it项目管理系统设计（精选10篇）
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南京三宝科技股份有限公司年月日
目录
1、前言.2、任务概述
3、方案选择
4、系统设计.4、1产品的整体设计4、2产品硬件各个模块设计........................4、3产品软件各模块设计.................4、4产品外形、结构设计......................5、开发工具
6、运行环境
7、技术风险
8、相关技术简介
（注：本文档是在设计规划阶段，作为公司研究院和研发中心的接口文档。本文主要的阅读对象是公司内部参与系统和模块的设计和测试人员）
1、前言
简明扼要的说明本产品方案的任务来源、市场背景、技术背景，设计目的和产品的使用场合等。
2、任务概述2、1设计目标
简述系统的设计目标内容（主要是系统的概述、功能、用途）
2、2 条件和限制
简述系统设计应具备的条件（如设计人员的技能、数量，设计工具和设备，测试设备等），目前缺少的条件（如人员不足，技能不足，设备不齐全等）。
3、方案选择3、1提供合理的选择方案
提供高、中、低成本的可行方案，每个方案应包括系统流程图、组成系统的物理元素清单、成本/效益分析、实现这个系统的进度计划。
3、2推荐最佳方案
根据实际情况，从以上方案中推荐最佳方案，并说明理由。
4、系统架构设计4、1产品的整体设计
可以用文字、图形介绍系统的总体架构、设计意图。
4、2产品硬件各个模块设计
介绍系统硬件部分的功能模块分解，各个模块之间相互的连接和信号传输和控制。
模块名称，说明模块的功能，实现方法或原理。
模块所用的关键设备的技术指标。
(可以另外撰写更详细的硬件设计方案替代)
4、3产品软件各个模块设计
软件的功能分解，确定软件由哪些模块组成，以及模块之间的关系（用层次图或结构图描述）。
介绍软件模块名称，说明模块的功能，各个模块之间的动态调用关系。
对于需要数据库的系统，应设计数据库，确定物理数据库结构，用户使用的数据视图，进行数据库的完整性和安全性设计。
软件模块的开发环境和应用环境
软件的界面图（如果有必要的话）
(可以用概要设计说明书替代此节内容。)
4、4产品外形、结构设计
包括产品的设备布置图，外形图、结构图，可以用图片、文字描述。确定产品的外观（如指示灯、文字标记等）、安装方式、防护要求、安装连接图等，也可以包括产品的包装图。
5、开发工具
1、硬件设计的开发工具（如原理图，PCB图等设计软件）。
2、软件设计的开发工具（系统分析工具、编码软件等。）
3、结构设计的开发工具（如二维图、三维图、结构分析等设计软件）。
6、运行环境
指明系统的操作系统、网络环境、通信系统、数据库环境，系统的硬件系统配置要求，系统将来运行的周围环境要求等。
7、技术分险
主要分析系统的主要技术难点、关键技术存在的风险。然后提出解决的方法或提供设计思路。
8、相关技术简介
1项目质量管理系统
1.1系统定义
质量管理系统方法鼓励企业分析顾客要求, 规定相关的过程, 以实现顾客能接受的产品。 质量管理系统能提供持续改进的框架, 使顾客和其他相关方满意。 质量管理系统还就企业能够提供持续满足要求的产品, 向企业及顾客提供信任。
1.2相关术语
(1) 质量 : 一组固有特性满足要求的程度 。
(2) 要求 : 明示的 、 通常隐含的或必须履行的需求或期望。
(3) 顾客满意度 : 顾客对其要求已被满足的程度的感觉 。
(4) 能力 : 组织 、 体系或过程实现产品并使其满足要求的本领。
(5) 系统 : 相互关联或相互作用的一组要素 。
(6) 管理 : 建立方针和目标并实现这些目标的体系 , 是相互协调的活动。
(7) 质量管理 : 指导和控制组织的关于质量的管理体系 。
(8) 质量保证 : 质量管理的一部分 , 致力于提供能满足质量要求的信任。
(9) 质量目标 : 关于质量的所追求的目的 。
1.3方法和步骤
(1) 确定顾客和其他相关方的需求和期望 。
(2) 建立企业的质量方针和质量目标 。
(3) 确定实现质量目标必需的过程和职责 。
(4) 确定和提供实现质量目标必需的资源 。
(5) 规定测量每个过程的有效性和效率的方法 。
(6) 应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率 。
(7) 确定防止不合格并消除产生原因的措施 。
(8) 建立和应用过程以持续改进质量管理系统 。
