商务沟通会议与团队（通用8篇）
５我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗 ６我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗 ７当我采取一项决定时能预料到所有的后果吗 ８人们相信我会实践诺言吗 ９我对利他主义者怀疑吗 １０我能与人有默契吗
１１一件90由我安排的事而让别人去居功我能
由此得到满足吗 １２我能听人说话吗 １３我不生气时会发脾气吗我生气时能不发脾气吗 １４我能忍受批评吗
１５我懂得分派工作与推卸责任的区别吗 企业文化
--企业的灵魂企业的软指令 一个富于创造的企业必定有它的理想正是这个理想向未来显示出这个企业在于社会的意义团队成员们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义正是从这里人们
感
受
到
生
活的意
义
日本 土光敏夫
什么是企业文化什么是价值观
一群人如果具有共同的理想 共同的未来 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则指导思想与方法 那么所有这些共同点加起来就是文化 文化的核心就是价值观 价值观是人们对事物的重要性的主观判断是人的行为的基本驱动力是获得知识掌握技能形成态度和倾向进而形成世界观的基础 什么是团队 团队是一群有着共同使命的为了达到共同的目标而在一起合作的人 请分析 舰队 登山队 球队 F4 建立优秀的销售团队的方法 0找到合适的成员 1设立共同的目标或远景 2相互信任 3充分沟通 4提倡合作的意识和文化 5团队学习和共享 6制订共进共退的计划 7跟进和监控 8激励 建立优秀的销售团队的方法 0找到合适的成员 Leader应该清楚地知道需要什么样的成员因事设人而不是因人设事 对于每个成员的职位应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力 严把招聘关不要过多地看阅历和经验而是看态度和潜力 记住能力是可以培养的但价值观态度是很难改变的 建立优秀的销售团队的方法 1设立共同的目标或远景 让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么并理解为什么 让团队的成员参与制订目标的过程 让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法 建立优秀的销售团队的方法 2相互信任 了解并尊重每一个成员 疑人不用用人不疑 授以权责让成员感觉到被赋予重任的信任感 建立优秀的销售团队的方法 3充分沟通 采用正确的沟通途径好的向下沟通坏的向上沟通 有明确的沟通目标且不要忘了 重视每一个细节 抛却成见 设身处地针对不同对象 对事不对人只谈行为不谈个性 充分理解所沟通的内容 建立优秀的销售团队的方法 4提倡合作的意识和文化 共同研究和分析问题 会诊 手把手传帮带 团队合作的六大要素 核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制 建立优秀销售团队的方法 5团队学习和共享 建立学习型组织的氛围 灵活运用1对多1对1多对1的方式进行实战＋理论的培训和教练 充分共享先进经验和失败教训往往失败的教训最能给人以启迪 在学习和成长中团队成员提高了发现机会解决问题的方法经验和技巧 建立优秀销售团队的方法 6制订共进共退的计划 缜密的计划是大家执行成功的保证凡事预则立计划外的事情永远都会发生关键是如何适时时地修订计划 让团队成员参与到制订计划的过程中 计划的细度 营销代表日 城市经理周 区域经理月 计划制订后一定要紧密跟进 并及时总结 建立优秀销售团队的方法 7跟进和监控 及时跟进各项工作的完成情况形成紧迫感和重要性 严格督促计划报表表格的按时完成 在资源的使用上要了解真实情况把控上要严格培养成员珍惜资源的经济意识同时避免年轻人经不住诱惑 严格考核 建立优秀的销售团队的方法 8激励 正激励 负激励 正面典型 负面典型 从沟通到谈判 零售业务谈判的前提 前提一 双方仍然有合作意愿 前提二 已经提出了交易条件 前提三 在现有条件下无法说服对方 前提四 了解对方所有异议 日常交流利益销售处理异议谈判 谈判中的沟通技能 客户沟通的无上境界 根据客户的利益剪裁我们的说法 保证你说出来的都是客户的利益 用客户的话来证明自己的观点 业务沟通的特点 业务沟通是关于具体业务的以利益为基础以解决问题为核心的信息交换 关于业务的沟通是有规律和模式可循的 沟通技巧和模式是可以通过模仿和锻炼来掌握的 交流中的关键是清晰的思路和逻辑化的表达和人的个性特点与口才没有必然联系 基本交流技巧－收集验证信息技巧 利益销售概述 处理异议的过程 收集确定真正的异议 理解异议的真正含义 验证转化异议 处理异议 解决谈判分歧的基本方法 妥协 方法定义 表示你完全满足客户提出的要求同时不要求任何的回报
