非人力资源经理的人力资源管理培训心得（精选13篇）
一、个人在培训中感悟最深并认同的：
1、小用看能力，大用看品行
2、好员工是如何造就的？第一是天赋，第二是与自己的岗位匹配，第三是遇到一个好上级
3、招人的五大境界：离职（让其离开是为了让其有更好的发展，不合适就要当机立断）；聘用（立即成交，重天赋、能力，不重学历）；合作（能与员工顺畅合作，有效沟通，合作愉快）；知位（合适的人做合适的工作）；移位（发现、培养能力，并调整岗位，发挥其价值）
二、我的目标：
一个优秀的员工应做到：
1、不断学习，并用于工作实践
2、承担责任，不推卸，不指责
3、主动节省费用，并不影响工作质量；财务磊落，对其他成员产生影响力与威慑力
4、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络，以便开展工作
5、与同事和睦相处，协作完成工作目标
6、对下级与同事进行正态评定、利用制度对工作作出正确评定、对别人提供支持，并产生积极效果
7、承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并能对自身有效提升；对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力
8、认知岗位的价值性与高尚性、甘心情愿为之付出，超出上级期望
9、掌握岗位专业知识，培训员工为胜任力者10、11、12、13、14、影响力大，让员工自愿追随并付出贡献，选择最佳赞誉方式并授权准确 建设性挑战决策，战略并取得效果 坚决恰当处理不合理要求并对后果负责，控制场面 亲和力强，感染员工 有预见性，感性与理性决策误差小
15、自己并影响他人做好商业保密，离职五年不脱密的职业操守
以上也是我的努力目标，我要以这些标准要求自己，并相信自己能做到。
三、推广：
事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。
一、直线经理重视人力资源管理的必要性
(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。
直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。
(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。
每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。
电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。
(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。
人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。
人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。
(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。
人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。
二、直线经理的人力资源管理职能定位
人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。
(一) 人力资源管理与传统人事的区别。
传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。
现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。
电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。
直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。
(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。
电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。
三、直线经理与人力资源经理的分工与合作
直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。
(一) 直线经理的人力资源管理职权。
直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。
一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。
直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。
(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。
人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。
人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。
例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。
(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。
直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。
那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)
四、总结
总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。
摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。
关键词：直线经理,人力资源管理,职责
参考文献
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对于企业来讲，区域营销工作是企业营销工作的基础，是公司营销策略重要的执行单位和组成部分。人是完成各项任务、达成各项目标的关键，在区域营销中，对业绩起到关键作用的是区域经理，他的能力对于一个区域的发展和成败至关重要。
三个要素决定你是否优秀
作为一名优秀的区域经理，有三个要素是不可或缺的:区域战略规划能力、业务能力、人力资源的管理能力。
优秀的区域经理会站在区域战略发展的高度，结合公司策略和区域实际，将目光投视在整个区域的前进方向、发展目标上，并以此为指导制订区域的工作计划和实际措施，带领大家认真进行市场推进。由于具有前瞻性和全面的分析，工作一般会少走弯路，成功率也较高。
