人力资源管理流程

人力资源管理流程

人力资源管理流程 篇1

（一）业务目标

1.经营目标

通过规范人事管理业务流程,为实现企业战略目标提供充足的人才供给,建立合理的分配机制与绩效考核,最终达到预期经营管理目标。

2.财务目标

确保人事管理业务各项费用支出合理，确保绩效考核与薪资设计完整、规范、合理，防止差错和舞弊。

3.合规目标

符合国家相关法律、法规，按国家劳动和社会保障规定执行公司的相关社保、福利政策，确保公司人事局面稳定。

有效遵守当地政府的相关人事政策，使公司在合法的情况下经营，不至于因人事制度而受到政府有关部门的处罚。

（二）业务风险

1.经营风险

由于人事管理政策（招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等）运用或者调整不当，可能导致公司人力资源的供给与配臵以及员工的素质、技能、士气队伍的稳定性等方面无法达到公司发展战略的要求。最终可能导致公司经营受到重大损失，危害股东利益。

2.财务风险

由于绩效考核、薪酬管理、福利政策等规划与实施不合理、不完整，可能造成财务数据核算不真实、不准确、不完整。

3。合规风险

公司可能因薪酬制度、福利政策、社保政策不当，导致违反国家有关部门相关规定，造成员工集体闹事等重大事故。公司因此可能招致国家相关机构、部门的惩罚，甚至停业整改。

（三）业务流程步骤与控制点

★1.人力资源规划与职业前程规划

（1）人力资源规划应依据企业发展战略规划，并考虑政府的劳工政策及与劳工相关的政策问题，来拟订本公司的人事政策。

（2）对公司内部各项工作进行统筹分析，并计算个工作所需的人数，同时列明其工作的特性及必须具备的相关能力、学历条件等。

（3）制定/调整职务编制计划，设计/调整组织架构、职务设臵、职位描述、职位要求等。

（4）制定/调整人员配臵计划，确定每个岗位的人员数量构成。

（5）分析本公司目前及未来的人力资源需求状况，预测员工退休、升迁、调职及流动率等情况。

（6）分析本公司内部及外部人力资源供给的状况，并预测未来的趋势。规定各单位的人力资源需求，并据以作为公司人员职业前程规划的参考数据。根据规划预算制定各项人力取得、培训与培养计划。

（7）对内部员工做职业前程规划。

（8）对员工的职业前程规划须以公司的整理人力资源规划为前提，并考虑员工的个人兴趣与能力，以及员工个人对自我的认知与对未来的规划。

（9）应让员工了解公司对个人所做的职业前程规划，这样可以激励其工作热忱。

（10）对员工未来的加薪与晋升应该有明确的标准，可以通过职业培训来培养岗位所需要的员工，以培养其日后担任重要的岗位。

2.招聘计划

（1）人才需求：各单位/部门根据部门实际情况以及发展需要，提出人力资源及培训需求，传送至人力资源部门，人力资源部门汇总并根据人力资源规划调整人力资源需求后，形成人力资源需求计划。然后传送至分管业务领导审定。

（2）人力资源部门根据审定后的人力资源需求计划，拟订招聘实施方案。

用人单位/部门提出增补人员申请时，可以在申请表中建议增补人员的方式，比如，是通过公司内部选取还是采用对外招聘，或者内部与外部同时进行，择优录取，若单独建议有内部选取，可推荐合适的人选。用人单位对所需增补人员的条件、资格等资料应详细说明。

（3）人力资源部门审核用人部门的用人需求，决定是否可以通过内部竞聘的方式解决人力需求。当公司内部无适当人选时，且对人才的需求量较大时，主要考虑外部招聘，并比照职位技能需求确定选拔条件。外部招聘可以改变公司的组织气氛，而且可以招到不同组织文化背景的人。如果公司某些岗位需要具备特殊技术和专业知识人才时，必须广泛对外招聘。

（5）公司人力资源部招聘人才可以用以下方式进行：在专业网站上公布招聘；刊登报纸招聘广告；向就业人才市场登记求才；向对口的大专院校登记求才或者举行人才交流会；通过人员介绍。

★3.招聘过程

（1）人力资源部门对应聘者的简历中各项数据进行初步的审核，审阅应聘者学历、经验是否符合岗位所需，初步淘汰资格不合格者。之后将审核通过的应聘者资料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者。

（2）根据情况，由人力资源部门主导，对初审合格者进行各项测验，测验项目包括：性格测验、智力测验、专业技能测验、专业科目测验。

（3）用人单位主管对测验合格者进行复试，透过各种面谈技巧以进一步了解应聘者各方面的综合表现。

（4）应聘者不论录取与否，应一定时间内通知其是否录取及录取者报到时间。对于录取者还应该要求其出具医院的体检证明，以避免录取身心不适者。

（5）将其他优良人选资料记录在人力资源库里以备后查。

★4.试用与聘用

（1）人员报到时应先办妥下列各项手续：上交身份证影印件、上交最近半身正面相片、交验户籍证明、交验学历证件、交验有资格的医院体格检查表、填写《人事登记表》、与公司签订试用期劳动合同、填写公司相关《保密协议书》。

★（2）新进人员必须经过试用期。在试用期内，由人力资源部门组织新进员工情况进行培训。培训内容包括：公司介绍、企业文化及理念、公司日常管理运作流程及部门、岗位运作培训。员工根据要求参加培训考试，考试结果作为试用期考核的依据之一。试用期由用人单位出具详细考核意见表，考核未合格者或品行欠佳者，就要终止试用。经终止试用者，仅支付试用期间的薪资，不另外支付任何费用，公司也可以出具任何证明。

★（3）人力资源部门在员工试用期期间，应对其背景情况进行进一部核实，包括向原单位同事了解。如发现欺诈行为，立即中止合同。有下列情形之一者，也不得雇用为公司员工：通缉或者有案在身者；患有传染病或长期性疾病者；患有精神病者；吸食毒品或其他代用品者；亏欠公款处罚有案者。

★（4）员工试用期间，由人力部门制作试用期考核表，发给相应的试用部门，在试用期的每个月末，试用部门的主管领导填写考核表，对其表现进行评估，如发现员工表现较差，应尽早解除试用合同。如聘用员工通过试用期考核，则办理转正手续及签订正式劳动合同，人力资源部门参考用人部门负责人的考核评价核定新员工的工资级别。

（5）聘用员工的薪水由人力资源部根据规定核发，聘用前如与应聘者有相关协议的，应按照相关协议核发工资。若试用不通过退回原职或辞退的员工，应妥善处理，以免造成不必要的损失。

（6）公司聘用任职可以按照如下次序：总经理、副总经理、室主任、总助理、总工程师、特别助理，由董事长提请董事会聘任，其他各级按部门经理、副经理、职员等由总经理聘任。

5.培训

（1）公司除对新进员工进行培训外，还应对公司在职员工进行有计划的培训。

（2）教育培训计划包括有：新入职员工的教育培训；基层从业人员的教育培训；专业技术人员的教育培训；各中级管理层的教育培训；高级管理人员的教育培训。

★（3）人力资源部门于每年预算编制前，审核及综合协调各单位的教育培训需求计划，并依据公司的人力资源规划，编制全的教育培训计划，报总经理办公会核准，作为培训实施的依据。

（4）各项教育培训统一由人力资源部根据教育培训计划实施，并负责该项教育培训的全盘事宜。

（5）教育培训的实施方式可采用多种形式。如：主管人员利用会议、面谈等机会向下属实行机会教育；由公司统一办理教育培训；由公司其他单位个别办理教育培训；参加国内培训单位所举办的教育培训。

6.技能评估

（1）人力资源部门根据岗位描述，制定岗位技能评估表，即该岗位所需的技能。

（2）在人力资源部门的协助下，由总经理做出各副总及总经理直接领导部门的负责人的技能评估；各分管领导在人力资源部门的协助下，做出其分管部门领导的技能评估；各部门负责人负责做出部门员工的技能评估。

（3）人力资源部门审核技能评估结果并存档，作为考核依据之一。

★7.绩效考核的控制点如下。

（1）绩效考核体系包括组织绩效考核管理与人员绩效考核管理。首先由总经理办公会决定成立由人力资源部门牵头的绩效考核项目小组。绩效考核小组分析为实现战略目标企业的关键驱动因素。