1.4开发环境及完成期限
系统开发周期约为3个月。
人力资源: 6人 (项目经理一名, 需求分析负责人一名, 概要设计负责人一名, 详细设计负责人一名, 编码设计负责人一名, 软件测试负责人一名);
开发环境: 操作系统, Windows XP及以上版本; 开发工具: Visual Studio 2008; 开发语言, C#。
2项目质量管理系统设计
2.1系统各模块关系图
如图1所示 。
2.2系统功能
系统功能设计包括: 质量标准管理、 质量报表管理、 质量评估管理、 综合查询等。
质量标准管理: 本模块负责收集国际国家项目相关标准, 并可由项目经理制定本项目在实行过程中的相关项目、 任务、 事件及可交付成果等标准, 以及进行对项目标准的修订管理等工作。 具体功能包括:
(1) 新建项目计划 : 在立项之初建立项目计划 , 初步制定项目中的各个活动及其完成时限及资源分配, 系统以此绘制出项目甘特图。
(2) 修改项目计划 : 对项目计划进行修改 , 增加 、 修改或删除项目中的活动, 并制定其新的完成时限及资源 分配 , 系统以此更新项目甘特图。
(3) 新建质量标准 : 在项目开始之初对项目设定所需质量标准, 以便在项目开展过程中对其进行监管。
(4) 修改质量标准 : 在项目实施过程中根据被允许的范围调整计划进行质量标准的重新修改, 对于制定有误的质量标准或无意义的标准进行删除。
质量报表管理: 本模块负责根据项 目组成员 提交的日 、 周、 月报表, 来统计编制本项目的日、 周、 月报表信息。 具体功能包括:
(1) 填写提交报表 : 项目组成员填写日 、 周 、 月等相应报表并提交至质量管理子系统。
(2) 修改报表 : 若提交后某时段内发现报告有误可进行修改, 超过时段限制则不可修改。
(3) 删除报表 : 本功能仅供系统管理员进行系统维护之时使用。
质量评估管理: 本模块负责对项目、 任务、 事件及各种可交付成果进行评估, 以便对其过程及结果进行有 效控制 。 具体功能包括:
(1) 项目评估 : 对项目总体进行评估 , 一般在项目收尾阶段进行, 对项目完成情况进行总结。
(2) 任务评估 : 对项目中的某项任务进行评估 , 对任务完成情况进行总结, 并决定任务的评价及补充工作。
(3) 事件评估 : 对项目中的某个事件进行评估 , 并做出事件总结。
(4) 可交付成果评估 : 对项目中应当进行交付工作的可交付物进行评估, 评价成果的完成情况并对决定是否进行修缮。
综合查询: 本模块可查询质量管理子系统中的各种信息, 在搜索前可先指定搜索的范围, 再根据不同关键字进行搜索。
2.3软件生命周期模型
本项目选择瀑布模型进行开发。 虽然瀑布模型仍然存在很多的问题有待解决, 但瀑布模型仍然是最基本的和最有效的软件开发生命周期模型。 瀑布模型要求软件开发严格按照需求->分析->设计->编码->测试的阶段进行, 每一个阶段都可以定义明确的产出物和验证准则。 瀑布模型在每一个阶段完成后都可以组织相关的评审和验证, 只有在评审通过后才能够进入到下一个阶段。
由于需要对每一个阶段进行验证, 瀑布模型要求每一个阶段都有明确的文档产出, 对于严格的瀑布模型每一个阶段都不应该重叠, 而应该是在评审通过, 相关的产出物都已经基线后才能够进入到下一个阶段, 如图2所示。
2.4项目阶段与工作产品
如表1所示 。
3结语
本质量管理系统以产品质量管理为中心, 采集完善的质量信息数据, 实现对原材料的质量监控等, 为日常原 材料 、 生产过程、 用户服务、 供应商管理、 设备及质量的质量信息的查询 、 统计和分 析提供平 台 。 本系统采 用Microsoft SQL Server 2008作为后台数据库 。 其内置的数据库引擎可以控制访问权限并快速处理数据, 搜索引擎可以对SQL Server表中的数据进行索引, 提高了检索速度。
摘要：为了成功地领导和运作一个IT企业,需要采用一种系统、透明的方式进行管理。根据所有相关方需求,实施持续改进的质量管理系统,可使IT企业获得成功。质量管理是IT企业实施项目管理的重要内容之一。过去那种基于人主观因素的影响很大,致使很多时候软件质量不能保证。建设项目质量管理系统是IT企业实施项目开发一项很重要的工作,通过项目质量管理系统可以使IT企业科学进行项目管理,企业能够良性持久地发展。
关键词：IT企业,项目质量,管理系统,分析,设计
参考文献
[1]张跃廷,王小科,张宏宇.C#程序开发范例宝典[M].北京:人民邮电出版社,2007.
