写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《设计管理论文(精选5篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：设计思维对于设计管理方法论的研究至关重要。设计思维对于设计管理有何重要作用，以及如何将设计思维应用于设计管理中呢?将设计思维理论细化，从设计思维的五阶段模式——同理心、定义(问题)、构思、原型、测试出发，分别进行深入剖析，并将其引入设计管理的程序中，分析设计思维各阶段在设计管理中的重要作用以及具体的操作方法。
从产品设计管理看设计教育管理
摘 要：产品设计是一个全面并且系统的过程，因此设计与管理的结合也是设计发展的必然趋势。只依靠设计师个人能力进行设计的方法已经不再适用，一个设计师的专业技能再好，缺少了有效管理便不能保证设计资源得到充分的发挥。设计管理打破了企业中部门的界限，设计组织或者机构利用团队的工作方式来实现在设计上的创新突破，通过设计与管理的互动调动、整合各种资源，以便设计出适应市场需要的产品，实现最大的效益。当今的设计教育也应当尊重这一特点进行管理。
关键词：产品设计;设计管理;教育管理
一、設計管理的概念及作用
设计，指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程(刘国余，2003)，也可以称作为“有目的的创作行为”。而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程(王金献，1993)。设计管理的第一个定义由英国设计师Michael farry于1966年首先提出，“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”，他把设计管理视为解决设计问题的一项功能。前伦敦商业学校设计管理中心的主任Peter Gorb曾说过，“设计师需要学习的最重要的事情，就是商业世界的语言。只能学会那种语言，你才能有效地为设计辩护。”由此可见设计管理对于任何一个设计组织或是企业来说都是至关重要的。
设计管理，即界定设计问题与目标，寻找合适的设计师，整合、协调或沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理手段，寻求合适的解决方案，并通过对设计战略、策略与设计活动的管理，在既定的预算内及时有效地解决问题，实现预定目的。之所以需要管理，首先肯定是对企业各个部门资源的总体管理，其出发点必然是提高设计的效率，设计师个人会存在一定的局限性，不能做到事无巨细。设计管理就是要做到更快地获得各种重要资源信息并且迅速传递到企业设计的各个部门。
二、产品设计与设计管理
设计与管理的结合是设计发展的必然趋势，市场的风云变幻，许多企业在市场风浪中沉浮，它们有些已经销声匿迹了，有些企业却发展得越来越壮大了。市场竞争决定了每一个企业都必须不断前进，否则总有一天会被其他竞争企业所取代。企业的设计工作日益复杂化与系统化，产品设计本身也需要进行系统的管理。好的工业产品设计不仅是一项设计工作，也是一项管理工作。设计已经进入了团队化的新时代，设计师必须根据自己企业团体情况、国内市场和国外市场的设计现状，以及消费者的消费行为，尽可能地收集相关的信息。缺乏有效管理将导致低效没有竞争力的产品，从而浪费资源和时间，与此同时设计师的想法也不能得到充分的实施。
设计管理的出发点是提高产品开发的效率，这既是设计的需要，也是管理的需要，它是一个成功的企业占领市场的一件利器，它将工业设计、企业形象设计与企业管理和品牌战略相结合为一体，同时，通过设计管理将企业的创新开发纳入更加科学合理的管理系统，这样便可为消费者带来更多优秀的产品，同时也为企业带来更可观的利润空间从而发展壮大企业。设计与管理的结合是设计发展的必然趋势，“好的设计意味着好的企业”意思是说设计是一个企业成功的重要的因素，一个企业怎样才能产生优秀的设计并且获得成功，至关重要的因素便是在企业中实施科学的设计管理，是否能获得好的产品设计不仅是一项设计工作，也是一项管理工作。
三、从“宜家”看设计管理
在大多数的情况下，设计精美的家居用品通常是为能够买得起它们的少数人提供的。从一开始，北欧的国际级家居企业——宜家走的确实另一条道路，他们站在大众的一边，这意味着响应全世界人民对家居用品的需要。宜家产品系列在几个方面可谓种类繁多。首先，宜家产品系列在功能上种类繁多：从植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房，你可以找到布置你的家所需要的一切;其次，宜家产品系列在风格上种类繁多。浪漫主义者会与简约主义者一样找到自己需要的东西，无论你喜爱哪一种风格，都能购买到适合自己需要的家居产品。
宜家提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。这是宜家所做的一切事情——从产品开发和采购，到如何销售产品的中心思想。为什么这个企业能够六十多年的时间从瑞典南部丛林中走出，成为一个在全世界40个国家和地区拥有商场的大型零售企业，这样的成就是与合理的管理分不开的。其设计管理有以下5个特点：
(一)深度调研
首先需要细致的深度调研，以市场需求和消费者为导向。其次还要对消费者进行调研，有着各种不同的需要、品位、梦想、渴望和收入的人们的需要;希望改善他们的家庭和他们的日常生活的人们的需要。细微的分析消费者购买此类产品的核心动机和需求，只有正确深入掌握消费者的需求，才能开发出对应的产品。宜家每三年会访问六千人，做一个全面的市场调查。与此同时，他们有一个专门的部门，负责监察和期望他们哪个系列会在五年内受到欢迎。