使用原则 妥协尽量少用或不用 尤其是在涉及公司的原则的分歧点上 对于一个小的分歧点如果影响谈判协议的达成可以考虑选用 折衷 方法定义 表示你与客户之间相互让步 使用原则 尽量少用或不用尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则 如果你在提议时已经留有相当的空间 用来解决一些不太重要的分歧 互换 方法定义 指你同意满足客户的要求同时你也要求客户给予你同等价值的回报来作为交换 使用原则 可以用来解决大部分的分歧 对涉及公司原则的分歧点也不能进行互换 在思考解决分歧的方案时建议先考虑使用互换 附加价值 方法定义 指你保持原来的提议不变作为不能满足客户要求的补偿你在提议中用其它方式添加价值来满足客户
使用原则 当你基于公司的政策或其它因素而无法满足客户的要求时 在思考解决分歧的方案时建议先考虑使用附加价值 放弃 放弃当所有解决分歧的方案都行不通时 没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议 没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好 零售商对解决分歧的方法 零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购 谈判人员 你的行为要以对方的行动作为交换条件 决不要给予要交换 了解你可以拿什么来做交易 了解对方的成本 了解零售商对于生产商的价值所在 在交易之前一定要问问自己 如果我付出这些可以帮助我在谈判中赢得什么 这个代价是否值得我的付出
对方所得到的东西对于他们的价值所在 不要作任何善意的让步 谈 判 谈判的界定 广义的谈判
任何带有价值交换的交流 狭义的谈判
当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣但因各种原因我们无法以我们现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下才进入的阶段 业务谈判涉及两个方面 相互的利益 – 推动你和客户达成协议的有利因素 分歧 – 阻碍你和客户达成协议的不利因素 谈判的五个阶段 准备阶段 开始阶段 展开阶段 调查与调整阶段 达成协议的阶段 谈判的角色定位 首席代表 白脸 红脸 强用派 清道夫 传统的厂商合作关系 新的厂商合作关系 举例零售业务谈判内容结构 零售谈判
了解谈判者 了解零售商 了解谈判对手 了解自己 了解竞争对手 买手对供应商的期望 能获得对市场消费者趋势和生意机会方面的相关信息 经常能够提供准确及时的信息 公平交易 供应商具备专业性
丰富的专业知识可以信任对业务密切跟进 易接近必要时可以联系到的 具有话事权 采购员的个人需求 了解谈判对手 谈判对手的个人需求 谈判对手的个人风格与对策 谈判者的个性类型坐标 谈判者的个性类型坐标 开放的行为 容易流露感情 不拘泥于形式具有温暖他人的心 观点导向 容易被了解 表现热情 对于相互交流和接触处之泰然 生动的肢体语言 谈判过程中容易离题 非正式的行为着装较随意 谈判者的个性类型坐标 自我约束行为 隐藏真实感情 孤僻冷静 事实导向 难以被了解 有限的脸部表情 很少表现出热情 尽量避免互相交流和实际接触 极少的肢体语言 谈话内容紧扣主题 行为着装正式 零售商的谈判哲学 心理优势 讨价还价 谈判策略 如何应对零售商的谈判方法 了解不是目的学会如何辨认和应对是目的 零售商的谈判哲学心理优势篇 零售商的谈判哲学 自信 永远自信－生产商对零售商的需求大于零售商对生产商的需求 零售商谈判哲学 冷淡 零售商谈判哲学 你需要做得更好 零售商谈判哲学 时刻准备不欢而散 零售商谈判哲学 换人 零售商谈判哲学 让他们等 零售商谈判哲学 情绪化及大喊大叫 零售商谈判哲学 群起而攻之 会谈的人数比对方多最好是对方的2倍 零售商的谈判哲学讨价还价篇 零售商谈判哲学永远要求不可能的事 对于你 零售商谈判哲学 不接受第一报价 零售商谈判哲学 永远要求回报 零售商谈判哲学 再咬一口 零售商谈判哲学 逐条论价 零售商的谈判哲学谈判策略篇 零售商谈判哲学 不是决策人 永远扮演第二提琴的角色 零售商谈判哲学 红脸与白脸 在谈判时可能有一个好人一个坏人 或者是很和善的采购说他的老板是个恶魔 零售商谈判哲学 大智若愚 Be Smart Act Stupid 零售商谈判哲学 创造问题 虚假的借口 零售商谈判哲学 8020 零售商谈判哲学 连环论点 零售商谈判哲学 不要堵在死胡同里 如果 零售商谈判哲学 夸大事实 零售商谈判哲学 损人利己 会尽力 有效谈判的技巧 各民族的谈判文化不同但都可综合出如下 技巧 销售经理要具备的三种能力 在将下属目标与组织目标进行整合时销售经理需要具有下面的三种能力 Traditional buying and selling relationship lead us to negotiation with our customers This is really a waste of time and it cannot differentiate us from our competitors Purpose Individual Needs Of Your Buyer inc Delegate benefits To