另外，优秀的区域经理要有较好的业务能力。如果一个经理只会在办公桌前一味命令，而不能真正解决问题，通常会引发下属不服气的反抗心理，甚至被下属认为是无能。因此在碰到棘手或者下属需要帮助的困难时，经理必须具备自己解决问题或者指导解决问题的实力，这样才能在员工心目中建立起威信。
这两个要素只决定区域经理作为个体的个人能力的高低，它对于区域经理是否能带领好一个团队起到一定的辅助作用，而人力资源管理能力则决定了整个团队能力的大小。
一名优秀的区域经理应该具备的最重要的能力是人力资源管理能力。根据调查，管理混乱是很多人离职的最大原因。混乱的管理会导致裙带关系、制度混乱、工资待遇不合理、有能力的员工难以正常发挥工作能力、无法调动员工的积极性等。这些问题的产生也正是由于没有重视人力资源管理而导致的。按照2003年国家人力资源管理师教材中的解释，人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织、调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜以实现组织目标。但实际情况是很多区域经理在这一点上非常欠缺！一是企业的问题，通常企业只考量区域经理的目前绩效与所应具备的专业知识、技术与业务能力，而忽略了区域经理应该具备的人力资源管理能力，二是区域经理自己没有认识到人力资源管理能力的重要性，或者没有认识到科学规范的人力资源管理的重要性。
人力资源管理各项你要懂
首先区域经理应该根据年度的销量回笼占有率，市场管理半径，网点数量与密度等目标任务制订人力资源规划，建立一个合理高效的组织结构，根据目标任务设立合理的岗位，有条件的话，应对岗位进行岗位调查和岗位分析，制订出详细的岗位规范与岗位说明书，然后考虑到管理幅度原则进行人员配置。这里要注意明确责任与权限原则，责任清晰，目标明确，权力授权充分，这样才能让每个人清楚自己在组织中的位置后，充分运用自己的能力和权力主动工作，大大提高工作积极性。
人力资源规划和组织结构、岗位设置完成后，就该为每个岗位配备人员了。人才来源一是对外招聘，二是内部选聘。聘用人员是所有管理工作的核心和起点！从成本的角度讲，选错了岗位所要的合适人才，不但浪费招聘成本和公司报酬、支付离职费用、耽误工作的正常进行，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。而如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早出工作业绩。一对一错之间，招聘工作的重要性可见一斑。另外，在为岗位配备人才时，不要求全责备，用其合适岗位需求的优势。合适的人做合适的事不但经济，而且利于整个团队的稳定。最后，由于营销工作的特殊性，一定要重视聘用人员的背景调查，认真考察其品性素质是否适合从事营销工作，是否适合整个团队的氛围，以免等到出现了问题才发现用人失误，悔之晚已。
找到了合适的人才，就需要对其进行初步的培训，如公司文化的培训，让其对公司文化有一定的了解并逐渐认同公司的价值观；如销售技巧、产品知识的培训，运作流程的培训，公司相关部门制造品质管理的培训以及基础知识如合同签订、经济法、财务知识等。很多公司都有相应的培训资料，如果区域经理足够重视，经过培训，受训人员就基本了解公司和具备了基本的业务知识。这以后，随着业务的开拓，人员的成长，为了更好地培养和发挥每个人的工作热情和积极性，还要不断根据每个人的需要和工作需要设计相应的提高培训课程，员工从中既看到自己的长进，又对未来的发展充满希望，积极性自然就会提高。
进入工作状态之后，区域经理就该对每个人进行绩效考核了。要有效地进行绩效考核，区域经理必须全面了解每个岗位人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。清晰的考核指标本身就具有很大的激励性。在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合，因为营销工作需要有一定的灵活性和应变性。另外，一定要重视绩效面谈，坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道。否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的政策、制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。最后，对于考核结果要做出相应的响应，进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导-这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。
工作的目的不仅仅为了报酬，但报酬是对工作的一种肯定。薪酬管理的目的是要用有限的薪酬成本获得最大的员工满意度，这是人力资源管理工作里的一个难点。要让薪酬为你的人力资源管理发挥力量，一要注意内部公平，二要对外具有竞争力，三要对员工具有激励性。另外还有很多的小技巧：如细致调查员工的需求，让薪酬对不同的员工有吸引力，有针对性地实行奖励，需要现金的发现金，希望得到培訓机会的给培训机会。如自行设计一些福利项目，常如保险、旅游、工作餐、健康检查、报销一定的交通费电话费、特殊津贴等。因为频繁的小奖励会比定期的大奖励更为有效，员工不但喜欢这些不期而来的小福利，还会因为领导的用心考虑而感动。另外激励的及时性也有助于取得最佳激励效果。
科学规范的人力资源管理需要良性的劳动关系作为保障。关于劳动关系管理，这是区域经理最容易做到而又往往忽略的。制度易定，难在执行。常见的一种心态是不好意思管；一种是管的太严；一种是严格要求别人却放松自己，这都不是正确的方法。区域营销管理和其他任何组织的管理一样，只有将全体员工的积极性调动起来，让大家为了共同的远景，从利益共同体变为命运共同体，员工才会全心参与，并自愿为之努力工作。
昭通交通运输集团生产安全部：沈川灵
参加工作多年有幸能参加这次人力资源管理学习，让我感到受益匪浅，学到了很多人力资源方面的知识及在工作中如何体现团队精神，如何去换位思考，让自己在人力管理方面有了系统的了解。
一、思维模式的改变，管理者的角色定位：
根据企业发展方向、战略目标、发展程度尽快转换自己的思维模式，“派克鱼市”充分证明了从不可能到完美的转变。作为管理者应认清思维模式，调整好心态，去除旧的观念，敢于变化、冒险。
二、人力资源计划、职位说明书
人力资源计划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。职位说明书的基本要求，1、基本自信，2、职位设置的目的，3、核心工作职责，4、工作关系，5、挑战，6、需要操作及使用特殊设施、设备或专业软件，7、工作环境，8职位规范，9、最后职位说明书确认。
三、人在群体 — 团队建设
1、团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。
2、团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。