(二)产品定位
深度调研之后，设计师和企业就必须对开发的产品有一个精准的定位。要确定自己产品的目标客户群，了解这个群体的真实需要。单纯靠设计师个人是很难完成这项任务的，支撑着设计师的是一个设计研发的团队，不仅是设计师，还有开发人员等，整个团队一起讨论产品的定位，以用户为定位，充分考虑如何满足消费者的各种需求，同时市场销售人员也参与其中，他们与消费者有着直接的交流，所以更了解如何去定位一项产品。
(三)独特卖点
要让自己的产品唤起消费者的关注，愿意为之消费，产品就必须有自己的个性，必须与其他的产品具有差异化。这么多年以来，宜家一直致力于確保产品和材料能够最大限度地减少对环境的不利影响，确保从健康的角度来看对顾客是安全的。在设计产品时，保持低成本上坚定不移，始终力求巧妙地使用资源。他们相信可以用最少的资源制造出尽可能好的产品，而同时不会对它们的功能或外观产生负面影响，宜家产品中主要使用的原材料有木材、棉花、金属、塑料、玻璃还有藤条。尽可能使用可更新可循环的材料， 这是宜家独特的设计理念，也是宜家成功关键因素。
(四)成本价位
产品的开发要注意具备良好的性价比，有的产品开发周期较长，产生的成本就更大。因此控制产品的开发与制造成本是每一个企业必须思考的问题，这也是宜家自其在瑞典斯莫兰起步之日起始终不渝的追求。最大限度地使用原材料和与人们的需要和品位相符的生产方式，这意味着我们的成本低廉。如一位宜家产品开发员在访问一个生产房门的工厂时发现，产品使用的是框架板结构，即将薄薄的木板一层层地覆盖在蜂窝状的核心上的结构板材，结实、轻便，木料含量較低。他决定将房门板材用作桌面，这不仅节约成本，而且环保。
(五)上市营销
在解决定价问题的基础上，产品上市营销方案需要完成竞争产品分析、分销渠道设计和促销计划的设计。在宜家的家具卖场基本没有零散的商品展示，他们十分重视用户的体验，认为分散的陈设会影响视觉效果，所以在卖场中看到的都是一个个独立的展厅。不同的家具组成的各式各样温馨的场景，模拟真正“家”的样子，消费者到这里可以深切的体会宾至如归的感觉。消费者可以轻松、自在的挑选喜爱的产品，销售人员鼓励消费者与产品零距离的接触，你可以试试床或是沙发是否舒适。宜家里面还专门开设了为消费者准备的餐馆，有香浓的咖啡和特色食物，这是其他家具商店所没有的。
四、宜家设计管理对于设计教育管理的启示
通过对宜家这一世界级家居企业的案例分析，我们可以看出设计管理对于一个成功企业的重要性，运用有效的设计管理有利于企业设计部门创造和谐有序的工作氛围。设计管理作为上下联系协调的力量，将有效地提高设计部门的积极性，加大各行业的合作，推动技术迅速转化为商品。实施设计管理提高了企业产品的竞争力。通过设计管理的正确引导，避免设计不力的产品推上市场导致人力、物力的损耗。不仅如此，一个成功的设计管理最终有利于创造具备凝聚力、号召力的企业形象和品牌效应。
当今设计教育管理可从以上成功的管理经验中获得启示，首先管理者要对本校设计教育的状况有一个准确的了解，不仅是对教育的对象，而且对于施教者也应当有充分的了解，在管理手段上可以参照宜家做一个深度调研。一方面了解学生的需要和知识面的不足，另一方面了解教师能够提供的教育内容和面临的问题。其次，需要对于学校该设计专业的具体情况深入调研，掌握自身的特点和优势，了解自身的不足和距离。同时还需要对开设同专业的兄弟院校的状况深入了解，这样便于找到差异性，从而确定自身学科的发展方向。这里设计教育上的差异性就是本专业在同行中的独特卖点，找到这个差异性就不断优化、发掘，并且找到和突出这个差异性在本专业当中的作用和定位，就能够形成本设计专业的独特性和在该领域的立足点。之后就是设计教育的执行，这就考验一个学院对于教育管理的执行力了，如何从管理角度贯彻这个设计教育的意图考验每个学科负责人的智慧，比如对于教学者的梯队搭建，教学过程的组织与评估，教学设备和场地的购置与安排等等，所有这些都需要成本的核算和控制。所有“内功”练好之后，就可以向外宣传，特别是突出自身的专业特点，通过宣传与本行业其他院校的差异性来确定自己的定位，一方面有助于招收适合自身教育特色的学生，另一方面也有助于吸引有着和自身教育理念一致或相近的教师加盟，从而形成生动活泼地教学新局面。
五、结束语
设计教育是教育体系的一部分，当然应当符合教育的规律，但是由于设计自身的一些特点，设计教育还必须从设计出发，发掘一些独特的规律。在这方面，设计管理的一些手段和做法可以给设计教育管理以启示，至少在自身状况的深度调研、了解可能具备的专业差异性、确定专业差异性后的优化、在上层的成本控制和对外的宣传等五个方面可以借鉴设计管理的一些办法，推动设计学科的发展。
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作者：林鸿 江牧
[摘 要] 通过对设计系统的、普遍的认识，使我们了解到客观设计和生活设计这两个概念的具体含义以及一些现实的案例，并运用语言学来思考语言学与管理的逻辑关系。一系列的理解为之后所要研究的设计管理做了充分的基础性建设，而在设计管理的研究中，提出了几点重要的问题：决策者的唯一性、整合过程的重要性、生存管理，并通过案例对每一个问题做出了系统的分析。最后抛出一句既是问题又是答案的话来结束这一话题的研究，即是用管理来设计生活，还是用设计来管理生活?
