人力资源管理 小抄

人力资源管理 小抄（通用4篇）

人力资源管理 小抄 篇1

人力资源:一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

特性：生物性、社会性、时效性、智力性、个体差异性、能动性、时代性 2人力资源管理的概念

预测组织人力资源需求并作出人力资源需求计划，招聘选择人员并进行有效组织，考核绩效，支付薪酬并进行有效激励，结合组织与个人需要进行有效开发，以便实现最优组织绩效的全过程。

3项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别 管理的目的不同：更多的强调成员的职责和需要达到的绩效，不过多考虑员工的个人发展

管理的重点不同：重点在于求才、用材，对于育才、激才和留才的关注次之

管理的对象不同：除了项目组成员以外，还会设计其他直接或间接项目干系人 4职位分析的含义及重点

又称岗位分析，主要是指通过搜集、确定与目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任务要求等的系统化的活动过程。

重点：Who What：When Where：Why：How：

5职位分析的主要方法

1观察法：制定观察计划，确定观察内容，观察人员，观察对象和观察时间 直接观察法：即直接到工作现场对工作全过程进行观察

阶段观察法：对具有较长周期性的工作，进行分阶段观察 工作表演法：直接让工作人员表演工作中的典型过程和处理方法

1.应事先准备准备好标准表格来记录观察到的信息

2.观察法主要使用与操作机床或者从事体力劳动的工作

3.应注意工作行为的代表性

4.在观察应尽量不要引起被观察者的注意，干扰被观察者的工作

5.观察者应避免机械记录，应反映工作的有关内容，并对工作信息进行比较和提炼

2问卷调查法：制定问卷计划：确定问卷提纲，问卷人员，问卷对象、内容和时间

优点： 较其它方法费用低，用时少，速度快。填写时间灵活，可以利用工作之余填写，不占用工作时间，调查面可以更广一些。另外调查资料还可以量化。

缺点： 填写问卷时需要分析人员亲自说明和解释，否则会造成较大误差。样本量小时代表性差，容易受被调查者影响。注意的事项：

必须明确要获得什么信息，要将搜集的信息用问题的形式加以具体化； 问题表达方式要简练、准确；

问卷提问的方式要符合员工的思维习惯 3访谈法：制定采访计划:

确定采访人员，采访对象，采访内容和采访时间 三种方式：

与每位员工个别访谈

与一群执行同样工作的员工进行群体访谈与全然了解此工作之一位或几位主管人员面谈 指导原则：

1.工作分析人员与主管应该密切合作，找出最了解工作的员工，且该名员工最能客关地描述其工作任务与职责。

2.与受访者建立和谐的谈话气氛。3.依循结构化的问题来询问。4.当工作并非规则性的時候：应该请他将工作依轻重缓急的顺序列出。

优点：分析者可以获得通过观察而得不到的信息，信息 及时

缺点：被访的员工对访谈动机持怀疑态度。干扰采访对 象，信息准确性差。访谈法一般不单独使用。

4工作实践法：务分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。

优点：准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求

适用于短期内可以掌握的工作

缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作

6内外部招聘优缺点分析

优点：内部：1）员工熟悉企业 2）招聘和训练成本较低 3）提高现职员工士气和工作意愿 4）企业了解员工 5）保持企业内部的稳定性

外部：1）引入新意念和方法 2）员工在企业新上任，凡事可从头开始 3）引入企业没有的知识和技术 4）树立形象的作用

缺点：内部;1）引起员工为晋升而产生矛盾 2）员工来源狭小 3）不获晋升可能会士气低落 4）容易形成企业内部人员的板块结构外部;1）人才获取成本高 2）新聘员工需要适应企业环境 3）降低现职员工的士气和投入感 4）新旧员工相互适应期增长 5）决策风险大 7内外部招募渠道分析 内部：职位公告

利用各种媒介发布内部招聘广告,使员工感到透明性和公平性，有利于提高员工士气 ,内部兼职,针对暂时性或者阶段性需求设置的职位主管提名, 由主管推荐空缺岗位的合适人选,成本低，效率高,查阅档案,职业发展系统

外部：1.广告招募2.电子招募3.职业介绍服务结构4.员工（或熟人）介绍5.校园招聘

8面试的类型

按面试组织方式分：个别面试与集体面试

按问题结构分：结构式面试、半结构式面试与混合试面试

按面试问题的内容性质分：情景面试和行为基础面试

9评价中心技术

根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的真实情景中，解决某方面的问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。情景模拟的类型、公文处理、无领导小组讨论法、企业决策模拟竞赛、角色扮演 10人员培训流程 1.培训需求分析 2.培训方案设计 3.培训实施与评估 11沟通的过程和类型

过程：1.思想。发送者脑海中的想法，希望传达给别人。

2.编码。把思想编译成适当的文字、图像或其他传输符号。

3.传递。选择合适的传输渠道。4.接收。被信息接收者接收。5.译码。把接收信息按照自己理解的方式翻译出来。

6.理解。7.反馈。信息发送者可以了解信息接收者对信息的理解和使用程度。

沟通类型：1）根据信息载体的不同，沟通可分为语言沟通和非语言沟通。

（2）按照通道的不同，可以将组织沟通分为正式沟通和非正式沟通。

（3）按信息传播的方式划分，有上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通。

（4）按照沟通的方向特点，分为单向沟通和双向沟通。

（5）按照沟通者的数目，分为自我沟通、人际沟通和群体沟通。

12沟通的障碍 发送者的问题：

表达能力不佳、信息传送不全、信息传递不及时或不适时、知识经验的局限、对信息的过滤 接收者的问题：

信息译码不准确、对信息的筛选、对信息量的承受力、心理上的障碍、过早地评价、情绪沟通通道的问题：

选择沟通媒介不当、几种媒介互相冲突、沟通渠道过长、外部干扰

13项目冲突的原因和处理

1）组织分工所带来的岗位之间的不同。（2）资源有限，不能满足需求。

（3）组织成员之间的差异性：信息、认知和角色差异。

（4）其他原因 ：信息沟通不善、内部奖励制度不当、作为激励手段的竞争机制、特定事件的处理不当等。

处理：1．协商妥协

适用条件：双方强调共同的战略目标，意识到任何一方单凭自己的资源和力量都无法实现目标

2、第三方介入：调解或仲裁

所谓第三方，就是指本来不是与冲突双方有直接关系的人帮助解决冲突。

仲裁人，由权威人士仲裁，靠法规来解决问题强制性的或者至少通过强烈建议的方式促使冲突双方达成协议 3.隔离法

1）组织调动

（2）减少利益的相互依赖性。分別提供资源和存货，使之独立于其他部门的供应。成本高：按产品划分组织(客戶的要求)

14绩效考评的主要方法（360度绩效考评法，关键事件法，行为锚定法，排序法和强制分配法）行为锚定法：行为锚定评价法的最大特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。因此，锚定行为评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准。其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。

设计行为锚定评价法的步骤是：

第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标； 第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件； 第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系； 第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。排序法：排列法是将根据一定标准将员工的工作绩效进行名次排列，一般采取列表的方式。优点：直观性强，激励员工；

缺点：员工多难于进行，容易伤害员工感情，如常用的学生考试排列名次的方法 15薪酬的构成基本薪酬（基本工资、底薪）奖金 福利 津贴或补贴

16薪酬管理的原则 1.公平性

（1）外部公平性（2）内部公平性（3）个人公平性

2.竞争性3.激励性4.经济性 5.合法性 17基于岗位的薪酬设计

职位薪酬体系是根据每个职位（岗位）的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的工资制度。职位薪酬体系最大的特点就是：员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬 一）步骤：（1）环境分析（2）确定薪酬策略（3）职位分析：全面了解职位（4）职位评价：确定职位的相对价值（5）等级划分（6）制度保障（7）市场薪酬调查（8）确定薪酬结构与水平（9）实施、反馈与调整

1.职位薪酬体系的优点

（1）保证同工同酬原则的实现

（2）有利于消除工资结构中的不公正因素，易于为员工们理解和接受

（3）有助于减少在相对工资等级上的怨言，可以提供一个核查和详细解释的基础（4）操作比较简单，管理成本较低

（5）有利于控制薪酬成本。2.职位薪酬体系的缺点

（1）当员工晋升无望时工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象（2）职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板，难以充分适应生产和技术的变化