3、团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力。
感谢集团公司给予这次学习和提升自己的机会，通过这一期人力资源管理的培训我对自己有了更高的要求，我会将学到的知识最大化的应用到工作中。
单选题
1:所谓的预则立，不预则废指的是人力资源管理的哪一方面：回答：正确
A绩效管理
B人力资源的规划
C招聘配置
D培训和开发
2:员工管理的第一责任人是：回答：正确
A直接领导
B直线经理
C总经理或董事会
D公司老板
3:在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：回答：正确
A直接领导
B直线经理
C总经理或董事会
D公司老板
4:做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：回答：正确
A老虎型
B熊猫型
C猫头鹰型
D孔雀型
5:现场模拟对面试者来说考察了：回答：正确
AA的考察
BS的考察
CK的考察
DP的考察
6:个性特质中的E指的是：回答：正确
A精细规则特质
B亲和步调特质
C支配推动特质
D沟通感染特质
7:在新员工进来时有些企业给他们发《员工手册》这是对新员工入职培训中的：回答：正确
A明其智
B聚其心
C归其行
D提其能
8:对新员工入职培训中聚其心的指的是：回答：正确
A规范员工行为
B让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间
C让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响
D让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识
9:自我表现的欲望较强并且比较在意别人的评价的员工类型是：回答：正确
A老虎型
B熊猫型
C猫头鹰型
D孔雀型
10:一个优秀的销售人员有最重要的是有：回答：正确
A沟通表达能力
B自信心
C支配推动的特质
D承受挫败和打击的能力
11:我们常说的事业留人指的是对新员工的入职培训中的：
A明其智
B聚其心
C归其行
D提其能
12:在职培训中的教指的是：回答：正确
A现身学法
B学以致用
C教练潜能
D解析关键
13:最早提出目标管理MBA是在：回答：正确
A1954年
B1955年
C1956年
D1957年
14:下面提出需求层次理论的是：回答：正确
A德鲁克
B格鲁夫
C马斯洛
D瑞格尔曼
15:团队合作精神最好的员工类型是：回答：正确回答：正确
A老虎型
B熊猫型
C猫头鹰型
【课程背景】
企业的非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：
首先，直线经理往往忙于专业工作，忙于业务工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。
其次，直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。
另外，在人力资源管理操作中，大多数直线经理对人力资源的规划预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等问题出现都是人力资源部门的责任。
以上这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，弱化了直线经理对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。
管理大师彼得·德鲁克说过：“管理员工是直线经理的职责。” 直线经理与人力资源部的职责如何划分？ 直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里？ 直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识？ 直线经理如何去打造一支高绩效的团队？
如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长？ 直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面，带领他们去完成本部门的任务目标。
基于这样的背景，我们设计开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门的直线经理的管理技能，从管人和理事两个维度进行有效的员工激励与管理，进而提升部门的整体绩效。【课程收益】
介绍现代人力资源管理的最新理论和实践；
明确直线经理人与HR部门在员工管理上的职责划分与定位； 指导直线经理人如何在日常管理中做好人力资源管理； 指导直线经理人针对不同性格的员工，如何做好管人与理事； 掌握任务分配、员工辅导、授权与激励的必备技能，带高效的团队； 关注员工情感与成长需要，做好员工关系的管理与维护； 整体提升企业直线经理人的人力资源管理能力。【课程对象】
企业高层管理人员、各级业务和职能部门管理者 【课程时长】
2天（6小时/天）【课程方式】
理论讲授＋案例研讨＋工具指导＋实战训练＋小组讨论+角色扮演＋提问互动 【课程大纲】
一、人力资源管理决定企业的成败
1、什么是人力资源管理
2、人力资源管理在企业发展中的重要作用
3、人力资源管理的各发展阶段和现状分析
4、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 经典案例分析与探讨：
二、人力资源管理中各角色的职责和要求
1、企业中人力资源管理工作的职责分工
2、人力资源部扮演什么角色？
3、承担什么职责？
4、各级业务和职能部门管理者扮演什么角色？
5、又承担什么样的职责？
6业务部门管理者的四大角色和任务。案例分析：业务部门的抱怨.三、直线经理如何甄选下属（甄选人）
1、工作分析方法的具体应用—职位说明书的编制和使用
用人需求分析—我真的需要招人吗？ 用人的标准如何界定—什么才是合适的人才？（胜任能力模型设计）
2、直线经理如何选择下属
面试的步骤和方法
面试环境与求职者心理变化关系 避免主观因素影响面试结果 课堂练习:
面试中“问”和“听”的技巧
面试中你该问什么？
你该如何发问？
结构化面试的应用技巧。
掌握行为面试法。
课堂练习：现场面试技巧实操练习
员工录用和试用期管理的风险
案例分析：这笔赔偿金该支付吗？
四、直线经理如何评价和调动下属（使用人）
1、什么是绩效管理
下属绩效是谁的责任
2、绩效管理和绩效考核的区别
3、如何设置部门目标
课堂练习：
写出部门的工作指标 写出衡量指标的标准 目标设置五原则 目标设置七步法 练习如何向下分解指标 练习如何利用QQTC提取指标
4、如何做好绩效过程的指导与监督
5、如何运用考核工具
6、规避绩效考核的误区
7、掌握绩效面谈的技巧
案例分析：
一次失败的绩效面谈过程 成功的绩效面谈该怎么谈
五、直线经理如何辅导和培养下属（培育人）
1、如何调查下属的培训需求
2、掌握培训需求调查的方法
3、如何设计部门内部培训计划
4、如何跟踪和评价培训的效果
5、如何为下属创造良好的成长环境