establish that Buyers will have personal needs as well as commercial needs Context Just understanding a businesss commercial needs may not be enough Buyers Why Its Important are human so I am told just like usDo we know the buyers detailed objectives How would it help if we didwe should know them Approx Time Logistics Discussions 20 minutes Summarise the sessions Allow time for delegates to complete performance grid Be prepared to be asked for more money AlwaysAlways You must have an answer for this before you go on the call Carrefours view Six words that can change the whole course of negotiations Professionals are wise to this tactic but you can wheel it our from time to time especially when someone mentions a price The ball is in your court and now is the moment to smash it back over the net When Henry Kissinger was Secretary of State under the Nixon Administration he once asked his chief aide to produce a written analysis of the Vietnam conflict and offer a diagnosis A few weeks later the aide submitted a full documented and accurate report Two days later though back it came to its authors office bearing the laconic inscription Youll have to do much better than that HK The aide went over page of the report adding notes that covered every possible aspect of the situation Then he submitted it to Kissinger once again A few days later back came the report with the same note Yet again the luckless author bucked down to his task adding photos graphs and numerous expert opinions Grasping his courage in both hands he delivered the report to Kissinger in person and said Please dont send this report back again theres no way it can be improved I simply cant do any better In that case replied Kissinger Ill read it 5告诉他们他们需要做得更好 永远要准备好会被要求更多的钱 在你给他们打电话之前一定要准备好你的答复 Knowing when comes from experience However when these three elements are in play Deadlock Over Emotion Personal attacks The chances of resolving issues