18基于绩效的薪酬设计

绩效薪酬体系是指组织根据经营策略和业务计划，以员工所作出的绩效表现为重要依据而支付基本薪酬的一种报酬制度。个人：1.计件制

单纯佣金制 收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数

对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。混合佣金制收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率

超额佣金制

收入＝销出产品数×单价×提成比率（一般为2.5%）－定额产品数×单价×提成比率。

人力资源管理 小抄 篇2

1．认为人力资源是具有劳动能力的全部人口的观点属于()。

[A]成年人口观 [B]在岗人员观 [C]人员素质观 2．人力资源与人力资本在()这一点上有相似之处。

[A]品性[B]态度[C]经验[D]能力

3．具有内耗性特征的资源是()。[A]自然资源[B]人力资源[C]矿产资源

4．“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。”这一概念属于()。[A]过程揭示论[B]目的揭示论[C]现象揭示论[D]综合揭示论

5．人力资源管理与人事管理的主要区别体现在()。[A]内容上[B]观念上[C]工作程序上

6．以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”，是在()性假设基础上提出来的。[A]经济人[B]社会人

[C]自我实现人[D]复杂人

7．“社会人”人性理论假设的基础是()。[A]泰勒的科学管理原理[B]梅奥的人际关系理论 [C]马斯洛的需要层次理论[D]霍桑试验

8．期望激励理论属于()。[A]内容型激励理论[B]过程型激励理论

[C]行为改造型激励理论[D]综合激励理论

9．通常制约人们士气、创造力、生产效率和目标实现程度的组织气候属于()。[A]组织外部环境[B]组织内部环境

[C]物质环境[D]人文环境

10．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用。请问这笔费用应从人力资源成本的()中列支。

[A]获得成本[B]开发成本

[C]使用成本[D]保障成本

11．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤：（）

[A]预测未来人力资源供给[B]预测未来人力资源需求[C]供给与需求的平衡[D]制定能满足人力资源需求的政策和措施 12．从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容()。[A]体质[B]智力[C]思想[D]技能

13．“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。这句话表明现代人力资源管理把人看成什么?()[A]资源[B]成本

[C]工具[D]物体

14．任何一个人都不可能是一个“万能使者”，这是针对()来说的。

[A]企业决策层[B]人力资源管理部门

[C]一般管理者[D]一个普通员工

15．“好吃懒做、唯利是图”，符合下面哪种思想假设：()。

[A]“经济人”假设[B]“社会人”假设

[C]“自我实现的人”假设[D]“复杂人”假设 名词解释1.人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力和心力的总和及其组成形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。

2．人力资源管理：人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形势对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与成员发展的最大化。

3．人力资本：人力资本：是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康。4．激励：是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一种内在的动力，提高工作绩效，朝向所希望的目标前进的心理过程。

5．人性：是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多科学研究的对象。6．人力资源成本：是一个组织为了实现自动的组织目标创造最佳经济和社会效益，并获得、开发、使用、保障必要的人力资源离职所支出的各项费用的总和。7．人力资源保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。

8．人力资源战略规划：指组织根据内部环境的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁的情况，为使自己保持或取得竞争优势而制定行动计划的过程。简答题1．人力资源与人力资本的区别是什么? 答：人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，而人才资源是针对经济

管理、经济营运来说的，前者是由因溯果，后者是由果溯因，具体地说人力资源 与人力资本存在以下四点区别：（1）两者所关注的焦点不同。（2）两者概念的范围不同。（3）两者的性质不同。（4）两者研究的角度不同。

2．比较人事管理与人力资源管理有何不同? 答：人力资源管理与人事管理的区别，主要表现在思想观念而不是实际内容上。

人力资源管理：（1）以人为中心；（2）视人为资源；（3）人力资源部为中上层，属决策与战略系统；（4）效益性部门；（5）动态着重于对人能力的开发与提

高；（6）主动型、超前型的开拓；（7）因人择事，不同于因人设事；（8）用人

看重潜能；（9）钱不能满足与交换人的价值的需要；（10）看作重要的专业性工 作。

人事管理：（1）以事为中心；（2）视人为物，视人为成本；（3）人事部为低层

次，属操作与行政系统；（4）消费性部门；（5）静止着重于对既有人力的维护

；（6）被动型、滞后型反应；（7）因事迭人；（8）用人着重经验；（9）钱可

满足交换人的价值需要；（10）看着重要的党政工作。3．人力资源管理的功用是什么？

答：（1）政治功能。政治有广义和狭义的两种。广义的政治相对国家而言；狭义的政治相对于比较具体的组织而言，指组织中的方针政策，政权，政令行政活动等等。

（2）经济功能。人力资源管理的经济功能主要体现在两个方面，一是通过选拔、培训、考评及报酬等人力资源管理形式，最终满足经济增长对人力资源的需要；二是人力资源管理过程本身对组织可以作出一定的经济贡献。

（3）社会稳定功能。人力资源管理具有稳定的组织内员工的功用，主要表现在薪酬福利管理和劳资关系的协调两方面。

（4）其它功能。除以上功能以外，人力资源管理还具有配置与促进的功用。

4．创造一个良好的人力资源管理环境的主要途径是什么?

答：创造一个良好的人力资源管理环境的主要途径有：

内部环境的改善：（1）合理的照明；（2）巧用颜色；人本管理的理论模式是：

（1）客体目标协调；（2）激励；（3）权变领导；（4）管理和控制；（5）塑造

环境；（6）文化整合；（7）生活质量管理法；（8）完成社会角色。

论述题1．试论述人力资源规划编制的程序？ 答：人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。

（1）预测未来的人力资源的供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人中数目和类型。但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为1元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉（3）要消除噪音；

（4）风景化办公室；（5）要注意温度的影响；（6）组织内部公共关系环境。

创造一个良好的人力资源环境，除了要改善组织的内部环境外，还必须改善组织 的外部环境。

5．怎样培育和发挥团队精神?

答：能否培育团队精神，把组织建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。（1）明确合理的经营目标。（2）增强领导者自身的影响力。（3）建立系统科学的管理制度。（4）良好的勾通和协调。（5）强化激励，形成利益共同体。（6）引导全体员工参与管理。6．阐述霍桑试验及其结论。

答：（1）在以工作为中心的管理模式下，只能强调工作的高效率，把人当机器造成员工情绪不满，消极怠工罢工。于是1924年11月到1927年4月，美国科学家梅奥应邀到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中，他们作了一系列的实验研究，简称“霍桑实验”，其中较为典型的有照明实验和福利实验。

（2）霍桑实验结果表明：一是，在影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要。二是，时间照明等工作条件和福 利的改善对生产效率和效果的影响只是暂时的，轻微的，而人的的精神作用是永久的强大的，（3）因此，人们提出 以人为中心的管理模式，以人为中心的管理即重视人的价值作用，重视人的各种需求和满足，以重视人和精神作用与关系的协调。以人为中心的管理，要求其中的人力资源管理不能机械的地或单方面的科学化而是要人性化，人性化的人力资源管理显然会促进人力资源管理工作的深化与专业化。

7．简述人本管理的理论模式。

答：人本管理理论模式的创立，涉及复杂的跨学科知识，这就要求我们必须对变化中的人本管理的基本要素作出合乎客观实际的分析判断，从而确立适应时代变化和 组织发展的人本管理学说。

（2）预测未来的人力资源的需求，即预测由未来工用岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。

（3）供给与需求的平衡。将人力资源的需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。（4）制定能满足人力资源需求的政策和措施。(5)评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。从根本上说，规划过程主要是将可获取得供给与需求的预测舒值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。案例分析

1．贾厂长的管理模式

贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥?

得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”

贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人，淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来制定这条厂规时，对这些有关情况欠调查了解„„下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?„„

贾厂长皱起了眉头。问题：

(1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?