6、针对不同发展阶段的员工如何进行跟进与辅导
六、直线经理如何激励下属（激励人）
1、激励的认知
激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步 调动其主观能动性，实现预期目标的过程。
2、理解人的行为
对管理者而言，员工是实现企业目的、目标的最重要资源。
管理者时常易从实现目标的手段方面予以观察（理性的角度）。感情的抑制
即使同一员工，因时机及状况不同，所表现出的行为也有差异。
因为个人差异很大。
因此，管理者必须深入了解员工的“人性的一面”。
伤及人的尊严（人格）的管理，不是好的管理。
3、了解人的需求 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 了解员工的11项需求
讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激” 员工需求不满的表现
案例分析：小陈需求不满的原因
4、六项激励措施的具体运用
七、直线经理如何做好员工关系的管理（留人）
1、正确面对员工冲突
2、面对员工的抱怨该怎么办
3、正确对待员工的申诉
4、主动处理员工离职
5、离职员工的面谈技巧 案例分析：
图书馆存在的核心的价值就是读者的利用, 既自由存取所需的信息。由于信息的迅猛发展, 图书馆有原来收藏纸质资源发展到收藏纸质、电子及虚拟资源共存的局面。随着电子化信息产品的日益丰富, 电子版集虚拟信息资源增长的速度大大超过了纸质资源的增长速度, 并且利用电子及虚拟信息资源的读者会越来越多。因此, 图书馆应加强非纸质资源的管理。
1 电子版及磁质版资源
这类资源, 图书馆收藏较普遍的是随书发行的光盘、磁带和磁盘, 这种资源是随书而到馆的资源, 是图书馆、期刊等的附属资源, 部分是基于光电技术的电子出版物, 其存在和使用大都依赖于它所附属的图书, 光盘的内容多是对图书内容的说明与解释, 是书本内容的补充、延续和拓展, 或是书本内容的升华。采用多媒体技术, 使光盘阅读即能看见, 又能听到, 还能提供交互操作;读者可以通过阅读随书光盘, 增强对图书内容的理解, 获取更多的知识。也有些随书光盘就是图书的电子版, 内容完全一致。随著光盘具有以下特点:能直接、生动、形象地表达所载知识;信息存储量大;数据输出方式灵活, 可供下载或复制;检索方便, 容易操作;易于保存和保存周期长;占用馆藏空间小;可通过网络传递, 真正实现资源共享。随书光盘内容多是外语、文学艺术、经商贸易、机械、工程、计算机、综合性工具书等学科, 目前大多数图书馆采用的管理模式有三种:随书光盘与图书分散管理、随书光盘与图书集中管理、随书光盘的网络化管理。但也有写图书馆由于经费等原因, 随书光盘、磁带等堆放于一处, 没有加以利用。
虽然人们对随书光盘如何利用和管理已经有了充分的认识, 并且形成了比较成熟的方案, 但笔者认为各馆还应根据具体情况, 做出符合自己馆情的方案, 形成具有自己特色的馆藏资源, 并从各个角度、利用各种检索方式向读者推荐其资源。
随着人们生活水平的提高, 网络的发展, 网络信息水平越来越搞, 电子阅览室的空间不断扩大, 人们利用信息资源越来越便利, 要求图书馆提供高质量的网络信息资源给读者。所以, 对于原来随书光盘等电子版资源利用不充分的图书馆, 应先投资建设网络化得管理方式并购置高质量的软件发布平台, 向读者在网络上传播信息, 提供多渠道的随书光碟检索途径, 以帮助读者随时利用随书光盘的知识。
另外, 随着的非纸质资源应与纸质图书资源分开管理, 究其原因有以下几个方面:一是光盘等非纸质资源需要计算机等方式阅读;二是存放要求较高, 如果随书存放, 容易出现破损而且书库温度、适度都不利于光盘等存放。所以我们只要早书目中添加光盘、磁带等信息, 读者就能很快查找到。向我管就在典藏信息中增加了单册信息, 把单册类型图书变成光碟, 并在光盘等资源上粘贴条形码、索书号等。
光盘应建柜单独存放, 以方便读者查找。如果书库里由计算机供读者使用的话, 也可以把一部分光盘存在书库里, 而另一部分存放入电子阅览室, 因为每种图书的副本不可能只有一本, 而随书光盘是每册图书都附赠的光盘, 这样存入的话, 更便利于各种读者阅读随书光盘的信息。
2 各种数据库资源及网络资源
随着信息技术的迅猛发展以及信息高速公路为标志的现代信息网络的建设, 图书馆将日益突破“实体”的局限, 超虚拟、网络化得方向演变。图书馆要依托于现代信息技术和网络, 积极调整文献信息资源的结构, 加大电子文献的采购比例, 把收藏重点放在多媒体及网上信息资源的建设和开发商, 收藏利用范围不在局限于馆舍现存, 而是扩大到整个网络, 实体与虚拟并重, 通过练级文献信息网络引入电子资源, 建立虚拟馆藏, 边境太收藏为动态收藏加上网上获取, 组建文献信息资源共享体系, 使网络成为信息资源的主要储藏空间和提供文献信息服务的主要渠道。各种数据库德购置时各学校图书馆信息资源建设的重点, 围绕学校教学需要建设信息资源, 各种教学用的多媒体课件、电子教学参考资料、数字图书馆、电子期刊等组成具有本馆特色数字图书馆, 为特定读者提供服务。岗位中数据库的购置要合理安排, 切忌重复建设, 要面向读者, 提供多层次信息资源。
3 图书馆网页资源
图书馆应该加强图书馆网页管理, 充分利用图书馆网页把图书馆的隐性资源挖掘出来, 成为图书馆的资源。首先, 充分利用本馆的书目数据, 开通互动咨询服务, 及时收集信息, 成为图书馆建设的参考物。同时应该利用读者的隐性知识, 鼓励读者在互动上写下读书日记、阅读点滴, 让此活动成为图书馆营销服务的一部分。这样推荐了图书资料, 也丰富了本馆的信息资源。日积月累, 能够完善图书馆的建设, 展示图书馆的形象, 形成具有互动特色的图书馆服务。图书馆应该开展图书活动, 向读者征集读书日记、书评、读书随笔等, 将其优秀作品在网页上宣传、刊载, 成为网络信息的组成部分。甚至图书馆可以采取多种方法, 收集更多信息, 例如:尝试一片优秀的书评可以抵多少多少元的超期滞纳金等。只要我们把握好书评的质量, 定好标准, 就能丰富图书馆的数字资源。虽然这样做减少了图书馆的收入, 但是图书馆的核心价值是服务于读者, 所以笔者认为这种做法对图书馆服务形象百利而无一害。图书馆藏书的目的是让读者利用, 让知识变成信息, 成为创造知识的动力, 收取滞纳金不是目的, 其目的是促使读者尽快阅读, 让更多的读者阅读。而以优秀的书评抵滞纳金可以受到推荐此书的作用, 更让读者感受到读者的另一种乐趣。
总之, 加强非纸质资源的建设管理, 图书馆能更好地完成收集、整理、典藏、并开发利用文献信息, 肩负起传播人类文明成果, 提高国民素质, 推动社会进步的重任。
摘要：阐述了非纸资源的形式、特点, 分析了读者对非纸资源的利用现状, 对图书馆如何充分管理非纸资源提出了新的看法。
关键词：人力资源经理 胜任力 评价
一、人力资源经理胜任力分析
“胜任力”这一概念最早由哈弗大学教授戴维·麦克利兰在1973年提出，其主要是指把某一工作中具有成就的人与普通者进行区分的深层次概念，其可以是动机、态度、特性、自我形象或是价值观、在某领域的知识、技能以及认知等任何可被准确测量的，同时能够区分优秀与一般的概念特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