[关键词] 设计 语言学 设计管理 生存管理
一、设计
要使设计管理真正进入一个词汇需要考察其语境，或“上下文”(context)。设计是一个总结的过程，而创意则是在这个过程中的矛盾冲突，利用冲突来遣词造句最终形成一个秀美的篇章，这便是设计创意的成果。
1. 客观设计
案例一：设计师们找出很多客观原因，包括政策上的、技术上的、业主的、厂家的，但设计师们主观上的原因是否认真分析过呢?设计师们要考虑社会因素的影响，要考虑到其过程中可能的变数。鉴于这样一个事实，把设计中可能出现的种种因变量和自变量考虑进去，找到最佳设计与现实设计之间的平衡点，顺利实现自己的设计构想。事实上却间或不是这样。不经意的偶然往往带有经意的必然，这句话可以这样解释：所有的设计都不是一蹴而就的，每一件事都有它发生的前瞻性。通俗来讲：只有打破原有的完整，才能重新整合出一份真正的设计。
2.生活设计
生活中的设计，有时稍显单薄，但是，只要是能使得生活更具有灵动的色彩，那么，一切再简单不过的事物和活动也是具有其自身的伟大意义的，有时成为简单，也不是那么容易的事情。当生活中出现了这样一些单纯而且简单的却有同时具有存在价值的创意设计的时候，我们只应该想到的一句话就是：设计与创意，有时就是一个既复杂又简单的过程。
二、语言学
语言学并不是研究语言的唯一领域。其他学科如心理学、社会学、人种学、法学和人工智能研究等都和语言有关联。同时，语言又拥有个人和社会两个层面，这样语言学就与心理学和社会学的关系最为密切。
1.语言学剖析管理本源
现代语言学始于瑞士语言学家索绪尔。他通常被描述为“现代语言学之父”和“使语言学科走向现代的大师”。受法国社会学家迪尔海姆的影响，索绪尔认为语言是一种“社会事实”，即存在于某个思考的人如何感受和观察一种制度或规约，而在于群体对这个制度和规约所具备的概念。在心理学上，索绪尔受到奥地利心理学家弗洛伊德的影响。弗洛伊德有一个猜想，就是集体心理的延续。他以著名的俄狄浦斯情结为例，说明一件事情过去之后，会继续对人性产生深远的影响。
2.语言与管理的关系
由于受当时西方经济学理论的影响，索绪尔把经济学看作是研究价值的科学，他认为语言学和经济学都是研究价值的科学。而这些其实涉及大多数西方哲学里有关“在场”与“不在场”的经典关系，即虚拟世界和现实世界的区分。对索绪尔来说，语言系统就是虚拟世界中的“不在场”而语言行为是现实世界中的“在场”。前者是稳定、不变的，而后者是不稳定、易变的。通过设计和建构虚拟系统或langue，我们主要不是parole这一实在的系统或人们实际上怎么说或写，而是关注系统如何能让词或话语存在的潜在结构。
三、设计管理
设计管理原理就是在艺术设计实践中，利用多种相关学科方法，把不利的或无效的因素转化为可以持续利用的资源的过程的艺术。简单地说，艺术设计管理是一门资源转化的艺术。平衡两种不同力量的过程。
1.决策者的唯一性
案例二：最高层人员是否能分享权力，整个组织的发展而非个人的权力扩张。为此，戴尔创立了一种“双主管”制度。权责共享，这样一种经营方式就是成就共荣的工作态度，使得全公司都能分享不同的观点与创意。我认为，这种现象只是一个过程，最终结果要由一个决策者来决断。为了更好的实现惟一决策人的目标，他会偶尔的采用下属的意见，但要使其完全听从下属的意见而不加以转化是绝对不可能的，其最终的结果还是一样。所以要想协调好主与次、次与次主之间的关系，就需要更多的思考。
2.整合过程的重要性
案例三：一个工程项目，有一个以上的领导者在掌控着，且每个领导都有各自的最为信任的施工及设计队伍，要实现他们的共同目标显然不是很容易的。需要统一能量来实施项目工程，把每个单位的价值能量体现转化为目标能量。集合上述案例来分析，当今各公司的能力都趋于同时化，要想率先抢下标书，就要看哪个公司内部的协调与整合的能力大，要求领导协调公司内部人员的技能和业务等关系的能力要大，一个公司有很多个领导者也是很常见的事情,因此,解决“一个公司多个领导”的整合问题成为了关键。
四、生存管理
就像俞孔坚在接受《城市》的采访时说过的一样：要系统的了解一个事物，应该是要当一名兽医，而不是生硬的拆分那些不可分的部分，像屠夫一样。而了解生存的艺术在于：“把大地当成一个有生命的机体”——盖亚理论。而经济学家这样介绍到：现代资本市场是超越会计概念的生存与运行方式。
可见，面对生存，领导者要具备学习者的质疑本质和随时愿意学习新的管理经验。要挑战传统智慧，征求具有开放态度和能提问思考的人的意见，成为经验与智慧并存的人。要视变化为常态且热衷于从不同角度看待问题和情况进而提出极具新意的解决办法的人。当然在不同的时期和不同的阶段都会随机出现不同的管理经验和人生哲学，所以，未来的管理者和设计者们更应该时时处处的关注生活，成功的立足于各个领域，勇往直前。
参考文献:
[1]刘国余编著:设计管理.上海交通大学出版社，2007年02月出版
[2]戴庆厦编:语言学基础教程.商务印书馆出版社，2006年09月出版
[3]英.希尔等著 杜丽霞等译:艺术市场创新.中国时代经济出版社，2002年03月出版
作者：石 慧
摘要：设计思维对于设计管理方法论的研究至关重要。设计思维对于设计管理有何重要作用，以及如何将设计思维应用于设计管理中呢?将设计思维理论细化，从设计思维的五阶段模式——同理心、定义(问题)、构思、原型、测试出发，分别进行深入剖析，并将其引入设计管理的程序中，分析设计思维各阶段在设计管理中的重要作用以及具体的操作方法。通过对于设计思维五阶段模式在设计管理中的应用分析，总结得出设计管理方法论的“五阶段模式”。
关键词：设计管理 设计思维 五阶段模式 方法论
文献标识码：A
前言
(一)设计管理
关于设计管理概念，目前定义不一，但就其内容来看可以将其分为两方面，即站在设计师和管理者角度来对设计管理作诠释。
对于设计师而言，设计管理被视为为完成设计项目或是优化设计程序的一种管理方法，在产品开发、项目执行时进行程序和组织的管理，属于操作性、程序性的中、低层次的管理。它更加侧重于解决问题时设计的导向，而非管理的导向，正如英国设计师Michaelfarry于1966年提出的“设计管理”第一个定义“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”[1]。