（2）绩效考核小组汇总并确定关键绩效指标以及指标权重的设计与调整，并反馈给各单位/部门，征求意见。★（3）各单位/部门提出部门及员工的关键绩效指标与权重的修改意见。绩效考核小组对部门/员工的关键绩效指标修改意见进行汇总，并根据企业整体战略、经营目标分析，做出关键绩效指标与权重的设计/调整，同时拟订《绩效考核实施办法细则》，然后交至总经理办公会审批。

（4）《绩效考核实施办法细则》通过审批后，向各单位/员工宣布绩效的标准与实施细则。

（5）人力资源部门负责日常的观察、记录、评估，讨论单位、部门、员工的绩效与成果。

（6）人力资源部门根据部门/员工绩效考核结果，计算月度奖金及年终奖金的评定，然后交总经理审批。

（7）财务部门根据审批后的考核结果发放绩效奖金。

（8）人力资源部门将考核结果存档备晋升、降级以及培训计划参考。★薪酬管理的控制点如下。

（1）各单位/部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容。（2）人力资源部门参考各单位/部门呈报的职位评估意见，结合市场薪酬调查情况制定职位分级原则与薪酬体系结构。然后交总经理办公会审批。

（3）人力资源部门根据审批结果，修正新酬体系、资料。（4）人力资源部门根据职位变动与职位变更调整员工个人档案。

（5）各单位/部门根据实际业务情况和员工表现，提出个人薪酬的调整建议。（6）人力资源部门汇总整理薪酬资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪酬调整建议，并结合员工的绩效考核结果，向总经理呈报薪酬建议。

★8.核发薪资

（1）新入职的员工由人力资源部及用人单位主管根据公司相关薪酬制度开除薪资级别，列入员工资料卡以便核发薪资。

（2）若有调薪，应由用人单位填『调薪通知书』，附相关资料具体佐证，经主管核准后，通知计薪人员，列入『员工资料卡』，并据以调薪。

（3）依据『员工资料卡』来核发薪资、津贴、加给项等，由计薪人员编制『薪资表』。（4）依出勤记录计算加班费、值班费，迟到早退扣款等。

（5）代扣款项：依据劳工保险及相关保险投保金额代扣；代扣薪资所得税；有关员工代扣款及福利金等款项，应依规定扣除。

（6）薪资发放：『薪资表』经主管核准交由会计登账后，转出纳发放。若为直接汇入员工帐户，则由出纳填妥『转账单』，核对无误后送银行转帐。薪资单及代扣款收据等，依据员工分别装入封袋，交给员工。若为发放现金，则有出纳点清金额，连同代扣款的凭证、借据等装封袋中，由员工点收无误后，在『薪资领取登记簿』盖章签名。

9.奖惩与晋升

（1）依据员工奖惩相关规定，对员工表现应予以适当奖惩。（2）奖惩理由及方式应记入人事数据，并列入考绩。（3）奖惩案件要随时或定期公布。

（4）晋升那些绩效优异、有具体事实确证可胜任高职者的员工。（5）有职位空缺时，报请晋升条件符合下列任一项者：记大功满两次者；考核优异，有具体事实佐证者；非常事故冒生命危险抢救幸免于难，或使人、物的损害程度降至最低者。

（6）符合上列条件但无缺可资晋升时，将其数据存记，遇有缺时优先办理。（7）依据员工管理相关规定处理。

（8）调职：拟调职时应考虑是否确为工作需要，个别申请者原职务（工作）是否确不合宜。

10.福利政策

（1）公司根据政府相关法规及公司政策，拟定员工福利制度。

（2）公司成立员工福利委员会，作为制定员工福利办法及执行的组织。（3）员工如有福利建议，交由员工福利委员会通过后，呈请董事会审核。（4）员工福利委员会对各项福利规定应确实追踪执行。福利委员会组织工作内容包括：推动及规划各种员工福利计划；公司拨付福利金及员工自缴福利金账务处理；各项支出设账处理；定期或不定期召开大会，并保存会议记录；其他有关员工福利事项。（5）福利措施包括：餐厅环境、炊具、餐具的清洁卫生；伙食的营养、卫生、安全的监督；环境的整洁与舒适的维护；水电卫生设备的完善；休闲活动的安排；福利活动的举办。

11.离职、退休政策

（1）离职：员工提出辞呈或退休时，应视其职务性质考虑是否应予挽留。用人单位主管应充分了解员工离职理由，作为日后改进参考。员工若无法挽留，则用人单位应考虑是否向人事部门提出申请招募人员。

（2）应依据相关法令的规定给予离职人员离职补偿金或退休金。核准离职后，通知人事部门计算应发放薪资。

（3）『员工离职单』应经各有关单位签账，证明各项保管文件已交接清楚，并将工作职务交接完毕后，方可算完成离职手续。

（4）『员工离职单』签章完全后，转人事部门开出离职证明，并将员工数据抽出，列入离职员工档案内。离职人员薪资给付，待离职手续完成后在发给。

（5）离职的条件为：公司停业或转让时，亏损或紧缩时，遇不可抗力的事故，停止工作在一个月以上时；营业性质变更，有减少劳力的必要，而又无适当工作供安臵时；员工对于所担任的工作确不能胜任时。不适用于有定期契约期满的员工，及因违反厂规而被除名与自行辞职的员工。

（6）退休：合乎年龄界定自请退休。限龄退休人员身体状况良好且能满足工作需要，仍可以留任，另按约聘人员办理。退休金依《劳动法》计算及给付。

（四）人力资源业务流程

人力资源管理流程 篇2

一、基于信息技术的人力资源管理流程重组的意义

“人力资源管理工作流程重组”就其本身的含义来看, 是为了提高人力资源部门的工作效率和质量, 进一步服务组织的战略目标而对人力资源部门的资源、工作程序与流程进行重新设计。但就业务流程重组的步骤, 方法及内容来看, 又涉及到信息技术的系统介入。这一特点使人力资源管理业务流程重组既具有管理问题, 又有“技术”层面的含义。两者互相渗透, 高度融合, 以服务组织战略目标为指南, 建立新的人力资源管理工作业务内容和流程, 开创人力资源工作的新局面。具体来说, 它有如下意义:

1. 建立整体目标导向

在业务流程重组的过程中, 通过分析人力资源部门工作的目标, 科学地论证作业流程所形成的价值量并以此为基础对细分的工作进行重组, 赋予常规的人力资源管理工作新的价值, 并使部门全体人员都能从整体上把握人力资源管理工作的全面貌。在以科室为核心的流程方案中, 强调的是科室的职能, 完成的是“一条线”的工作目标, 而通过对工作目标的梳理, 数字化系统加以实现的业务流程重组强调的是作业流程所形成的价值链, 目标是提升整个流程的价值量。比如人力资源管理工作从以前的主要体现管理的职能到逐渐增添服务的内容, 在流程重组的过程中, 可以有相应的内容通过数字化的整合予以体现。

2. 提升作业效率

业务流程重组的一个重要目标是能提供工作的规范性和高效率。通过建立人力资源信息管理系统, 实现信息共享、可以在线分析, 便能为各种政策的制定提供更有价值的信息。通过透明的规范化的流程和授权机制对部门的决策体系和执行体系进行调整, 推动传统的金字塔式的管理结构向平面网络式管理结构转变。上级主管可以通过网络和系统内部的业务软件直接了解到人力资源管理业务办理的详情和实际进展情况, 变层层审批为直接监控, 省去了层层上报和批复过程中的大量中间环节, 从根本上提高工作效率, 使部门的执行力变得更强。同时, 在信息系统的帮助下, 人力资源部门内部的信息便能快速传递和共享, 及时堵住一些因为信息缺乏而出现的漏洞。

3. 优化工作过程

计算机应用系统的设计者通过对传统人事指令、报告的单据和报表加以分析, 就能明了指令、报告的产生于何处, 谁会利用这些资料, 其中的环节有哪些, 是否会出现信息盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门其他人员, 观察他们利用这些资料的方法, 部门的信息流便会清晰地呈现出来。基于信息管理的组织人力资源管理工作业务流程重组通过着手分析人事信息流, 找到阻碍组织决策体系和执行体系有效发挥作用的地方, 找到那些使人力资源信息流不通畅的环节, 便能很好地规划出进行业务流程重组的内容, 为部门信息化找到建设发展的入口, 从而优化工作过程。

二、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要特征

根据人力资源管理工作流程范围和重组特征, 可将人力资源管理工作流程重组分为以下三类:

1. 原业务范围内的流程重组

传统人力资源部门的界限清晰的垂直管理体制使较多的管理人员奉命而为, 这些管理人员一般只执行一些非创造性的统计、测算、汇总、填表、接待等工作, 这些工作很多计算机完全可以取代, 而计算机的网络化延伸, 可以使一些接待工作失去继续存在的理由。这些垂直体系在糅合了信息技术以后的业务流程重组, 使人力资源管理职能机构更加扁平, 运作更加高效、透明, 使减员增效成为可能。

2. 跨业务范围的流程重组

传统人力资源管理工作的划块管理, 使得工作分类的边缘非常明确, 部门科室之间的业务有时虽然关联程度很高, 却分裂进行。比如人员易动后的工资变动, 如通过计算机程序的操作, 这是瞬间可以完成的工作, 但大多数人力资源管理部门还是分头进行, 所以就会出现职务变化工资没有变化, 人已调走工资还在发这样的现象。跨越职能的人力资源管理业务流程重组就是要进一步打破条块的分割, 以更合理的目标为工作导向, 以信息系统为基础, 将传统工作条块结合, 交叉作业, 使许多工作可平行处理, 从而可大幅度地减少工作环节, 改善工作质量, 提高工作效率。

3. 跨部门的流程重组

人力资源部门和其他部门的沟通, 虽然有网络可以联接, 但往往协作不够密切, 反馈不够及时。特别是有多个分支机构的大型组织, 沟通的时效就更低。采用信息化的流程重组, 就可以使相关的业务沟通更加迅疾, 人为程序进一步简化。

4. 形成新兴业务中心

在传统的管理中, 强调专业化的部门设置, 一切以部门自身运做为核心, 而业务流程重组则更加注重观察来自员工的需求和问题, 并及时在部门的分工和合作中满足这样的需要。数字化信息系统的利用, 使这种业务的生成具有不大量增添人力资源部门人手而高效实现的可能性。比如, 在线咨询中心, 信息发布中心, 员工数据服务中心, 员工自助培训中心等。通过这些新兴业务的生成, 促使组织人力资源管理工作由管理型向服务型转变, 塑造出一个以人为本的人力资源部门新形象。

由以上四种类型的业务流程重组可以看出, 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。计算机技术和人力资源管理业务的高度组织和结合, 是人力资源部门工作流程重组的核心内容。进而言之, 一方面, 信息系统建设以流程再造为前提, 为主线。随着人力资源管理业务流程再造的深入, 信息系统不断提高其集成化、智能化, 以及网络化的程度。另一方面, 面向流程的信息系统建设, 驱动人力资源部门的业务流程优化和再造。信息系统的科学规划和建设, 使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷, 使得人力资源管理工作的链状结构的高速贯通或并行结构的顺畅连接成为可能, 从而打破了人力资源部门传统的专业化分工, 提高工作效率, 实现质的飞跃。

三、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要步骤:

1. 业务流程战略规划阶段

主要是明确人力资源部门的战略目标, 认清人力资源部门的工作发展方向, 并在此基础上定义业务流程远景和信息系统战略规划, 以保证流程再造、信息系统目标与人力资源部门的目标保持一致, 为未来工作的进行提供战略指导。

2. 业务流程分析阶段

在系统分析方面的优势使信息技术人员在这个阶段发挥重要作用。在此过程中, 信息技术人员和人力资源管理人员, (两者合而为一最佳) 的任务是根据上阶段提出的战略目标, 将信息技术和人力资源管理业务最大化结合, 以标准原则 (同一内容的概念给予统一的识别标志) , 替代原则 (技术尽可能替代人员) , 缩减原则 (缩减不必要的操作环节) 进行业务流程分析, 识别出关键流程, 以及流程瓶颈。

3. 业务流程重构阶段

在流程分析的基础上分类由这些流程所产生、控制和使用的数据, 对这些数据进行标准化编码, 消除数据的冗余与不一致。并以系统总体逻辑结构规划和设计的形式对人力资源管理工作流程进行进一步优化, 重组相关业务内容和程序。

4. 对新的业务流程实施试运行

新的业务流程必须实施试运行, 在试运行过程中对部门员工进行信息化知识和新业务流程内容的培训。同时在实施过程要进行及时评价, 评价以管理上存在问题的解决程度作为标准, 建立新流程的完善机制。

人力资源管理业务流程重组和信息化实现是人力资源管理工作面临的一次质的飞跃。这个过程不可能一蹉而就。上述四个步骤也是基础和提高互动, 核心和全面互动的过程, 这个过程可以分成两个层次:

第一层次以人力资源管理工作战略目标为依据, 建立和优化满足日常工作需要的人力资源管理流程和信息平台。这个层次的重点工作是以现有人力资源部门各专业分类工作为基础, 以人事战略目标为导向, 对部门工作进行条块梳理, 条块整合, 条块搭桥, 并同时搭建信息平台, 建立人员的各类基础信息数据库, 即对人力资源部门日常大量的基本信息进行流程化的输入、整理、归类, 纳入计算机自动管理, 满足日常现代人力资源管理工作的需要。

第二层次是根据人事战略发展的需要, 生成新的业务流程, 扩大和延伸人力资源管理信息网络的覆盖面, 建立一个扁平精干, 高质高效, 团结合作的团队和人性化、智能型、安全保密的人力资源管理信息系统。

四、基于信息技术的人力资源管理流程重组策略

1. 重视信息基础设施建设

基于信息技术的高校人力资源管理流程重组应该是人力资源部门的信息技术建设和工作流程改善同步进行, 没有信息技术人员的参与, 没有高质量的系统软件的开发, 人力资源管理工作流程重构就无法有效实施。

2. 取得领导的参与和支持

领导明确的支持能明显提高工作流程重组成功的概率。因为工作流程重组涉及技术设施和技术人力的投入, 同时, 也是改变人力资源部门模式和人的思维方式的变革, 特别是工作流程重组常常伴随着权力和利益的转移或岗位的撤并, 会引起一些抵制, 如果没有领导的明确支持, 则很难推行。

3. 建立通畅的交流渠道

从人力资源部门决定实施流程重组开始, 部门管理层就要与部门所有员工进行充分交流。要向职工宣传工作流程重组带来的机会和好处, 说明工作流程重组对组织机构和工作方式的影响, 取得职工的理解与支持。没有部门员工的积极参与, 就无法实施这项工作。

4. 选择适当的流程进行重组

在一般情况下, 人力资源部门有不同的科室, 一次性重组所有业务会导致其超出人力资源部门的承受能力。也会影响日常工作。所以要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现人力资源部门战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象, 使员工尽早地看到成果, 积极参与变革, 促进工作流程重组在部门中的推广。

5. 重视人员培训

在信息化流程重构过程中, 人力资源部门要对涉及的员工加以积极培训, 以便使他们掌握不同程度的技术知识与业务知识, 实现流程重构、系统建设和传统工作的完美交接, 同时能够独立地使用建成的系统, 维护自己的核心数据。

摘要：人力资源管理部门按照组织的战略目标, 突破以现行部门内部工作分类为基础的条状清晰分工式业务流程的局限, 在同步建立的信息化系统的帮助下, 分析部门业务流程, 发现传统人力资源管理工作过程中的瓶颈, 通过工作业务流程的重组改善工作绩效。

关键词：人力资源管理,流程重组,信息技术

参考文献

[1]萨师宣王珊:数据库系统概论.高等教育出版社

[2]孙锦和:开发计算机在人力资源管理工作重的应用.人力资源, Vol.37-38

人力资源管理流程 篇3

关键词：人力资源管理；问题；对策

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）23-2-2

0 引言

经过改革开放，经济及社会都获取了显著进步。从行业现状来看，电子商务日益表现出发达的倾向。与之相伴，物流行业也加快了原先的发展速度。从经济角度来看，市场急需优质性的物流人才，用来服务于物流行业。

1 相关基础理论

1.1 物流管理

物流管理包含了如下内涵：物流生产的进程中，物质资料会依照特定规律予以流动。在这种基础上，采纳科学性的物流管理思路来规划物流，做好物流各步骤内的协调及组织、监督及控制等。物流管理设定的根本目标为：在最大范围内，优化调配日常各流程的物流环节。这样做，才能减低耗费的物流总体成本，确保协同配合达到的质量最佳。减小物流成本，从根本入手提升了企业可获得的经济成效。从现代角度来看，现今物流行业根植于信息及控制论、系统论等理论之上。