当前，如何评价人力资源经理胜任力是各行业所关注的焦点，也是众多企业需要解决的难题。人力资源经理这一职位的胜任力评价结果的作用：对人力资源经理这一职位人员的选择与培训依据；制定人资经理的培养政策与举措的依据；为人资经理自我发展提供一些依据。当前，关于胜任力的研究大多都会涉及到人资经理的胜任力，但其中有成果的并不多见。
二、建立人资经理胜任力评价指标体系
人资经理其主要工作职责主要包括有对工作的分析、人才的选拔、薪酬体系的设计等等。为了详细反映人资经理应具有跟职责适应的胜任力，文章运用主客观评价招标开展综合评价工作。其中，主管与客观之间的指标评价区别在于信息来源。其中主观评价是为相关专家开展评价工作给出评价意见所制定的，这种评价信息直接反映了专家主观程度；而客观评价是为了所评价的对象情况而进行设定的，评价的信息在一定程度上反映出了客观程度。
（一）主观评价的指标
主观评价指标其中包括有，知识结构和教育背景C1、个人的诚信C2、文化管理能力C3、管理变革的能力C4、知识经营的能力C5、传导人资管理实践能力C6等六个评价指标。这六个评价指标中，知识结构和教育的背景所指的是人资经理职位、知识水平以及知识结构的匹配性。而个人诚信所指的是于工作期间具有成功职业记录。例如成功设计并推广了公司绩效管理的方案等。文化管理能力所指的主要是在企业中，重视对企业各项管理制度的制定以及执行，并完善企业各项管理制度等。管理变革指的是积极参与到企业的创新和变革活动中，可以快速理解重要环节与推动的程序等。
（二）客观评价的指标
如何成为一名优秀的管理者？我相信是身处在一个企业中任何一个管理岗位的人都应该思考的问题,特别是在一个化工企业之中，做好细节管理就显得尤为突出，细节管理也从某种层面上决定了一个企业的未来走向。
细节管理并不是“苍蝇式”管理，每天好像都很忙，但是忙完过后没有结果。那样的‘忙’不是繁忙而是盲目，那样的忙是没有目标没有方向，没有灵魂的，我认为细节的管理应该包含以下的几个内容：
1、明确目标
作为一名管理者我们首先要知道自己或是团队的目标是什么？一个团队的目标清晰了，才会是一个团队工作动力的源泉。
2、挑选合适的人
所谓管理企业，其实就是管理人。当我们要完成一个项目或者一件工作的时候，一定要安排好合适的人来完成，作为一个团队的机动者，你必须熟悉你团队里每一位成员方方面面的情况，根据不同的工作内容，制定出最合理的分工计划。
3、明确目标和期限
勤于计划是完成好各项工作的前提，计划必须做到详细、认真、周密，并且能考虑到实施过程中可能出现的相关问题，也就是要切合实际。只有做到这一点我们的工作才会忙而不乱，有条不紊，井然有序。
4、团队协作
一定要像团队一样工作，单打独斗在什么都如此高效的今天已经不再试用，作为一名管理者必须学会整合资源，发挥出团队的力量。合理的分工会使团队的工作事半功倍。
5、及时的考核和验收
实行“第一责任人”制度是一个极好的方法。安排每一项工作，都使责任人明确工作标准及质量要求、时间限制，只有这样他才能干的有目标有方向，才不会出现偏差。
做个管理老板的人力资源经理
字号:小中大| 打印发布: 2009-11-09 11:18作者: 林俞丞来源: 中国总裁培训网
查看: 1471次做咨询和培训工作时间长了，和很多老板有过比较深入的交流，我发现一个很有意思的现象：几乎所有的老板都强调人力资源工作的重要性，但却很少有对自己公司的人力资源工作满意的。老板们向我提的最多的要求就是：林老师，您接触这方面的人多，帮我找个能干的人力资源经理吧，最后往往还不忘加上一句，钱不是问题，只要好用就行。但就是这样的一个简单的要求，我却很难办到，也曾经试着给老板们推荐过我认为几个能力很不错的人力资源经理，结果竟然让我比较尴尬，一句话：还是不满意。老板们常说的一句话就是：我把人力资源经理当心腹看，这些人怎么就是做不出我要的结果呢。最后是老板累，人力资源经理也累：我做了不少啊，你老板让我做的事我已经在努力的去做了，老板怎么就是不能理解我们的苦衷呢？为什么会这样呢？难道真的是人力资源经理的能力问题吗？这么多人力资源经理难道就没有几个合格的？作为人力经理你应该做什么、怎么做才可以让老板满意呢？
带着这些问题，我重点跟踪调研了一些的人力经理的工作，得出一个基本结论：至少90%的人力资源经理是在被动的工作。这些人力资源经理的主要工作重心放在完成公司的指令和应付临时任务上，工作严重缺乏实效的整体规划，即使有些人力资源经理年初或月初制定了部门的工作规划，也因为规划缺乏前瞻性和实效性而落实不力，常常被事务性工作打断。
工作缺乏整体规划的直接后果就是事务性工作越来越多，自己搞得越来越忙，工作效果却越来越差，老板自然也就越来越不满。
估计大家都有同样的感受，按照别人的指令被动工作是很别扭的一件事，如果你不能对事物有点前瞻性的眼光，最可能的情况就是你接到的任务很大一部分都是临时性的突然工作，因为是突然工作，所以你就没有办法进行很周密的安排和准备，没有周密的安排和准备的工作效果当然不会好到哪里去。还有一种可能就是因为临时性工作做得不到位，老板不满意会给你安排更多临时性工作补救上次工作的缺失。就这样你陷入了一种怪圈：为做事而做事、为忙碌而忙碌，但看不到良好的效果。这可能是目前大部分人力资源经理的生存现状，于是我听到了很多人力经理的共同心声：累啊
怎样才能改善这种被动的状况呢？我们可以大胆的设想这样一种情况：如果所有的工作都不是老板催着你走，而是你主动的推动老板，每次你都能够替老板把事情想到前面，每每做事都能做到老板的心里，那又是一种什么样的情境呢？说到这里，你可能会讲：林老师，我也想达到那样的高手境界啊，可咱能力不是暂时达不到嘛。我要问一句：真是能力问题么？德鲁克曾经说过一句话：是人的思维层次决定了一个人的能否提供合格的结果，而不是其他外在能力。就这件事情而言，大家可以思考一下：到底是思维方式问题还是能力问题？
先来看看这个小伙子是怎样工作的吧：本是个很有思想的年轻人，大学毕业分配到一家大型职业学校担任文员，一进这家公司，负面信息就扑面而来，很多老员工忠告本说：我们校长可是个有名暴君，工作方式简单粗暴，公司上下没有不被他骂的，你可要小心点，尽量少做事，自己多留点心思。本听到这些负面信息是怎样反应的呢？他既没有赞成也没有反驳，而是按照自己的工作思路有条不紊的展开工作。其他同事消极工作时，本主动积极；其他人议论公司、评论上司时，本一言不发，默默做着自己的工作。终于机会来了，一天校长把本叫到了办公室，要求他统计一下近10年来学校就业率、毕业生优秀率、科研成果转化率等资料，一周以后上交统计结果。接到这个工作后，本并没有马上盲目去做，而是问了这样一个问题：校长要这些资料到底要做什么呢？他的真正目的是什么？他真正要一个什么样的结果？于是他给校长助理打了个电话了解到：原来这家职业学校所在的大区年底要评选近十年本区最优秀的职业学校，第一名将会给予本科办学指标。了解到这些本又问了自己第二个问题：如果要想帮助学校评选为第一名，还需要提供哪些资料，我还能够做些什么呢？明晰了这些问题后，本不但很完美的完成了校长要的统计资料并且做出了漂亮的图表，还在其力所能及的范围内做了几件有助于评选的关键工作。一周后，当本提交工作结果时，校长被震惊了。据说是校长平生第一次在全体员工面前表扬了一个下属。2年后，25岁的本成了这家职业学校的副校长。