对于管理者而言，设计管理的内容区别于设计师对设计活动的管理，而是上升到对设计策略和设计目标的管理层面。它主要是指在公司进行目标定位、市场研究时依据企业的政策及策略进行设计决策时所产生的管理内容，属于战略性的管理，是离层次的设计管理问题。这里的设计管理也是侧重于强调管理中设计战略的重要性。
无论是站在设计师的角度还是管理者的角度，设计管理均是偏向强调设计的重要作用，因此，设计管理必然离不开对设计思维的理解与运用。设计思维是设计的一种基本方法论，本文从设计思维的角度研究、总结设计管理的方法，这里需要说明—下，由上可见，无论是站在设计师的角度还是企业管理者的角度理解设计管理，其内涵和本质是一致的，因此不作特别区分。
(二)设计思维
设计思维是指设计师在进行设计活动时的思维方式，设计是一个发现问题解决问题的过程，因此，设计思维也被认为是解决问题的一种方法。设计思维是以“以用户为中心”出发做设计，将创新为主要手段，是具备有内在逻辑性的一种思维方式，其价值不局限于设计领域，是一个可以应用多领域、多学科、具有广泛性、整体性的思维方法。
斯坦福大学是研究设计思维专业领先的大学，其Hasso-Plattner设计学院提出了设计思维的五阶段模式(如图1)：同理心、定义(问题)、构思、原型和测试，这五个阶段将设计思维过程细化。设计思维可以广泛地扩展和整合到社会各领域、各层次，任何人或团体都可以利用设计思维高效地创造出新想法、实现这些想法，并使之发挥作用[2]。将设计思维应用于管理中，是设计管理的要义，可以促进企业创新发展，帮助企业解决复杂难题，并做出明智决策。设计管理是现代企业管理中一种新型的与时俱进的管理方法，如享誉世界的著名创新设计公司和设计咨询公司IDEO的总裁兼首席执行官蒂姆，布朗，他同时也是一位工业设计师，作为一名管理者，他创造性地将设计思维的方法融入到了IDEO管理理念中，促进企业组织的变革优化，同时保持了企业的创新活力，还有麦肯锡公司、三星集团等许多国际著名企业都已认识到设计对于公司发展的重要作用，并将设计战略放在重要位置。就如2008年，蒂姆，布朗在《哈佛商业评论》发表文章中所说，“像设计师一样思考，不仅能改变开发产品、服务与流程的做法，甚至能改变构思策略的方式”[3]。
设计思维可以应用于企业管理的各个层面，无论是设计师还是管理者都已深刻认识到设计思维在企业管理中的重要性。本文将设计思维的方法论细化，从其五阶段模式—一同理心、定义(问题)、构思、原型和测试出发，分别探讨各阶段在管理流程中的重要作用及其应用的一般规律方法。
设计思维与设计管理方法的“五阶段模式”研究分析
(一)同理心
设计的过程是一个持续不断解决问题的过程，设计师要在此过程中考虑与人相关的一些问题，如人处在什么样的环境，人会有什么样的感受等[4]。这个过程要求设计师具有“同理心”，这是贯穿整個设计思维过程的。对于设计管理而言，其最终目的是使员工、客户、用户满意，从而推动项目的发展，促进企业的创新，这就需要将“同理心”作为必须的条件。在《应需而变——设计的力量》一书中，彼得·摩霍兹(Peter Merholz，Adaptive Path总裁、联合创始人)曾指出“同理心即感觉、代入式地去体验他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受，然而在客观真实中自己并没有这些想法和经历”[5]。
在设计思维中，同理心是针对目标用户，通过代入式地体验来理解一个人或者一群人的主观经历，站在对方的角度去理解他人的想法和行为，从而让设计师深刻理解用户，且保证设计的客观性[6]。在企业设计管理中，“同理心”是衡量一个企业在自身内部或企业之间进行沟通合作、建立信任、产生影响力能力的标杆，能够促进个人与组织、个人与社会之间达成价值共识，从而促进利益共享。那么，在设计管理中如何做到“同理心”呢?应该至少做到这两个基本方面：清晰的自我认知、换位思考。
在设计管理中，首先应该做到对管理对象本身有一个清晰明确的认知，对于企业的组织架构、企业文化战略等硬件、软件方面都应该有清晰而全面的认知。了解企业的市场定位，整合企业的市场优势，当然更重要的是对企业劣势的发现和分析，这也是设计咨询公司针对企业管理常用的一种方法——5WOT分析法(态势分析法)，对企业所处的形势进行全面、系统、科学的优劣分析，然后再进一步设计并制定目标、计划和策略等。先认识自己，再理解别人，充分了解企业自身情况，是做到“同理心”的先决条件。其次，是换位思考，作为一个管理者，面对不同岗位的员工、客户、市场用户、合作伙伴，不能只是拘泥于自己立场的理解，还要学会换位思考，理解他们的立场和了解他们的工作、生活，通过敏锐的观察，从深层次发现他们的需求，进而提供准确的方案，做出正确的决策。
(二)定义(问题)
设计思维中定义问题的阶段是指在对用户需求进行调研和对用户信息进行收集之后对需求做出明确定义。用户的需求是多方面的且有所偏重，在定义的阶段，设计师需要尽可能满足大多数用户，从众多需求中确定用户的核心需求和边缘需求，并且能够发掘用户的潜在需求，同时也要能够科学合理地进行选择、删减。确定的需求最終是要转换为对产品核心功能和附加功能的，这也是定义的内容之一。
在设计管理中，定义问题阶段为开发计划、策略制订、决策执行等开辟道路，确定起点，只有在具体问题确定之后，才能根据问题进行下一步的构思，是发挥导向作用的一环。设计管理中对问题的定义应该落在这两方面，即划定边界，问题转换。