(2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式？

答：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定

受到了工人的好评。这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规

章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就

做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种

用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理 方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理地、行之有效的规

章制度。为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了 新规定执行的障碍。

2．试述人力资源管理的目标和任务。

答：

一、无论是专门的人力资源管理部门，进行人力资源源管理的目标与任务，主要有以下三个方面，（1）保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足；

（2）最大限度的开发与管理组织内外的人力资源、促进组织的持续发展：

（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其力力资本得到应有的提升屯扩充。

二、就人力资源管理的专业部门来说，其主要任务有以下几项：

（1）规划，人力资源部门要认真分析与研究，组织的战略与发展规划，主要向有关部门有领导，提出相应的人力资源发展规划与建议，并积极制订落实，（2）分析，人力资源部门要对组织的工作进行分析，包括组织目标与特点的分析，岗位工作的分析，现有工作人员素质的测评分析，要全面把握组织内每个岗位要求与人员素质匹配的情况并及时向有关部门与人员提供信息。

（3）配置。人力资源部门在全面了解组织工作要求与员工素质状况的前提下，应该及时对那些不相适应的岗位与人员进行适当的搭配，使人适其岗能尽其用，用显其效。

人力资源小抄 篇3

人性假设核心内容是经济人和社会人。经济人是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。其核心内容是1人的本性是不喜欢工作的；只要有可能，人就会逃避工作2由于人先天不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标去工作3一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切4人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响5一般人都是为了满足自己生理需要和安全需要参加工作，只有金钱和其他物质利益才能激励人们努力去工作。社会人是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。社会人假设认为驱使人们工作的最大动力是社会心理、需要，而不是经济需要，人们追求的是保持的是保持良好的人际关系。其核心内容是1管理人员不应只注意完成任务，而要把重点放在关心人和满足人的需要上2管理人员不能只注意传统的管理职能、更应重视人际关系，培养和形成员工的归属感和整体感3主张设集体奖，不主张设个人奖4管理人员应在员工和管理当局之间发挥沟通联络作用5实施参与式管理，吸引员工在不同程度上参与企业的决策和研讨。人本管理本内容1人的管理第一2以激励为主要方式3建立和谐的人际关系4积极开发人力资源5培育和发挥团队精神。

人力资源管理在组织战略中作用1决定组织中人员配置的方向。组织战略目标的实现必须依靠有能力而且愿意为组织发展作出贡献的员工，因此，合理的人员配置在组织战略实施过程中具有重要作用2决定组织中员工培训开发的方向。员工的培训开发是组织优化人员素质、提高人力资本价值的重要手段，也是影响组织人力资本投资决策的重要因素3决定对员工实施绩效管理。绩效管理对组织的业绩和发展具有重大的影响，是确保组织在战略指导下向正确的目标前进的重要控制环节4决定战略性薪酬方案选择。薪酬管理作为组织的关键战略，影响着组织对员工、求职者的工作预期，是组织为确保员工为了实现组织战略目标而付出最大努力的关键因素。

人力资源规划编制程序1预测未来人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型2预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型3供给与需求的平衡，即对人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求4制定能满足人力资源需求的政策和措施5评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

人力资源规划管理决策A人力资源短缺时的管理决策1利用组织的现有人员2从组织外部招聘短缺的人员3组织还可以通过一些其他方法解决这问题如把工作转包给其他组织，放弃增加生产以及用设备代替人工做一部分工作等B人力资源剩余时的管理决策1永久性裁员2人员的重新配置3降低劳动力成本

人力资源会计假设1人是人力资本的载体，是人力资源投资的承担者，是人力资本在组织中的占用形态2人是组织有价值的资源。这意味着人能够为组织提供服务，这些服务对组织具有经济价值，但不意味着人是为组织所有的3作为组织资源的人的价值受管理方式的影响。作为不同管理活动的结果，人力资源的价值可能增长、损耗或保持不变4用计量人力资源成本和价值的形式提供信息，对卓有成效地管理人力资源是必不可少的。

工作分析过程1工作分析的准备阶段A确定工作分析的目标和测重点B制定总体的实施方案C收集和分析有关的背景资料D确定所欲收集的信息E选择收集信息的方法2工作分析的实施阶段A与有关人员进行沟通B制定具体的实施操作计划C收集和分析工作信息3工作分析的结果形成阶段A与有关人员共同审查和确认工作信息B形成职位说明书4工作分析的应用与反馈阶段A职位说明书的使用培训B职位说明书的反馈与内容调整

招聘流程有六个步骤1确定需求2制定招聘计划3招募4甄选5录用6评估甄选流程有六个步骤1简历筛选2初步面试3笔试测评4复查面试5背景调查6体检

就业指导含义作用含义：就业指导是指帮助新员工了解组织情况，熟悉工作岗位，尽快承担工作职责的过程。作用：（1）使员工尽快了解组织的情况。新员工对组织的了解一般局限于过去通过媒体的信息和面试了解的信息，这些信息不够系统、全面2使新员工更快地认同组织文化。新员工只有在意识上完全认同组织文化，才能在行为上完全融入组织3使新员工掌握工作中需要遵循的规则、流程等。新员工在以后的工作中需要遵循工作组织的各项规章制度。

培训内容分为三类1知识培训包括四个层次内容A与工作相关的知识B为各岗位所需的专业知识C包括组织发展战略、经营方针等D包括更广泛的其他相关知识2业务技能培训。业务技能培训的内容包括通用技能培训、专业技能培训和职业资格培训3价值观培训。员工的态度、观念对组织的生产经营能力及组织效益的影响日益加强。

培训程序分为五个环节1培训需求分析，可在组织分析、工作分析、员工分析三个层次上进行2培训计划制定：包含确定培训目标、对象、内容、时间、方式、地点等九方面3培训课程设计4培训实施5培训效果评价：一般培训产生三种效果：积极、消极和中性效果。绩效考核指标原则1绩效考核指标与工作绩效一致原则。绩效考核指标必须与工作内容密切相关，而且是员工能够影响和控制的2绩效考核指标的可观察原则。绩效考核指标应该可以直接观察、测量、计算或通过一定方法辨别、把握与计量3绩效考核指标的结构性原则。这是说考核指标体系应该由可以反映工作成绩的条件、过程与结果三个方面指标构成4绩效考核指标的独立性原则。为了获取精确的绩效评价，绩效考核体系中的各项指标应该相互独立，没有交叉。薪酬制度设计原则1按劳取酬原则:要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配2同工同酬原则:要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬3外部平衡原则:要求一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保持大体平衡4合法保障原则:要求组织的薪酬制度必须符合国家的法律、法规和政策。

薪酬功能有三个功能1补偿功能。员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就无法继续进行劳动2激励功能。薪酬的激励功能就在于它是全面满足员工多种需求的重要基础3调节功能。薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。

职业生涯设计步骤一目标的拟定1确立方向2评估3具体化目标4阶段性目标二计划的执行1考虑途径2选择途径3计划与措施4执行三评估和修订1成效评估2计划修订 员工保障管理建设原则1保障人权满足社会成员基本生活需求的原则2普遍性原则3社会保障范围标准与经济发展水平相适应的原则4公平与效率结合原则5政事分开原则 解决劳动争议途径1通过劳动争议调解委员会进行调解。劳动争议调解委员会所进行的调解活动是群众自我管理、自我教育的活动，具有群众性和非诉讼性的特点2通过劳动争议仲裁委员会进行裁决。劳动争议仲裁应遵循调解原则，及时、迅速原则，一次裁决原则3通过人民法院处理劳动争议。