通过这个故事，您看到了什么？如何才能做出上司想要的结果而非被动反应呢？在你接受上司交代的任务时，有没有认真的问自己一句话：老板让我做这件事真正想要的结果是什么？我如何才能帮助老板达到它的目的？说一句大实话：老板雇佣所有员工的最终目的是让员工帮助老板达到他的目的，但就是这么简单的一句话又有几个人真搞懂了？
人力资源经理应该怎么做才能够帮助老板实现其目标？
思考以下几个问题看看：公司的战略是什么？老板的目标是什么？人力资源部门为实现公司的战略需要做什么？公司的现状离战略目标还有多大距离？如何才能弥补战略目标和现状之间的鸿沟，人力资源方面还有哪些不足需要弥补？
要想实现公司的战略，公司资源方面还有哪些不足？还存在哪些问题？还需要在哪些方面做出改进？我们人力资源部又能够做些什么呢？
相信你把这些问题都搞清楚了，按照这些梳理人力资源的工作就会有个比较清晰的思路，做出人力资源规划主动找老板交流，在执行中你能够按照最终战略结果做出即时调整，工作肯定会走到老板前面，相信在这方面你就可以称作老板的人力资源顾问和老师了
最后，要成为一个主动性的人力资源经理，成为其他部门和老板的绩效顾问，你需要做好以下几点：
1、清楚人力资源部门到底是干什么的，我送大家一句话：人力资源部的终极存在理由是提供公司战略所需要的人的能力，招聘、培训、考核、激励等工作都是为此目的而存在2、时刻分析公司的整体绩效要想改善，公司还有哪些地方需要完善？在其中你能做那些事情
3、定期分析公司战略进程，并评估人力资源规划和公司整体战略进程的适应性
4、每年做出实效性的人力资源规划，每月评估规划的完成情况并根据公司情况做出调整
5、定期主动找老板沟通人力资源工作，提前预知老板的行动计划，并进行相应的人力资源准备
6、主动找其他部门沟通，了解其难处和问题，及时了解对方的人力资源需求状况，以人力资源专家的身份提供顾问服务，成为公司层面的绩效顾问
7、不断分析公司经营的问题和短板，思考自己能够做些什么帮助公司进行改善
关键词森林经理；森林资源监测；作用；建议
中图分类号S7文献标识码A文章编号1673-9671-(2011)021-0099-01
1森林经理与森林资源监测
1）森林经理。所谓森林经理是指根据森林永续利用的原则，对森林资源进行详细调查和规划设计，制定森林经营方案。其主要目的是为了合理组织森林经营，通过森林资源清查和各种社会、经济、自然条件的调查研究，编制以森林永续利用为核心的森林经营方案，并通过不断检查、修订和调整，以达到森林经营目的。
2）森林资源监测。森林资源监测是对森林资源的数量、质量、空间分布及其利用状况进行定期定位的分析、观测和评价等工作。为满足制定林业方针、政策、规划设计，以及考核各级领导任期目标责任制的要求，实现现代森林经理的目标。当前，森林资源监测应该承担如下主要任务：
第一，已正常开展的工作：①全国森林资源连续清查（一类调查）。要求每5年进行1次全国森林资源连续清查复查工作；②以县（含国营林业局、场）为单位的森林经理调查（二类调查）。要求每个经理期（10年）进行1次森林经理调查；③局部范围内以满足作业设计、资产化管理等需要的详细的森林资源调查（三类调查）。要求根据具体情况进行调查；④全国人工造林、更新实绩核查和成林检查验收。每年1次抽样调查；⑤全国森林采伐限额执行情况核查。每年1次抽样调查；⑥全国征、占用林地调查。每年1次抽样调查。
第二，尚未正常开展的工作：①定期进行野生动物资源监测；②森林经营方案执行情况检查；③全国封山育林实绩核查。
第三，未开展的工作：①定期进行森林生态环境监测；②定期进行各大生态工程林的监测；③定期进行森林经营管理档案的检查；④全国义务植树实绩核查。
其目的是：及时掌握全国和各省森林资源现状及消长变化动态，为国家制定相关政策提供决策依据；及时掌握各地执行森林经营方案及森林采伐限额等的实际情况，为加强监督管理提供依据；通过定期的森林资源监测，促使森林资源管理走上法制化轨道；通过认真细致的森林资源清查和社会、经济条件的分析研究，编制出符合时代要求的森林经营方案。
2森林经理中森林资源监测的重要作用
森林资源监测是现代森林经理的重要手段，在现代森林经营管理过程中发挥着重要作用：
1）促进作用。通过定期对森林经营方案的执行情况进行检查，及时发现问题，提出整改意见，以促进各地严格执行森林经营方案，使森林经营方案的各项目标最终得到落实，森林经理的目标得以实
现。
2）具有很好的咨询作用。森林资源监测的成果是各级监测人员深入实践，调查、研究、分析和总结得出来的，有问题，有建议，针对性强，具有较好咨询价值。首先，它能对各级领导起咨询作用，提供相关决策的依据。如全国每5年1次的一类调查的成果，就为党和国家制定林业发展的宏观决策提供了重要依据；其次，能给各级林业生产、经营、管理部门在森林经理中起到辅助决策的作用。
3）技术指导作用。森林资源监测本身是专业性和技术性较强的工作，从事森林资源监测的人员大多数都是业务素质较高的技术人员，在各项监测工作中，他们能及时发现问题，并通过和生产经营单位工作人员进行交流，提出改进意见，帮助他们科学、合理地组织生产经营，这无疑对森林经理的各个环节起到技术指导作用。
4）具有提供基础材料的作用。通过森林经理调查和其它相关的森林资源监测，可以获得大量可靠的数据材料，为编制森林分类经营方案提供可靠的依据，使森林经理的各项目标能更切合实际，森林分类经营方案能符合时代的要求。
5）监督作用。森林资源监测的范围较广，有调查研究、核查、检查、测定等手段，这无疑对森林经理的各个环节都能起到监督作用，促使各级森林经营管理部门自觉地履行他们的法定义务，严格按森林经营方案进行各项森林经理活动。
6）保障作用。《中华人民共和国森林法实施条例》明确规定，国务院林业主管部门应当定期监测全国森林资源消长和森林生态环境变化的情况，这就给森林资源监测赋予了法律地位。事实上，大多数森林资源监测项目都是属于执法检查的范畴，如目前国家林业局在全国范围内开展的征占用林地调查和森林采伐限额执行情况核查等都是属于执法检查。通过这些森林资源监测工作，能促使各级林业生产、经营、管理部门自觉遵守国家法律，依法经营管理森林资源，也更有利于森林经理目标的实现。
3加强森林资源监测的建议
1）有序地开展各项森林资源监测工作。首先，国家级森林资源监测中心应该负责起本区域全部森林资源监测工作，尚未开展（或尚未正常开展）的森林资源监测项目，应尽快立项开展工作。同时，应负责对辖区内各省级森林资源监测中心提供技术指导，省级森林资源监测中心应负责对地、县级中心（站）提供技术指导，真正使国家—省（区、市）—地（市）—县（市）各级监测机构能有序地开展各项森林资源监测工作，为现代森林经理工作的开展提供服务。