对于管理中所面临的复杂问题来说，影响问题发生的因素是多方面的，导致组织或项目所面临的困境可能包含有多种。这些因素具备有不同的特点，所作用的程度不尽相同，对于问题的解决而言，并不是所有的问题都要解决，应该对这些元素进行不同层次的划分和分析，确定问题的优先级，划定边界，找到真正的关键点和核心点。这种方法可以说是马克思主义方法论中矛盾论的一种应用，抓住主要矛盾，抓住矛盾的主要方面，这是一种科学的方法论，合理运用能够促进企业的高效管理，转化为一种科学的管理理论。再者，划定问题边界，确定问题之后需要将问题转化为项目去解决、执行，转换是“定义”中的难点，在这个过程中需要对问题的边界进行划分，那么如何划分边界呢?举例来说，针对公司目前面临的“休闲设施不足”的问题的转化，如果将该问题转换为“增加一倍娱乐休闲设施的”的项目需求，这是浅层的，正确的做法应该是“完善公司自身的休闲文化”项目，这是在对问题进行追根溯源后的一种做法，真正认识到了问题的本质，这也是一种对问题的扩展。在进行问题转化，划定问题边界时，切忌流于表象，自我设限，要做到深刻转化，多层次、多角度理解问题，找到问题发生的根本原因，再从本质出发进行项目拟定，这样才能够真正抓住问题，解决问题，同时有助于扩展解决方案的多样性。
(三)构思
在产品设计中，构思阶段是基于已经定义的用户、客户或市场的需求开始构思具有相应功能的产品方案，构思内容包括功能、形态、材质等，是设计思维运用的核心阶段。在关于设计管理的理论研究中，一个针对1989-1997年及1998-2006年两个时期在DesignManagement Journal及Design Management Review发表的765篇论文进行的文献研究表明，在近20年的发展历程中，设计管理的关注焦点已经从如何将设计用于提升产品的“附加”价值转移到如何将设计作为企业创新的战略工具(Kim& Chung，2007)[7]。在设计管理中，构思阶段可以概括为对既定问题的解决方案的构想，包括解决对策、实施方式、具体条例等。
在构思阶段最重要的是创新，创新是构思的核心要义，发散思维，跳出局限，开拓创新，学习借鉴之前积累的优秀案例经验，联系客观实际，紧紧围绕核心问题的关键点，进行科学、合理的创意构想。创新也是设计管理理论体系的核心要素，设计创新始终渗透在每一个具体的设计管理活动之中，它既是设计管理的最终目标，也是达成设计成功的原动力。管理者的创新思想、创新意识体现在具体的管理活动的各阶段之中，无论其目标对象是项目、组织还是决策。
企业的发展过程实质是创新发展的过程，那么在构思阶段如何做到创新呢?首先是方向创新，在构思阶段，需要考虑到多种因素：人群(客户、用户、员工等)、企业战略(企业文化、理念制度、产品、技术等)、社会(文化、结构等)、市场(定位、划分等)等，这些方面均可作为创新方向着手构思，面对设计管理的对象，需要将这些因素——罗列，换角度思考，另辟蹊径。这是构思阶段应该要做到的第—方面，确定创新的广度，全方位、多维度地切入进行思考创新。构思创新的第二阶段是创新思维的深度，针对某一问题深入挖掘，不只是表面形式，应该做到深刻的改革，从根本上革除旧有的管理体系中存在的弊端，提供全新的与时俱进的管理思维模式。第三方面是科学的创新方法，创新思维的本质在于将创新意识的感性愿望提升到理性的探索上，实现创新活动由感性认识到理性思考的飞跃[8]。创新从来不是天马行空的构想，而是科学的、理性的实践探索，具有科学的创新方法。在设计管理中，构思创新应该依据科学理论、充分利用现有的知识成果、借鉴成功的经验、与客观实际相结合，这样能够极大减少创新过程的困难，使最终的构思成果具备有存在于客观实际的必要和可能，能够经受得住实践的检验。
(四)原型
在设计中，原型阶段是根据构思的方案进行成果的模拟，做出实物模型。设计必须经过原型制作阶段，根据构思设想制作的实物原型，是检验我们发掘的需求是否必要、确定的问题是否正确、构思的方案是否有效可行的重要依据。在设计管理中，原型实验能够帮助设计师或企业管理者以低成本、高效率方式的检验解决方案的可行性，同时在生产原型的过程中能够刺激对问题和解决方案的新理解、新想法，也是改进、优化解决方案的一种有效手段。
设计管理中的原型可描述为对设计对象即构思的方案的简单描述和对设计结果一种模拟。原型的类型可以包括设计产品时由物质材料制作的物理模型，也可以是一种抽象的简单语言或图像组成的思想模型，也可以是一项政策理念具体实施的行为模型。原型可以将抽象概念变得鲜活，这样整个组织就可以了解并理解这个抽象概念，是一个形象化的过程。无论哪种类型的原型，在设计管理中都应该尽可能地去制作完成，这不仅仅是为了检验成果，也是进行再创新过程的一环。例如对于—项“制度改革”决策的原型制作，可以以临时小组或部门的形式在小范围内进行试行，将具体的方案针对不同的情形尽可能详细地转换为执行条例，一一落地实施。在将方案转换为原型过程中可能会发现一些赘余、思虑不周或是无法实际试行的问题，这是我们制作原型的初衷。制作模型可根据实际内容进行操作，有些模型可能无需太过精细，只需要做到能够将想法实体化、能获得足够的反馈、推动设计进一步发展即可，但有的模型就可能要求较高，需要精细制作，才能看出效果。在整个设计阶段，原型制作可以时时进行，尤其是构思阶段，可以制作草模—简易的模型帮助创新。
(五)测试
在产品进行市场推广前，需要对产品做测试，测试阶段是设计师或评估人员、执行人员使用原型设计阶段确定的最佳解决方案严格测试整个方案的最终成果。实践是检验真理的唯一标准，对所做的成果进行实验，检验其可行性、有效性，从中发现新的问题，从而进一步完善解决方案。这是一个迭代的过程，根据测试的结果来重新审视整个设计流程，进行筛选，更新。
将设计引入管理必然要经历测试这一阶段，这也是管理创新的一种手段。无论是对于项目、组织还是决策的设计管理，其设计的过程都是一个更新迭代的过程，可以不断寻求更优方案。将最终的成果进行试行，通过反馈进行完善更新，再进行试行……循环往复，为寻求最佳结果不断努力。即使是已实施的项目同样可以不断进行测试，更新迭代。
在测试时应该注意要尽可能严格，细致，深入实施到“人”的层次，尽可能使测试者和最终得出的方案之间产生多方位、多维度的交互行为，包括物理行为和感情行为，充分体验设计的成果，获得完整、真实的反馈，这也是设计思维“以人为本”原则的体现。同时，测试的结果应该是设计师或管理者进一步完善方案、改进创新、精细细节的重要依据。
