高校中外合作创新团队跨文化沟通之策略
摘 要： 发展中外合作创新团队是高校适应国家创新驱动发展战略、提升科研创新能力和国际竞争力的重要途径，跨文化沟通管理是其中必然涉及的内容。目前高校中外合作创新团队的跨文化沟通问题逐渐引起关注，但高校在跨文化沟通的协同管理、软环境和科研环境建设、管理机制创新、跨文化交际能力提升等方面存在不足。针对该现状和问题，以跨文化交际理论为基础，归纳和阐述了跨文化沟通中的主要障碍因素——语言距离、心理距离、价值观距离和非语言行为距离，提出了高校中外合作创新团队跨文化沟通中的协同管理策略、目标引导策略、浸润式沟通策略和风险管理策略。
关键词： 高校; 中外合作; 创新团队; 跨文化沟通
一、 引 言
建立中外合作创新团队，凝聚国际一流人才，共同开展科学研究和人才培养，是高校在全球国际化背景下适应国家创新驱动发展战略，提升创新水平与国际前沿接轨，增强综合竞争力的内在要求。2006年我国科技大会上就提出“建设创新型国家”的战略目标和建设“世界一流研究团队”的任务，《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)》中明确高校要“培育教学与科研相结合的创新团队”，党的十九大报告再次指出创新要“瞄准世界科技前沿”，“必须培养造就具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队”。
国际学术界关于创新团队的理论和实证研究开始于上世纪90年代，创新团队绩效、团队组织管理、知识管理是国外对于创新团队较为关注的问题，研究热点涉及创新团队工作情景或氛围、团队领导与绩效、跨国研究团队等[1]。高校创新团队在我国建立时间不长，高校创新团队是在培养创新型人才和建设创新型国家的背景下产生的科研团队[2]。自2004年教育部启动《长江学者和创新团队发展计划》以来，高校科研创新团队逐渐引起重视，国内一些学者和管理者从不同角度对其进行了探讨和研究。陆萍等指出目标管理、沟通管理、资源管理、绩效管理是提升高校创新团队管理协同机制的重要环节[3]。王秀萍等提出高校创新团队要构建团队与学科协同发展机制，建立目标导向的考核和激励机制[4]。卜琳华等认为团队的领导模式、成员间联系的紧密性、团队文化等是团队创新能力的决定性因素[5]。此外，还有不少有关创新团队建设与管理的研究文献。对于高校中外合作创新团队，由于涉及跨文化差异性，该类型的团队管理更为复杂，目前少有文献聚焦在“中外合作创新团队”和“中外合作创新团队跨文化沟通管理”进行相关研究。随着高校中外创新团队发展，需要不断丰富和拓展跨文化沟通管理的理论和实践，为团队管理提供有益指导。
本文的研究拟从高校中外合作创新团队实际出发，分析高校中外合作创新团队跨文化沟通管理的现状与存在问题，同时以跨文化交际与沟通理论为基础，归纳跨文化交际过程中造成沟通障碍的主要因素。在此基础上，对高校中外创新团队跨文化沟通管理提出改进和应对策略，以期为我国高校跨文化沟通管理提供可资借鉴的思路和参考。
二、 高校中外合作创新团队跨文化沟通管理的现状与存在的问题
高校创新团队是指依托高校重点实验室或工程中心等研发基地所建立的科研群体，以科研创新为共同目标，以科学研究和人才培养为内容，采取“开放、流动、联合、竞争”的运行机制，有合理交流机制和交流渠道、相应组织形式、团队领导，团队成员之间相关技能互补、相互信任[6]。协作、团结、诚信、互补、团队精神等被认为是创新团队的基本特征[7]。高校中外合作创新团队取向国际化，“外”的独特性，是其有别于国内研究团队的显著特征，其表现在从事科研创新的主体来自中外不同文化背景，不仅包括本校及国内学术骨干，还包括国外高校、科研院所或国际知名学术机构的外国专家、海外人才，共同开展合作。
与具有与不同文化背景的人从事交际的过程就是跨文化沟通，与国内团队相比，中外合作创新团队的交流方式和交流便利性不同，沟通规则也不同。随着中外合作创新团队的发展，我国高校如今经常成建制引进外国专家，跨文化沟通问题因此日益引起有关方面的关注和重视，但缺乏成熟经验。目前，团队的管理主要围绕团队组织管理、知识管理、创新管理及一般事务性管理层面，存在的问题不少，其主要体现在以下几个方面：
一是学校、团队所依托的基层单位(重点实验室或中心、学院等项目实施单位)、团队之间跨文化沟通协同管理需加强。学校、基层、团队之间应存在职责分工和协作，目前在多数高校，跨文化沟通主要在团队内部开展，重点实验室或中心、学院缺少必要的中间辅助沟通，学校有利于跨文化沟通的体制机制也有待改革。推动中外创新团队跨文化沟通应遵循“学校支持、实验室或学院辅助、团队为主”的原则，各参与主体应相互协调，发挥各自优势，形成合力，共同开展跨文化沟通管理。
二是高校跨文化沟通的“软环境”不够优化。高校应营造国际化的校园文化和学术氛围，创新团队是依托某一科研项目而设立，参与合作的外国专家一般未被纳入学校人事编制，没有校内身份，未实现校内各种资源共享，如图书馆资源、体育馆、医院等。另外，学校英文网页大多建设缓慢。作为学校公共信息平台，英文网页是外国专家了解学校发展和校内信息的便捷门户和渠道，高校英文网页存在设计简单、信息量少、维护和信息更新不及时等共性问题，不能满足外国专家了解和获取信息的需求。
三是宽松的教学科研环境和人性化的管理制度需进一步完善。各高校一般都按照团队外国专家是否完成工作目标和工作内容而实行绩效评价和考核。在设置科學合理的考核标准时，需结合考虑外国专家的非量化创新性工作和人才培养工作，不以研究成果作为短期定量考核的唯一标准。创造宽松的研究环境和学术自由氛围，才能使外国专家潜心投身创造性的研究工作。
四是激励机制不健全。国家采取激励措施，设立了奖励对华友好、为国家或地方经济发展作出杰出贡献的外国专家的荣誉奖项，如中国政府“友谊奖”、湖北省“编钟奖”等奖项，鼓励高校推荐优秀外国专家参与评选。但对于一些在岗位默默付出、工作表现突出，为中外文化交流与合作作出贡献的中外专家及管理人员，高校、学院或团队内部往往缺乏激励措施，没有调动中外人员的热情和积极性。
此外，高校组织管理人员赴国外培训，学习了解国外先进办学理念和国际化管理模式的机会相对较少，在校内举办面向教师和管理人员的跨文化知识讲座或国际礼仪讲座也不多，部分管理人员对国际化的认知不够，缺乏跨文化交际与沟通能力和文化认同意识，给实际工作中的沟通管理带来困难。
三、 高校中外合作创新团队跨文化沟通的障碍因素
跨文化沟通能力指与不同文化背景的人进行有效、恰当交往的能力，包括语言能力、非语言能力、跨文化理解力和跨文化适应能力等方面[8]160。知识、技能、情感、行为被认为是跨文化交际能力的四个维度。知识是指跨文化沟通的基础语言知识、社会文化知识;技能包括交流技能、跨文化交流策略等;情感是指跨文化理解力，跨文化交流的意愿、动机等;行为涉及基本的适应能力、心理调适能力，处理交际障碍和冲突的变通能力等方面[9]。提升跨文化沟通能力，应先从文化差异性方面分析中外跨文化沟通过程中存在的主要障碍因素。
(一) 语言距离
语言是人们交流和沟通的最重要的工具，它是文化的载体，也是文化的重要组成部分。中外语言属于不同的语系，汉语属于汉藏语系，汉字属表意文字;而作为世界大多数国家的官方通用语英语属于印欧语系，英语是拼音文字。就语法而言，英语富于形态，语法范畴较多，更强调句式结构的逻辑严密和逻辑连接，汉语则更注重意向性。在词汇形态方面，英语更偏向于综合语，词缀丰富，派生词较多。从词汇语义对比，源于英汉语中神话、宗教、文学、历史、风俗习惯、政治制度、意识形态等不同，具有文化背景知识的词语其内涵和联想意义也常存在差异，比如在西方语言文化里的“龙(dragon)”是邪恶势力的象征，“猫头鹰”(owl)是智慧的象征，与汉语同一所指的喻义明显不同甚至相反。作为修辞手法，英语委婉语和汉语委婉语也体现了不同的文化内涵和民族特性。英语委婉语强调用温和的单词和短语替代原语，包含“关爱”的情感内涵，而汉语更强调用委曲含蓄的话代替或烘托暗示不愿说出的话[10]。另外，中西成语、谚语、俗语也蕴含不同文化背景。作为传递和领悟信息的重要途径，语言交际过程中存在的文化差异容易造成中外人士交流沟通的障碍。在国际交流语境中，受到跨文化因素的影响，还应注重语言使用和策略运用方面的差异和区别。