2）建立和健全森林资源监测机构。为加强森林资源监测工作，我国在八十年代后期就成立了4大区域森林资源监测中心（以国家林业局4个直属调查设计院为基础），各省也分别以省林业调查规划设计院为基础成立了省级森林资源监测中心，但有的技术力量较差，人员编制不够，满足不了大量森林资源监测工作的要求。大多数地方没有建立地、县一级森林资源监测中心（站），森林资源监测未能自上而下形成体系，地方森林资源监测工作无法正常地开展起来，因此，要加强各基层森林资源监测中心（站）的建设，确定好合适的人员编制，加强基层森林资源监测人员的技术培训，使森林资源监测工作自上而下形成体系，真正有效地发挥森林资源监测的效能。
3）及时向各级林业主管部门提供监测成果。各级森林资源监测单位应做到及时统计、分析和研究监测成果，提出合理化建议，报告同级林业主管部门。各级林业主管部门根据各项森林资源监测结果，针对森林经理的不同环节，制定出相应的管理对策，使森林资源监测成果能够在森林经理中更好地发挥作用。
4结束语
新经济以全球化和网络化的力量推动着社会的变革和发展, 它使国与国之间、区域与区域之间的经济依存度进一步深化, 在这个新的经济框架格局中, 人力资源的全球化、人才流动的国际化成为必然趋势。人力资源的流动和结构复杂性出现一些新特点:高素质、高目标祈求的新型人才为了实现其自身价值, 为人才的加速流动不断倾注内化活力, 高风险、高回报的新兴产业增长点和创新组织成为新经济人才情有独钟的去处和归宿。人才的管理风险和流动成本大大提高;对终身就业能力的获取成为新型人才对价值实现的理念祈求;集体跳槽和加盟成为新经济时代人才流动的新景象;员工之间、员工与组织之间的关系维系更多的倚重心理契约而非劳动契约;效应特别是人才的“马太效应”成为组织竞争致胜的重要无形资源。新经济时代人力资源的这些动态性、随机性和复杂性, 给人力资源的开发和管理提出了更高的要求。因此, 新经济时代的人力资源经理必须具备更全面、更过硬的个人特质, 方能为组织建立理想的人力资源开发管理框架, 挖掘、整合多方位、多层次的人力资源力, 为组织的茁壮成长培置优秀的人才营养基。
2 新经济时代人力资源经理应具备的品质特质
新经济时代的人才符合新的人才竞争定律: (1) 自身综合素质越高知识结构越宽泛的创新人才, 挑选工作的机会越多, 其报酬也越高。 (2) 人力资源优势越大的企业越具有市场竞争力, 也就越容易吸纳和留住一流人才。这就是人才的“马太效应”。受此效应影响。一些有战略眼光的企业家们不惜重金聘请称职的人力资源经理, 让他们成为自己的战略合作伙伴, 放手让他们挖掘、开发、利用、整合组织的战略人力资源。以提升组织的持久生存力、竞争力。那么, 这些人力资源经理到底该具备什么样的个人特质才能胜任呢?我认为以下几点是必需的:
2.1 良好的自身形象
一名称职的人力资源经理首先要塑造好自身形象, 要有个人领导魅力, 因为要知道一个没有个人魅力的人力资源经理想要整合领导一批富有魅力的人才团队是一件不可思议的事情, 所以新型的人力资源经理们在日常的工作、生活环境中需做到:不断的塑造和完善自我。不断的反思自己的修行;为人处事以诚相待, 把自己置身于协调、公仆的心境;信守承诺, 不要找任何让你放弃承诺的理由, 即使需要, 也要向你的团队作出合情合理的解释。以求谅解;情感上要经常换位思考, 把你的团队作为客户, 替你的客户着想;尽管你的性格可能不够完美, 但你不能容忍自己过于偏执和有过多的性格缺陷。
2.2 开拓的创新理念
现今的人力资源经理人相当多的有在传统的人事管理部门中工作过的经历, 他们积累了大量的经验和学识。但是, 正如世间万物诸事难以找到完全相同的处理模式和生成结果一样, 他们必须学会系统的思维方式和辩证的处事方法。正因为是从传统的管理体制中脱胎出来的, 他们难免不受过去的那种陈规陋矩的观念束缚, 因此;一方面需要总结和继承一些实用的管理方法, 吸收一些有用的成份;另一方面需要摈弃那些过时的思维模式和管理体系, 通过不断的重新学习、总结, 特别是善于借鉴, 吸收国际先进的人力资源管理理念和成功方案, 以拓新自己的知识结构, 完善丰富自己的经验, 改变自己的心智模式, 使自己成为创新理念人。
2.3 多方位沟通能力
新经济时代的组织管理体制多采用矩阵式 (Matrix) 管理, 它把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵, 使得各元素在矩阵中能适当排列、组合、叠加、变化甚至转置, 以便使组织成为一个信息流动快畅、吐故纳新、活力恒现的创新型组织。作为组织矩阵中的关键元素的新型人力资源经理人必须更加具备全方位的沟通能力:他一方面作为组织决策者的战略合作伙伴, 必须善于与高层决策者沟通, 研讨组织的人力资源战略;另一方面, 他作为各部门、团队的目标策略伙伴, 必须拥有宽泛的专业知识, 服务于全过程, 协助他们实现各自的目标;再则他作为人才团队利益的代言人, 几乎要与每一位员工成为知心朋友, 使员工乐意向他倾吐心声, 找他帮忙解决问题, 这是新经济时代HR经理必须熟练掌握的沟通方式与技巧, 也是他们必须操练的基本功力。
2.4 楷模般的品德操守
品德操守, 是职业人力资源经理必备的人格条件。作为专业与人打交道的人, 他的一言一行, 都是组织员工的楷模:高尚的情操, 诚信的人格, 热忱的服务, 忘我的情怀, 都是员工赖以凝聚的核心魅力所在。然而, 这些优秀的品格, 不是生来就能具备的, 他须经过后天的修行 (教育、培训、榜样等) 才能达到这种能为人楷模的境界。因此, 从此意义上说, 新型人力资源经理本身就是不断学习、自我修炼方面的榜样。
3 新经济时代的人力资源经理的业务导向特质
如果说以上品质特质具有一般意义的话, 那么新经济时代的人力资源经理需要更高的要求, 他们还需要具备更高的业务特质。
3.1 战略理念
现在, 特别是在我国, 大多数人力资源经理都有在传统的人事管理部门工作的经历, 他们的很多管理方法特别是操作理念还在很大程度上受到传统模式和理念的禁锢, 以为人力资源部门只是传统人事部 (处) 的翻版, 管理档案、工资、人员的调进与调出、职称评定等是他们份内的事, 更有甚者他们的主要精力受许多琐事纠缠, 难以站在全局角度思考问题。殊不知在新经济时代, 人力资源部门已成为企业组织当然的战略管理部门, 人力资源经理已是企业的重要战略决策者之一, 因此, 他们必须首先改变传统的人事管理理念, 使自己站在组织决策者的高度, 盘活人力, 让人力成为真正的组织资源, 成为组织真正的活力源泉。其实, 在新经济时代, 企业组织的人力配置结构永远没有最优, 而只有更优, 这给了人力资源经理更大的施展空间。
3.2 资源整合能力
在组织的多种资源组合中, 唯有人力资源的整合是最重要和最困难的, 因为人力资源具有动态性、随机性和不确定性, 而在新经济时代, 由于人力资源构成的绝大多数是知识型的员工, 这种动态性、随机性和不确定性表现得尤为明显, 所以, 新经济时代的人力资源经理必须具备更具挑战性的资源整合能力:
3.2.1 新的组织架构, 需要各种不同专业人
员构成, 人力资源经理首先要了解并能够掌握他们的专业配置, 以及各类人员的综合素质和专业水平。
3.2.2 人力资源的整合过程也是人性化参与
管理的过程, 人力资源经理不仅要了解员工的个人素质, 而且需要掌握各类人员的性格差异, 特别是要密切关注那些需要长期在同一团队组织构架下协作的员工之间的性格组合, 以提升组织的整体实力和市场竞争力。