结论
设计管理作为一种新的范式，与传统的管理模式之不同在于其对分布式资源管理、协同、迭代的工作方式以及发散的思维模式的重视[9]。设计管理将设计引入管理战略体系中，因此，对设计管理理论和方法的研究必须重视设计思维。从设计思维的五阶段——同理心、定义(问题)、构思、原型、测试这五个层面研究总结得出设计管理方法的“五阶段模式”理论，使得设计管理的方法论系统化、层次化、具体化。当然要注意的是，基于设计思维的设计管理“五阶段模式”方法论不是顺序性的，它可以并行发生，不断进行迭代循环。
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作者：张怡
摘要:关于艺术管理和设计管理,人们通常认为两者是一种包含与被包含的关系,除了管理对象不同外,其他方面是一样的。从实际来看,这样的认识会带来诸多不便,因为两者在许多方面的差别实际上是比较大的,因此,我们有必要作一定的辨析。
关键词:艺术管理;设计管理; 宏观;微观
艺术管理和设计管理是中国学术研究中新兴的两门交叉型学科,两者都带有很强的市场经济色彩。由于这两门学科在国内还处于引入和初级探索阶段,使得人们对两者的认识还是一种雾里看花和含混朦胧的状态,不清楚两者究竟是一回事,还是各自独特的两码事,或者说两者是一种什么样的相互关系?一般来说,大部分学者倾向于认为:两者是一种包含与被包含的关系,也就是说设计管理应该是艺术管理的下一级分支,与表演艺术管理、画廊管理、剧团管理、影视艺术管理、文博管理等一样从属于艺术管理(如下图)。
因为,从艺术学的角度看,既然艺术设计从属于“大艺术”这一范畴,设计管理理所当然从属于艺术管理。这样的认识的确有一定道理,但是,从实际操作来看,这样的认识也会带来诸多不便。因为,我们所指的“设计”除了指的是艺术设计外,还包括现属于工学范畴的工业设计(产品设计),而设计管理所研究的对象目前在很大程度上也是关于工业设计的管理或者说产品设计的管理,如果完全运用艺术管理的思维与理念来对待设计管理,似乎总有一些“勉为其难”。
艺术管理与设计管理因为都具备艺术的基因而必然会产生一定血缘联系,但是,我们仔细比较可以发现,两者在基本概念、性质目的、内容层次、手段方式等许多方面实际上有着非常明显的区别。
1.从两者的基本概念上看。艺术管理是“将五个传统管理职能(计划、组织、实施、监督、控制)在表演或视觉艺术的创作以及艺术作品的展示中应用。”(国际公共政策与管理百科全书)而设计管理则是“为了谋求设计部门活动的效率化,而将设计部门的业务进行体系化、组织化、制度化等方面的管理。”虽然到目前为止艺术管理和设计管理各自都还没有个比较公认的、权威的定义,但从以上两个相对被较多认可的解釋我们不难看出,艺术管理主要是指对表演艺术和视觉艺术的管理,毫无疑问,表演艺术与视觉艺术的外延就相对较广了,而设计管理通常只是指对设计活动本身的管理。
2.从两者的性质目的上看。艺术管理主要为文化服务,它是要通过管理来促进文化艺术事业繁荣,最大化满足人们日益增长的精神需要。艺术管理首先要符合国家整个文化政策的导向,符合国家舆论宣传的导向。它一方面要把文化艺术推向大众,传播积极优秀的艺术作品,并产生必要的经济效益;另一方面又要顾及到民族艺术文化遗产的保护和传承。艺术管理所涉及的对象是各种精神领域的创造活动,其管理的好坏会直接影响到人们的社会意识形态,所以,当社会效益与企业效益相冲突时,艺术管理应该毫不犹豫的考虑社会效益。设计管理主要是为经济服务,它是要通过管理来使企业的设计活动程序化、规范化,以产生最合理的设计方案。尽管这种设计方案同样具有精神属性,但是这种精神属性并不能独立存在,而是要附属在一定的产品之上,进而转化为商品流入市场,其目的是要帮助商品扩大销售量。所以设计管理与商品经济的关系极为密切,换而言之,设计管理与生产管理一样,经常考虑是如何安排最小的成本投入,来为组织创造最大的经济效益。而当社会效益与企业效益相冲突时,在不违背法律和社会基本公德的前提下,设计管理考虑更多的是企业效益。
3.从两者的内容层次上看。艺术管理是一种综合性的管理,它在内容上主要包含两个层面:一是宏观层面上国家对艺术文化的行政管理,二是微观层面上的艺术企业经营管理。在宏观层面上,艺术管理思考更多的是国家、艺术企业、艺术家、社会四个方面的关系如何取得协调,如何在符合国家正面舆论导向的同时创造出艺术企业的利润。在微观层面中,艺术管理思考是艺术企业、艺术中介的管理,而这里所指企业不是进行一般产品生产的工商型企业,是一种特殊的企业,是生产或经营非常特殊的产品(艺术品)为目的的企业,如画廊、剧团、演出企业等。这种产品具有单一性,针对的通常是特定消费者,有时也并不一定要完全转化为商品。设计管理则是一种具体性的管理,从层次上看,它主要是一种微观性的企业管理。这里的企业主要是指具有设计意识和设置设计部门的一般工商企业,以及独立的设计企业。这种工商企业或设计部门进行的工作主要是增加企业产品的附加值,以扩大产品的销售市场,其针对的是大多数消费者。设计管理在内容上主要包括企业形象管理和设计项目管理。企业形象管理具有很强的规则性,而设计项目管理,更像是企业的一项工程管理,其管理思维和方式颇具程序性。随着企业对“设计”价值的认识,它正逐渐与企业战略、人力资源、财务、生产、营销等一样,成为当代工商企业管理的重要组成部分。设计管理的好坏将直接影响到企业的效益和发展战略。
然后,从两者的手段方式上看。由于艺术管理是一种综合性管理,所以它运用的管理手段也是多样化的,国家法律法规、市场经济杠杆、行业自律规章,以及艺术企业自身的制度都是管理的重要手段。除了艺术企业自身的制度、规章外,这些手段都带有调控性,并不直接干预企业的具体事务,因此艺术管理又是一种相对柔性的管理。设计管理从一开始就是作为企业项目管理而诞生的,它具有很强的工商企业管理色彩,设计项目管理更是设计管理中最为核心的内容,所以在设计项目过程中更强调的是企业组织和项目组织的制度与规章,带有很明显的干预性,因为只有这样才能使设计项目有计划、有步骤、保质保量的完成,因此设计管理是一种相对刚性的管理。