(二) 心理距离
心理距离往往对个人的情感态度和思维决策产生影响。心理距离是指个体对他人或事物距离自我远近的主观体验和判断，时间距离、空间距离、社会距离、概率(也称假设性，指以现实为参照点，事件或客体发生的可能性大小或与现实距离的远近)被认为是构成心理距离的四个维度[11]。心理距离以自我为中心，强调个体的主观感知和认知，分为人与客体间的心理距离和人际关系中的心理距离。中国文化在空间上属于聚拢性，英语国家则偏向离散性，他们对拥挤空间程度、近体距离、空间领属观念等构成的空间距离存在不同的主观感知，与其相关的交际规则也多有不同，如英语国家的人注重隐私，从家庭生活到工作环境和公共场所，他们更讲究个人空间的独立性不受侵犯。社会距离也是心理距离的一个重要维度，涉及不同种族、不同宗教、不同国家、不同社会群体之间的距离，主要表现为对他人与自我关系远近的知觉，即人际距离的亲疏。在跨文化沟通中，考虑和分析不同文化背景下人们的心理距离因素，有利于促进不同文化的接纳认同，增进人际交往。
(三) 价值观距离
文化的核心是价值观，价值观决定人们的行动方式和交际方式。不同的社会历史背景、思想文化基础、信仰等形成了中西方不同的价值观。管理学家霍夫斯塔德认为，个体主义、集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度是衡量价值观的重要尺度[12]。中国人注重集体价值观，强调个人对集体的服从和责任，讲求和谐和中庸之道。西方价值观更强调个体主义，崇尚个性自由和独立，重视个人能力和自我价值的实现。中西方文化对待权利距离的态度也存在差异，中国人比西方人更重视身份、地位和交际的语境，西方人则认为权力是为建立秩序而存在，他们较强调平等观念，与不同角色的人交往相对比较随意。在对不确定因素的回避程度方面，西方人较乐于接受新事物，富有竞争和冒险精神，中国人则更注重经验，崇尚传统和权威。
(四) 非语言行为距离
语言交际并非传递信息的唯一途径，在跨文化交际中，非语言行为具有更加真实传递信息和表达情感的功能。常见的非语言行为包括体态语和副语言，是历史和文化积淀形成的某一社会共同的习惯。体态语指姿态身势、身体动作、基本礼节动作等，副语言是指沉默、话轮转接、非语义声音[8]7。在跨文化交际活动中，人们经常使用面部表情、肢体语言、手势、目光接触来表达和传递意图，然而非语言交际行为也具有文化差异性，民族文化背景不同，非语言行为模式可能会大不相同。相同动作或行为的不同文化涵义也较容易引起文化误解，比如在对方征求建议时，中国人比较内敛，喜欢保持沉默，以微笑回应，在西方文化里意义不明的微笑，反被对方认为是缺乏尊重。对比分析中外非语言交际行为的差异，了解掌握不同文化背景下的通用体态语及副语言，才能尽量避免和减少因行为举止的不适当而带来的跨文化交际障碍和误解。
四、 高校中外合作创新团队跨文化沟通的策略
沟通是现代管理的重要组成部分，是实现管理目标的手段、方式、途径。在核心能力形成过程中“沟通、协调”发挥着支柱作用，沟通问题会影响团队内部的团结和合作，从而影响目标的实现[5]，有效的跨文化沟通管理，是管理者有效发挥管理职能，促进中外专家之间信息、思想、知识、情感的交流和互動，其本质是要缩短中外专家之间的距离，减少沟通障碍和文化隔膜，建立良好的信任与合作关系，从而提升团队绩效和合作创新效益。针对高校中外合作创新团队跨文化沟通管理的现状与存在问题，本文提出以下沟通策略。
(一) 协同管理策略
协同管理是适应复杂系统管理的一种新的管理模式和方法，在管理系统内部，人、组织、环境等各子系统内部以及他们之间的相互协同配合，可产生1+1>2的协同效应，高效实现共同目标。协同管理注重信息利用和协同作用，增加了管理的客观性，使管理向制度化、规范化迈进[13]。学校、基层、创新团队之间应建立良好的协同沟通管理机制，按照“学校支持、学院与实验室辅助、团体主体”的分层推进原则，学校、实验室(学院)、创新团体分工明确又加强配合与协作，发挥管理协同效应，形成合力。
1.学校的制度沟通。建设中外合作创新团队是高校推进国际化，提升科研创新能力的有效模式。高校在理念和发展规划上应突出和重视“国际化”，发挥统筹协调和引导作用，从政策和制度层面提供资源、配套资金和条件保障，探索和建立柔性引才机制，形成由学校主管领导负责，外事处、科发院、人事处等职能部门协同的管理机制。学校层面的沟通包括：协商制定各项规章和外国专家管理办法;协调校内外国专家的管理和服务;采用合理的资源配置、收入分配、考核与激励、引导机制，参与机制等;搭建国际交流和文化平台，促进跨文化间沟通的认同和尊重;做好有关中国国情、文化传统和法律常识的宣讲;邀请外国专家为国家、区域和学校的建设发展建言献策，推荐优秀外国专家参与国家、地方和学校组织的外国专家座谈和互动交流，增强外国专家的自我实现感和文化融入感等。
2.基层的辅助沟通。中外合作创新团队所依托的基层单位，即实验室(中心)、学院等项目实施单位在协助团队建设，整合人员、技术和仪器设备，解决内部资源的分配和跨文化沟通管理中发挥辅助沟通作用。学院、实验室应尽量为外国专家提供良好的科研条件和独立办公环境。通过吸纳外国专家参与实验室及学院组织的活动、开展中外专家座谈或研讨、与青年教师交流等，营造活跃的跨文化学术氛围，增强外国专家的集体融入感和归属感。基层辅助沟通还包括提升学院教师的外语技能和跨文化沟通意识，支持教师赴海外进修、学习、交流或参加学术会议等，拓展其国际和文化视野。为保障外国专家工作分层推进，落实到位，实验室(中心)或学院还应指定政策水平高、业务能力强、有外事工作经验的领导分管外事工作，安排具备跨文化沟通基本知识的工作人员担任学院外事秘书，具体协调本院外事工作和外国专家的服务管理。
3.团队的自主沟通。作为跨文化自主沟通的主体，团队在跨文化沟通中发挥着重要作用。团队里中外专家共同开展科研合作，创新发展科研成果，团队内部良好的沟通和人际关系是建立稳定合作的基础，也是促进团队创新能力的重要因素，团队创新能力即团队成员按照一定的组织原则保持相互沟通，发展和使用新颖构思的能力[14]。在日常交流及专业沟通中，团队要增强对跨文化的认同感和适应能力，提高跨文化沟通的实际技能，持有开放包容的心态和积极态度，尊重外国专家，建立友情和信任，营造开放、和谐、融洽的文化氛围，使外国专家真正能够融入团队，安心从事创新性研究，发挥其工作效能。团队还应增强服务意识，主动热情地为专家提供帮助，可设立合作教师制度，帮助外国专家尽快熟悉新环境，帮助其解决工作生活中碰到的实际困难。此外，要发挥团队带头人的关键作用，团队带头人对团队成员的个人需求、集体需求以及组织对团队的需求进行平衡协调，制定团队目标和共同愿景，激发团队的积极性[15]，并通过主动沟通、组织团队交流活动等促进团队中外专家之间的相互信任和协作。
以教育部和科技部联合实施的高等学校学科创新引智基地(“111基地”)计划为例，该基地主要通过引进海外学术大师及海外学术骨干，与本校优秀学术带头人和中青年科研骨干相融合，组建成国际联合创新团队开展工作。“111基地”实行学校领导下的主任负责制，管理委员会主任一般由高校主管科研或外事的副校长担任，在管理机构上设立了校级管理辦公室，成员单位由高校科技处、外事处、人事处、财务处和研究生院等组成，挂靠单位一般为科技处。管理委员会负责协调解决基地运行过程中出现的问题和困难，整合资源，并制定相应的项目管理办法和外国专家管理制度，支持基地建设。基地中外合作团队所依托的重点实验室、学院发挥辅助作用，积极开展国际交流与合作，同时设置外事负责人、外事主任及外事秘书职务以协助开展外国专家工作。对于来访时间较长的专家，为其提供独立工作室。在基地团队内部，团队负责人为本领域的高水平学科带头人、学科首席教授，一般具备良好的跨文化组织协调能力。团队中方科研人员一般具有海外工作或访学经历，对外交往和活动能力较强。由团队负责人领衔，团队明确共同目标，营造引才聚才重才的国际化团队氛围，增进中外专家的沟通、信任与协作。学校、国家重点实验室或学院、团队之间的相互协同形成了基地团队跨文化沟通管理的有效运行模式。