[2]邵维忠,麻志毅,等,译.UML用户指南[M].北京:人民邮电出版社,2009.
关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战
中图分类号： TP393 文献标识码：A
1 IT服务管理的重要性
1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求
面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：
（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？
（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？
（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？
（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？
1.2 IT服务管理项目组织特点
（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。
IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：
提供专业方法论；
提供行业经验；
帮助决策；
协助推动项目；
实施指导和支持。
（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。
IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。
（3）项目组织结构。
将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。
1.3 考核与激励
与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。
1.4 动态交互性
IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：
培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；
访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；
讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；
宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；
内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。
这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。
1.5 长期性
IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。
2 IT服务管理项目责任和挑战
2.1 主要职责
（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。
企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。
（2）成事。
做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。
组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。
过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：
拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；
建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；
领导的高度重视；
熟悉企业业务的咨询公司；
明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。
2.2 关键技能
（1） 领导能力。
由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。
有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：
律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；
用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；
正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。
（2）沟通能力。
IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。
（3）人际交往能力。
良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。
（4） 时间管理能力。
良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；
优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；
适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；
把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；
拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。
2.3 面临的主要挑战
（1） 组织结构与项目范围的变化。
IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。
（2）跨部门协调与沟通。
无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。
措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。
2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题
IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。
通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。
业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。
管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。
这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。
参考文献
[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.
[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.
本学期新增加了IT项目管理课程，通过学习使我认识到，对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么； 项目当前状态和我达成目标的差距是什么；我如何解决和应对。
项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。
本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。我相信研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。
第 1 页 IT项目管理人力资源乃关键
项目团队绩效和激励措施
由于项目的临时性决定了项目成员都是临时服务于某个项目，最终这些成员将被遣散，或者回到职能部门，或者参与到其他项目中，甚至会面临更为糟糕的局面。因此，项目团队的成员一般来说是缺乏对项目的归属感的，这种情况在项目后期更为严峻。把松散的人员凝聚成一个项目团队，是非常困难的事情，通常，项目团队的形成会经历以下几个阶段：
1.形成阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
2.震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。
3.规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。
4.成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
5.解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
评价一个项目团队的绩效，可以采取的指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低和团队凝聚力的加强等。项目管理团队可以通过培训、指导、辅助、协助等手段改进团队绩效。鉴于团队都是由个体组成的，对于个体的提升和激励，也是确保项目团队绩效的重要手段。
最好的管理是因人而异的。同样，最好的激励也应该是因人而异的。项目管理团队应该针对每个成员的不同特点和需求，采取最为合理和有效的激励手段。
明确项目背景
必须了解项目涉及的相关部门，尤其是涉及多部门的项目。政府项目一般都会有一个主管部门，但在政府业务中有一个现象必须注意，不管是多部门还是部门内部，在进行到开会讨论的时候，如果有一个部门或一个主要人员提出异议，那么不会有人出面来压制，因为这涉及到政府的管理体质，没有任何人愿意冒险来承担未知的责任，即便可预期的时间中不会发生任何风险。
项目启动
项目启动很重要，这是项目经理判断项目操作的一个最基本点，由于项目性质是政府，目标客户是官僚机构，一开始没有必要去做调研，而是先通过拉关系，建立兄弟般的友情开始，从聊天中摸清政府对这个项目的一些基本看法，这对我们实施可是有巨大帮助！属于指导性纲领。
项目沟通机制
对于官僚机构，他们最喜欢的就是汇报，有领导的欲望，所以我们制定的沟通，每星期碰面一次，每周以工作报告形式汇报。并制定双方领导通报机制，毕竟政府项目多是领导工程（一把手工程）
项目文档机制
官僚机构最麻烦的就是经常说了忘记，没关系，让他们忘不了，在公司内部，在客户服务器上要建立专门放置沟通文档、过程文档的文件夹，我们所有沟通，重要沟通的工作单全部有记录，对客户来说，他要对他自己说的负责。
内部学习机制
官僚机构最多的是理会上级精神，我们既然做政府项目，自然要知道，我们也和政府人员一样学习！学习！再学习！！最好将他们的文件复印带回来，并将关于信息化方面的精神传达，并针对我们的项目进行分析，让每个人都知道自己应该做什么，如何做。
领导汇报机制
其实这个应该纳入沟通机制，但是太重要了，所以要单独拿出来，项目最后的验收和成功，全靠领导一句话，而领导不知道你实施如何，他是不敢签字画押的，为此我们要提前准备给领导看的项目报告，将项目用最精简的问题，再必要的时候向领导汇报，让我们的政府大爷们知道这个项目是什么，做什么，将来能干什么，目前完成情况（有点向给幼儿园小孩给教案的感觉）
项目实施
调研计划和项目整体计划
调研对于项目实施起铺垫作用，在调研中，采取笨办法，反复确认，直到客户满意，最简单的方法，拿模板给客户看－－直观，也知道以后出来是什么东西
需求分析
将调研的东西上升到理论以文档水平，客户确认，开发阶段
必须的加班一定做，没必要的从来不加，合理的安排计划，加班没多大作用，应为一切按照计划走，验收阶段
采取两条路线，公司高层对政府高层。项目经理对具体实施人员
培训阶段
计划最重要，强调培训的步骤及事先的准备工作。
最后
终于验收了并且客户关系良好，钱也给了，最后还剩10%，合同规定保证金，拿不回来，等一年后，但是对整体项目金额意义不大
一、项目范围管理相关概念
范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容, 其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能, 项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。
项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之, 项目范围管理就是:做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?
