因发生空缺 4公司业务扩大
5为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员 员工招聘的要求: 1符合国家的有关法律、政策和本国利益 2确保录用人员的质量
3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率 4公平原则
员工招聘的过程管理: 1制定招聘计划 2发布招聘信息
3应聘者申请和资格审查 4测评和甄选 5录用决策 6招聘评估
招聘的渠道以及各自的优缺点: 面试的程序： 1 面试前的准备阶段 ①了解面试对象 ②制定面试题目 ③面试考官培训 ④制定面试评价表
⑤面试场地的安排 ⑥面试的具体筹备工作：如考务用品安排、通知面试时间地点、事先抽签决定顺 序等。 2 面试的开始阶段 3 正式面试阶段 面试的类型： 从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试 从面试所达到的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试 从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试 从面试的主持形式来分类： 1 压力面试 2 BD 面试 3 能力面试 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目标 A 是 action，行动，你采取了哪些行动 R 是 result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样 人才测评中心(书本 120 页 较长，了解看一下) 自陈式测评：卡特尔 16 种个性特征问卷。 投射测评： (书本 124，了解一下) 包括 罗夏墨迹测评 主题统觉测评 句子完成式量表 笔迹学测评 第五章：员工培训与发展 案例分析法： 案例(case)特点： 内容真实，不允许虚构 包含一定的管理问题 有明确的教学或培训目的 类型： 描述评价型;分析决策型 环节： 找问题——列主次——诊原因——出对策——作权衡——定决策——付实施 阶段 个人学习、小组讨论及全班的课堂讨论 员工培训系统模型包括哪几部分: 1 培训需要的确定 2 培训目标的设置 包括： 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 绩效目标 3 培训方案的制定 4 培训活动的实施 5 转移效果 6.总结评估
7.基于胜任能力的员工培训 第六章：员工绩效考评 绩效的含义与性质： 是指员工绩效是员工在一定的时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、 效率
和效益。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况; 对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。 性质：多因性 多维性 动态性 健全有效考评机制的要求： 1 全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与通明度 8 相对稳定的原则 9 考评项目数量恰当原则 10 可接受性原则 绩效考评的标准(德 勤 绩 能) ： 1 工作业绩考评 2 工作行为考评 3 工作能力考评 4 工作态度考评 考绩技术的分类： 1 客观考绩法 2.主观绩效法 考绩面谈应该注意的: 1 对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上 2 谈具体，避一般 3 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4 保持双向沟通 5 落实行动计划 6 几种典型面谈情况的处理(p220，可以看一下) 对优秀的下级 与前几次相比没有进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄 长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级 目标管理： 目标管理就是以目标为中心的 PDSF 循环的管理过程，是以实现组织的整体目标 为目的的全面管理体系。 优点： 公司的总目标有保证 考核比较有说服力
一旦目标定出，考核比较容易 实行目标考核使管理的工作重心前移 缺点： 短期行为 只重结果，不重过程; 只管考核内目标，不管考核外目标 数字游戏 关键绩效考评： KPI(Key Performance Indicator ，即 “ 关键绩效指标 ” )考评体系是一 整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报 和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的. 平衡计分法(BSC) 产生原因：以财务性数据为主的绩效管理体系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工资 奖金 福利 报酬： 报酬是一个广泛的概念， 指的是做为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳，报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 报酬的作用： 降低员工流失率特别是关键人才的流失， 通过有竞争性的薪酬体系。 吸引高级人才加盟。降低内部矛盾，提高满意度。 薪酬的含义： 薪酬是报酬的一部分， 是员工作为雇佣关系中的一方面所得到的各 种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 对健全合理的薪酬制度和要求：
(一)公平性
(二)竞争性
(三)激励性
(四)经济性
(五)合法性
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