案例分析理论 人性假设内容

1、经济人2社会人3自我实现的人：假设认为，人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。4复杂人：假设的主要观点是a人的需要是多种多样的b人在同一期内会有各种需要和动机c由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机d个体在不同单位或同一单位的不同部门中工作，会产生不同的需要e由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。员工招聘内容1招聘的途径1）内部招聘和外部招聘。a内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇用或召回以前的员工。内部招聘的途径有内部人才库选拔和发布职位空缺公告招聘b外部招聘的方法主要有广告、就业服务机构、人才招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头组织、网络招聘等2优缺点:优点了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工进取；应聘者可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；招聘费用低。缺点：a来源局限于组织内，水平等可能受限；容易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定式；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾b外部招聘优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；新员工能带来新技术、新思想和新方法；可以平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；节省培训投资费用。缺点：不了解组织情况，进入角色慢，较难融入组织文化；对应聘不够了解，可能招错人；内部员工的积极性可能受到影响3员工甄选方法a心理测验法：在筛选员工时，为了能够准确判断应聘者的气质、思想敏捷性、才能等，组织采用心理测验的手段。心理测验是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序对人的认知、行为、情感等心理活动予以量化的活动b面试：是指在特定时间、地点进行的，借助预先精心设计好的、具有明确的目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者双方对面的观察、交谈等沟通方式，了解被面试者的个性特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。绩效考核内容1考核标准a明确性：绩效考核系统有清晰的绩效标准，能够向员工提供情报明确的指导b敏感性：绩效考核系统具有区分不同绩效员工的能力c一致性：绩效考核系统作出的评价所具有的一致程度d准确性：绩效考核系统应该能够衡量绩效的所有方面e可接受性：绩效考核系统受使用者支持的程度f实用性：绩效考核系统的设计和使用应该符合组织的成本--收益原则2管理程序a横向程序：界定绩效→设计绩效考核系统→实施绩效考核→分析和评价绩效考核记录→反馈结果与修正误差b纵向程序：一般按组织层次，即先基层再中层，最后高层，形成自下而上的过程3考核者选择a直接上司。直接上司熟悉员工的工作内容，并可近距离地观察员工的工作情况b同事。同事更多机会观察员工的工作情况，并且也熟悉工作要求，尤其是在采取团队方式工作的情况c被考核者本人。被考核者本人是最了解自己工作的人，可以说采用自我评价十分有价值d下级员工。下级员工了解上司的工作情况，他们的评价与上级的工作绩效有很大的关联性e客户。客户可以提供上司、同事无法观察到的员工工作信息。薪酬管理2基本工资制1）岗位工资制度：是指工资制按照不同岗位或不同职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度2）技能工资制：也叫技能等级制度或职能工资制度，就是根据不同岗位培训或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式3）宽带型工资制度：是指人员配置不受工资制约、工资不依赖晋升也能增加的工资制度3绩效工资制度常见的形式有激励工资、绩效增薪、收益分享、利润分享、所有权计划、平衡计分卡等。其中激励工资、绩效增薪对个人绩效支付工资，收益分享、利润分享、所有权计划则对集体绩效支付工资，平衡计分卡是绩效增薪、收益分享、利润分享制等工资方案的组合，它从财务、顾客、流程、学习与成长等角度考核绩效，并据此支付工资。

激励理论1双因素理论认为1）激励因素，即导致人们满意的因素，主要与工作任务本身有关。它们是：成就、赞赏、工作本身、责任、进步，激励因素可以激发人们在工作中努力进取，其作用是内在的2）保健因素。即令人不满意的因素，则与工作环境条件有关。它们是：公司政策与管理方式、监督、工资、人际关系、工作条件。保健因素可预防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的2公平理论认为，个人会把自己的所得和付出与别人相比，把自己现在的所得和付出与过去相比。比较的结果，如果公平就会给人带来满意情绪，如果不公平，就会导致个人产生以某种行为改变某种状况的欲望。

分析题薪酬制度、激励理论和薪酬的意义理论部分：薪酬制度设计的原则有按劳取酬、同工同酬、外部平衡和合法保障原则。不同的组织可以有不同的薪酬制度，但必须遵循四项基本原则。薪酬有补偿、激励和调节功能。双因素理论1激励因素，即导致人们满意的因素，主要与工作任务本身有关。它们是：成就、赞赏、工作本身、责任、进步，激励因素可以激发人们在工作中努力进取，其作用是内在的2保健因素即令人不满意的因素，则与工作环境条件有关。它们是：公司政策与管理方式、监督、工资、人际关系、工作条件。保健因素可预防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的,该公司工程部经理收入与后勤部经理的收入相差很少，公司中层管理人员平均工资为一般基层员工的120~150%。从外部来说，一些关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低。这违背了按劳取酬和外部平衡原则，按劳取酬原则要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配；外部平衡原则要求一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保持大体平衡公司重新公制定了薪酬制度，同时，公司进行了巨大的投资用于对办公环境进行了重新装修。前者属于激励因素，激发人们在工作中努力进取，其作用是内在的。后者属于保健因素，可预防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的。高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工工作热情增加，公司的精神面貌也焕然一新。这正是薪酬激励功能所起得作用，但薪酬激励作用是短时的。王总要建立科学合理的薪酬激励机制，以发挥最佳的激励效果，必须做到：1提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人2确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值3薪酬必须与工作绩效挂钩，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。

成本控制特点1成本控制的被控对象一般存在多种发展的可能性2成本控制对价值运动实施直接控制，而对非价值运动实施间接控制3成本控制贯穿于企业生产经营的全过程4成本控制一般在事中进行5成本控制活动需要企业各个部门的通力合作 6成本控制工作可以促使企业的会计工作提高一个档次

作业成本管理内容1实施作业成本法2分析客户的需求3分析赢能力4进行作业价值分析5分析作业预算执行的结果6采用适时生产制度7全方位采取措施改善企业的生产经营成本管理原则1集中统一与分散管理相结合的原则2技术与经济相结合的原则3专业管理与群众管理相结合的原则4成本最低化原则5全面成本管理的原则战略成本管理特点1重视战略目标具有长期性2重视企业与外部环境的关系具有外向性3重视竞争优势的建立具有竞争性4重视企业生命周期的不同阶段具有动态性5提供的成本信息具有多样性和全面性

成本最低化原则？如何理解原则：成本管理的主要任务是在一定条件下，分析影响各种降低成本的困素，制定可能实现的最低的成本目标，通过有效的控制和管理，使实际执行结果达到最低目标成本的要求。理解这一原则时，应注意全面研究降低成本的可能性。其次，要研究合理的成本最低化。包含一是要从实际出发，而是要注意成本最低化的相对性。总之，应确定一个比较的标准，才能进一步确定最低化，从而解决降低成本的策略问题。

市场经济条件下完善成本管理体现应采取注意措施1经常对成本管理体系进行维护，使之渐趋完善，充分发挥成本管理体系应有的作用2积极吸收最新的成本管理的科研成果，使成本管理方法更加科学和先进3建立晚上的成本管理体系的运转程序4调整成本管理系统

人力资源管理 小抄 篇4

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的企业人力资源规划的作用： 14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序 ⑵员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准 必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）⑴满足企业总体战略发展的要求。答：原则： ⑶测评结果分析方法 3种

2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变⑵促进企业人力资源管理的开展。⑴确保人力资源需求的原则。1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做⑶协调人力资源管理的各项计划。⑵与内外环境相适应原则。测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。

出相应的调整。主要战略有： ⑷提高企业人力资源的利用效率。⑶与战略目标相适应的原则。2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结⑸使组织和个人发展目标相一致。⑷保持适度流动性的原则平均数，综合分析测评结果的一种方法。

构或形式。3．简述企业人力资源规划的基本程序 制定程序 ⑴调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环3)曲线分析法

②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或企业各类人员规划的基本程序是： 境的各种信息。

服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各⑵根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企五.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序

求建立职能部门结构。种信息。业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。答：1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解⑶在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互企业会采取纵向整合战略。此时，企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未观察、相互沟通的过程。其特点：

④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经料。来人力资源供求进行预测。⑴以谈话和观察为主要工具

营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采⑷制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并⑵面试是一个双向沟通的过程

位结构。用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措⑶面试具有明确的目的性

2.请分析组织结构的外部环境 业未来人力资源供求进行预测。施。⑷面试是按照预先设计的程序进行的答： 政治和法律环境 经济环境 科技环境社会文化环境（4）⑸人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评⑸面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 自然环境 并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措估，不断调整规划。2.面试的类型

3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式 施。15.简述人力资源信息系统的内容作用 ⑴根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面答：1)组织结构设计的程序（5）人员规划的评价与修正。答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、①首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息6）评估人力资源规划。它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式 8.请对企业人员规划的环境进行分析 能模拟信息库。化、和评分标准结构化。