二、项目范围管理的作用分析
在现实的IT项目管理中, 可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。
1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。
如果项目的具体工作内容不明确, 项目的成本、时间和所需资源就不明确, 项目完成的不确定因素将大大增加, 面临巨大的危机。
2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。
在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后, 就为清楚地分派任务提供了必要的保障。
3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。
时间、成本和范围构成一个稳固的三角形, 如图1所示。 (图1)
大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。
在三角形中, 任何一边都不可能孤立地改变, 如果项目范围扩大, 必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的, 都将破坏三角形的结构, 最终招致项目失败。因此, 有效的范围管理更像一门艺术, 可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。
三、影响项目范围管理的常见因素分析
影响项目范围管理的因素很多, 经分析有以下几种:
1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。
此种情况下, 项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力, 大部分项目都是以失败而告终, 因此建立健全项目管理体系是至关重要的。
2、项目范围的定义不够明确, 不能量化, 可验证程度低。
很多时候都是一些定性的要求, 例如“用户界面友好, 可操作性强, 便于使用及维护”等, 类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义, 有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。
3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。
主要包括两方面原因:一是客户本身无法确定清晰的范围定义;二是客户有意拖延明确的范围定义。
针对第一种原因, 要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目, 消除对方的疑虑, 清晰对方的思维。针对第二种原因, 如果处理不好, 不但无法做好范围管理, 还会影响双方的合作关系, 影响到可能存在的后续业务。此时, 项目经理要组织人员做好攻关, 软硬兼施, 让客户方负责人真心投入, 提高对方领导的重视程度, 加深项目干系人对各阶段性工作的印象, 扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。
4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。
在合同签订前销售人员为了能够尽快签单, 往往对客户会有一些不切实际的承诺, 在客户的印象中项目产品已经是无所不包了, 使得客户产生很多不切实际的期望。另外, 国内IT企业签订的合同一般都比较简单, 很少对项目范围有明确规定, 造成项目的范围存在很大的不确定性, 留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程, 否则容易出现观点冲突, 对项目的推进造成影响。
四、如何做好项目范围管理
要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程, 然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会 (PMI) 项目管理知识体系指南 (PMBOK) 中给出的严格定义, 其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
1、项目启动过程。
项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程, 项目章程粗略地规定项目的范围, 这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责, 还有项目其他干系人的职责, 这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定, 保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。
2、项目范围计划过程。
范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息, 通常它对项目范围已经有粗线条的约定, 范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时, 必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序, 以及其他因素, 确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。
3、项目范围定义过程。
范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性;为项目的绩效度量和控制确定一个基准;便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中, 项目组要建立一个工作分解结构 (WBS) 。WBS的建立对项目的意义非常重大, 它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来, 使得项目管理有依据, 项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时, 变更就不可避免地出现, 很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。
4、项目范围核实过程。
范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果, 以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后, 执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实, 那么你就必须根据你的承诺去实现它。
5、项目范围变更控制过程。
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变, 关键是对变更进行有效控制。
客户在项目开始之前不能明确所有的需求, 随着业务的发展、客户认识的提高, 客户的需求也在发生变化, 客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕, 可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序, 需要与客户一起, 建立变更控制委员会 (CCB) , 制定严格的变更制度、变更流程, 将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉, 同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。
五、总结
影响IT项目最后成功的因素是多方面的, 包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义, 范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。
参考文献
[1]吴吉义, 殷建民, 信息系统项目管理案例分析教程[M], 北京, 电子工业出版社, 2006.33.