are slim once the atmosphere becomes over heated Carrefours view If the contract you are about to sign is not entirely to your satisfaction remember that you can always break off the negotiations Once again it is a question of putting pressure on your opponent who finds himself in a dilemma should he try to win you back or run the risk of losing the deal entirely It is amusing to note that its you that takes the initiative of breaking off the discussions but the other party that carries the can if the negotiations break down Walking out of the negotiating room is also part of the game of bluff Besides this type of manoeuvre really does work in most cases 应对方法 在谈判中保持详细记录不仅仅是结果还要包括产生当时结果的一系列推导方式 Decide how long you are prepared to wait with or without a valid reason Once you have made a decision to leave notify the receptionist or secretary Leave your card a note explaining why you have left and make another appointment if possible Carrefours view Theres nothing like keeping the salesman waiting for a while They become anxious as the time ticks by This will add time pressure to the meeting which is the salesman s worst enemy They will want to make the sale within a shorter time period therefore increasing the pressure to do the deal and concede demands Pareto principle Pick your time when to do this or the salesman will become aware of this tactic and allow himself more time thus reducing its effectiveness 14让他们等 先决定你想等多久 不管有没有理由 当你决定走的时候通知接待员或者秘书 留下你的卡片和留言 解释你为何要走 并且预约另外一个时间 Never allow yourself to become personal or emotional Keep focused and fact based If this becomes impossible revert to tactic 9 resolution Carrefours view Any proposals or offers that do not meet your demands or objectives take personally React emotionally and taunt the salesperson into reacting emotionally also Say things like This is typical of you and your company You never listen and dont care You never help or assist meYou only think about yourself and never the retailerYou are deliberately apposed to helping me meet my objectivesAccuse him or her of anything that will provoke an emotional reaction This