②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独答：有内部及外部环境之分 针对不同人员，又可分为以下两类： ⑵根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。立的部门。外部环境包括： 技能清单，针对一般员工主要包括以下资料： ⑶根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。⑴经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供⑴员工的工作岗位、经验、年龄等 ⑷根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。求关系上。⑵介绍员工的技术能力、责任、学历 3.面试的发展趋势

⑤根据环境的变化不断调整组织结构。⑵人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动⑶对员工工作表现、提升准备条件等的评价 ⑴面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶

2)部门结构不同模式的选择 力队伍的数量、结构和质量等。⑷对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 段面试、从非结构化到结构化面试。

①以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、⑶科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等 管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为⑵结构化面试成为面试的主流

直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结⑷文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理⑶提问的弹性化

构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的动就业制度、最低工资标准等影响因素。幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、⑷面试测评的内容不断扩展

每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务内部环境包括： 受到的管理培训、当前的管理业绩等。⑸面试考官的专业化

并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部⑴企业的行业特征 ⑵企业的发展战略 人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技⑹面试的理论和方法不断发展

环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。⑶企业文化 ⑷企业人力资源管理系统 能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。4.面试的基本程序

②以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟 第二章招聘与配置 ⑴面试的准备阶段

分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适9.简述人力资源预测的内容原理和作用 一.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则 1)制定面试指南2)准备面试问题

应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在答：原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理答：1.原理： 3)评估方式确定4)培训面试考官

大型企业中采用 企业人力资源预测内容分为： ⑴个体差异原理 人与人不同 ⑵面试的实施阶段

③以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别⑴企业人力资源需求预测 ⑵工作差异原理 岗与岗不同 1)关系建立阶段

巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它⑵企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流⑶人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹2)导入阶段3)核心阶段

只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、4)确认阶段5)结束阶段

性差。的人力资源上的新的需求）预测。岗位与岗位之间相匹配。⑶面试的总结阶段

⑶企业人力资源结构预测 2.员工素质测评的类型： 1)综合面试结果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）

4.简述组织结构诊断的内容和程序 ⑷企业特种人力资源预测 ⑴选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的答：⑴.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评签订。c.对未被录用者的信息反馈。

状和存在的问题。主要调查资料有下，通过预测人员需求，指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。3)面试结果的存档

①工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织⑵开发性测评 目的：以开发员工素质 ⑷面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系方面和对人力资源管理方面的贡献上。⑶诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内备。

等。容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。

②组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门10.分析人力资源需求预测的影响因素 ⑷考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.六.简述面试的常见问题与实施技巧的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。答：⑴顾客需求的变化（市场需求）概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。答：1.面试中常见的问题：

③管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、⑵生产需求（或企业总产值）3.员工素质测评的主要原则： ⑴面试目的不明确

岗位责任制等。⑶劳动力成本趋势（工资状况）⑴客观测评与主管测评相结合 ⑵面试标准不具体

⑵组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，⑷劳动生产率的变化趋势 ⑵定性测评与定量测评相结合 ⑶面试缺乏系统性

并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。⑸追加培训的需求 ⑶静态测评与动态测评相结合 ⑷面试问题设计不合理

①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增⑹每个工种员工的移动情况 ⑷素质测评与绩效测评相结合 ⑸面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能⑺旷工趋向（或出勤率）⑸分项测评与综合测评相结合压力

可以取消或合并？ ⑻政府方针政策的影响(1)素质测评的三要素是什么? 2.面试的实施技巧（看看P109-110）

②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织⑼工作小时的变化 ⑽退休年龄的变化（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。⑴充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶结构的中心地位。⑾社会安全福利保障 所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、③分析各种职能的性质及类别。各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的注意肢体语言沟通

⑶组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法 “衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与

策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质 答：可分为定性预测和定量预测两大类 文化修养”和“对应聘岗位的认知”。七.简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法⑷组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联定性预测： 所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行未总结）

系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供⑴经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%答：1.构建素质模型

什么协作和服务？ 经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自“20%”“25%”。⑴组建测评小组

下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号⑵从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验

5.简述组织变革实施的程序和方式 和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或样本。

答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也⑶对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变划。可以直接说明标准。⑷将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表

革程序和步骤如下： ⑵描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在 ⑸将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。

1)组织结构诊断。其中包括： 未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、二.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系 2.设计结构化面试提纲

①组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。答：1.员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书⑴拟定素质测评指标

在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系⑶德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，选择题）⑵请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问图管理业务流程图听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多⑴一次量化与二次量化 卷。

②组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，次重复最终达成一致意见。⑵类别量化与模糊量化 ⑶将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，⑶顺序量化、等距量化与比例量化 ⑷编写结构化面试大纲。

Ⅰ内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增征求专家意见。⑷当量量化（权重）3.制定评分标准即等级评分表

加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为2.员工素质测评的标准体系：（具体内容看书 P79--844.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 可以取消或合并？ 宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。⑴素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素 ⑴要求考官具有相关的专业知识

Ⅱ哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。⑵测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容⑵要求考官有丰富的社会工作经验

结构的中心地位。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专看书P81--82 选择）⑶要求考官掌握相关的测评技术

Ⅲ分析各种职能的性质及类别。家提出最后意见及依据。⑶测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测⑷要求考官具有良好的个人品德和修养

③组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的5.结构化面试及评分

策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质 预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见直接描述或诠释。6.决策

④组织关系分析： 来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的2)实施结构变革： 预测。测评标准体系。八.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求

①企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进定量预测：答：1.行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结⑴转换比率法⑵人员比率法 三.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对构本身病症的显露员工士气低落。⑶趋势外推法⑷回归分析发答：1.品德测评： 特定行为所采取的行为模式。其实质如下：

②企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革⑸经济计量模型法⑹灰色预测模型法 ⑴FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测1)用过去的行为预测未来的行为

计划式变革⑺生产模型法⑻马尔可夫分析法 评方法。2)识别关键性的工作要求

③排除组织结构变革的阻力： ⑼定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、⑵问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效3)探测行为样本

由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法 的方法。（16PF、EPQ、MMPI）2.行为描述面试的假设前提

和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循⑽计算机模拟法 ⑶投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为。

守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常 结构性与开放性。c.反应的自由性。2)说和做是截然不同的两码事。

招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法 2.知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测3.行为描述面试的要素（STAR）

采取如下相应措施： 答：分为内部供给预测和外部供给预测： 量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。Ⅰ让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认⑴人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个识、理解、应用、分析、综合、评价。2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。识变革的必要性和变革的责任感。员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信3.能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测3)行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动

Ⅱ大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。评、学习能力测评4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。⑵管理人员接替模型产性的和非生产性的结果。

Ⅲ大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方⑶马尔可夫模型 四.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步

面减少变革阻力。骤和方法 九.简述招聘决策中的群体决策方法

3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察13.如何进行企业人员的供需平衡分析答：1.素质测评的准备： 答：1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和答：企业人力资源供求关系有三种情况：⑴收集必要的资料 理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用变革做好准备。供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作⑵组织强有力的测评小组 各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，⑶测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面

6.简述组织结构整合的依据及过程 也是一种浪费。设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或试。

答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现修订员工素质能力测评的参照标准。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构象的发生： ⑷选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程

分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也⑴将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。度、实用性和成本。十.简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点 必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种⑵如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业2.素质测评的实施： 答：1.无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。⑴测评前的动员 人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织⑶如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根⑵测评时间和环境的选择 行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者上下畅通、左右协调。据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。⑶测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评评分。

企业结构整合的过程：拟定目标阶段规划阶段互动阶段⑷提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形数据整个过程（看书P89）2.无领导小组讨论的类型：

控制阶段 成机器代替人力资源的格局。3.素质测评结果的调整： ⑴根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性 ⑸制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘⑴引起测评结果误差的原因 讨论。

7.简述企业人员规划的内容和作用 用小时工等。1)测评的指标体系和参照标准不够明确 ⑵根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角答：企业人力资源规划的内容： ⑹制定聘用全日制临时用工计划。2)晕轮效应3)近因误差 色讨论。