(二) 目标引导策略
拥有共同的目标是创新团队的特点，也是团队存在的基础。根据教育部《长江学者和创新团队发展计划》、教育部和科技部联合实施的“高等学校学科创新引智计划”(简称“111计划”)中对于创新团队的描述，创新团队的总体目标一般界定为：瞄准国际科技前沿，面向国家重点发展领域，开展高水平的科学研究，突破关键技术，实现创新引领。在总体目标指导下，中外创新团队根据所承担的科研项目，结合学校总的科研目标，明确本团队科研目标，在团队内部达成目标共识，形成共同愿景。共同愿景与团队动力、创新效果相互影响并纵向相关[16]，团队共同的目标和愿景将引导团队行为，激发团队精神和中外专家的凝聚力，发挥其主动性和积极性，共同开展科研合作。
除了确立共同目标，团队还应根据共同目标调整和设定具体阶段性目标。阶段性目标的逐一达成，将使团队中外成员获得信心和鼓舞，更好地激发研究潜力和研究热情，并增强团队荣誉感。围绕共同的目标和阶段性目标，中外团队成员跨越文化隔阂，共享心智，携手合作。
(三) 浸润式沟通策略
沟通即彼此相连、相通，是人们相互间信息、思想、感情的传递和反馈，有效的沟通易于达成沟通双方的情感共鸣和思想共识。在跨文化交际中，人们的文化背景、价值观、思维方式、交际习惯等大多存在差异性，要实现有效的沟通不是将自己的思想强加给对方，而是应采取浸润式的沟通方式，潜移默化、润物细无声地从精神和情感层面感染外国专家，使其感受到尊重、信任、关爱和温暖，才能做到心灵相通，拉近彼此的文化距离，增进相互理解。
浸潤式沟通强调人本主义思想和人文关怀。团队里的外国专家不远万里，离开家人来华工作，接触不同的社会、文化和工作生活环境，需关注他们的心理和个性化需求，主动热心地给予关怀和帮助，使其能够浸润于合作、开放、共享的团队文化氛围和友好融洽的人际关系之中。同时，注重精神激励，使外国专家能够平等参与，实现自我。促进团队信息和知识的共享，增强外国专家的融入感、责任感和归属感。此外，高校应着力建设更加人性化的软环境，营造积极开放的国际化校园氛围。
(四) 风险沟通策略
风险沟通是基于对风险的认知，进而产生预防风险的行为，它强调利益相关的成员共同参与，统一认知，取得相互信任，共同决定如何管理(预防、减少)风险[17]。在跨文化交际与沟通过程中，人们对同一事物在认知上可能存在文化差异性，即在沟通中存在潜在的跨文化交际障碍，产生潜在风险和冲突。跨文化沟通风险、沟通策略是对跨文化沟通过程中的潜在风险冲突进行管理的应对策略和方法，通过引导和及时沟通，预先消除误解，从而预防和避免文化冲突的发生。
中外创新团队跨文化沟通的风险管理，首先要求管理者对跨文化沟通风险能够认知，具备文化差异意识和跨文化的相关知识，对在跨文化交际过程中可能产生的文化冲突和误解能够作出风险评估和预见，研究沟通策略，并构建顺畅的风险沟通流程。如通过聘请专家举办跨文化知识和技能的相关讲座、进行跨文化沟通风险事件案例分析、组织群体人员共同讨论、分享经验等方式，与参与跨文化交际活动的中方专家及管理人员开展互动，有效传递跨文化沟通中的风险信息，避免因政治性、利益性、意识形态等因素导致对交流效果的严重影响与失误。跨文化交际过程中的风险认知应变为中外创新团队的风险共识，时时提醒和引导团队中的个体开展防范和应对，以预先消除创新团队成员间彼此的误解。
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(责任编辑 文 格)
Key words：universities; Chinese-foreign cooperation; innovative teams; cross-cultural communication
作者：刘琼
《团队合作和沟通技巧》培训心得
肖红英
2011年10月宾馆为我们准备的培训课程上，我们学习了团队合作、沟通技巧、服务礼仪、危机公关、激励管理等重要课程，为我们在平时工作中遇见的困惑问题得到了解答，同时也教会了我们怎样去解决。其中团队合作与沟通技巧对于我们采购部更突显出它的重要性，以下我重点谈一下对这两门课程的培训心得。
一、团队合作
在理论培训学习时我们认识到团队它是一个不可分割的整体，彼此的信任是它坚固的基石。这就要求我们每个成员都需要具有强烈的责任心、宽广的胸怀、通览全局的眼光和无私的奉献精神。一个优秀团队要想成功，就离不开各成员的全力配合和通力协作。只有充分挖掘各成员的潜能，激发成员强烈的责任心，做到人尽其职，物尽其用，再加上合理运用所有的人力、物力、信息、公共关系等诸多方面的资源优势，形成一支有强大凝聚力、顽强战斗力的卓越团队，才能在激烈的市场竟争中立于不败之地。
这次培训，虽然只有短暂的堂课，为我今后的工作会带来很大的帮助,同时也教会了我怎样去实际操作和为了团队合作如何去努力,特别是对同事。一是要有肯定认同感，也就是信任别人，肯定别人，多从对方的角度去考虑，多发现别人的优势而不是老是挑剔、一味地否定别人，这样才能在团
队中增加互信，彼此协作。二是要勇于为自己的行为负责任，不可以一味选择做受害者，选择做受害者最大的代价就是没有成果，选择做勇于负责任的人最大的好处是拥有人生当中丰硕的成果。三是要始终怀有一颗感恩的心。我们要感谢父母，因为他们给了我生命;我们要感谢老师，因为他们给予我知识;我们要感谢对手，因为他使我更强大;我们要感谢领导，因为他给我一个发挥自己才能的机会。我们要感谢身边的每一个人。这样才能使自己的心胸更加宽广，使我们以一种更积极的心态去面对人生，人生的旅程就是一条铺满荆棘的坎坷之路，我们唯有付出百倍的艰辛，努力付出，不懈奋斗才能实现自己的理想，到达胜利的彼岸。
二、沟通技巧
其实，说起沟通，我们大家肯定都不以为然。肯定认为我们每个人无时无刻不在沟通，清醒时在沟通，不说话时也在沟通。沟通这个事情，只要是有嘴有眼的人，谁都会。可是在生活中、工作中，我们在沟通的层次方面又真正地做到了多少呢?世间有许多事情，一提来大家都明白，实际上却没有几个人能够真正做得到。听了老师的讲课。我才清楚的明白了，其实在实际生活中、工作中，在沟通方面我们只是做了一个皮毛，根本没有真正的做到位。真正能够掌握沟通技巧的人很少，而完全能够熟练运用沟通技巧的人就更少。我的对策就是去书店买本专门讲各种生活礼仪方面的书，在工作空闲的时间看看，提高自己这方面的交际处理能力。另一方面，也是最重要的就是在工作上的改进，毕竟“人往高处走，水往低处流”，要想进步、要想成功，就要在工作的过程中不断的学习，不断的积累经验，不断的提高自己，
不断的完善自己。这样才能在工作中游刃有余，才能描绘属于自己的事业蓝图。
什么叫“听君一些话，胜读十年书”，今天我才真正地领悟了这句话的真谛。我们知道，现实的世界，是一个人与人构成的世界。与这个世界沟通，实质上就是与这个世界上的人进行沟通，而且必须是有目的的沟通。可以说，无论我们在做什么，或者想做什么，要想获得成功，必须学会善于与沟通。在商场有句名言，叫做“人脉就是钱脉”，说的就是这个意思。沟通永远是人们在生活事业中该掌握的首要才能。从某种意义来讲，它是我们获取财富、快乐、幸福和健康的最重要的手段和策略。俗话说：两军相遇智者胜。千智万智又以攻心为上。这一切的一切都说明了沟通的重要性。因此在以后的工作中、生活中，我要在沟通这个技巧上，更加的注意，更加的学习。我相信人心虽然坚硬，但同样也十分脆弱。只要我们能够找准它关键的要点、弱点，那么无论是对于恋人、顾客、总统、还是千千万万的陌生人，也无沦是在工作或生活场合中，只要我们用心去做，那么结果肯定是出乎意料、事半功倍。