will move the dialogue of fact based issues onto emotional ones where concessions are to be had Once he has reacted emotionally the salesperson will be vulnerable and want to show that he does care and will concede demands to prove this 15挑起争论要情绪化 你永远不要过于个人化和情绪化 要集中注意力关注事实 如果不可能做到的化请改为使用第9种策略 销售经理的情景管理 诊断 DIAGNOSE 适应 ADAPT 沟通 COMMUNICATE 诊断 定义工作 确定完成任务的人 确定需要获得的或需要应用的技巧 适应 选择适宜的领导风格 沟通 定制自己的行为 检查下属的状态 对成长实施奖励 第一阶段 感觉差异 第二阶段 渐入佳境 第三阶段 纯熟默契 什么是团队硬把我们5个人放在一起如何用图形表示团队与群体 当某个目标出现的时候当发生运动的时候不发生运动的时候按照各自的意愿行动不是按照总的指令运动打造一个团队一个人单打独斗的历史早就过去了 团队我们说好比阿波罗的骏马与战车马拉着车到达目标它需要什么条件他怎么才能到达这边 1第一有目标让马儿冲着这个方向给他们一种精神让他们凝聚在一起妈就走了就是团队了 2动力就不走马就从这跑然后打一鞭子还要给他吃草备草还不走就怎么样杀了吃肉这不是团队 在这里头有条最重要实际上团队建设非常重要的营销团队非常重要的三条你们说的很重要的因素就是动力问题就是激励正激励与负激励跑之前方向一定要准确还要做一项非常重要的工作才能完善这个团队你只要做好这两项工作企业就使劲往前跑你们现在还缺一条有一条最重要的东西 决策好了就能往前走不行的 你的马儿必须和你的大的主的方向必须一致你现在有了决策也有了领头马也有了大辫子可是这个马儿你看他还是往这跑你们是打鞭人有了打鞭人它就往这走了 有个最重工作就是价值观认同文化规章制度你认可不认可就像我们上课的纪律一样告诉你目标了给你约束了你就不认可你就不会去关机只有认可了在加激励正激励负激励目标 正激励负激励就达到目标只要认同这后就做这两件事情就可以了入职前的培训是不是价值观认同你的流程管理制度就是价值观认同你看海尔人进来先洗脑灌进去灌什么灌他的思想文化这在做什么价值观认同很多人为什么离开他很压抑他的思想创新没法得到实现的时候 火炉效应就是负激励然后你就可以扬鞭催马一直往前走团队建设就是几个要点抓好了就是事半功倍 为什么要价值观认同公司有了制度之后为什么还有作企业文化告诉每个人该做什么因该如何做做的不好如何惩罚作的好了如何奖励不就可以了吗为什么 心灵鸡汤中有这么一则故事一个记者看到一群人盖房子 手机呼机关机导入管理理论叫做火炉效应---不断的整章建制把制度做好就好比把企业的炉子建起来然后烧红谁敢去碰下属不按照规则办触犯要求特别强调倒入火炉不断地出现规章制度1及时警示告诉你不可以摸如果摸烫手2一视同仁不管你是博士还是亲戚3及时不能等到半个月之后再烫 所以手机你可以响但要提前说明我有什么特殊情况如果领导批准大家也同意你就是一个特例按照特例来处理如果没有特例那我们就执行如果不出节目出50元给大家买点小吃有没有反对意见有没有特殊人才在管理上就做设定目标或者叫做标准大家都认同签字认可 要想把它做好管理上还有一个理论叫做控制怎么控制请大家检查一下这叫做输入控制还有过程控制结果控制在管理上把这三个控制做好事情就会做到非常好 上课是一个过程其实也是团队建设的一个过程注重伙伴关系 万里长城是由谁建起的一个人是不行的是由一个团队 有很多的管理者告诉别人自己的手下不行其实就表明自己不行不是你的手下不行而是你没有能力让他们好 建长城的人素质有多高吗他们是最平凡的人建立起来的他们不也需要领导与管理吗 培训师也经常犯不是明知故犯因为还没有修炼成为我也不是神我也很爱吃肉的 并进工作计划并行执行能力 谈判 谈指沟通 判指决定 学生成绩不好 回去和家长沟通 招聘面试 找对象 小到婚后刷碗擦桌子也是谈判 大到进入wto也需要谈判 可以实用妥协的情况 1 有目的地创造莫种状态 有个头责任是指挥谈判召集相关的人加入谈判中有非常丰富的专业知识可以裁决公司的包括财务的支持 白脸老好人 对方愿意和她打交道 责任是对对方的话表示理解与同情并且给对方放松的安全感 红脸给对方压力 如果没他我们谈判更容易达成增加了谈判的阻力需要及时终止谈判削弱对方的论据并且直接暴露出对方的弱点 强用派简单的问题复杂化而且很多成员都服从他 撤回他人提出的报价 纪录谈判的全过程不会跑题集中在目标上面 清道夫把所有的问题集中起来设法将谈判走出僵局强用派的搭档 指出对方论据中有自相矛盾的地方 不是全有一个人可以扮演其中不同的角色 强用派和红脸就可以担任 Traditional buying and selling relationship lead us