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力解决企业人力资源过剩的方法有： 4)感情效应5)测评人员训练不足 3.无领导小组讨论的优点：

资源规划，狭义是指企业人员规划。⑴辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员⑵测评结果处理的常用分析方法 ⑴具有生动的人际互动效应

⑴狭义人力资源规划按编制的计划有人员配备计划、人工。1)集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数⑵能在被评价者之间产生互动

员补充计划、人员晋升计划 ⑵合并关闭某些臃肿的机构。2)离散趋势分析 ⑶讨论过程真实，易于客观评价

⑵广义人力资源规划按编制的计划有，除包括狭义外还⑶鼓励提前退休或内退。3)相关分析4)因素分析 ⑷被评者难以掩饰自己的特点

包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理⑷加强培训工作，提高员工整体素质。⑶测评数据处理 ⑸测评效率高

计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动⑸减少工作时间，降低工资水平。4.综合分析测评结果： 4.无领导小组讨论的缺点：

⑴题目的质量影响测评的质量 置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决⑵对评价者和测评标准的要求较高 策提供所需的信息。⑶应聘者表现易受同组其他成员影响 总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经⑷被评者的行为仍然有伪装的可能验，为完善以后的培训活动做准备。十一.简述无领导小组讨论的操作流程

二、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序 答：1.前期准备：

1、培训课程的要素 ⑴编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）1）课程目标2）课程内容3）课程教材4）教学模⑵设计评分表（评分标准、评分范围）式5）教学策略⑶编制计时表（发言时间是测试点之一）6）课程评价7）教学组织8）课程时间9）课程空⑷对考官的培训（培训与模拟评分）间10）培训教师 ⑸选定场地（环境与场地安排）11）学员 ⑹确定讨论小组（6-9人 同质 陌生）

2、培训课程设计的基本原则 2.具体实施阶段： 1）培训课程设计要符合企业和学员的需求 ⑴宣读指导语（规范）2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律 ⑵讨论阶段（观察与讨论）3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行3.评价与总结：考官从以下几方面评估 人力资源开发 ⑴参与程度

3、培训课程设计的程序 ⑵影响力 1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课⑶决策程序 程系统计划③培训课程计划 ⑷任务完成情况 2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分⑸团队氛围和成员共鸣感析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借十二.简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程 鉴其他培训课程 答：1.无领导小组讨论题目的类型： 4）课程模块设计 ⑴开放式问题如，事业的成功取决于哪些因素？ 5）课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③⑵两难式问题两条信息上报一条 内容的安排 ⑶排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）6）课程演练与试验 ⑷资源争夺型题目6城市申办城市运动会 7）信息反馈与课程修订 ⑸实际操作型题目 搭积木2.设计题目的原理：

三、培训课程内容的基本要求（大纲）⑴联系工作内容

1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适⑵难度适中 应企业的发展趋势 ⑶具有一定的冲突性

2、有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准 3.无领导小组讨论的流程：

3、价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求 ⑴选择题目类型⑵编写初稿

四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准各种培训资1)团队合作 源的类型与特点（大纲）2)广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.1、企业外部培训师 查询相关信息 优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资 ⑶调查可用性 重要在于确认是否广为流传 2）可带来许多全新的理念 ⑷向专家咨询 咨询以下内容： 3）对学员具有较大的吸引力

1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。4）可提高培训档次，引起企业重视

2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 3)题目是否需要继续修改完善 缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险 ⑸试测 题目的难度平衡性 2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性 ⑹反馈、修改、完善 3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 1)参与者的意见 4）聘用成本较高 2)评分者的意见 开发途径：1）大中专院校教师 3)统计分析的结果2）专职培训师3）顾问公司聘请培训顾问 十三.简述结构化面试问题的类型（自加题）4）聘请本专业的专家、学者答：

1、背景性问题 2.知识性问题 3.思维性问题 4.经5）通过网络联系、寻找 验性问题 5.情境性问题 6.压力性问题 7.行为性问题

2、企业内部的培训师优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果 十四.简述员工招聘时应注意的问题（自加题）2）与学员相互熟悉之间交流顺畅 答：1.简历并不能代表本人 3）培训相对易于控制 2.工作经历比学历更重要 4）成本较低 3.不要忽视求职者的个性特征 缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度 4.让应聘者更多地了解组织 2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍 5.给应聘者更多的表现机会 3）看待问题受环境影响，不易上升高度 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

3、培训教师的选配标准 7.关注特殊员工 1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 8.慎重做决定 2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验 9.面试考官要注意自身形象 3）具有培训授课经验和技巧4）能熟练适用培训教材及工具 第三章 培训与开发 5）具有良好的交流与沟通能力

一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法： 6）具有引导学员自我学习的能力 ㈠员工培训计划制定的程序和方法 7）善于在课堂上发现并解决问题

1、培训需求分析 8）积累与培训内容相关的案例与资料 ⑴ 目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距 9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题 ⑵ 方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距 10）拥有培训热情和教学愿望

2、工作岗位说明⑴ 目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据

五、简述培训手段的设计方法 ⑵ 方法观察查阅有关报告文献

1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法

3、工作任务分析

2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段 ⑴目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难

3、充分考虑学员的兴趣与动力 ⑵ 方法对将要涉及的培训进行分类和分析

4、评估手段的可行性

4、培训内容排序⑴目标排定各项学习内容或议题的先后次序

六、简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看⑵ 方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据书P172—P173）此进行排序

5、描述培训目标

七、简介培训评估报告的撰写步骤要求 ⑴ 目标编制目标手册

1、评估报告的撰写要求

⑵ 方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代加工 表性而作出不充分的归纳

6、设计培训内容 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ⑴ 目标根据培训目标确立培训具体项目和内容 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全 ⑵ 方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目 ④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免

7、设计培训方法 打击有关培训人员的积极性。⑴ 目标根据培训项目的内容选择培训方式方法 ⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估⑵ 方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式报告。提出具体对策 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。

8、设计评估标准

2、撰写评估报告的步骤 ⑴ 目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准 ①导言

⑵ 方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标②概述评估实施的过程 和标准进行初步评价 ③阐明评估结果

9、试验验证 ④解释评论评估结果和提供参考意见 ⑴ 目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进 ⑤附录 ⑵ 方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议⑥报告提要 题并修改完善㈡、我国常用的教学设计程序

八、简述培训效果评估的方法 1）确定教学目的

1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况2）阐明教学目标 的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评3）分析教学对象的特征 价的方法 4）选择教学策略 ①优点 简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考5）选择教学方法及媒体 虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经6）实施具体的教学计划 验。7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正 ②缺点 评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经2．为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题? 验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的断。

目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定③评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等 培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培

2、定量评估方法（看书P193—P201）训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从

九、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。具体步骤 首先，在培训前进行评估可保证：

1、概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的的收益 合理配置；④培训效果测定的科学性。②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程 其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进

2、形式：①非正式评估和正式评估 行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出②建设性评估和总结性评估

培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发

3、培训效果评估的作用和主要内容

现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过作用：①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。一项目是否达到原定的目标和要求

最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受来自培训的本身

训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动配置的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配④可以较客观地评价培训者的工作 ⑤可以为管理者决策提供所需的信息 原因。评估内容：①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估

四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计③培训工作者的工作绩效评估 方法和步骤

4、培训效果评估的基本步骤 内容：

①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析b.确定评估1．适用不同对象范围的考评体系 的目的 ⑴组织绩效考评体系⑵个人绩效考评指标体系 ②制定培训评估的计划 a.选择评估人员b.选择评估对象2．不同性质指标构成的考评体系：⑴品质特征型绩效考评c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法指标体系⑵行为过程型的绩效考评指标体系。⑶工作结果型 f.确定方案及测试工具 的绩效指标考评体系。③收集整理和分析数据 原则： 1．针对性原则。2.科学性原则3.明确性原④培训项目成本收益分析 则 ⑤撰写培训评估报告 具体设计方法:1.要素图示法2.问卷调查法3.个⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风受训员工d.受训者的直接主管 暴法设计程序：1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.十、简述培训评估的层级体系的特点 进行指标调查, 确定指标体系4.进行必要的修改和调层次体系的特点： 整 ①反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学 员的感情因素较高 五．说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评②学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。标准量表的内容及设计要求