整体来说，宾馆的这次培训课程安排的非常好，对我们以后的工作、生活都有很好的教育意义。希望以后宾馆能经常安排这样一些类似的课程对我们进行培训，我相信通过理论与实践的结合，通过培训与工作的结合。在宾馆领导的正确带领和英明的指导下，在全体员工的不懈努力和积极配合下，我们的宾馆做大做强，定会以崭新的面貌，全新的姿态，迎接更多的挑战。
《团队管理与沟通技巧》课程大纲 培训讲师：安新强
培训时间：2天
【课程大纲】：
第一章：如何制定团队目标和进行有效的目标分解
一、明确公司的使命、愿景、价值观和战略目标;
二、如何对战略目标进行描绘和衡量;
三、如何制定部门的目标;
四、如何制定岗位的目标;
五、如何签订《目标责任状》;
第二章：高效执行力的培养——工作的计划与执行
一、明确部门职责和工作目标;
二、部门计划制定
1、明确目标;;
2、组建工作团队;
3、掌握事实;
4、针对事实做判断，进行要因分析;
5、制定策略;
6、根据策略，制定计划;
三、部门计划的内容;
四、部门计划的实施与监控;
五、怎样保证部门工作的高质与高效;
六、经理有所为和有所不为;
七、部门工作的计划与运行;
第三章：如何建立不依靠任何能人的制度执行体系
一、定义结果、说明后果;
二、如何建立一对一责任关系;
三、如何制定措施计划;
四、如何进行过程的检查、指导、激励和辅导;
五、如何进行及时奖惩;
六、如何进行及时改进;
第四章：如何通过优质流程来提高团队的执行力
一、企业发展两种不同的管理模式;
二、企业管理的系统法则;
三、领导者是造钟，还是报时?
四、企业流程管理的意义;
五、企业流程的设计：3S原则;
1、简单化;
2、专业化;
3、标准化;
六、【案例】：麦当劳——世界流程专家;
七、流程优化的七个步骤;
第五章：如何进行有效的时间管理
一、时间管理的原则
1、杠杆平衡原理;
2、效能和效率原则;
3、优先原则;
4、A、B、C、D分类原则;
5、聚焦法则;
二、如何排列事务处理的先后顺序
1、时间管理的“四个象限法”;
2、排列事务处理的先后顺序的4D原则;
三、时间管理的方法
1、六点优先工作制法
2、效能管理法;
3、艾维李的效率法;
第六章：团队沟通的目的、特点、障碍、原则
一、团队沟通的作用和目的;
二、团队沟通模型;
三、团队沟通禁忌 ;
四、完整的沟通过程： 倾听、表达、反馈 ;
五、有效表达的技巧 ;
六、关键的沟通技巧——积极倾听与反馈;
七、高效的肢体语言;
八、沟通的障碍;
九、高效沟通的基本步骤;
1、步骤一：事前准备;
2、步骤二：确认需求;
3、步骤三：阐述观点;
4、步骤四：处理异议;
5、步骤五：达成协议;
6、步骤六：共同实施;
第七章：下级对上级沟通的技巧
一、了解领导的需求;
二、向领导请示汇报的程序和要点;
三、与各种性格的领导打交道技巧;
四、说服领导的技巧;
第八章：上级对下级沟通的技巧
一、了解下属的需求;
二、下达命令分配工作的技巧;
三、赞扬部下的技巧;
四、批评部下的方法;
五、激励部下的技巧;
第九章：跨部门沟通的技巧
一、同级相处的几项原则;
二、部门间的沟通方式;
三、部门间的服务模式;
四、部门冲突的解决与处理;
五、如何建设部门间无障碍沟通渠道;
第十章：人际风格沟通技巧
一、人际风格的四大分类 ;
二、各类型人际风格的特征与沟通技巧 ;
三、分析型人的特征和与其沟通技巧 ;
四、支配型人的特征和与其沟通技巧 ;
五、表达型人的特征和与其沟通技巧 ;
六、和蔼型人的特征和与其沟通技巧 ;
第十一章：如何提升中层干部的领导力水平
一、领导和管理的区别;
二、领导力模型;
三、四种领导风格;
四、领导者的自我修炼;
五、【案例分析】：健力宝足球队夺冠之旅
第十二章：如何提高团队的凝聚力
一、团队发展的四个阶段;
二、团队成员的选择;
三、人才使用的原则;
四、员工激励;
1、激励的原理;
2、激励的原则;
3、激励菜单;
五、团队冲突的解决方法。
【安新强老师介绍】
安新强老师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。
杨文利老师2013年全新精品课程
团队建设与沟通技巧
培训时间：
2天
课程背景：
任何宏伟的战略目标最终都需要团队成员紧密配合才能为企业带来效益;任何个人都无法取代一个高效的团队组织所产生的巨大能量;高效团队建设不止是一个时髦的概念，更应该渗透到每位管理者的血液当中、融入到管理者的日常管理工作当中、体现在完美的团队工作业绩当中。高效执行力也是企业日常管理工作当中的基础，更是企业健康发展的保障。而现实当中，最无奈的是只看到了企业缺乏团队建设的意识和能力，却无从解决问题。
在公司的日常管理运营中，学历和经验的重要性日渐下降，因为学历只能说明过去，经验多数是负债，学习力才是资本。杨文利老师结合自身带队伍的管理经验，主张能力和阅历不能评判员工的优秀与否，更关键是在一个正确积极的工作态度之上的真实行为表现和工作业绩。员工自身的态度无形中影响着企业的收益和品牌效应，手机：18610597228工作态度的管理已经成为公司必须关注的话题和工作之一。如何界定工作态度好坏、如何提升员工的态度、如何在管理沟通中激发更正向的能量，都需要培训和引导，才能得到全面的提升。
培训收益：
明确团队的特征，使学员了解团队的基本特点
掌握团队建设的原则、程序和方法
掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧
掌握有效提升团队领导能力的技巧
掌握团队沟通与冲突管理的方法
掌握高绩效团队的员工心态管理方法
学习团队激励的各种技巧
训练沟通中的各项技能，迅猛提升沟通能力
教学方法：优秀视频赏析、互动游戏、现场个人演练、小组讨论、角色模拟和有奖竞猜。
课程大纲：
培训前导：
知识经济时代的十大趋势讲解
学商、智商、情商和职商的新概念 培训正文：
一、团队的概念与特征
1、团队工作中经常出现的现象;
2、团队的五种机能障碍;
案例讲解和互动提问
3、群体与团队;
表格形式进行梳理
4、团队的特征;
5、团队的种类;
6、团队发展的四大阶段;
7、九种团队角色分析;
8、团队运作的三类人;
9、团队建设的危险信号。
案例描述
提问互动
确认并总结
二、团队管理者的自我提升和完善
1、团队管理者得角色认知;
2、团队管理者的领导风格确立;
3、团队管理者的胜任力模型;
4、团队管理者的亲和力测试和分析。
三、团队绩效管理
1、确立团队的愿景与目标;
2、明确团队的角色分工;
故事背景交代和角色确定
情景模拟和互动提问
3、团队绩效目标的策划;
4、团队绩效辅导;
5、团队绩效考核;
6、团队绩效改善;
7、团队的激励和辅导技术。
四、团队管理现状和问题根源
1、团队建设和管理的现状;
2、鱼骨图分析现存问题背后的原因;
小组讨论
集体呈现和总结
3、亲和图找出问题的根源所在;
4、定高效团队建设提升的方向和重点。
五、团队沟通与关系协调
1、管理者的三项自我修炼;
人才管理;
授权艺术;
执行力提升。
2、沟通高手必读;
换位思考;
用对方可接受的方式;
态度真诚、表达尊重;
认真倾听、理解对方;
放下架子、避免争论。
3、教练技术6大技巧
告诉改为倾听;
代替下属做事改为辅导下属做事;
指出错误改为鼓励下属学习中自我纠错; 分配责任改为塑造和强化责任;
命令改为前景教育;
惩罚改为激励与表彰。
六、成员心态管理
1、心态管理的重要性;
2、高效团队的八大心态;
3、积级心态管理的思路和流程;
4、提升团队情商的六种活动。
七、团队制度的执行
1、中华传统文化下制度管理的误区;