1.2 人力资源管理

人力资源管理（Human Resource Management）：采纳科学的流程用来监管人力资源。结合人力及物力，适当调配各阶段内的人力资源。经过合理调配，确保符合了最合适的物力及人力比例。与此同时，还需适当调控或者诱导心理及行动，发挥出潜在的能动性。优良的管理实效为：能够人尽其才，吻合企业根本性的培育目标。

2 安能物流现有的人力管理状态

2.1 安能的员工招聘

对于安能物流，现已构建了招聘职员的特定程序。详细来看，若某岗位有待增设新职员，则预备好申请表，部门经理应能填写表格，明晰招聘事由及有待聘任的总人数。经过填表流程，再去递交审核。总监经过审验，确认可批准这个申请表，而后人事部还需核验提交上来的岗位说明。招聘人员获取了信息，先要经过沟通，明确给出来的岗位难点、日常工作职责、应拥有的胜任状态。针对于任职者，就要符合拟定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可确认招聘时段及渠道，设定必备的招聘步骤。

2.2 安能的培训

培训内容和方法：

①新员工入职培训

对于入职职员，先要明确现今的公司状态、人事政策及福利、公司运营的总体规程、根本的机制等。同时，还需介绍配套性的安全防控措施。招聘者应能带领新职员前来参观，从概要上了解企业。这样做，才能吻合宏观层次内的认知需要。

②培训管理常识

从目前来看，培训管理常识的流程针对于所有职员，也包含新职员。培训要点设定为根本的管理常识。在培训流程中，可邀请高层讲师并提供亲身实践的机会。案例教学可用来累积经验，指引实践思路。经过管理培训，提升了职员拥有的总体管理水准。在各次培训时，都可借助讲座予以落实。

③培训业务常识

培训业务常识也覆盖于所有职员。在培训进程中，先要明晰日常各流程的配套业务，新入职的职员才能明确物流报价、日常业务范畴、有待协调的各类事项等。明确工作流程，摒除了被动依赖的陈旧思路。经过这种改进，就摒除了单一操作的弊病，这种基础上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市场时，还需注重避免并且防控片面的思路。对于物流营销，要增设立体性及多方位的新颖营销途径。从业务角度看，要靠拢于多元化，采纳多样的视角。

2.3 安能的薪酬体系

2.3.1 薪酬构成

安能物流公司的薪酬包括基本薪资、绩效薪资、岗位津贴和员工福利四大块，基本薪资以当地人力资源与社会保障局的标准为准，比如目前重庆区的标准是1250元，重庆安能的基本薪资即为1250元/月的标准；绩效薪资包括全勤奖、年终奖、个人单项奖、团队奖、创新发明奖等；岗位津贴和员工的从业经验、学历水平和职级等息息相关；员工福利主要有员工生日礼品、国家法定节假日的小礼品、团体旅游等。

3 安能物流公司人力资源管理存在的问题

3.1 安能招聘存在的问题

3.1.1 招聘前没有进行工作分析

笔者发现在安能物流的招聘过程中，用人部门经理频繁地更改招聘要求以及所需岗位的工作内容和主要职责。用人部门在准备招聘时不够专业，随意性太强。在招聘的先期，没能拟定有待招聘的岗位，没能明确规划。梳理运作时，也缺失了根本性的支撑。在这种状态下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企业将耗费更高先期的总体运作成本。经过数次的变更，增加额外更高的招聘消耗，效率也并不很高。

3.1.2 招聘时没有进行人职匹配分析

在安能的员工花名册中，笔者看到在2014年的3月和4月的连续两个月中，安能员工因为绩效合不合格而被淘汰的员工占当月招聘中人数的8%左右，这个数据充分反应安能新招的员工中很多不能胜任工作，同时也说明安能的人职匹配分析工作在招聘过程中实施不当，需要改善。

3.2 安能培训存在的问题

3.2.1 培训前准备工作不足

培训前期没有给员工相关资料和员工手册预习，导致员工考试试卷很多不及格，近两个月的培训进行了4次，累计计算后及格率平均在65%。课后访谈员工，大部分人反映对考试内容不熟悉。

3.2.2 培训过程中讲师水平不够

根据培训完成后讲师评估表中学员对讲师的建议以及平均分85-90的成绩，可知学员对讲师的满意度不高，说明讲师水平需要进一步提升。

3.2.3 培训使用的方法过于单调

笔者实习的两个月中，安能物流公司为员工进行的培训只采取了一种方法，即利用多媒体进行课堂授课。长此以往，讲师和学员都对培训产生疲倦，最终让培训流于形式。

3.3 安能绩效管理存在的问题

3.3.1 绩效考核方法不当

安能公司对一般员工的考核中由部门负责人负责，带有一定的主观性，对于考核成绩不能达到员工个人的相对公平。在笔者实习期间，有员工到人事部门寻求公平对待，说明员工的考核方法需要改进。

3.3.2 绩效考核指标过多

在安能的绩效考核中，笔者发现总部对运营经理的要求是完成KPI指标中的95%及以上，而KPI指标多达15项以上，几乎没有运营经理能完成此任务。

3.3.3 绩效考核结果应用不科学

绩效考核结果应用中，安能会根据结果进行政策和制度的调整，但是实际过程中，笔者发现，一些政策和制度有变化时，宣传不全面、不及时，导致情况突然变化时，很多员工不知道制度的改变。

4 改进安能物流公司人力资源管理的对策

4.1 招聘的改进

根据安能公司招聘中出现的对岗位不明晰、招聘重复造成成本浪费的问题，招聘进程中还需明晰新增设的职位状态及真实需要。在接收申请后，各部门应能彼此协同，详尽解析多层次内的岗位职责。分解细化的目标，这样即可明确个体职员的深层需要。针对各个目标，应当探寻缺失人员的岗位，寻找拥有相应能力及水准的最佳人才。这样做，相关部门即可明确现今急需的某类人才。

4.2 培训的改进

4.2.1 完善培训前的准备工作

培训中参训者对培训内容不熟悉的问题，可在培训前提前一周或者半月通知参训者培训的全部流程，在每月月初将本月或本季度培训计划张贴在公告栏，同时让部门负责人也通知员工，确保培训信息下达的及时、准确，让员工有足够的时间来预习和准备。

4.2.2 提高培训讲师的水平

对于培训讲师，一方面采取360度考核的方法优胜劣汰，评估者为参训者、人事部主管和部门经理，对不合格者进行培训，培训师可以外部聘请，也可以内部评选，根据公司实际情况选择外部聘请还是内部推荐。

5 结论

结合安能物流公司人力资源管理的问题，可以总结国内物流行业普遍的问题，那么这些问题该如何解决是本论文的意义和价值所在。总之是让人力资源管理的体系有机统一，环环相扣。最后要追求创新性，创新尤其体现在人力资源管理的培训版块，很多课程不能一直沿用以前的流程，要不断开发新的课件，跟上时代的步伐。运营模式也要不断创新，这样才能更好地盈利，为公司积累足够资金去吸引人才。

参 考 文 献

[1] 秦言.关注知识经济[M].天津人民出版社，1998.

[2] 蒋明新.人力资源开发与管理[M].西南财经大学出版社，1999.

人力资源管理流程 篇4

1、根据安排的时间签到

2、将准考证换为鉴定卡

3、熟悉案例材料10分钟

4、进入面试环节 1自我介绍5分钟 2案例说明10分钟 3老师提问5分钟

5、结束

详细了解加我MSN:zhoujung@live.cn 面试自述表填写 工作实践小结

模版一:按公司分(适合从事HR时间不长,工作比较琐碎,所待公司比较少的学员

一、开头(一段即可

本段简短陈述个人经历的公司、个人在HR工作中擅长的模块内容、承接下段。

二、每个公司HR工作总结(每个公司一大段,有以下五点内容

1、公司的情况(人数、规模、企业性质

2、公司HR管理的情况(职责、结构及工作难点

3、个人负责的职责所在

4、个人的工作业绩(比如建立了什么HR体系、在多长时间内完成了预计的多少招聘数量、为公司举办了多少场培训等等

5、个人对该企业的工作建议、改进措施

三、总结

包括了从事HR工作以来的感想,对未来的展望,对目前HR市场的分析等等。

四、签名

模版二:按HR管理六大模块分(适合从事长时间HR管理,经历过几个模块的实际工作,并且待过很多企业的学员

一、开头(一段即可

本段简短陈述个人经历的公司、个人在HR工作中擅长的模块内容、承接下段。

二、各个模块的工作总结(每个模块一大段,包括以下内容:

1、在哪几家公司从事过该模块

2、几家公司在该模块方面的比较(比如私营企业与外资企业在培训与开发上有什么不一样的地方

3、个人在该模块所取得的业绩

4、个人对该模块工作的感想、建议与改进措施

三、总结

包括了从事HR工作以来的感想,对个人HR管理生涯的总结性发言,对外来HR管理的一些分析与展望等等。

四、签名

模版三:按关键项目分(适合处于比较高级管理层别的,对实际操作比较少的学员

一、开头(一段即可

本段简短陈述个人经历的公司、个人在HR工作中所起的关键性作用,个人职业生涯发展的轨迹等等

二、关键项目情况说明(每个关键项目为一大段,包括以下内容:

1、项目运行的背景(这里所说的项目,比如HR培训体系的建立、薪酬改革、绩效整改、大规模公司变动裁员等

2、个人如何推动实施该项目的

3、个人在项目中所起的作用

4、项目的结果

5、对该项目的意见和改进措施

三、总结

包括了从事HR工作以来的感想,对个人HR管理生涯的总结性发言,对未来HR管理的一些分析与展望等等。

四、签名

提醒各位同学注意的地方是:

1、请先把草稿写好,在誉进正式的表格中,避免出现涂改的情况。

2、写字写得不好的同学请家中亲戚或者朋友字比较漂亮的代誉一下,首印效应大家都知道的。

3、写小结的时候要思路清晰,每段结构完整漂亮,一眼看上去就可以把你整个经历扫一遍为最佳状态。

4、不要偷懒只写一点点,也不要太罗嗦,要简练但是详细。

5、调整一下心态,虽然个人多年没写过报告了。但是你写完后会发现,回顾总结一下自己历年来的业绩和需要改进的地方,是件对个人非常有帮助的事情。

6、底稿自己留一份,针对自己写的内容,可以开始相应准备起面试你要回答问题的答案了。

人力资源外包流程 篇5

人力资源外包是一个总的概念。一般来说，人力资源外包包括：人力资源业务流程外包、人力资源咨询外包和劳务派遣和劳动关系外包。

1、人力资源业务流程外包

人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。

从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到招聘管理、员工培训、薪资与福利管理和绩效管理。

（1）员工招聘外包

代招代聘这个做法由来已久，并在中介的行业得到广泛的使用。但是中介行业的代招代聘只是针对低层次的员工，对其要求不是很高，中介机构和用人单位之间也没有硬性的约束。随着人力资源相关法律法规以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来的较大风险，企业就不断需要技术能力型并符合企业发展需要的人员。这时候，招聘工作不能再是临时性、短期性和盲目性的。此时，企业可以采用外包的方式求助于专业化的人力资源外包机构，为企业设计招聘体系。

（2）员工培训外包

企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。在员工培训过程中，培训设计方面的工作可以外包给专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能。当然在培训的实施过程中也需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力，两者结合可以更好的完成培训的工作。

（3）薪酬与福利管理外包

薪酬体系的设计和发放以及员工的福利管理向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前，我国很多企业采用银行代发工资的形式，这并不是外包服务所指的薪酬管理。外包意义的薪酬管理包括了两个方面，首先由专业人力资源机构，进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核，然后配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。(1)方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。薪酬管理的一项长期动态工作，如果伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工的薪酬时刻处于公平状态。

企业的福利和津贴体现了企业对员工的关心，容易使员工感到个人与企业的利益相关性，从而形成归属感和认同感。在我国，前期的福利外包包括国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。随着企业的发展和壮大，许多企业考虑在法定保险之外，为员工提供其他福利项目。令企业颇为困扰的是，如何利用有限的资金，为员工谋求最大的福利，这种福利政策又必须收到立竿见影的效果。因此，企业把福利津贴方案的设计，外包给专业化的咨询机构制作。专业化的咨询机构通过对不同层次员工需求的分析，制定切实符合企业和员工需要的，又可以激励员工热情，挽留企业核心员工的福利方案。另一种外包形式是，企业不考虑具体分配的方式，把类似的福利与津贴的规划与管理交给专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。

（4）绩效管理外包

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。但对许多公司而言，绩效考核和管理都是一项非常不易的工作，不仅仅是因为工作量大，非标准的考核指标设计也往往会导致结果的无效性，而最终会影响员工的心理稳定。外包的出现可以比较好的解决这个问题，将企业的绩效考核体系设计外包给专门的人力资源管理公司，而公司的人力资源部进行协助考核，可以确保公正公平。

总的来说，进行人力资源业务流程外包可以将企业的人力资源部从技术层次的人力资源管理中解放出来，从而更好的专注战略性的人力资源管理问题。人力资源外包公司也可以提供比较专业化的服务，从而帮助企业发展。但同时人力资源业务流程外包也会给公司带来些不利影响。企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。

2、人力资源咨询外包

人力资源咨询也可以当作是人力资源外包的一种，它与人力资源流程外包在使用范围方面有一定的相似性，只不过它是以顾问的形式而非参与管理与执行来帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系（人力资源流程外包是要外包公司参与到用人单位的管理中来的）。人力资源咨询外包涉及的方面主要包括：人力资源治理模式、人力资源规划、组织再造、人力资源业务流程设计以及职位、绩效、薪酬体系设计等。人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。

人力资源咨询外包的内容也涉及到人力资源管理的各大模块，但与人力资源业务流程外包相比，咨询外包的范围更加广泛。而且这种服务往往是一次性的。对于中小型企业来说，采用人力资源咨询外包的方式来进行公司的人力资源管理，也是一个实用的方法。

在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。劳务派遣和劳动关系外包

3、劳务派遣和劳动关系外包

劳务派遣和劳动关系外包是我国人才市场近期根据市场需求而开办的新的人才中介服务项目，是一种新的用人方式，可跨地区、跨行业进行。用人单位可根据自身工作和发展的需要，通过正规劳务公司，派遣所需要的各类工作人员。实行劳务派遣后，实际用人单位和劳务派遣公司签订《劳务派遣合同》，劳务派遣公司和劳务人员签订《劳动和同》，实际用人单位与劳务人员签订《劳务协议》，双方之间只有使用关系，没有聘用合同关系(1)。从某种意义上讲，劳动关系外包是随着劳务派遣的产生而产生的，用人单位实行劳务派遣的同时也就意味着用人单位将员工与公司的关系外包给了派遣公司。

可以毫不夸张的说，《劳动合同法》的出台促进了劳务派遣和劳动关系外包的发展，这是因为《劳动合同法》对现行劳动法的修改是大范围的，因而对企业人力资源管理产生的影响也是多方面的。比如说《劳动合同法》的出台，将会提高企业的招聘难度、留人难度、裁员难度、解雇难度、商业秘密的保护难度等等，如果对新法的理解、操作不当，就会产生巨大的劳动法风险。而企业规避风险的最好方法就是企业通过劳务派遣、劳动关系外包等方式将用工风险转嫁出去。

对企业来说，采用这种人力资源外包的好处是显而易见的。在实行劳务派遣和劳动关系外包以前，也就是采用传统的用人模式时，由企业的人力资源部根据企业的发展要求和人力资源规划，制定出详细的工作说明书，然后再由人力资源部面向社会发出招聘通知，在接受的简历中进行筛选，然后举行面试，录用的员工还要签订劳动合同，并为员工购买保险等事项，这些事情办下来起码需要一个月的时间。然后企业还要承担所招之人并非所需之人的风险，而且在现行合同法下，要解雇一个员工绝非易事，要么你需要提前30天通知，要么支付员工一个月的薪水作为补偿。而在这种情况下，人力资源部也就不得不在招人与解雇人中间浪费着精力。而如果采用了劳务派遣和劳动关系外包，那么我们所做的就是和劳务派遣单位签订劳务派遣合同，然后出具所需人员素质和工作条件等因素就可以了，剩下的事情，都归劳务派遣公司搞定。至于员工薪水问题，也只需要把工资通过银行打给派遣公司就行。人力资源部也就可以集中精力进行战略方面的思考。当然在这种情况下，我们仍然不能排除解聘人员的问题，但在这个时候，我们所需要的只是向派遣单位出具所解雇之人不合格的证明，然后将该员工退回给派遣公司就可以了，这样就避免了劳动纠纷。