3.2.3 在人力资源价格越来越昂贵的新经济
时代, 恰当控制人力成本及发掘人力新功能成为一门新学问, 因为成本的控制和新功能的开发就是经济效益, 这是新型人力资源经理的效益观。
结语
新经济时代和WTO竞技场的竞争, 首先是人才的竞争, 而人才竞争实力的整合和发掘将历史地落到新一代人力资源经理人的肩上。因此, 我们认为:中国综合竞争力的提升在一定程度上要从培养新型的人力资源职业经理人开始做起, 从国家的战略高度来培养他们的品格特质和业务能力特质, 以尽快形成中国自己的职业和人力资源经理人阶层, 如此, 企业竞争力加强的直接结果将导致国家综合竞争力的提升。
参考文献
人力资源经理、主管、主管及助理，有志于成为人力资源经理的所有人员 课程目标
1.构建起人力资源管理的基本框架结构，为快速掌握主要操作方法打下基础；
2.全面了解人力资源部经理的主要工作和常遇难题，以便迅速把握工作重点；
3.初步掌握人力资源管理的主要工作流程与基本操作方法；
4.重点提升人力资源管理的几个主要环节的几项实务操作能力。课程内容
第一部分：企业核心竞争力与人力资源管理（2小时）1.企业核心能力要素与人力资源管理
2.人力资源管理在现代企业规范化管理中的角色定位 3.人力资源管理者的职责分担及人力资源部门的职责 4.合格人力资源管理者的素质模型
5.新法背景下当前企业人力资源管理面临的主要问题及挑战 6.中国企业人力资源的未来发展趋势解读
第二部分：人力资源管理基础－工作分析及岗位素质模型构建（2-4小时）1． 基于作业流程下的组织设计及定岗定编定员 ? 案例分析：不同的作业流程对岗位设置的影响 2． 工作分析的实务要点解析及具体操作方法 ? 案例：某企业完整的工作分析实务操作案例 3． 岗位说明书的编写要素及注意事项 ? 案例：一份完整说明书的解读
4． 依据岗位分析，构建企业战略导向的岗位评价系统和方法 5． 员工素质模型的构成及要素定义
6． 员工素质模型建立的流程、技术和方法
7． 员工素质模型在人力资源管理及其他业务板块中的应用 ? 案例：建立销售管理人员岗位素质模型 ? 案例：建立财务人员的岗位素质模型
第三部分 基于新法下的招聘体系的构建与面试技巧（3-6小时）1.新法实施下招聘工作的重要性 ? 选错人企业付出的代价
? 新法实施下招聘的注意要素（考察、任职要求、试用期管理等）? 员工入职的法律风险和防范控制
? 案例：试用期不符合录用条件离职而发生的劳动纠纷 2.如何建立和实施完善的招聘体系 ? 案例：一次失败的招聘
? 制定有效的招聘策略的原则和方法 ? 如何控制招聘成本
? 招聘渠道的选择及招聘方案的设计 ? 人才招聘录用、人才面试评价的流程 ? 企业招聘相关流程及表单制作分析及实例
3.基于工作分析和岗位素质模型下的面试体系的设计 4.如何做好结构化面试
? 演练：运用结构化面试技巧招聘销售经理和前台文员 5.面试过程控制及常见误区
? 案例分享：某公司对管理岗位的面谈结构表 6.测评体系的设计
? 技术评价中心的实务讲解与演练；
? 案例分享：某企业通过无领导小组讨论招聘人力资源总监的测评方法 7.招聘面试评估与优化
? 招聘面试评估要项设计及结果分析；
? 招聘准备率及及时率如何保证？
? 面试评估过程中常见10大误区及避免方法
? 如何确保招聘管理体系与人力资源管理其它模块的优化与衔接。8.角色扮演表演
第四部分 企业如何建立有效的绩效管理体系（重点）（6-8小时）1． 绩效考核、目标管理、岗位责任制与绩效管理的概念 2． 企业在不同发展阶段应如何引入绩效管理体系
? 案例学习：某企业不同阶段的绩效管理制度分析与解读 3． 绩效管理与人力资源管理的关系及应用中的常见问题 4． 企业实施绩效管理的实践篇——政策（环境）、制度、流程、方法 ? PDCA四个阶段的主要内容及操作实务分析
? 自上而下指标分解过程的注意事项：如何与财务预算挂钩；SMART原则如何运用；定性指标与定量指标的结合；头脑分暴法与因果分析法的具体运用等 ? 管理案例演练：某企业、某部门的考核指标提炼案例 5． 不同类型人才的评价指标系建设
? 技术类人才的绩效管理方案——案例研讨 ? 职能类人才的绩效管理方案——案例研讨 ? 部门负责人的绩效管理方案——案例研讨 ? 操作类人员的考核办法-案例研讨
? 其他类型岗位的绩效管理方案——案例研讨
6． 绩效执行过程的辅导与沟通 ? 辅导的方法及注意事项
? 中期述职报告的意义及要点解析
? 定期报告及例会制度的实务操作要点及重要意义 7． 绩效评估的实施及结果处理
? 案例学习，某一业务单元绩效结果分析及绩效管理体系调整 8． 绩效提升计划及面谈 ? 现场演练：某销售经理与业务员的绩效面谈
9． 绩效改进计划的制订（组织层面与员工层面）? 练习：建立企业总体绩效提升计划
第五部分 如何构建有效的薪酬激励机制（3-6小时）1． 企业激励体系的基本架构
? 薪酬设计的基本原则：外部、内部、个体三大要素的考虑
? 薪酬市场调查所面临的难题和方法
? 影响薪酬的主要因素分析及具体应对
? 工资、奖金、福利的区别及运用
? 长期激励与短期激励的具体方案设计 2.员工激励的基本原理
? 从激励心理学的发展看员工激励的演变
? 演练：用头脑风暴法设计员工激励方法（不增加企业的直接人力成本的前提下）3.薪酬设计的常用方法介绍及分析 4.企业薪酬体系设计的主要步骤和流程 5.不同行业企业、不同战略的薪酬体系设计 6.薪酬设计如何有效与绩效考核结果相结合 ? 案例：某企业的不同职层及职类的薪酬结构设计与考核管理办法的有效结合解读
第六部分 人力资源培训与开发系统（3-6小时）1．培训策略及培训体系
? 从企业战略与发展角度看培训体系 ? 与企业发展阶段相适应的培训策略
? 健全培训体系构成的三个层面与操作方法
? 健全的培训体系都应该包括什么人力资源培训与开发系统模型 2．培训需求分析方法
? 结合企业战略的需求和员工个人的发展需求来制定企业培训规划 ? 案例：某公司的培训需求申请表的解读
? 从工作任务和岗位胜任能力模型中找到培训实施目标 ? 建立培训路径与标准化课程体系
? 从绩效差距与个人职业发展的角度调查培训需求企业培训开发系统的建立与管理
3．培训计划制定与实施
? 做好培训管理的最新理念：培训工作的有形与无形 ? 建立培训体系应该先做点还是先建面 ? 不同培训形式的不同效果分析 4．培训方法及效果评估
? 不是所有的培训项目都需要做评估 ? 不同的培训方法用不同的评估方法
? 培训方法因培训内容及参训对象的不同如何进行有效设计 ? 鉴别员工行为改善的原因是否因为培训而产生的四个方面 ? 管理人员的培训与开发 ? 案例学习，企业关键岗位接班人计划练习? 游戏：OJT法的具体实践
第七部分：构建和谐的劳动关系（六、七部分只能选一或增加一天的培训时间）（6－8小时）
1.用工模式的选择
2.劳动合同及相关协议的签订 3.规章制度与员工手册 4.加班费的控制与管理
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