4.从两者的理论借鉴上看。艺术管理在中国只有十多年的办学历史,仍然属于起步阶段,能直接借鉴其他学科的理论有限,许多现代管理理论只能作一定参考,而非直接套用。艺术管理实际上更多的是一种经验的积累和传承,通过实际操作的思考和总结逐步上升到一定理论层次,其研究所用的思维方式通常是归纳与总结。设计管理则可以较多的借鉴工程管理理论以及现代工商管理理论,进而成为企业管理的一种重要组成部分,分析与演绎是设计管理研究常用的思维方式。
除了以上几方面明显的区别外,两者还在其他许多方面存在着差别。因此,完全把设计作为一门纯粹的艺术来管理,用表演艺术、视觉艺术的管理思维与理念来对待设计管理并不十分妥帖。设计行业所具备的理性和科学因素是其他艺术门类所缺少的,而且现在越来越多的成熟企业把设计管理提升到企业战略的高度来对待,或者纳入到企业品牌管理之中。设计管理实际上已经逐渐融入到一般工商企业管理的各个方面,成为工商企业管理的重要组成部分(如下图)。就实际情况而言,把设计管理作为工商企业管理的一项重要资源或手段更符合设计管理自身的发展规律。
当然,如何理清艺术管理与设计管理的关系,是否应该从艺术管理的角度来研究设计管理,把设计管理与艺术管理整合在一起;还是更应该从一般工商企业管理的角度来研究设计管理,最终把设计管理与工商企业管理整合在一起,还需更多学者作进一步学理探讨。
Arts Management and Design Management
TAN Wei
(Hunan University of Science and Engineering,Department of Fine Arts,Yongzhou 425100,China)
Key words:arts management;design management;macrocosmic;microcosmic
作者：谭 魏
[摘 要]随着市场经济的高度竞争及管理学的日渐成熟,设计管理的概念慢慢形成并被应用于实际的管理中。作为设计研发过程中最为核心的部分,设计师的管理已经成为设计管理中十分重要的一个环节。
[关键词]设计管理;设计管理现状;设计师与设计管理
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1 关于设计管理
1.1 设计管理的产生
设计管理是一门应用性的学科,是由于市场经济的高度竞争而产生的,最早是出现于工业设计行业中。在产业革命时期,管理学应运而生,到了20世纪60年代,管理学逐渐趋于成熟,各种的管理模式和相关的理论逐渐被广泛应用于各个领域中,并逐渐被社会所认同,尤其十分适应于自由竞争的社会经济环境中。与此同时,设计管理的概念开始慢慢形成。
1.2 设计管理的概念
1966年英国设计师迈克尔•法(Michael Farr)在其著作《设计管理》(Design Management,DM)中这样定义设计管理：“设计管理是界定设计的问题,寻找合适的设计师,且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题。”这是设计管理的第一个定义,是站在设计师的角度上提出的,指对具体设计工作的管理。他主要是侧重于设计的导向而非管理的导向。
设计管理,可以从不同的角度去理解,它可以是对设计进行管理,也可以是对管理进行设计;可以是对产品的具体设计工作进行管理,就像上面我们提到的迈克尔•法(Michael Farr)所提出的概念,同时也可以是企业领导者从企业经营角度对设计进行的管理。
1.3 设计管理的重要性
设计管理既然称之为管理首先肯定是对企业各部门和各种资源的整体管理,它的出发点是提高设计开发的效率,使所设计出来的产品更加贴近市场的需求并占有目标市场。“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就”。管理本身就是研究如何对现有的资源进行整合,协调设计所需的资源和信息,并对一系列设计策略和设计技术进行有效的管理,寻找最合适的解决方法,从而达到企业的目的,创造出社会和市场所需要的产品。
在设计的过程中,由于设计师本身存在着一定的局限性,不可能完全照顾到设计中的每一个细节,也很难在较短的时间内了解到企业的完整信息。同时,企业管理者对于设计也有可能是完全陌生的。怎么来协调二者之间的关系,使设计师在最短的时间内与企业管理者达到最好的沟通,并使设计师对产品设计、企业理念与市场需求达到完美的结合,这就需要设计管理的出现,来保持设计与管理间的相互协调。例如ONLY设计总监提到,企业内部有相当完善的ERP系统,可以随时提供产品销售的各种信息,但是设计师们往往由于自身的知识结构的不完善而不能及时地得到这些信息来指导自己的设计。所以，ONLY在公司内部就给设计师配备了相关的人员来帮助他们在最快的时间内得到他们所需要的信息,从而设计出更加贴合市场的产品。
当今社会的竞争是多种多样的,也是随时变化的,想要企业的进一步发展,就必须在第一时间获得准确的信息,并作出适当的决策。设计管理所要做到的就是更快、更准确地将企业的决策等各种非常重要的资源信息传达给设计师。要使企业拥有长久的竞争力,在市场中处于不败之地,就要求设计的不断创新和改革,我们之前也说到过,没有创新的设计不能被称之为设计。这需要整合企业各个部门的资源,制定合理的管理战略,从而获得持续的竞争力,因而就更加需要设计管理。
2 我国现在服装企业设计管理现状
2.1 我国的设计管理现状
我国最先接触设计管理的也是工业设计领域。设计管理进入我国的时间并不是很长。海尔、上海家化等多家大中型企业已经参与到设计管理的研究和运用领域,也有多所高校开始将设计管理纳入到课程的设置之中。但是,从我国企业内部来看,大多数的企业对于设计还不够重视,或者了解到设计的重要性但是企业本身还没有以设计来推动企业。
2.2 我国服装企业设计管理现状