to negotiation with our customers This is really a waste of time and it cannot differentiate us from our competitors 行动目的 预期反应 逆向处理 如何寻找应对方法 留给对方两难的境地 把你争取回来 失去整个业务 一定要让步 无法交待 行动目的 心理优势 预期反应时间压力下 匆忙的决定 逆向处理 如何寻找应对方法 即使跌倒了也要抓一把沙子在手里 －丁磊网易CEO 2003年中国首富总资产72亿元人民币 我应该对付谁 思考题 为什么零售商让销售员长时间等待 为了设定的目标把信息 思想和情感在个人或群体间传 递并达成共同协议的过程 沟 通 的 定 义 共同 利益 生产商 零售商 分歧 分歧 利益销售 处理异议 谈判 销售过程 一般性引导 暂停 重复 试探 演绎 问题 开场白 了解需求 提出建议 说服 达成协议 客 户 需 求 客 户 需 求 50％的时间 处理 异议 收集 确定 理解 异议 验证 转化 80％的时间 附加价值 折衷 妥协 互换
解决分歧 放弃 开始 结束 开始 结束 开始 结束 开始 结束 开始 结束 零售商 分销商 生产商 双方关注在采购而非在销售 谈判 价格折扣 费用 零售商 分销商 生产商 消费者 以消费者为中心 价格条件 付款条件 返利条件 费用条件 促销条件 储运条件 残损退货罚款 贸易条件类 产品类 陈列类 价格类 库存类 助销类 促销类 店内表现类 新产品进场 产品进新场 卖入促销活动 卖入促销人员 卖入助销用品 调整产品陈列位置 调整货架摆放方式 调整货架陈列空间比例 形式年度合同谈判 形式专项谈判 实现个人目标被肯定或升迁 肯定赞扬 服务
别出现意外和麻烦 在老板面前买好
生意信息 他们的想法其实和你一模一样 小恩小惠
视环境而定 自我约束 开放 非直接 直接 分析家型 老好人型 演说家型 指挥官型 主讲出色财智企管 高级培训师 张习宁 Page 销售团队管理与商务沟通谈判------销售经理核心技能 三人教学法Three Person Teaching 第一个人 分享 第一个人将他所 学到的知识 与第二个人分享 第二个人 第三个人 分享 附加值 第二个人将他所 学到的新知识 掌握扩展应用 的流程教给 第三个人 第三个人学到具附加价值的知识 分 组团队建设 教室公约 准时出席 全程参与中途不离席 教室内请勿吸烟 请关手机静音或关机 增强学习效果的方法 1100参与 2勇于分享与表达 3注重伙伴关系 4写笔记与行动承诺 5做活动时全神贯注 经理人的角色与素养 公司总部 销售代表 销售经理 人力资源的管理者 团队的组织者指挥者和激励者 部属利益的代表者和维护 者 客户与公司之间有效沟通者 上级决策的执行者 销售经理的角色 市场与网络的管理者 理念构想 行动方法 激励鼓舞 监督追踪 结 果 过 程 领导把事情做对 德才兼备先德后才以德为重 奥康的用人标准有德有才破格使用有德无才培养使用有才无德限制使用 经理的职责 我是否够格当经理 组织就是结合平凡 的人做不平凡的事------彼德杜拉克 销售团队建设的基础 企业文化与价值观 企业文化与价值观 价值观 企业的目标 企业的策略及规章 企业文化与价值观 价值观 在企业中的作用 如何建设营销团队 Marketing team building 选 用 育 留 招聘 选拔 知人善用 业绩管理考核 培训 辅导 精神 物质 企业文化 事业 职业生涯 工资福利奖励 他人的意见 共同的价值观目标 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长
积极的心态 集思广益
经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取 他人的意见 共同的价值观目标 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长
积极的心态 集思广益
在全国都在提高自主创新能力的大趋势下, 高校作为研究创新的主要力量之一, 其研究的重要性地位是显而易见的。高校的研究主要是由高校各个科研团队来完成的, 高校科研团队的研究效率关系到整个高校的研究质量, 也甚至会关乎整个国家的科研, 因此, 如何促进高校科研团队的整体研究绩效具有重要的作用和意义。管理沟通是指在一个组织的范围内, 为了达到组织的目标, 围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因而在科研团队中进行有效的管理沟通将有助于科研团队的研究绩效。本文主要从科研个体与科研团队之间常见矛盾冲突 (个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等) 以及科研个体之间的矛盾冲突 (个体竞争的需要、个体成就的比较等) 进行分析, 并提出相应的促进高校科研团队管理沟通的建议, 以此来保证高校科研团队的高效研究。