【关键词】IT项目；风险管理；理论与实践
我国在经济发展的今天，迫切需要利用现代先进的信息技术来促进我国经济社会的发展进步。现代企业已经不同于传统企业，现代企业在组成、运行、发展特征等方面都得到了巨大的进步，现代企业的发展也需要借助更加先进的技术，才能够达到更加高效的发展效果。在实际的IT项目风险管理工作中，各个企业遇到了许多问题，理论与实践不相符的现象非常普遍，不利于企业的发展进步。
一、IT项目管理现状
1.普遍性增加 我国的IT项目风险管理发生了一定的变化，相对于传统的IT项目风险管理来讲，其普遍性得到了很大的增加，我国各个企业在IT项目风险管理中投入的精力也得到了不同程度的增加，IT项目风险管理已经成为了各个企业在发展中必须进行的工作之一。就我国目前的发展情况来讲，我国的国际国内形势比较严峻，应当根据当前的发展形势，做出合理的调整，才能够促进我国的发展进步。IT项目风险管理工作普遍性的增加能够对我国的发展带来巨大的积极影响，促进我国社会的进步。
2.理论与实践不相符 在IT项目风险管理中，理论与实践受到了各个企业的高度重视。IT项目风险管理的理论与实践是关系到企业能否健康发展的重要问题，如果不能够得到正确科学的解决，就会阻碍企业的发展进步。在我国IT项目风险管理中，理论与实践不相符的问题依然存在，严重阻碍了我国企业的发展进步，我国企业针对这个问题，展开了调查研究，积极学习先进的经验，促进了IT项目风险管理问题的解决。在我国企业发展的将来，也应该进行不断的学习，才能够促进我国IT项目风险管理工作的科学化。
3.在改进中不断进步 我国现代企业的发展得到了许多动力，IT项目风险管理能够学习到许多经验，促进我国现代企业的发展进步。针对我国企业的IT项目风险管理，我国对其中出现的问题，采取了许多解决措施，除了学习更加先进的管理技术，还积极借鉴国外的经验与教训，促进了我国企业IT项目风险管理问题的解决，逐渐促进了IT项目风险管理理论与实践的统一。根据我国目前的发展情况来讲，我国企业的IT项目风险管理工作得到了巨大的进步，促进了企业的发展进步。在我国企业发展的将来，也应该不断积累发展经验，才能够促进我国企业的长远健康发展。[1]
二、IT项目风险管理实践特点
1.发展不成熟 在我国IT项目发展的早期，已经逐渐产生了IT项目风险管理的体系，这种体系在发展中不断进步，促进了IT项目风险管理体系的逐步完善。但是这种管理体系由于受到了诸多不利因素的影响，在发展中处于极大的不利地位，对于企业的发展来讲，也会产生消极作用，阻碍企业的发展进步。
2.不注重实践 在企业的IT项目风险管理工作中，既离不开理论工作，又需要高度重视实践工作。IT项目风險管理工作是一项具备长远发展利益的工作，对于企业的发展来讲，具备深远长久的意义。各个企业只有不断促进理论与实践工作的和谐统一，才能够促进企业IT项目风险管理工作朝着更加高效方向发展。
3.技术性低 我国IT项目风险管理涉及到许多方面，理论与实践问题是关系到企业的IT项目风险管理问题能否得到科学高效解决的重要因素之一。此外，在企业的IT项目风险管理工作中，技术性问题也受到了广大人民的重视。这是因为在我国企业的IT项目风险管理中，存在许多思想上的偏差，只注重思想上的假设，而不考虑我国技术能否对IT项目风险管理起到支撑作用，对我国企业的发展带来了不利影响。我国企业的发展既需要在思想上做到科学牢靠，又需要在技术上得到稳固的动力。在实践的过程中，我国企业必须处理好思想与技术两方面的问题，才能够促进我国企业IT项目风险管理工作水平的提高。[2]
三、IT项目风险管理理论与实践发展策略
1.进行软件开发 我国企业的IT项目风险管理需要促进理论与实践的统一，才能够对企业的发展起到积极意义。针对目前我国企业的IT项目风险管理中理论与实践不相符的问题，根据实际情况，进行风险管理的软件开发，是各个企业推荐的管理方法之一。这种IT项目风险管理方式已经得到了高度的重视，并且在实践活动中得到了检验。软件开发是当前我国企业IT项目风险管理中需要采取的重要措施之一，各个企业首先应该在思想上对此给予足够的重视。
2.注重步骤 我国企业IT项目风险管理工作需要注重工作步骤，这样才能够更好地促进理论与实践的相统一。在具体的IT项目风险管理工作中，首先应该对项目风险进行评估，对于理论与实践的统一问题，也应该进行合理的预测，注重工作步骤。为了完善企业的IT项目风险管理体系，应该提前设想企业的IT项目风险管理的完善工作需要的具体时间，进而在实际的管理工作中促进理论与实践的统一。促进我国企业的发展进步。
3.注重实践 我国企业的IT项目风险管理工作需要更加注重实践，才能够促进IT项目风险管理工作水平的上升。此外，借助外部经验，促进我国企业IT项目风险管理体系的不断完善，也是我国企业发展中需要做出的工作步骤之一。各个企业的发展能够促进我国经济社会的发展进步，各个企业需要利用内部与外部的有利因素与有利条件，不断克服阻碍自身发展的不利因素，促进IT项目风险管理工作水平的提升。
参考文献
[1]李浩良.IT项目风险管理理论与实践探讨[J].电脑知识与技术，2015，19：52-53.