2、企业制度的三大类别;
3、有效的企业制度制订的四大关键点;
4、有效的制度执行四大保证。
八、团队文化的塑造和维护
1、理解并确立企业的文化;
结合受训企业的总体文化进行讨论 小组讨论和代表分享
2、全面配合企业的战略发展方向;
3、确定团队文化的核心人物;
三种不同的领导力解析
自身定位和性格分析
4、导引和建设团队文化;
5、维护团队文化的三大技巧。
九、培训寄语
1、打造学习型团队的必要性;
2、学习型团队建设的15大方法。
1、如何召开晨会?
(1)晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气;给方法，调整员工状态;
(2)晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧;
(3)成功的晨会：多多的表扬与鼓励，销售经理的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决公司的问题;
(4)晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力
，解决他们遇到的问题;
(5)执行力：令结果发生才叫真正的执行力。
(6)开完晨会后开“时段跟进会”，目的：追生意、追目标;方法：会后要给员工方法;
(7)给员工分工。委派不同的任务(小组长)，让每位员工感觉自己很重要。
(8)晨会是安排任务、给方法、激励;晚会是对办法的总结和检讨。
2、团队沟通?
(1)在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关;为人计较——沟通，原来是家庭困
难——理解;做人不自信——沟通，父母批评教育——理解;
(2)员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人;
(3)沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度;
(4)员工离职，80%是因为直接上司，就是经理的责任，吸引人靠老板，留住人靠主管;
(5)漫不经心的管理，结果是
失去一位员工;用心的管理，结果是留住一位员工;
(6)如果经理不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的经理。
软件行业的项目组依赖于大家的沟通。在项目中，如何强调沟通都是不过分的。而事实上，绝大多数问题的出现，我们基本上都可以在沟通上找到一些问题的根源。举一个例子来说，我们很多人在工作中，都有一点感觉，我们之间的工作挂接不那么严丝合缝，似乎总是有一些灰色地带的存在，而正是这些模糊的地方，导致我们工作出现一些不和谐音。可以明确的说一点：这一点将在你的工作中，不断出现;而且随着你岗位的提升，责任的提升，这一点将变得越来越多。原因是，至少在现在我看来，任何组织结构都无法定义得如此明晰(因为我们面对着是变化越来越快的市场的这一个现实)，所以，需要我们加强沟通，依靠沟通能力来弥补一些问题。
首先，团队沟通的成本上很高的，而且随着以下因素，沟通的成本会越来越高：人数的增加，工作地点的分离，缺乏共同的语境平台，不相同的价值观或者判断准则等等。人数的增加，使得相互之间的沟通线越来越多，而且，信息的增加，不见得就一定能够把你导向成功，你将不得不判断各种不同的信息，从而使得成本越来越高。根据这点，我们在管理上，推荐进行单头领导(而不是多头领导)就是这个原因，我们赞成使用少量的高素质人员替代大量无经验的人员，也是基于这一点的判断.工作地点的分离，也将导致沟通成本急剧上升。我不知道大家如何看待在这样的一个团队：我们的需求团队在北京，设计团队在上海，开发团队在武汉，测试团队在大连。如果是我看见这样的团队，将使得我很挠头。而且，但凡有可能，我极其不愿意使用这样一种团队，因为地点的分离，使得沟通和交流的数量和质量大大低于直接的面对面的交流。对于一般的开发团队来说，我希望他们不仅仅是在一个办公室里，而且更希望他们的办公位本身就是挨在一起的，这样他们抬起头就能交流。
他们会变得更喜欢进行交流。很多项目经理告诉我，我们有MSN进行日常的沟通，我们有电话会议进行项目会议，我们有视频会议来解决面对面沟通的问题。但是，事实上，这一点远远不够。我们现在有很多手段进行沟通，但是诸位请回答我一个问题，以前你在家的时候，每天和你母亲说多少话?你离开母亲以后，虽然你也同样有各种很方便快捷的联系手段(而且我很多时候也和母亲在MSN上聊天)，但是你每天聊多少句?你们的了解是更多了还是更少了?和母亲之间的沟通尚且如此，那么和一个项目组团队(甚至是你没有见过面的项目组成员)，你们的沟通又是如何?人和人之间的沟通和交流，没有比直接的面对面更加有效的了，我们可以听见对方的话音，看见对方的每一个眼神……更重要的是，我们能够相互之间触手可及，这是一种鲜活的沟通手段，任何手段都比不上他。所以，除非万不得已，不要把你的团队分成那么多地点。
有一个例子，我们曾经试验过软件工厂(在武汉设立了软件工厂，以至于我看见我们举行会议的时候，总是会有几个武汉的同仁，风尘仆仆地赶到北京)，理想状态下，我们希望在北京做需求、设计和验收测试，在武汉进行开发和测试。而且主要是研发一些独立性很强的产品(比如一个显示报表的工具)，或者一个很简单的功能实现。当时，为了体现软件工厂的有效性，总经理下令，不强求在北京的团队使用武汉的软件工厂。结果几乎没有人使用武汉的软件工厂，而且即使有人使用了，也是直接把需求和设计人员直接派到武汉，象项目经理一样带这个项目。当时我们很现实，软件工厂是否成功，不是我的事情;但是我的项目失败了，就是最大的问题了。所以，还是请一帮张口闭口软件工厂的兄弟们，至少自己亲手干一干，你会发现，其中的难度是非常高的，你仿佛一朝之内回到解放前，对于项目的忧虑和风险会急剧上升的。他并不是如同你所想像的那么容易驾驭。当然了，如果你真的能够很轻松地驾驭这方面的团队，我不得不说，你的项目管理能力以及团队管理能力非常出色，是一个国际性的项目管理大牛，但是……，国内的98%以上的小型项目，有必要采用这种方式研发吗?我觉得没有太大的必要。所以还是不要开口闭口的软件工厂，软件工厂的。
我们知道一点，我们现在面临的问题，如同20年前提出软件工程的时候一样，是软件项目失败率太高，而不是我们已经解决了软件项目失败率问题，那么对于绝大多数项目来说，还是如何保证成功率，如何来做吧。缺乏共同的语境平台，也会导致沟通成本的上升。比如我们希望某一种设计文档，能够按照一个相对固定的格式来做。当然，这种做法不值得走得太过(章节内容完全规定得非常死非常死，就容易引发负面效应了)，但是，这种做法有效的一点是，他统一了语境平台，大家很清楚，到哪里可以找到你的某一部分内容。举一个通用管理上的例子来说，在联想，我们都清楚“我们把这件事拉一下”，这句话的意思是，我们找个地方，把这件事情好好梳理一下。比如我们看见一个哥们在会议上说话说错了(当然是那种一般的内部性质的会议，可不是很要命的地方、很要命的时间说错话)，我们会善意地笑一下，说“再给他一次机会吧”。因为每一个刚进入联想的兄弟们，都会参加一个一周的“入模培训”，意思是，无论你在社会上是一个什么样子的人，进入联想就必须经过这个模子套一下，然后至少你们就能拥有相对比较一致的价值观了(这个入模培训基本上可以看成一个优秀传统介绍+联想常用语的潜移默化+简单拓展训练。也许过去N年以后，联想人会忘记很多事情，但是入模培训想来是难以忘记的了，至少我离开联想2年了，口头和做事方式中，还是多多少少带有一些联想的东西)。“给他一次机会吧”，这句话出自每一个入模培训中都会讲的小故事，说一个某某教练带着“某某学员”(这两个某某都可以换成你想说的人)，去参加文化考试。
老师：“9+10等于多少啊?” 学员：“20!”