改革开放以来,我国的服装行业逐渐呈现出繁荣的现象,成为发展最为快速的行业之一。服装企业对创新研发的重视不够,绝大多数都是以利润为中心,缺少对品牌的长期规划。根据中国纺织工业协会的调查,服装企业平均用于研发的费用仅占销售收入的22.5%。如此少的投入,必然不能负担太多的设计人员和研发人员,自主设计的能力十分低下。很多的甚至不需要设计师,只是对国外的版型进行抄袭就可以取得自己所需的利益。许多大规模的服装企业,实际上是典型的“加工型企业”。其生产能力相对较强,但是设计能力和营销能力相对较弱。
进入WTO后,我国的服装行业开始以国际的眼光来看待这一系列问题,逐渐明白品牌的附加值要多于加工的利益所得。经过全球经济危机的洗礼,更加加剧了这一现象,更多的加工企业因没有足够的加工订单而倒闭,这些加工型企业已经不能单单靠加工来取得很高的利润。残酷的现实更是催促着国内的企业组建自己的品牌,以得到更高的利润。于是,很多企业开始注重品牌的建设,但是很多企业由于在设计过程中缺少管理,没有将公司内部各种资源进行良好的整合,在品牌道路上走得并不顺利。这就更加要求设计管理的加强。
3 设计师与设计管理
3.1 设计师的选择
不同的设计师意味着不同的设计结果,他们的设计决定于自身的文化积淀和对企业要求的个人理解。企业的选择必然首先来自对设计师的选择,在选择设计师的同时,就已经选择了设计的最终结果。因此,设计师的选择就成为了设计管理中尤为重要的一个关键环节。合适的设计师应该符合企业文化的要求。也就是说,设计师对企业的文化应该有一个较为深入的认知。从产品设计实现角度来讲,设计师对材料、工艺的偏好也可以成为被选择的一个依据。
3.2 “以人为本”的设计管理
在迈克尔•法(Michael Farr)给出的设计管理的概念中,他主要是站在设计师的角度而言的,主要是针对设计的管理。设计产品要通过市场的选择,通过顾客的选择,产品最终是要服务于人,所以说设计要首先“以人为本”,设计是由设计师完成的,因此对设计进行管理,也要“以人为本”,也就是说要着眼于对设计师的管理。人是任何一个企业最重要的资源,在知识经济时代,知识成了生产、经营的首要因素,然而只有人才能具有知识并使用知识。因此,人本管理就显得比以往任何时候都显得更加重要,同时也成为了设计管理的核心内容。对服装企业来说,服装设计师是新产品开发过程中的核心环节,他也就无疑成为企业重要的组成部分。
对设计师的管理就是要使得设计团队里的每个设计师都要发挥出自己的水平,使得他们之间的协调关系达到最佳,同时还要处理好管理者与整个设计师团队的关系,使整个企业的各种资源达到最好的整合,在既定的时间和预算内完成预期的生产目标。就设计师来说,设计的过程存在着独立意识,设计是设计师创造行为的过程,而且设计的物化实现是一个与许多环节发生关系的过程。在这个过程中间,设计师必然要与市场、管理、工程、营销等各部门相互合作、彼此互动才能更有效地完成设计目标,只有这样设计才能使之最终得以实现其价值。设计管理从某种层面上来说,设计和管理之间是互相依存、互相作用的关系,在设计的过程中不可能不包括管理,只是在设计实施的过程中,设计与管理在工作的范围和思考问题的侧重点有所不同。一般来说,设计师的工作中心主要偏重于感性的设计创意,而管理者则带有理性的色彩,是项目的决定者和组织、计划、协调与控制的执行者,他更注重的是实现某一个设计目标而采取的较为理性的工作步骤与系统规划。
3.3 保证有效的沟通方式
作为企业核心资源的设计师,在设计活动中占有重要的地位。在整个设计活动中,设计师会或多或少的表现出自己的个性因素,但是设计并不是单纯的艺术创作,而是受到市场需求、消费者的消费心理以及产品的成本等多重因素的影响。设计师所设计的产品最终是为顾客服务的,任何一个企业都是有自己产品的特定顾客群体,市场是产品的最终检验者,设计师的产品能不能被市场所接受,是设计师能否生存的决定因素。设计师必须通过与市场的沟通来熟悉市场、了解市场,并在产品投放市场后能够及时收集反馈信息,在设计的过程中考虑这些因素的影响,只有这样,设计师所设计出的产品才能跟市场最为贴合,满足顾客的需求,为企业赢得更多的利益。
在设计管理中,要使设计师在设计过程中能与相关对象进行有效的沟通,先要选择有效的沟通渠道,采取有效的沟通方法,从而帮助解决因为沟通不足而引发的产品设计缺陷,甚至最后造成库存的积压。有效的沟通能够实现设计效能最大化,只有保证信息渠道的通畅,实现在设计管理中各个对象之间的有效沟通,才能使设计师的力量和价值充分发挥,设计出符合市场要求的产品,使企业取得最大的利益。
3.4 对管理者的要求
首先,要信任、尊重、关心设计师。信任是根本,“疑人不用,用人不疑”,没有人愿意为不信任自己的老板工作。只有受到尊重被认可的设计师,主观能动性才能发挥到极致。
其次,要善于激励设计师。管理者应该激发设计师的工作动机,让设计师主动去做自己应该做的事情,使设计师体会到自己工作的成就感。有的公司会把销售前几名的款式公开贴出用以激励设计师,但是也有公司把所有排名都贴出,这样不但不能激励设计师,反而造成设计师产生巨大的压力,不利于工作。
最后,接受设计师的错误。设计师犯错的时候不能一味地责备,要使设计师接受自己的错误,并找到错误的原因,避免重复的犯错,这样,设计师才能在一个个的错误中吸取教训,取得进步。
4 结 论
随着经济的发展和设计自身的进步,设计管理已经成为企业管理的重要组成,并成为企业竞争必不可少的条件,它的发展不但可以提高企业的核心竞争力还能为企业带来巨大的经济效益。对作为设计过程中不可缺少的核心资源——设计师的管理,尤其在知识经济时代,已经成为设计管理中的核心部分。
参考文献：
[1]刘国余.设计管理[M].上海：上海交通大学出版社,2003.
[2]德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社,2006.
[3]凯瑟琳•贝斯特.美国设计管理高级教程[M].上海：上海人民美术出版社,2008.
作者：郝晶
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