2 高校科研团队的冲突及其原因
在科学高速发展的今天, 科研团队取代单干的科研群体将成为一种科技发展的发展趋势。科研团队是以完成科研任务为共同目标, 通过协商和分工而形成合作关系的团队。高校科研团队具有科研团队的性质, 是以完成科研任务而形成的团队, 该团队往往是建立在学科交叉、智能互补、思维互补的基础上形成的。在科研团队中各种冲突是普遍存在的, 主要是个体与团体之间的矛盾冲突, 此外, 还存在团队中个体之间的矛盾冲突, 其中科研个体与科研团队之间常见冲突有:个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等。根据冲突的来源, 可以将冲突分为价值冲突、利益冲突、任务冲突等。根据杜茨理论, 按照彼此冲突的利益和对抗性行为看作是冲突的单独内容, 并将其结合起来, 将冲突划分为四种类型 (见图1)
从图1可以看出, 冲突的形成需要一个过程:在科研团队成员刚进行合作时, 大家都是为了共同目标, 此时处于第四区域———不冲突状态;在进入研究过程中, 会由于价值观、人际交流、任务进度、管理机构等原因, 会逐渐进入虚假冲突、潜伏性冲突、真实冲突, 在这每个冲突之间都存在缓冲过程, 要想有效管理团队, 尽量减少冲突, 则需在每种冲突达到质变之前进行有效管理。
科研团队的冲突的形成原因是复杂的, 而科研个体的个性化倾向及科研工作的独立性与科研团队合作的总体性之间的矛盾是科研团队内部冲突产生的主要根源, 形成该原因的主要是由于科研机构中管理沟通问题。冲突的形成主要有以下几个方面: (1) 组织成员之间的相互依赖性, 由于一开始组织成员是为了共同的目标而组成团队, 在该团队中每个成员都有其分工以及其在组织中的角色和重要性, 他们相互联系相互影响, 各个成员之间环环相扣, 他们之间需要彼此合作、保持交流沟通并及时作出相应的反馈和调整, 然而当成员之间不能相互满足其他成员的要求时, 冲突就成为可能; (2) 成员之间差异性, 有个知识背景、价值观等各方面的原因, 使得科研成员之间存在一系列的差异, 如:认知差异、个人目标差异、角色差异等, 而这些差异会导致一系列的意见分歧, 这也为冲突的发生埋下伏笔; (3) 科研团队的内部建设和机制问题, 由于科研团队内部建设问题, 使得各成员之间沟通不及时, 进而导致各成员之间信息不流通, 而信息的不流通问题反过来也会导致各成员之间沟通不及时, 如此循环往复形成恶性循环, 此外, 由于科研资源问题、内部奖励机制的设置问题、各成员之间的竞争问题等, 也为冲突的产生提供了条件; (4) 团队的总目标性与成员个体的目标性, 团队有团队的总目标, 而个人也有其在团队总目标下的分目标, 但在目标的实现过程中, 由于个人意志、个人预期、团队预期等原因, 也会导致团队冲突的产生。
3 管理沟通的重要性
针对高校科研团队中的内部冲突的形成原因, 追其最终根源是管理沟通的问题。在当今信息社会, 管理的本质和核心是沟通, 其问题和难度也是沟通的问题和难度, 由于管理主要是对人力资源和其他资源进行配置, 当无法实现最佳配置时, 会产生各种牵制, 形成各种冲突。因此我们需良好解决资源配置问题, 但在资源配置过程中, 不论是从资源配置的主体和客体来看, 都离不开沟通, 而在资源配置过程中更是离不开沟通, 资源配置的目标是进行资源的优化组合, 在组合的过程中必须借助于各种资源信息的大量的发展的交流和反馈, 否则沟通的发生、实现、管理的过程就会中断, 甚至失去控制。
高校科研团队是为了一定的科研目标组织而成的团队, 管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因此, 在科研团队中应该注重管理沟通, 使得管理沟通的作用能够减少科研团队中的冲突, 从而能够在提高高校科研团队的科研绩效的同时, 也能够使得每个科研团队的成员能够实现个人的自身目标, 增强其自身科研能力, 形成科研团体与科研成员个人的双赢局面。
4 高校科研团队的管理沟通建议
对于高校科研团队中的管理沟通, 我们应遵循以下原理, 使得管理沟通能够真正解决高校科研团队内部的冲突问题, 从而能够切实提高高校科研团队的研究绩效, 使得科研团队和团队成员能够形成双赢的局面。原理为: (1) 真实性原理, 即沟通时所传递的信息必须是真实的; (2) 渠道适当性原理, 需要通过适当的渠道进行沟通; (3) 统一性原理; (4) 连续性原理, 需时常进行沟通; (5) 目标性原理, 沟通具有一定的目标性; (6) 噪音最小化原理, 进行有效沟通, 提高沟通的真实性。
虽然管理沟通是高校科研团队冲突管理的有效解决方法, 但管理沟通亦有其障碍: (1) 心智模式障碍, 由于心智模式不同导致对同一事物做出不同的判断结果; (2) 组织刚性障碍, 主要是由于职务、知识背景等不同而产生的障碍。在团队中, 存在权威学者、主要项目负责人等角色, 导致角色间的交流不够; (3) 文化价值差异, 由于文化价值的不同, 导致所关注点不同, 进而存在沟通障碍; (4) 问题敏感差异, 由于对事务的敏感性不同, 在信息收集过程中侧重点不同; (5) 双方目标错位。