教练：“这种题目都会做错，老师，再给他一次机会吧!” ……
老师“那1+1等于多少啊?” 学员：“2!”
教练：“老师，要不……再，再给他一次机会?”
讲得兴起，再多说一点。通常每一期入模培训完毕以后，都是联想内部邮件系统受到很大压力的时候，因为这时候，很多“模友”(进入同一期入门培训的人，称为模友;如果你们有幸被分在一个组内，那就是更亲密的模友了，我们当时组名叫“VII”，发音为V Two，靠，一个土得掉渣的名字，现在还觉得有点脸红，当时就是老实，不然死也不会让这个名字通过啊。
还有的队叫“大刀队”，呵呵那就更搞笑了，看见那个Team的组长上去，是个小小的瘦子，我还想着：这大刀敢情说的是水果刀?呵呵)。在联想这样一个大型公司中，部门层出不穷，我们在部门之间合作的时候，如果发现你的合作部门接口人是你的模友，那恭喜你了，一般来说，他不会太难为你的，甚至给予你很大的帮助。于是，你会发现，在很多的需要多部门合作的项目中，正式依靠着这种亲密的关系，才使得事情更容易推进。模友们的关系会维持很长的时间，以至于我们会聚在一起，给某个模友过生日;模友离开联想的时候，也会给我们发一份邮件，告知我们离开联想了。甚至上你的部门，向你当面
道别。这是一个不错的方式啊。这就是为了建立起来一个共同的语境平台(顺便说一句，程序是一种极其好的，无二义性的语境平台哦，无论是美国人还是中国人写出来的程序，都是我们能够看懂的的程序)。如果缺少这个语境平台，不理解对方所说的话，还是小事，但是他会使得你会象个外人一样，不能融入到整个团队中。不相同的价值观或者判断准则，也会潜在得极大提高沟通成本。因为他会使得一些基本的判断发生偏差，使得管理者倾向于收回所有的判断权和决策权，并且使得团队成员丧失很多的锻炼的机会，。最后变得，团队Leader忙死，下面团队成员闲死(更可能的是，团队成员也忙死，但是忙得不得其要而已)。管理者会倾向于把做一件事情分解称为各种操作性指令，而总体目标在团队成员脑子里就是一个模糊的东西。这是一件很恐怖的事情。呵呵，讲到这一点，我想开过车的兄弟们都知道，我们总是希望在去某一个地点的时候，脑子里大致有一条路线图，我想很多人会很讨厌，在某一个非常繁忙的地段，然后旁边的哥们不告诉你目的地何在，开始发各种命令：“往左并线……”，“并线哪!”，“唉，唉，跟着那辆大车出去”，“那辆，那辆，跟着这辆有啥用处啊!”。如果这是一个哥们敢长期这么说，我就会打开车门，让他下车滚蛋!这至少会让我非常光火，因为我不得不到处寻找他所说的标帜物，而我实际上不知道他到底要干什么。会显得很笨拙，而且很不爽!我喜欢的指示是：“从桥下左拐，你需要在这里出高速道路”。这我就明白多了，然后即使你再给我各种指示，我也很容易理解了。
举一个现实的例子，一般来说，销售团队和研发团队之间的沟通，总是存在部分的问题。销售团队人员一个好产品，就是一个能够销售出去的产品;而研发团队所谓的一个好产品，是从技术本身出发所描述的。所以，销售一般不太愿意，为了所谓的框架来花费成本，但是研发总是对此念念不忘。类似的，提高团队沟通成本的地方还有很多，比如语言的不通(比如一个英语不好的人员和老外沟通)，相互之间背景的不相同(上面的销售和研发的冲突，就是如此)，私下之间的关系属于臭鱼看不上烂虾的那种(当然，非常具备职业素养的人，会很好得平衡工作和私下的关系，但是这毕竟是很少部分人所具备的优秀的职业素养)等等。都会很大的提高沟通成本。以上说了提高沟通成本的一些事情，对于一个沟通如此重要的领域来说，尽可能降低一些沟通的难度和沟通的成本，对于项目来说总是有利的。这会潜在降低很多你的软件成本的。下面说说沟通上面一些需要注意的地方了。不说复杂的，就说简单的。
沟通，其实往简单了说，就是“听”和“说”。说出你想说的，听别人想说的。这一点在沟通中极其重要。如果很枯燥地说教，令人也很烦哪，好像是老师在夏日闷闷的教室中，毫无语调地读书，下面学生昏昏欲睡。如果继续如此说下来，我几乎能够听到蝉的叫声了(我最喜欢，在那样的环境下，慢慢地睡着，脸上露出阳光灿烂的笑容，那简直就是一种享受)。我们换一个说法，让我们大家来结合BBS上的论战，来看看“说”和“听”好了。
首先说“听”，一般来说，这一点更难。虽然原则上说，听和说一样困难，但是现在聪明人太多了，以至于大家都能言善辩，但是，是否能够听到别人所说的，就不好说了。在沟通方面，我们经常犯这样的错误，包括：
我们会经常断章取义，有意无意地把其中某一段话理解成为全部的意思。当然了，这是论坛上一个惯用伎俩。在长篇大论中，总是会抓住一些说得不恰当的话的，然后从这个话题开始猛攻，使得对手离开他已经胜利的领域，从一个很难受的起点开始出发，这很无聊(更为好用的是，我们一般用引号去引用对方一小段话，如果对方一定要废话更多，引用以前他所写的1/3的段落，估计很多没有耐性的人也不会看，于是，他的话就成了证据确凿的罪证了)，不是吗?我们听别人话，也要注意，是否我们顾及了上下文，而不是从中抽取一段出来，发挥和理解。
我们经常带着反驳的态度来看待对方的意见。本来嘛，在BBS上，一旦开始掐架了，就必须掐赢，虽然大家口口声声说着，自己为了讨论问题，估计到最后，讨论问题的心情没有了，肾上腺素才是维持我们掐架的由来了。我们经常使用的一个方式就是，带着有色眼镜看着对方的话，然后恶毒地把他往他所支持的观点方向一个劲地猛推，比如，某一个人支持在工作中赞成目标驱动的考核制度，于是大家说他：目标一切啦，只重视目标不重视过程啦，风险大啦，管理者的Training职责啦等等，比如另外一个人赞成过程考核的方式，于是别人开始说他目标不明晰啦，管理者容易做老好人啊，容易导致面子工程啦……等等。于是，大家觉得，对方那简直就是胡扯嘛。但是，实际上，这是因为我们本身就是带着反驳的态度来听别人如何说的。管理是在很多时候，都是一种权衡的艺术，所以，如果你把别人推到如此极端的地步，那么你的观点自然是正确的。
BBS上用来这种方式掐架是可以，但是用于现实中，这样“听”对方的观点恐怕就不成了。这一点现象非常普遍，所以，在听到这些东西的时候，至少让自己考虑一下，我是不是也犯了这个毛病了?说对方错，真的很爽啊，不是吗?我们会象看着一个小丑或者一个孩子一样，感觉自己很明智，但是这种状态可不好，用这种方式去听，沟通基本上就不成了。过于敏感，特别对于很多自我感觉非常良好的人来说，他会把任何建议和意见，看成对他个人全部的挑战。还记得大仲马笔下《三个火枪手》中的主人公吗?那是小说，如果现实中，你也如此的敏感的话，会令别人觉得你很难相处的啊。有的设计人员认为，任何的对设计提出的意见都是对自己的攻击，自己永远是对的。如果是那样的话，你就不是一个Team player。在工作中很难和你合作啊。