采用劳务派遣和劳动关系外包可以帮助企业规避风险，但不是说将风险丢给劳动人员，《劳动和同法》加大了对劳动者的保护力度，因此这种风险的转嫁只能是转嫁给了劳务派遣单位，我们完全不必担心员工被辞退后的生活问题，劳动法规定，劳务派遣单位必须与派遣员工签订两年以上的劳动合同，在派遣员工无工作期间，派遣公司须支付其不低于当地最低工资的报酬。所以派遣公司就必须想办法对该员工进行培训，并在最短时间内把该员工再次派遣出去。

劳务派遣和劳动关系外包使很多公司都受益颇多，中石油、中石化、中国银行等多家大型单位都实行了这种人力资源外包。成都目前一共有34家正规的人力资源管理公司，都在从事着劳务派遣的业务，当然在全国就更多了。在具体的操作过程中，劳务派遣和劳动关系外包一般分为两种模式：完全派遣和转移派遣。完全派遣就是由人力资源管理公司进行外包一条龙服务，从人才的招聘，到劳动合同的签订都是由劳务派遣公司执行，用人单位只要给出条件和标准就可以了。转移派遣就是把企业现有员工给外包出去，由派遣公司给他们签订合同，并由派遣公司负责员工的薪资福利，处理劳动纠纷等事项。当前市场上实行的劳务派遣和劳动关系外包大多属于后者，而且他的实施对象主要是针对中低层的员工，对于高端人才还不太适应。

劳务派遣的流程如下：

1、业务资讯，初步了解双方意向，确认合法资质，交换公司基本情况并加以说明。

2、分析考察。依据用人单位要求，对实际工作环境，岗位进行了解，如有必要可进行考察。

3、提供派遣方案：根据不同用人单位要求及其现状，制定劳务派遣方案。

4、洽谈方案;双方研究协商劳务派遣方案内容，并在合法用工的前提下修改，完善派遣方案。

5、签订《劳务派遣合同》：明确双方权利、义务，分清法律责任，依法签订《劳务派遣合同》。

6、实施，提供服务：与员工签订劳动合同，严格执行《劳务派遣合同》的约定。

在这里，我们必须强调劳务派遣和中介的区别，两者的根本区别在与劳务派遣组织必须和劳动派遣人员签订劳动合同，建立劳动关系，是企业与员工的关系，调整适用与劳动法。

人力资源 工作流程 草案 篇6

一、招聘部分

1、招聘渠道和合作机构的选择：

根据公司的情况，主要采用的是社会招聘——网络招聘，合作机构选择的是现在比较权威和系统的智联招聘和前程无忧。辅助渠道是运用新媒体（微博和微信）和员工转介绍。

2、合作方式及费用的确认：

根据公司的组织架构模式，选择最省钱、最有效、最广泛的服务搭配。目前公司这边如下：

前程：职位发布数量 +简历下载数量费用6500元

有效期：2013-01-11到2014-01-1

2客服陈文广1324178129

4智联：职位发布数量450个+简历下载400份费用5358.49

有效期：2013-09-04到2014-09-0

5客服杨帆***王子健 ***3、招聘信息的发布：

（1）根据公司下一的战略计划，各部门领导和办事处结合自己内部人员情况，再和公司总经理或常务副总申请后，向总部人力资源部提交下一的用人需求表；（每年的1月10号前提交）

每月或每季度再根据最近的人员需求，进行随机调整或增加。

（2）人力资源部汇总之后，在已合作的渠道上发布招聘信息；并每日在上午10点或下午14点的时间段，进行信息刷新。

4、初试

（1）筛选简历

根据和各部门领导的沟通，了解所招职位的人员详细要求，筛选合适的人选。（选人原则：①必须在一家企业工作3年/5年以上的，家庭完整；②总部本科学历以上，但如果工作和阅历很丰富的可以放宽条件；③面相端正，有喜气；④天蝎座的人不要；⑤属鼠的不要）

（2）电话面试邀约

注意话术的专业性，运用标准用语用句。

“您好，请问是XXX女士/先生吗？我是晶珠藏药集团人力资源部的，您现在方便吗？” “我在网上看到您往我公司投递了一份应聘XX岗位的简历，公司地址在5号线崇文门地铁口附近，距离上您考虑吗？”

“通知您X月X日X时带简历来我公司面试。稍后会将面试邀请发到您的XXX邮箱内，请您查收。再见”

（3）现场面试

基本采用一对一的方式，由人力资源部的人员进行初试，然后根据此人的现场表现记录面试结果。然后可以推荐到部门领导进行技能上的面试。最后，根据此人的综合情况，安排最后的复试。（最后定岗复试要提前和总经理预约时间）

5、复试

通知复试的话术：“您好，我是晶珠藏药集团人力资源部的，通知您X月X日X时来我公司进行复试。请准时参加谢谢！”

然后将复试人员的简历整理出来。

复试人员到位后，根据领导时间选择复试的面试形式（一对多/一对一），由人力资源部负责人记录领导最后的复试结果（薪资、工作方向、岗位等），然后再和通过人员进行工作内容和责任的沟通和定论。

6、工作责任书制定流程及要求

①人力资源部审核岗位说明书：确认岗位说明书是否明确了岗位职责与标准 ②主管领导根据本部门的工作需求，调整或填充模板的内容和工作职责；

③人力资源部根据部门考核要素，合并以上内容；

④人力资源部（可协同部门领导）与应聘者共同协商岗位说明书上的问题项；

⑤最后三方确认生成工作责任书，由人力资源部交由总经理或常务副总核定；

⑥领导审核通过后，生成此岗位入职人员的工作责任书。

二、培训部分

1、岗前培训

①人力资源部对新进员工通过视频，培训公司文化；并通过试卷的形式进行考核； ②人力资源部通过讲授的方式，培训公司规章制度；

③所在部门领导要根据各部门实际情况，对新员工进行岗位培训（工作内容，工作模式，工作流程等）；

④所有培训均在3个工作日内完成，并且，所有培训内容均需考评和新员工的确认； ⑤人力资源部与部门领导对新员工进行培训评估，确认培训效果。

⑥最后将所有资料存档。

2、在职培训

由各部门主管根据各自情况，进行针对性的培训，要有培训记录，存档。

三、其他流程

1、入职引导

①新员工入职前一天，人力资源部与所进部门主管提前通知办公室，安排工位，办公用品和办公设备；

②入职当天，新员工由人力资源部人员引领到所在部门，交由部门领导；

③由部门领导进行工作安排，根据岗位职责为其配备所需文件和设备；

④2个工作日内，由人力资源部协同相关部门领导，对新进人员进行工作能力和态度评估； ⑤根据评估结果，确定新进人员是否具有稳定性；

⑥评估通过后，5个工作日内制定工牌胸卡并根据部门领导要求开通办公自动化工具。

2、办公自动化开通申请流程

①新员工入职3天内，由部门领导根据岗位需要，下达办公自动化开通的通知单到人力资源部（人力资源部监督）；

②人力资源部对通知单进行审核，并根据公司要求收齐和整理新员工的入职档案（综合办监督）；

③人事档案齐全者，人力资源部在通知单上签字，然后由总经理或常务副总审核签字；

④确定无误后，由人力资源部将通知单下达到网络部和前台处，进行员工工牌制作和办公自动化开通（人力资源部监督，1-2个工作日完成)；

⑤平面设计按要求打印带有入职员工岗位名称/部门名称/姓名的铭牌（5号黑体），交到人力资源部，由其附上2张员工1寸照片，交由前台制作员工工牌；

⑥同时网络部人员按照通知单的要求，进行办公自动化工具开通；

⑦最后人力资源部将通知单放入员工档案内存档。

3、员工离职流程

①员工当日离职，所在部门领导要进行本部门工作内容的交接和安排；

②部门领导通过工作流，向人力资源部，财务部，办公室和领导进行报备；

③人力资源部配合部门领导进行离职手续办理，提交考勤，绩效考评，社保等说明文件，交到财务部；

④财务部配合部门领导进行工资和借欠款核算；

⑤领导签字确认后，员工离职；

人力资源管理流程 篇7

一、现代西方人力资源审计的意义

在现代西方审计理论中,人力资源审计被定义为一项由人力资源管理部门在组织目标的引导下定期进行的专门性审计活动,它包括:监测和收集组织人力资源信息,分析和评估在此基础上的人力资源使用效率和效果。实施人力资源审计活动可以突出人力资源这一非显性盈利资本在组织活动中的优势和缺陷,并且能够影响未来人力资源策略。