现状分析：
-应用系统和网络系统的日益复杂和庞大，维护人员面对的压力和挑战原来越大；
-目前的信息化管理没有遵循国际ITIL 标准规范，需要有标准的管理, IT部门就需要有一套完善成熟的并可管理的IT服务流程，遵循国际ITIL 标准，对IT运维进行有效地管理、使信息系统更加适应业务持续变化的需求、通过流程管理，不断提高IT运维质量，实现高效运维，提升组织内IT服务满意度。建立对IT基础架构的监控和搭建全新IT运维管理模式
通过管理人员、技术和流程的有机结合，实现IT运维管理标准化和规范化，立足于服务，建立以客户为中心、流程为导向、从业务角度出发的全新IT管理模式，建立快速响应并适应集团业务环境及业务发展的IT运维模式，实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。让运营质量整体提高一个层次
1集中监控和基础数据采集
监控对象包含主机系统、网络系统、数据库、中间件、应用系统、存储设备、IT环境系统。监控对象的基础数据采集能够自动采集的全部使用自动采集的方式，并能够实现动态更新。被采集的信息在设备的生命周期内具有可追溯、可审计的能力。
-服务流程管理
应做到增加、减少和变更服务流程简单、便捷，各类用户使用统一的界面登录并提交任务。除了集中监控模块产生的事件自动转入指定流程进行处理外，其他任务由运维值班人员根据任务判断后启动规定的流程进行处理。
-知识库管理
知识库是运行维护中好的经验的总结和积累，是一个动态的过程，增删内容和审批由各级授权用户完成。
-服务台管理
指自动判断故障的类型，指派故障处理人员，记录系统运行过程中问题发生、故障解决和日常维护的全部过程，对发生的问题做到即时响应，建立系统运行维护量化的考评体系，统计分析体系，逐步提高服务水平和管理质量，并与相应的工作流程对应。
报表及统计管理。结合上述的各项功能，系统能够根据工作需要产生标准格式报表,并能够按条件生成和调整各类报表
预期收效
针对信息化部门IT异构化环境和工作复杂度低、重复性高及工作难量化、难考核特点，摆脱“救火队”的角色，变被动运维为主动运维，将人、技术、流程进行有效融合，从人员、系统、业务三维视角协助进行IT决策、业务运行健康度关联分析和运维管理人员的绩效评估；
从服务的角度去提高IT服务质量，达到服务质量和成本的双赢，实现日常运维工作的自动化、信息化和标准化，助力业务部门的信息化，实现推动IT业务运营的价值发展；
针对现有复杂的网络结构、不同的软硬件平台、繁多的业务系统，系统能够实现全面监控、分级管理、集中展现、提前预警、快速响应。系统建成后，在可控的费用与代价下，能全面提高信息中心“自主运维”能力、信息化管理水平，帮助持续提高业务部门和客户的满意度，为高效科学的业务运转提供有效保障。
运维管理平台能够面向信息网复杂的IT环境，整合各个专业管理系统的分割管理模式，通过运维管理平台，从业务和服务的角度，实现了对IT系统的集中、统一的运维信息化管理，系统借助ITIL等运维管理理念，达到了技术、功能、服务三方面的有机整合，实现了IT运维服务过程的标准化、流程化、规范化，提高了故障应急处理能力，提升了信息部门的管理效率和服务水平。系统体系结构
IT运维监控管理系统架构是一个层次化的结构。在不同的层次，有不同层次 的管理目标。可提供按照不同地域划分的分级分权管理机制。能够全面、正确、及时地反映被管系统的运行状态，提高运维的质量和效率，确保信息部门的技术支持服务以及信息化管理工作更为畅通、透明、完整和有效；同时，通过知识积累和知识管理，进而设定优化指标，进行量化管理，实现持续的服务改进；最终能够为业务部门和用户提供更高质量的服务并提高满意度，形成一个集中监控运维管理平台，以实现整个系统IT运维管理标准化和规范化。推荐品牌广通IT运维管理平台软件
推荐理由：
1、该产品紧紧依托公安部每年运维管理考核体系，随公安部考核标准做灵活变化，基本为公安系统指定网络运维管理软件；
2、公安行业二十多个省厅局使用。公安部、北京市公安局、上海市公安局、天津市公安局、重庆市公安局、陕西省公安厅、甘肃省公安厅、宁夏回族自治区公安厅、青海省公安厅、新疆维吾尔族自治区公安厅、新疆建设兵团公安厅、河南省公安厅、山西省公安厅、山东省公安厅、黑龙江省公安厅、辽宁省公安厅、吉林省公安厅、广东省公安厅、广西省公安厅、浙江省公安厅、海南省公安厅、湖北省公安厅、公安部消防局、公安部边防等；
3、陕西省公安厅及9个地市公安局（西安、铜川、延安、汉中、宝鸡、渭南、安康、商洛、咸阳）使用；