不尊重人，BBS上很常见的一种无礼之举是，没有看完别人的贴子，就开始疯狂批评。不错“尝一口就能够知道的臭鸡蛋，就不用吃完它”，但是(事情往往坏在“但是”上)如果你仅仅想爽一下，可以骂骂人，出出气。但是，如果你想讨论问题，最好还是看看清楚别人到底写了什么东西。这是一种对别人的尊重。不要根据只言片语，按照自己的理解，狠狠说一通，那样价值何在?典型的无效沟通。我们不是为了把人批臭批倒，来证明自己的胜利，我们是为了通过沟通解决问题。所以还是尊重一点比较好一些。
听基本上说完了，很不完全，但是至少这些是第一时间反应到我脑子里面的东西，也是对我感触最深的地方。下面该说说“说”了。
首先，理清楚你的思路，不要说到东，说到西，我根本不知道你想说什么。这是一个思路的清晰程度的问题。同时也是IQ组成很重要的一点。至少体现出一些高IQ人员的素质(大家不是说IT人员的人，要IQ比较高吗?)。比如我们在面试中，喜欢用的一个方式是，一下子问7-8个问题，然后让面试者按照顺序回答下去(这7-8个问题，是有内在逻辑联系的，而且逻辑相对比较明了。对于低级的岗位来说，我们一般连续问4-5个问题)，并且在他回答过程中，我们会企图问一些问题，然后让他继续回答。看他是否能够回答完毕这些问题，而且思路比较清晰。如果一个人员，连4-5个连续问题的压力都承受不了，一般来说，我就不再考虑了。所以，请维持一个清晰的思路，知道你要回答什么，不要象一个没头苍蝇一样，撞到哪里算哪里。
其次，请整理清楚你的逻辑，你举出的实例要能够证明你的论点，不要说得云山雾罩的，很让人困惑的。这一点在BBS上经常看见，一个哥们说完N段以后，突然告诉我，上面的例子也许举得不好，重新来过。我简直不知道该说什么好了。你不是我的冤家派来玩我的吧?最简单的逻辑整理方式是，提出你的观点，然后用
1、
2、
3、4列出你的论据，这样大家比较容易沟通，不是吗?不要一会一个例子，一会一个例子，而且我都不能分辨前后例子之间存在什么逻辑关系。对此，我只能承认，自己的理解能力实在有一些跟不上你跳跃的思维了。
再次，如果不是万不得已(比如需要尽快的一个决策过程，不能再过多地讨论了)尽量少用一些攻击性很强的话。攻击性很强的话，基本上不能起到加强你观点的作用。这种方式类似一些怀疑别人做事的动机啊，问候别人的家人啊等等，一般来说，都是不必要的。对方会由此变得更加难以说服。因为他会自觉地保护自己，这时候已经不是事情本身了，而是变成人的事情了。一般来说，这更难以解决问题。当然，如果团队内部已经建立起来这样的文化，比如骂娘文化，那么有时候用用也无妨。但是我不喜欢这种文化而已。比如，有一个总监，和我争论下一阶段工作的时候(当然，这也是一种沟通，呵呵)，曾经用手推了一下我胸口，当时正是夏天，本来就容易上火，我脑子突然一冲，几乎扬手一个耳光就过去了。但是还好忍下来了。但是那次争论没有任何结果。
最后，说话请靠谱一些。我很不喜欢的一种人是说话不靠谱，什么都敢说，但是基本上胡扯居多。所以，请注意你的说话，说话要保证你说的，至少是你认为对的东西，不然就悠着点说，很容易误导别人的。而且一旦被别人抓住，举几个数字出来，你就全完了。所以，我喜欢的一句话就是：“我不说，你不说，数字来说话”。呵呵，当然了，你让数字如何说话，里面还是有大讲究的。我的一个姨妈在统计局工作，她和当时在大学的我，讲了很多如何让数字来证明观点的小伎俩，以至于我现在看见数字，也会留一个心眼，看看有没有人在数字方面糊弄我。呵呵。学过统计学的哥们一定对这个很熟悉吧。好了。以上是一些常规的沟通，至于上下级之间的沟通，我就不在这里说明了，更多的会在团队管理中说明。沟通成本很高，所以，让我们尽量有效地沟通，而少一些无畏的沟通。说和听都很重要，所以请认真对待。接下去的一点，是给不少在“说”方面略有欠缺的技术兄弟们写的。我知道有一些技术人员，心中有很多东西，但是临到说的时候，突然说不出来了，感觉很亏。如果你在公司被别人称之为“喷壶”或者“喷泉”，就不用看了，这方面技能你一定不缺少，我这点经验也不够你笑话的了。最常规的锻炼，是让你能够在大家面前滔滔不绝地说一些至少有一点意义的话。呵呵，这一点说起来难，其实也比较容易锻炼。比如，在部门级会议的时候(呵呵，本来我今年想在得实开发一部中推开，但是还没有来得及干，就离开得实了，很多得实的兄弟们说，希望如此做呢，这一点向兄弟们道歉了!将来有机会大家一起聚聚吧，很想念大家啊)，凑个20-30个人，当然了，用其他方式，集中多一些人也是可以的，只是人不能太少。当然了，即使再少也是有用处，但是效果就没有那么好了。然后准备一个大盒子，盒子里面是各种小纸条，小纸条上写一个名词(比如竹子、比如长城)，随意抽一个出来，然后用5-10秒作准备，然后就开始说，在5分钟时间中，不允许任何超过3秒钟的停顿(也不允许和朗读诗歌一样，一个“啊……”整个7-8秒，听的人感觉很不好，感觉你在台上公然被人毒打一样)。如果超过3秒的停顿，就下台，算失败。如果挺过了5分钟，然后大家来评判这些说话的内容是否连贯性强，思路是否清晰，演讲的时候的语气和语速控制等等。这也是联想入模培训的一环，当时我面对100多个模友，突然开始说，多少感觉有点口干舌燥，但是过了一段时间，后来就好很多了。要有自信，这一点真的不难，问题是大家没有太多的机会来锻炼，往往锻炼的时候，就是公开演讲的时候，越做得不好，越没有自信;越没有自信，越给下次埋下失败的种子。所以，自信一些，大家都是这么来得。练几次就好了。
下面，就是一些技巧的东西了，在“说”的方面的一般常用的技巧，我经常会用如下几种： 首先，明白你所对话的人，是一种什么样的人。然后再考虑如何说，对象是不懂技术的人，与精通技术的人，说话的方式是完全不一样的，这一点很简单，不多说了。关键一点，就是说对方能够明白的话。你沟通不是用来卖弄的，是要让对方明白你的意思。如果对方听不明白，不是对方的问题，是你说话没有水平哦。
其次，不要仅仅考虑你自己，而要考虑对方，是否明白你说话的意思。也就是说，你要从对方的思路上着手，而不是从你的思路上着手。举一个例子，如果你研发了一个电热水壶。你会如何说明给你的客户听?很多人上来就会说：“他会叫耶，水烧开了他就会叫耶”，“他热得比别人快，省电哪”。但是，我还不知道你的产品是个什么玩意呢。所以，最保险和最常规的(当然也是最没有创意的，如果要有创意一些该如何干?也许5年以后我会明白一些，但是现在我不知道)的做法是：