对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程设计原则:1.定量准确的原则2.先进合理的原则和讲议。3.突出特点的原则4.简明扼要的原则 缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方种类:1.综合等级标准2.分解提问标准

法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工评分方法:1.单一要素的计分方法2.多种要素综合计作行为转变来说并非是最好的参考指标 分法

③行为评估优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及考评量表分类:１.名称量表2.等级量表3.等距直接主管看到培训效果，使他们支持培训 量表4.比率量表 缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设 计难、有不相干因素干扰 六.说明关键绩效指标的定义, 设计关键指标的目的, 选④结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支择关键指标的原则,平衡计分卡的概念和特点, 以及确定持培训 工作产出的基本原则.缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取答：㈠关键绩效指标法（KPI）是检测并促进宏观战略决策得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系 执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的 战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术第四章绩 效 管 理 目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，一.简述绩效考评效标的概念和种类 从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进答：概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现行全面跟踪、监测和反馈。组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。建立KPI体系的意义：（自加）效标的类别： 1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型1．特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。工的个人特质。2．成为战略规划的重要工具。

23．彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：（自加）其重要。1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制3．结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务为中心。或生产了哪些产品，其工作成效如何？” 2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战二.具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的九种方法内容、特点和实施要点 绩效目标产生的。

1、行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包括排列3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，法、选择排列法、成对比较法、后者财务指标为主，非财务指村为辅。

客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位4．从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的法、行为观察法和加权选择量表法。需要，后者源于特定的程序。

2、结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标设计关键指标的目的：

准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。1．从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标

3、综合型绩效考评方法对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。合成考评法、评价中心法。2．对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员

4、合成考评法的含义及实施要点 工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是： 3．对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰⑴它考评的是一个团队而不是某个员工。地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。⑵考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，基本特点：（自加）又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。1．能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的⑶表格简单便于填写。价值。⑷考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。2．突出员工贡献率。

5、日清日结法的含义和特点 3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指4．能够跟踪检查团队与员工个人的表现。

全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、选择关键指标的原则：1．整体性

2、增值性

3、可测日清日高”。性

4、可控性

5、关联性 海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒” 确定工作产出的基本原则：1．增值产出的原则

2、客户严，即要求严格，严格管理。导向原则

3、结果优先原则

4、设定权重的原则 细和实，即分工细，责任实。㈡平衡计分卡的概念和特点： 恒，即持之以恒。平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。目标的完成建立起可靠的执行基础。

6、结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，是采平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要成长来衡量企业的业绩。求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单特点：

易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。

7、强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评2．是一种先进的绩效衡量的工具。

者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择3．是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、方式。

晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结4．是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的果不会反馈给员工。管理制度。

8、短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及

趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工

七、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适实施程序： 用范围很小。1．评价项目设计

9、成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工⑴进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人法。

力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量⑵编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。2．培训考评者

10、劳动定额法：结果导向型方法。3．实施360度考评

11、图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗⑴实施考评

位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其⑵统计评价信息并报告结果 次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）⑶对被考评者进行培训

每个项目分成5～9等，并对各个等级尺度作出具体说明。⑷企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使善行动计划。

用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热4．反馈面谈5．效果评价 等偏误。注意事项：

12、日清日结法具体实施程序和步骤是： 1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 ⑴设定目标。⑵控制⑶考评与激励 2．应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或

13、评价中心技术 下坡路时，不宜采用。

评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行3．上级主管应与每位考评者沟通。为。4．使用客观的统计程序 ⑴实务作业或套餐式练习。5．防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。⑵自主式小组讨论⑶个人测验 6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。⑷面谈评价 ⑸管理游戏⑹个人报告 7．对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8．不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不三.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种同。考评方法的性能特征进行对比分析。1.分布误差

八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法 ⑴ 宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为答：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是优良.按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的⑵ 苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采为不合格或勉强及格。用目标---责任相结合的分析方法。⑶ 集中趋势和中间倾向 在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计： 2．晕轮误差纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。行适当的培训。3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。3．个人偏见4．优先和近期效应

九、简述360度考评的内涵和特点

5．自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕答：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评轮误差。者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者6．后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的结果汇总。的考评方法。7．评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观优缺点：

优点： 类）、职门（大类）、岗级、岗等。宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改1．工资等级调整 1．具有全方位、多角度的特点。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区进，本质上也是一种工资结构。2．工资标准档的调整 2．考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。别出不同岗位的类别和等级。宽带工资结构的作用： ⑴ “技变”晋档 3．有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的1．⑵“学变”晋档 立更为和谐的工作关系。横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、保持机构灵活性及提高外部竞争性。⑶“龄变”晋档 4．采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。2．引导员工自我提高。⑷“考核“变档 有效性。岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类3．有利于岗位变动。

二、员工工资标准的整体调整 5．尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分4．有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变1．定期普遍调整工资标准 发成员的创新性。类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。5．有利于工作绩效的促进。2．根据业绩决定加薪幅度 6．加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位设计程序：

三、企业员工工资结构的调整 参与性。分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。

一、明确企业的要求7．促进员工个人发展。岗位分级与品位分类的区别：

1、分类标准不同

2、分类

二、工资等级的划分

十二、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序 缺点： 依据不同

3、适用范围不同

三、工资宽带的定价 薪酬计划的准备工作： 1．侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与工作岗位分类的主要步骤：

四、员工工资的定位 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分KPI结合使用，评价更全面。1．岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它1．绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力2．信息来源渠道广，但并非总是一致。们划分为若干类别。中相应的位置。资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策3．收集和处理数据的成本增加。2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责2．严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。4．如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入的定位。制定薪酬计划的方法： 积极性。一定的档次级别。3．先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体 3．根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行的成本。

十、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤： 明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，1．目标分解法 工作岗位横向分类的步骤与方法 工的关键能力开发情况进行定位。而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，1．1 确定战略的总目标和分目标

（一）、工作岗位模向分类的步骤

五、员工工资的调整 不利于调动员工的积极性。1．2 进行业务价值树的决策分析 1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大 制定薪酬计划的程序 1．3 各项业务关键驱动因素分析 类，即职门。

八、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗2．关键分析法 2组成要素。位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、3．标杆基准法 把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中经营者年薪制 奖金、福利、长期激励等）。提取关键绩效指标的程序和步骤 类。1实行经营者年薪制应具备的条件 2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业1．利用客户关系图分析工作产出 3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，⑴ 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是2．提取和设定绩效考评的指标 即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗⑵ 明确的经营者业绩考核指标体系。50%点处、25%点处。SMART原则： 位组成一个职系。⑶ 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。3．了解企业人力资源规划。S—specific 具体的M---measurable 可度量的（二）、工作岗位横向分类的方法 2年薪制的组成形式 4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。A---attainable 可实现的R—realistic 现实的1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 ⑴ 基本工资加风险收入 5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业T—time bound 有时限的 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。⑵年薪加年终奖金 往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可3．根据提取的关键指标设定考评标准 工作岗位纵向分级的步骤与方法 3．年薪水平的确定 适当降低薪酬水平。4．审核关键绩效指标和标准

（一）、岗位纵向分级的步骤 ⑴ 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。6．各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总 4．1工作产出是否为最终产品 1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。⑵ 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要4．2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结2．统一岗等 能够吸引到企业需要的经营人才。重新进行调整。果是否具有可靠性和准确性。

（二）、生产性岗位纵向分级的方法 ⑶ 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福8．上报企业领导、董事会报批。4．3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%1．选择岗位评价要素 利待遇。

十三、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序 以上的工作目标。2．建立岗位要素指标评价标准表 团队工资制度 企业年金设计程序： 4．4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 31．团队工资的主要组成要素： 1．确定补充养老金的来源 4．5 关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。⑴ 基本工资 ⑴完全由企业负担 5．修改和完善关键绩效指标和标准 管理性岗位纵向分级的方法 ⑵激励性工资 ⑵由企业和员工共同负担1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理 ⑶绩效认可奖励 2．确定每个员工和企业的缴费比例 第五章薪酬管理 2．对管理岗位进行科学的横向分类 2． 团队工资的设计应注意的问题 3．确定养老金支付的额度