从组织和技术的观点看,人力资源审计是一种查验数据和指标分析的方法过程,能够证明一项人力资源活动在企业中的有效性。在西方管理界的实践中,人力资源审计通常对以下几个方面进行技术性审查:人力资源存量数据、人力资源流动指数分析、人力资源个人对工作的态度、个人职业满意度。

从社会心理学角度看,人力资源审计是对企业整体工作状态的评价,可以突出激励机制中的各种要素作用情况,可以最大限度地提高审计工作对员工(人力资源个体)主观活动的识别力。

从经济学角度看,人力资源审计有着以下几方面意义:第一,可以建立企业人力资源管理活动中的竞争意识,在竞争中将企业活动的各项社会和经济指标与法律规范的正常工作质量,与同行业同水平的其他企业的最优活动进行比较分析。第二,可以提高人力资源管理部门的运作效率,衡量其在增强企业竞争力中的重要作用。第三,可以使经营者关注人力资源管理中的成本效率性。

综上所述,人力资源审计的意义在于其实效性,一次有效的分析(审计)可以对人力资源管理部门所有信息进行多层面的、多角度的显示,并且将开发中人力资源项目视为组织的一种战略性资源分析其应用效果。

二、西方人力资源审计中的主要参数设计

主要审计参数为审计工作提供了重点审计内容,是分布于整个流程中的各种审计行为载体,是审计流程设计中最为基础的部分。所以参数的设计应能体现人力资源审计的内涵,人力资源审计中的主要参数应分布于人事部门的各个子系统中,主要包括:1.审计组织中人事政策形成的参数:对现行人事政策实施情况进行评估;对公司发展战略的符合程度;对各项人事政策之间的关系、组织内部特征和内部环境的评价。2.审计人力资源计划的参数:对现有资源、目标、发展前景和未来人事要求的评估;分析人力资源管理规划过程和员工更替计划。3.审计人力资源利用效率的参数:分配到位程度分析;人员稳定性分析。4.审计人力资源招聘与选择的参数:对现有人员招聘的方法和程序进行评估;招聘工作在填补工作空缺时的效率评估;招聘成本评估;对可能需要填补的职位空缺的了解程度评估;甄选程序的效率性评估。5.审计人力资源专业评估的参数:对现行人事测评方法进行评估;对人事评估过程的结果和影响进行评估。6.审计人力资源适应性的参数:对现有人员适应方法及其有效性分析;对适应过程中出现的特殊情况的识别和诊断方法评估。7.审计人力资源培训的参数:对培训的形式、目标,以及与组织目标的匹配程度进行评估;对培训项目内容分析;对完成培训的员工个人、培训效果和效率进行评估。8.审计人力资源职业生涯发展的参数:评价组织中员工职位提升系统;职务分析——分析职业发展及规划、在其中使用的方法有效程度。9.审计工作过程中的组织和进行情况的参数:对工作环境、安全措施分析;工作标准化过程分析;工作效率评估;在工作过程中的投入和结果分析。10.审计人力资源激励机制的参数:激励制度以及与个人激励之间的作用关系评估;评价薪酬制度中的层析和结构;评价激励制度与企业目标的匹配程度。11.审计团队精神发展情况的参数:诊断社会心理环境(评估员工之间关系的紧张程度及敌意倾向);组织文化评估;领导方法类型确定。

三、西方人力资源审计中的主要层次设计

人力资源管理系统一般要求从战略、职能、方法三个层次上来分析企业人力资源应用水平及效果。鉴于此,我们可以将人力资源审计的实施工作相应划分为以下三个层次:

(一)在战略层次上。

人力资源审计的实施以组织战略观为出发点,这就要求检查组织战略计划中的人力资源一体化管理情况,以及人力资源管理部门与其他部门的关系,这些被检查的方向都与组织内部人力资源潜力的形成有关。审计人员可以通过与员工交流、研究企业战略计划、将企业面临的内外因素系统化、了解企业活动中的动态变化等方面来加深对企业战略的认识。

企业总战略通常以在市场中最具竞争力为目标,对员工的选择和确定占领市场最佳位置的方法都是通过对企业所在环境的机遇和威胁进行评估,同时对企业自身优点和缺点进行分析而形成的。这一层次上的审计工作主要包括:1.测试出不服从企业战略思想的雇员,以及阻碍员工发挥潜力的管理程序、方法(可进行满意度问卷调查)等。2.确定每一特定情况下企业人力资源管理的不同特征。3.考察企业在工作市场的战略竞争力,即企业被有战略竞争技能的人力资源个体选为工作场所的能力。

可见,全面研究企业整体战略是人力资源审计工作开始的第一步,影响着人力资源审计的侧重点,以及审计中重要性水平的选择。

(二)职能层次。

职能层次要求审计人员评价在人力资源管理中各个职能部门活动的有效性。人力资源职能审计要解决的问题在于人力资源管理职能部门与公司其他职能部门之间的匹配以及人力资源管理中内部各个职能(如招聘、甄选、培训等)之间的整合。在这一层次中,审计人员应该从三个问题入手:该项职能活动的结果是否达到预期目标?进行该项职能活动是否将成本降到了最低范围内?该项职能活动的程序是否有可能被进一步简化和改进?

(三)方法层次。

方法(管理)层次要求检查中层管理者在应用企业人事政策时所使用方法的准确性。也就是检测人力资源管理部门在执行人事政策时既能达到企业战略目标,同时又维护了员工的基本利益,遵守了相关法律法规,维护了企业的社会声誉。所以,在这一层次上,审计人员应该从工会代表、雇员、人力资源管理部门及其他相关机构、外部资源(社会组织、股东、城市服务机构)等方面获得审计信息。

在方法层次的审计进行中,中层管理者可以被认为是由人力资源管理部门规范下的职能活动具体实施者。并且,人力资源审计人员应该与那些直接进行人事政策的一线管理人员保持亲密的沟通。如果管理层忽视或者无视工作中的法律规范,审计人员必须披露其工作缺陷以便采取必要的措施维护人力资源管理相关的法律章程。这一层次的审计工作主要有:1.实施管理方法的法律尺度测量。是否触及到劳动法律法规、部门规章及行业规定。2.工作环境的安全性测试。是否实施有利措施防范员工人身安全受到威胁,是否有完善的应急求助方法。3.企业形象维护度。是否在管理方法应用中保持了企业公众形象,正确处理内部目标与外部利益相关者的关系。

可见,西方人力资源审计认为,一个有效的人力资源管理部门应该是在完成企业目标的同时,满足人力资源个体与外部利益相关者的需求。

四、参数及层次在人力资源审计行为诊断中的应用

在审计工作中,西方学者普遍认同将人力资源审计纳入管理审计的范畴,认为人力资源审计应该对各个层次上重点参数是否达到既定标准进行评价,然后以审计报告报出以及为管理决策提供建议作为审计的功能和作用的体现。这一项综合性工作(审计)就如同在按步骤(层次)、按指标测试(参数)为企业行为进行诊断,随后对症开方,再定期复查的过程。具体见下图。

从图中我们可以看出,人力资源审计行为诊断流程是一个有层次的、良性循环系统。人力资源审计的三个层次承载着三项重要作用:规范审计流程;承载审计具体内容的实施(参数测试);提供管理改进的分层反馈渠道。在实际审计活动中,建议人力资源审计人员在确定审计策略时以审计层次为架构,根据审计的目的和范围逐层对各个参数进行测评。在人力资源审计报告出具后,应注重管理建议的提出,关注各层次改进反馈,以提高这一专项审计的管理决策支撑性。

五、对我国人力资源审计实务的建议

从以上对西方人力资源审计中的主要参数及层次分析,我们可以看出审计参数与审计层次构建了审计实务的主要部分,西方人力资源审计研究已经为基本的人力资源审计工作的开展提供了规范性的工作流程及内容。基于我国人力资源审计长期处于理论研究,而实务工作停滞不前的现状,我们将西方审计与中国特色相结合,提出以下几点建议:

(一)完善人力资源审计流程的基础性工作,推广人力资源审计应用范围。

在我国,只有大中型企业关注人力资源管理中的审计工作,但是其过程相当不规范并且审计流程复杂、不全面。如果能将人力资源审计工作基础化、简单化,小型企业及政府、非盈利部门也能成为人力资源审计的主体。