关键词：IT；项目管理；教学；改革
中图分类号：TP3文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2007)18-31745-02
The Reform and Practice of IT Project Management Curriculum Teaching in the Higher Vocational Schools
LIU Jian-jun
(South China Business College,Guangzhou 510507, China)
Abstract:With the rapid growth of IT market size,more attentions are paid on the IT project management based on information and technology. The article showsthat a series of reform teaching and practice in the "IT Project Management" coursehas been done integrated with college students' characteristics,from the point of comprehensive improvement and implementation of the students in the future workplace.
Key words:Teaching; eform; IT; project management
1 引言
“IT项目管理” 课程于2005年9月首次在我院2003级计算机网络专业开设。这是一门综合性学科，它体现了工程学、经济学、管理学以及社会学多学科交叉的特点。该课程的开设旨在原有的教学基础上进一步提高学生的基本能力、专业能力和关键能力，属于一门尝试性、创新性的课程。在教学过程中，我以计算机系网络教研室制定的专业培养计划为基本点，以培养学生的职业技能、职业能力为核心，开展了一系列的教学改革与尝试。
2 在课程中融入职业生涯设计的思考
课程一开始，我在用大量的统计数据向同学们介绍项目管理从业人员就业状况的同时，给学生出了一道 “走近项目经理:从技术到管理——职业旅途的一次升华 ”的作业，并以此为契机引导学生对自己未来的职业生涯进行设计，要求学生从以下几个方面思考：
2.1 自我评估，了解自我
自我评估包括对个人的兴趣、性格、技能、特长、思维方式等的自我认识。在《IT项目管理》课程的第一节，让学生设问自己：你喜欢什么？你学习了什么？你曾经做过什么？你最成功的是什么？你性格的弱点是什么？……在思索和探索过程中，渐渐明了自我。在自我认识的过程中，“当局者迷、旁观者清”，借助于项目经理所需要的才能和在项目实现过程中的作用，引导学生学会听取别人意见，参考家庭、同学、师长和其它专家的看法，力争对自己的优势和弱势有一个真正全面的了解。
2.2 引导学生确立正确的职业发展目标
在课程开始的自我调查、评估、定位之后，向学生提出“如何才能走近项目经理？”“你适合做项目经理吗？”“如何才能成为一名合格的IT从业人员？”等课题，要求学生开展社会调查活动，让学生在社会调查中，了解社会的需要和环境的许可程度，积极把握社会人才的需求动向，注意分析社会环境，职业环境的特点，尽可能的既要考虑眼前利益，又要考虑长远发展。只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中避害趋利，择己所爱，择己所能，择世所需，制定出切实可行的职业发展目标。每位学生在进行社会调查的过程中，结合个人的兴趣、爱好、特长和努力方向提交一份相关课题的书面报告。
2.3 帮助学生构建合理的知识结构
在《IT项目管理》课程的教学过程中，我们通过职业生涯设计的拓展性教学，引导学生采取适合自己的科学的学习方法，注意知识的学习和积累，有意识的培养自己满足社会需要的决策能力、创造能力、社交能力、文字能力、组织管理能力和自我发展的终身学习能力、心理调适能力、随机应变能力等，将职业发展目标的实现落实到具体行动中，制定包括学习、培训、工作、训练、教育等方面的具体措施。
3 引入了“项目制”、“团队制”的教学组织模式
在开设本课程的过程中，引入了“项目制”、“团队制”的教学组织模式。例如：我们以项目小组为单位，以《2006年数字图书馆工程设备》为实际项目，模拟项目招投标的全过程,具体操作如下:
3.1 成立项目招标小组
由学生成立项目招标小组，研究《2006年数字图书馆工程设备》项目的各项指标，根据用户需求，确定对投标单位的资质要求、采购项目的技术要求和采购项目的商务要求，提交书面的招标文件。
3.2 成立项目投标小组
由学生成立多个项目投标小组，响应招标小组提交的招标文件。通过社会调查，了解公司的注册资金、项目经理、项目团队、公司所获的各种资质认证、财务报表等商务指标和项目所需的各种软硬技术指标对项目投标成败的影响。要求每个投标小组模拟成立一家IT公司，并以所成立的模拟公司为实体，书写投标文件，并由各小组成员在全班讲解本小组提交的投标文件中商务响应、技术响应和组织实施方案的设想和原理。
3.3 成立专家评审委员会
成立由老师和学生共同组成的专家评审委员会。模拟实际招标过程中的开标、唱标流程，由专家评审委员会对招标小组提交的招标文件和投标小组提交的投标文件进行质询，对投标文件进行资格性检查、符合性审查，对符合有效投标的投标小组分别进行技术评分、商务评分及价格打分。得分最高者推荐为第一中标候选人，次高者为第二中标候选人。由专家评审委员会公布并解释评标结果。
以项目小组为单位，采用“项目制”、“团队制”的教学组织模式，通过实际项目的规划、设计、实现、测试和评价，激发学生的学习积极性，在培养学生的团队精神和锻炼学生合作能力的同时，也培养了学生的创新意识、探索精神和竞争能力，从而全面提升了学生在诸多限制条件下完成任务的能力及跨学科、跨部门的综合执行力，为学生在未来的职业生涯中适应不断变化的工作环境，完成从“学员”到“职员”的转换打下了一定的基础。
4 采用“案例式”、“设问式”的教学模式
采用“案例式”、“设问式”的教学模式。同学们从社会调查和资料查询中得知，由于IT项目管理的特殊性，一般的项目管理理论远远不能满足IT项目管理的业务需求，IT项目的成功率一直不高，70%以上的IT项目超期或超出预算。为了使同学们对此有更为深入的了解，我们以案例为引线，分析导致IT项目管理失败的原因和教训。例如：我们通过国内80年代末九十年代初IT著名企业——“巨人集团”的兴衰史，来研究一个项目范围盲目变化是如何导致项目失败，从而最终引发“巨人集团”全线崩溃的典型案例，使学生真正明白制约一个项目成功的4大要素：工作范围、项目成本、进度计划和客户满意度（质量）之间的辨证关系。从而提升了学生对课本知识的理解力。又比如，我们通过英国SBS公司领导层不顾自身条件，以低价盲目竟标项目，最后导致项目失败，并由此而长期失去中国市场的沉痛教训，引导学生思考：质量是否只存在于开发产品或项目实施之初？如何关注存在于项目整个生命周期的质量问题？如何解决项目决策的质量问题，项目设计的质量问题，项目实施的质量问题，项目验收的质量问题等等，使学生在思考中融合课本知识，牢固树立质量是产品生命线的观点，并努力把所学到的理论知识应用到实际工作中。
5 改革考核方式
注重通过实训课程来检验学生知识和技能的掌握。本课程的期末考试成绩采用平时作业、实训课程及理论笔试相结合的方法，课堂提问及平时作业占总分比例的20%，实训课程要求学生以项目小组为单位，按实训项目的要求提交撰写的文档，占总分比例的50%，理论笔试占总分比例的30%。
6 结论
“IT项目管理”是一门新开课程，涉及的知识面很广。在教学中，笔者感到计算机系的学生对管理知识具有浓厚兴趣。随着IT企业的不断发展及全球范围内以项目为主导的环境的变化，以IT为基础的各种各样的项目大幅度增加，作为未来的工程技术人员，都有可能参加到IT项目管理中来，甚至成为IT项目经理，或者同IT项目管理者一起工作。因此，让学生在大学期间开始探讨IT项目管理的最新知识，学习IT项目管理的基本方法，无疑对他们适应未来职场的竞争环境具有重要意义。笔者根据高职高专的学生特点，对“IT项目管理”课程进行了一些探索性的尝试，我们相信，只要我们坚持以就业为导向的教学原则，坚持在教学内容、教学方法、教学实践和考核体系等各方面不断进行分析和研究，就一定能为社会培养出更多适应市场需求的高素质、高技能的“双高”人才。
参考文献：
[1]张莉娜.于德弘.德国“灰领”人才培养模式[J].西安交通大学.
[2]高林，鲍洁,等.人才培养模式的改革与创新[J]．计算机教育，2004，(1)．
[3]刘惠.IT执行力—IT项目管理实践.电子工业出版社．
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