一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具3．评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产⑴平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而⑴确定养老金的计算基础额 体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法 岗位的岗级数目。认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适 ⑵ 确定养老金的支付率 答：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采4⑵流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，重要环节。性支付与定期支付结合。并进行必要处理分析的过程。

六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、⑶项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资 5．确定实行补充养老保险的时间。薪酬种类： 类型，并比较三者的不同之处6．确定养老金基金管理办法。⑴从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调答：岗位工资制

九、简述企业工资制度设计的原则和程序 补充医疗保险设计程序 查。特点：1.根据岗位支付工资 原则： 1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。⑵从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、2．以岗位分析为基础 1．公平性原则横向比较和纵向比较 2．确定补充医疗保险金支付的范围。企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。3．客观性较强 ⑴ 内部公平性可通过岗位评价来达到工资的内部公平性 3．确定支付医疗费用的标准。⑶从调查的组织者看，分为商业性、专业性、主要类型： ⑵外部公平性进行工资市场调查是保证外部公平的重要4．确定补充医疗保险金的管理办法。⑷从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企

一、岗位等级工资制 工具。业员工薪酬满意度调查

1、一岗一薪制

2、一岗多薪制 2．激励性原则3．竞争性原则薪酬调查作用：

二、岗位薪点工资制 4．经济性原则5．合法性原则 第六章劳动关系管理 ⑴为企业调整员工的薪酬水平提供依据。岗位薪点数确定： 企业工资设计程序 1．劳动保障行政部门对劳动者派遣的管理重点包括哪些方⑵为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。1．薪点数的确定

一、确定工资策略 面? ⑶有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。⑴ 岗位薪点的确定 工资结构从性质上可分为三类： 劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、⑷有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。⑵ 个人薪点的确定 1．高弹性类绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为设立程序和合同体系。薪酬调查的具体程序和步骤： ⑶ 加分薪点数 导向的工资结构。2．请简述工资指导线的作用。1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整2．薪点值的确定 2．高稳定性基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基工资指导线的作用主要为： 薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 薪点工资制的优点： 本工资比例发放，如日本年功工资。第一，为企业集体协商确定工资增长水平提供依据，有2．确定调查范围1．使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，3．折中类 如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工利于企业形成正常的工资增长机制。⑴确定调查的企业 体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。资结构及组合工资结构。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。包括： 第一类同行业中同类型的其他企业2．促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。

二、岗位评价与分类 第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件第二类其他行业有相似相近工作岗位的企3．有利于提高团队的协作精神。

三、工资市场调查 下的“政企分开”。业

三、技能工资

四、工资水平的确定 3．工资集体协商的含义是什么? 第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表与企业（或雇主）源竞争对象的企业 技能工资的前提： 2．根据工资曲线确定工资水平。代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收第四类在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 1．明确对员工的技能要求

五、工资结构的确定 入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工第五类在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标2．制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 1．工资构成项目的确定 资协议的行为。准的企业 3．将工资计划与培训计划相结合 2．工资构成项目的比例确定 4．请简述劳动争议内容具有的特殊性。⑵确定调查的岗位 技能工资的种类：

六、工资等级的确定 劳动争议内容具有的特殊性体现在： ⑶ 确定需要调查的薪酬信息 1．技术工资 1．工资等级类型的选择 第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。包括：第一 与员工基本工资相关的信息 2．能力工资：基础能力工资；特殊能力工资 ⑴ 分层式工资等级类型 第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。第二与支付和其他奖金相关的信息

四、绩效工资制 ⑵ 宽泛式即宽带式工资等级类型 第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。第三 股票期权或影子股票计划等长期激励计划概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工2．工资档次的划分 第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属第四 与企业各种福利计划相关的信息 资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。3．浮动工资的设计 于劳动争议。第五 与薪酬政策诸方面有关的信息绩效工资特点： ⑴ 确定浮动工资总额

1、劳动争议仲裁的概念和程序分别是什么？ ⑷ 确定调查的时间段 1．注重个人绩效差异的评定 ⑵ 确定个人浮动工资份额 答：概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方3．选择调查的方式 2．上级绩效评定分量重。

七、企业工资制度的实施与修订的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出⑴ 企业之间相互调查 3．反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员 判断和裁决的活动程序①申请和受理②案件仲裁准备③开⑵ 委托中介机构调查 工反馈。

十、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工庭审理和裁决④仲裁文书的送达 ⑶ 采集媒体公开信息 绩效矩阵（见教材315~316页）资水平？如何设计工资等级？

二、集体劳动争议和团体劳动争议有何区别？ ⑷ 问卷调查通信调查 绩效工资制的不足： 工资水平影响因素： 答：集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事人4．统计分析调查数据 1．绩效工资制的基础缺乏公平性 1．企业外部影响因素 在三人以上的劳动争议，团体劳动争议指的是团体因签订集⑴ 数据排列 2．绩效工资过于强调个人的绩效 ⑴ 市场因素包括商品市场、劳动力市场 体合同而发生的劳动争议。⑵ 频率分析 3．如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制⑵ 生活费用和物价水平

三、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点⑶ 趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法 度就有崩溃的危险。⑶ 地域的影响 试做分析。⑷ 离散分析百分位法四分位法绩效工资的形式： ⑷ 政府的法律、法规 答：劳动争议案例分析要点①确定劳动争议的标的，即当事⑸ 回归分析法 1．计件工资制 2．企业内部影响因素 人之间矛盾所指向的对象②分析引起劳动争议的事实和结⑹ 图表分析法2．佣金制 ⑴ 企业自身特征对工资水平的影响 果③分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与5．提交薪酬调查分析报告

五、特殊群体的工资制度 ⑵ 企业决策层的工资态度 当事人所实施行为的差异性⑤分析确定意思表示合法性分 1．管理人员的工资制度如何确定工资水平： 析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性⑥分析

二、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分⑴ 基本工资工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它确定劳动争议当事人所实施的行为⑦分析确定当事人的行析方法 ⑵ 奖金和红利 是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式为是否造成或足以造成一定的危害⑧分析确定当事人行为薪酬满意度调查内容表（略）⑶ 福利与津贴 是： 与危害结果之间是否存在直接的因果关系⑨分析确定行为工作程序： 2．经营者年薪制工资水平=工资总额/企业平均人数 人的行为是否有主观上的过错。1．确定调查对象：企业内部所有员工 ⑴ 实行经营者年薪制应具备的条件 如何设计工资等级：

五、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主要区2．确定调查方式：常用的方式是发放调查表 ① 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。1．工资等级类型的选择 别是什么？ 3．确定调查内容：如上表 ② 明确的经营者业绩考核指标体系。⑴ 分层式工资等级类型 答：含义指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基础，分析方法：看教材案例 ③ 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。⑵ 宽泛式即宽带式工资等级类型 就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、⑵ 年薪制的组成形式 2．工资档次的划分 公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会

三、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系 ① 基本工资加风险收入 3．浮动工资的设计（雇主）代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协答：职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行②年薪加年终奖金 ⑴ 确定浮动工资总额 商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、⑶ 年薪水平的确定 ⑵ 确定个人浮动工资份额 劳动关系运行的重要机制。劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。① 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作② 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要

十一、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因能够吸引到企业需要的经营人才。工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括 素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中③ 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准 的岗位进行统一规定岗等的过程。利待遇。的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调3．团队工资制度 整。

四、简述企业工资制度的内容及类型⑴ 团队工资的主要组成要素： 工资调整的项目：答：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资① 基本工资 1．工资定级性调整 的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总② 激励性工资 工资定级时应注意以下因素： 和。③ 绩效认可奖励 ⑴员工的生活费 工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资⑵团队工资的设计应注意的问题 ⑵同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、①平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，⑶新员工的实际工作能力 津贴、过渡办法、其他规定。而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适 2．物价性调整 工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特②流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是3．工龄性调整 殊群体的工资 重要环节。4．奖励性调整

五、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本③项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资 5．效益性调整 步骤6．考核性调整 答：工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小

七、简述宽带式工资结构设计的步骤