第一，介绍产品是什么：电热水壶，就是用电把水烧开的东西; 第二，介绍产品能够为客户带来什么价值;为你烧开水呗; 第三，我们产品的特色是什么：电热的， 第四，为什么选择我们?用电的，环保，干净…… 这样的描述相对客户容易理解一些。
再次，在介绍之前，首先很明确地说出你的观点是什么(当然，这是一种常规的说法，如果你要由对方自己导出观点，然后你再赞扬他几句，把这当做他自己的观点，那么就不用提出了)。
再次，说出你的论证体系。这是一个我习惯称之为“思维管道”的东西，我会告诉对方，我是根据什么体系来导出结论的。比如，我会说，我根据SWOT、竞争力模型分析得出结论，或者告知对方，你的出发点是什么，比如我认为你这个问题，实际上需要解决的这样一个难题等等。这主要有两个作用，首先划一条道路出来，让对方的思路在下面的时间中，在你的规则中走;其次，如果发生误解，那么也最快可以知道，免得说了一大通，发现说错了，很难看的啊。会显得你很笨的。
再次，也是很重要的一点，明确说，我有5个理由，或者3个因素使得我认为应该如此做。这样做，容易使得别人感觉你的思路非常敏捷而且快速，或者你对这个问题已经考虑得很多了，是个非常专业的人。但是，在现实操作中，往往你听到一个问题，只有大约3秒钟的考虑时间，你需要利用这些时间来考虑明白你要说的理由，如果你想到了3-4点，请直接说我考虑有6个因素(因为你在说的过程中，多少会想到一些前面没有想到的东西的)。那么如果你按部就班说下来，如果发现：靠，只有5个啊，少一个;这一点很恶心，不过没有关系，你随便想一个好了，或者把前面的一个观点换一个方式说出来好了，如果你追求保险，最后总结的时候，说：“这一点和前面的某一点存在一些关系，但是有一些不同”，只要找到一点不同就可以了。相反的，如果你认为，坏了，少说了1点，应该是7点，该如何办啊。呵呵，这恭喜你，你的思维太敏捷了，以后要记得多说一些哦。但是这次呢，就说：“最后补充一点，虽然放在最后说，但是并不代表他不重要”，然后，坦白地说出来好了。总不能让自己的思路烂在肚子里啊。这不是教你扯谎，只是说，你用一种更有条理的方式，表达你的想法，仅此而已。
当然，这个要素不是越多越好，别人也记不住，你需要分层次来说，一般来说，5-7点就是极限了。
再下来，就应该一点一点表述你的论据了，如果能够使用数字，就用数字来说明问题，太多的修饰词会引起别人的反感的。比如“很多”、“大量”等等，说多了，很容易被老板一句，“到底多少?”给闷在里面，很难受的。
最后，要适度总结，在最后的时候，请回顾一下你的观点摘要，这样有助于对方整理思路。如果对方听下来感觉很清晰，那么他会认为你的思路也很清晰。聪明人总是喜欢和聪明人沟通的，不是吗?必要的时候，和对方的问题挂接一下以后再结束，因为对方的问题，也是对方最关心的东西。
最后，想说的一点是，明白一点，和聪明人说话，不用说得太详细，说得太详细，面面俱到，容易让对方困倦，而且感觉很罗嗦(有的人还真喜欢这么说话，和他们对话，真的很累哦)。当然，如果和你对话的是个典型的棒槌，不妨说多一些(但是，老实说，我很少碰到过这样的人。不过还是有的!第一次向他汇报的时候，说完以后，他两眼茫然，搞得我很困惑;不明白是我说明上存在问题，还是他理解上存在问题。
至于在“听”的方面，我一般常用的技巧是：
首先，请凝聚起来你的眼神(当然不要太凶，这会使得别人感觉你在审问他的)，至少要装得很聪明，很精干的样子;而且也使得对方认为你在认真听他说话。而且，据我自己的经验，在这种状况下，你的确在很认真地听人说话。这一点很重要。
另外，把腰挺起来，跟一滩稀泥一样躺在椅子里的，看上去比较不健康，而且懒散。 其次，请把看着对方，如果是对方是女性，一般目标关注的范围大一些(不要盯着别人的眼睛看，会给人很大的心理压力的)，如果是男性，但是他的目光老是躲开你的目光，可能他是一个相对比较软弱的人，不要老是盯着对方看了。适度多一些看看别的地方。我们看着对方，只是希望让对方知道，我们很认真地在听他说话，不是给人太大的压力。另外，如果某个人身上有某个缺陷(比如眼睛斜视等等)，请务必不要盯着看(虽然也许你很好奇)，这会使得别人更加不自然的。
再次，适度记一些笔记;但是，不要太奢望，如果你真的希望把整个谈话记录下来，一个人肯定是不够的，需要2个人以上才可能。如果是一个人和对方沟通，只能记录下来一些重点，以及让对方感觉你很重视他而已。你做做样子也好，真的记录也好，但是在谈话中，带一个笔记本，总是不会错的。
再次，多点点头，多“恩”、“对”，给予对方一些反馈。但是别太多了，我说一句，你“恩”一次，感觉就不爽了，和CD光盘坏了一样，难受;适度地表示一些疑惑，对方说的东西你可能不明白，请适度表达出来，这样才有沟通的意味，而不是一言堂，而且相对来说，这一点往往是对方比较感兴趣或者比较自豪的，适度表达一下，也好让对方满足一把。如果你的意见和对方不同，请首先听完他说的，不要打断他。这是一个很大的坏毛病，而且很不礼貌(我有时候，这一点也做得不好啊，将来要改改)。让对方说完。当然碰到一些话篓子，而且你的时间也很紧张，不妨直截了当地说出来，这样都比较节省时间，让他概要地说出他要说的事情，如果说不出来，下次想好了以后，再说吧。如果发现不明白的地方，如果很重要，请直接说出来。不然很难受的。呵呵，有一次我和一个哥们去一个合作公司那里，和合作公司谈技术。那个公司的员工，简直就是一个假洋鬼子，英文单词懂得恐怕也不太多，但是但凡懂的都用英语来说了。里面有大量的PC TO phone;phone TO PC;我很奇怪，我那个同事为什么不说话，最后出来的时候，那个同事问我“周海峰，TO Phone是什么?”。估计那个合作公司的哥们发音也比较奇怪，害得我那个同事，郁闷了半天。但是，这样的沟通是无效的。而且，很容易让对方感觉你的思路很奇怪。不值得，该说还是说出来吧。
1.团队建设---内涵和重要性
2.团队建设中的大局观和大局意思
3.缺乏团队意识---表现
4.缺乏团队意识---重要性
5.团队精神---行为表现
6.团队建设中---沟通方式
7.团队建设中---沟通---技巧与方法
8.如何沟通应注意---问题
9.团队精神与沟通技巧---运用、考核 --培训方法案例分析 互动式讲解方法
培训时间：2013年5月21日
培训老师：待定
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