(二)应重视引入西方人力资源管理方面的最新理念,推进人力资源审计方法的不断创新。

我国人力资源审计在实务中的落后与最新人力资源管理理念引入的滞后有着密切关系。人力资源管理在西方管理界已经被推广一种动态的、战略的层面,这对理解西方人力资源审计方法有着重要意义。

(三)应结合我国传统人事管理特点,设计出符合被审单位实际的审计实施方法。

在具体审计流程设计中应该一方面尽量使用原人事管理数据来提高审计的成本效益性,另一方面应结合企事业单位特点适当拓展人事管理审查范围。

(四)加强对企事业单位人力资源审计人员的全面素质培养。

由于人力资源审计属于管理审计的范畴,不同于传统财务报表审计,存在更多的主观判断性。在人力资源审计人员的选拔和培养中应注重其审计技术、主观判断能力、个人独立性保持程度、管理建议能力等综合素质。

人力资源管理流程 篇8

员工流动率过高或过低，对组织的发展都具有不利的影响：员工流动率过低，组织将缺乏活力与创新；员工流动率过高，则意味着人才的流失并会导致员工忠诚度和士气的降低。影响员工流动率的因素复杂繁多，对于不同类型的组织、组织的不同发展阶段和不同的生存发展环境，合理的员工流动率都是有差别的。用人力资源战略来指导、确定并管控合理的员工流动率，应当是一种很好的思路和方法，对组织的持续、健康、稳定地发展具有重要意义。

一、人力资源战略的内涵

“自从1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力资源战略以来,人力资源战略管理作为提高企业绩效的重要手段得到了快速发展。”Wright和McMahan (1992) 把人力资源战略定义为实现企业的组织目标而对人力资源进行配置和管理的方式。余凯成等人认为，人力资源战略是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。尽管定义有很多，但人们通常能够认可：人力资源战略是组织战略中的一个重要组成部分，是一种职能战略，这种职能战略应当与组织的总体战略相匹配。

二、人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程

由于员工流动率过高或过低都对组织的发展不利，并且在组织的不同发展阶段、不同的内外环境和不同的战略思想指导下，组织所管控的合理员工流动率都应当是有差别的，因而合适的员工流动率不应凭经验或者模仿其他组织来确定，而应该根据组织的人力资源战略来确定。基于这种认识，我们设计出了人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程。

人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程图

如图所示，在这种思路下，首先是要确定组织的人力资源战略，而确定人力资源战略的常见做法是：首先明晰组织的愿景、宗旨，进而明确组织使命和确定组织发展战略，然后根据明确的组织使命和发展战略来确定组织在一段时间内的人力资源战略。这里的“使命”，是“愿景”的具体化，是某个发展阶段组织的一个或一组根本任务，对发展战略和人力资源战略的制定具有指导意义。

在确定了组织的人力资源战略之后，要进行一个三位一体的模块化管理过程，即 “确定留人理念与政策”、“审视员工素质及流动现状”并“兼顾其他因素”，从而进一步确定出组织合理的员工流动率。一般的人力资源战略，都会涵盖引进、培养、使用、激励、留住人力资源这五个方面的内容，因而确定留人理念与政策在确定了人力资源战略后就可以很快地完成，这时候组织就应该审视现有员工素质与流动现状，并对比留人理念和政策，确定是否应该与员工建立长期工作关系、留住员工及究竟应该与哪些类型的员工建立这种关系。例如，对于管理类员工、非管理类员工、低技术员工、高技术员工等等不同类型的员工，组织的留人理念和政策可能大有不同。其中，现有员工素质与员工流动现状会反过来影响组织的留人理念与政策，这也是“资源基础论”的又一反映，例如当前组织的员工素质很低且流动率很高，那么组织就很难突然制定投资留人的理念和政策。“兼顾其他因素”，是指组织在确定合理的员工流动率之前，可能还需要考虑如当前经济状况、劳动力市场状况、劳动力行业结构、所有制结构、企业规模情况、社会保障制度、用工制度、用工法律、工作环境、工作强度等影响因素，这些因素在制定人力资源战略前可能已经考虑过了，如果有遗漏或当时没有认真考虑的，这时候就必须再次考虑。

在这个模块化管理过程之后，组织就能够确定合理的员工流动率了。这是在考虑了组织愿景、组织使命、发展战略并基于人力资源战略的基础上设计出来的，是在确定了具体的留人政策并考虑了各种影响因素和现实状况之后做出的估算，因而是合理、有效的，是组织的优选方案。

下面要做的工作是如何管控、保持这个合理的员工流动率。我们认为,对于人力资源工作来说,以下九项职能管理工作都会对管控、保持合理的员工流动率产生影响,组织应该通过对这九项工作科学合理地搭配使用,来实现对合理员工流动率的有效管控。

1.在做职位分析工作时，组织就可以有多种选择，如果是“清晰地职位分析”，那么员工能够清楚的看到自己的工作内容、工作条件、权责范围、工作关系等，能够知道自己该做什么、是否适合职位的要求，这样员工对工作的感觉和评价就会相对较好、怨言较少，因而流失率会降低。反之，如果是“模糊的职位分析”,员工对组织的感受和评价就会不好,比如可能会感到组织的管理是混乱的、工作是无序的、前景是难料的,从而流动率会上升。

2.在进行人力资源规划时，不同的工作程度同样会带来不同的员工流动率。如果是“缜密地人力规划”，那么组织的人职匹配程度较高、人浮于事的情况较少，既没有人员过度使用带来的员工的不堪忍受、也没有人多事少造成的组织主动或被动减员，因而员工的流动率会降低。反之，如果是“粗略的人力规划”，流动率就会因相反的情况出现而上升。

3.在进行招聘甄选工作时，科学有效或粗放马虎的招聘甄选活动也会带来不同的员工流动率。如果是“科学地招聘甄选”，则每个岗位都能够基本配备合适的人选，既没有低能高就的，也没有高能低挂的，这样员工的流动率就会降低。反之，如果是“粗放地招聘甄选”，不能做到“适才适位”和“职才匹配”，流动率就会上升。

4.“有效”或“无效”地绩效考评，对员工流动率也有着不同的影响。如果是“有效地绩效考评”，能够肯定员工成绩、指出缺点不足、提供改进建议，能够与员工的薪酬、培训、升迁挂起钩来，对员工的激励作用很大，同时提高员工的满意感和评价，降低员工的流失率。反之，如果是“无效地绩效考评”，考评结果不能反映真实情况甚至反映相反的情况，对员工的晋升、薪酬、培训也没有正面影响，员工流动率就会上升。

5.“有竞争力”或相对“较低”的薪酬，对员工的流动率也有不同影响。这一点似乎是显而易见的，一般情况下，相对较高的、有竞争力的薪酬工资水平都更有利于员工队伍的稳定；而相对较低的薪酬工资水平会导致员工流向其他单位、其他行业，流动率上升。

6.组织给员工的培训开发机会是“丰富”还是“稀少”，也对员工的流动率有不同影响。当组织增加了员工的培训发展机会时，员工的满意度会提高、对自己在组织中的前景会有好的预期，因而稳定性会更好；而如果只有“稀少”的培训机会，则员工流动率会增加。

7.员工关系管理的好与坏，也会对员工流动率产生不同的影响。“和谐的员工关系”能够增加员工对工作环境的满意度，对组织的感觉和评价也会更好，从而对组织“恋恋不舍”；“冷淡的员工关系”使员工之间的猜疑和不信任感增加，对工作环境的满意度降低，离职可能性加大，流动率提高。

8.倡导“凝聚、团队”的组织文化，还是倡导“游离、独行”的组织文化,也会对员工流动率产生不同的影响。如果组织的组织文化是以增加互信、交流、合作为荣，以游离、独行、冷漠为耻的,那么员工的凝聚力和团队意识就会比较强,离职率就会比较低;反之,员工的游离、独行意识比较强,流动率也会相应增大。

9.组织做了认真、细致的职业生涯管理工作，还是根本没做职业生涯管理，对员工的流动率也会有不同的影响。认真、细致的职业生涯管理工作能够让员工明确努力的方向、看到自己的职业上升通道和发展空间，引导员工孜孜不倦的努力向前，使员工对组织难以割舍，降低流动率；反之，员工看不清自己前进的方向和希望之所在，对组织就难有留恋之感，流动的可能性就增加，流动率就会提高。

当组织在人力资源战略的指引下合理地搭配做好了这九项人力资源职能管理工作，合理的员工流动率就能够被有效地管控和保持。