针对管理沟通的障碍, 我们需在科研团队中营造良好的管理沟通氛围, 尽量减少科研团队的内部冲突。促进科研团队管理沟通的方法有: (1) 团队成员要能够正确认识自身的知识范围及局限性。任何人的知识都是有限的, 而科研团队成员的合作是在一定的知识的基础上进行的, 对于共同完成的目标, 各成员需要有共同的认知, 这样才能更好地进行沟通交流。 (2) 树立正确的沟通理念, 提高沟通的主动性。科研团队内部冲突大多是因为沟通不够或沟通不当而产生的, 这些原因是由于沟通主体的沟通理念、沟通技能的不足而引起的。因而整个科研团队需有意识的鼓励科研成员进行主动沟通, 并积极提供沟通的机会, 而科研成员有问题也需及时与负责人及其他成员进行沟通, 尽量及时解决问题, 而不是把问题记在心中, 最终导致冲突的形成。 (3) 建立健全科研团队内部考核机制。由于在合作过程中会涉及各种资源的配置问题, 因而需要在客观上尽量减少冲突发生的机会, 如:科研成员之间的竞争, 建立健全科研团队内部考核机制, 有利于团队内部的竞争, 有利于目标的完成, 同时也能够减少各成员在利益上的冲突。 (4) 提高沟通技巧, 减少内部冲突。科研团队沟通的主体是各成员个人, 各个成员应该树立起提高沟通技巧的意识, 这样才能打破自己的心智模式障碍, 提高自身的语言表达等水平, 从而更好地与其他成员进行沟通。
5 结束语
高校科研团队的科研绩效影响着我国科研水平的发展和自主创新能力的提升, 而高校科研团队的内部冲突会削弱其研究效率, 本文主要研究高校科研团队内部冲突的原因, 并引入管理沟通进行分析, 最后提出相应的建议, 希望高校科研团队的内部冲突问题能够得到良好的解决。
摘要：主要通过对高校科研团队内部冲突的形成原因, 管理沟通必要性以及管理沟通在科研团队冲突中的作用等进行分析, 并提出相应的能够促进高校科研团队管理沟通的建议。
关键词：高校,科研团队,冲突,管理沟通
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东西方商务冲突只是两种文化差异的具体表现，文化没有优劣之分，不能以某一文化价值观念作为评判的准则、衡量的标准。要成功地进行跨文化商务沟通，首先要克服民族中心论。如果以本国的行为准则、价值标准、思维模式去观察事物、评价工作、经营商务，不仅会使文化冲突难以调解，新的矛盾还会接踵而至。
在国际商务中，由于不了解文化差异而造成的笑话和对商务沟通、合作的负面影响的事例不胜枚举。美国著名国际商务学者David Ricks，把许多大公司在国际商务中由于对它国文化不了解而造成失败的事例编成《国际商务误区》(Intema－fional Business Blunders)一书，这些失败和教训大部分都是因为公司管理人员不了解其他国家的文化和具体国情造成的。
应该说，大多数国际商务人士知道文化差异的存在，但总是因为身处本国文化之中而不识庐山真面目，从而达不到有效的跨文化沟通。在此笔者将重点谈谈三种主要文化差异的具体体现以及如何实现跨文化沟通。
一、价值观差异
作为中国文化主流的儒家学说，其核心价值观是“仁”，在“仁”的价值观基础之上，主张弘扬“和为贵”的价值观，“和”的含义是承认差别，包容差别，缩小差别。这种价值观在国际交往之中，则会出现为了避免冲突，习惯于回避从法律上考虑问题，而是着重于从伦理道德上考虑问题；而大多数西方人却恰恰相反，他们更多的是从法律上考虑问题。在中国，“伦理至上”的观念始终占据着人们思想的重要地位，一旦发生纠纷，首先想到的是如何赢得周围舆论的支持，崇尚“得道多助，失道寡助”，这在中国人看来认为有着极其特殊的内涵和意义。于是，很多应该利用法律来解决的问题，中国人感到不习惯，而是习惯于通过“关系”、通过舆论来发挥道德规范化的作用。西方人则与此不同，他们对于纠纷的处置，惯用法律的手段，而不是靠良心和道德的作用，西方很多个人和公司都聘有法律顾问和律师，遇有纠纷时则由律师出面去处理。一些在中国人看来非得通过复杂的人际关系网去解决的纠纷，在西方人看来却未必如此。
个人主义还是集体主义是中西文化价值取向的关键。西方文化强调个体，崇尚个人奋斗，追求独立和自由，整个社会极力推崇个人自我价值的实现。而在中国的传统文化中提倡的是集体主义，人的价值通过“内省”、“克己”来表现。儒家倡导的“修身、齐家、治国、平天下”强调道德规范自觉能力，形成中国人内倾的性格。“虚心”、“谦让”是公认的美德。但在与不同国家的人的商务合作中或是在外资企业工作中，如果一个人一味地谦虚，不主动去表现个人的能力，他会被认为没自信。因此，你必须有“进攻性”(即成功欲望、竞争意识和求胜能力)，要在有理的前提下坚持原则；如果无为让步，很容易失去威信。
这种价值观差异在国际商务谈判中更有充分的体现。西方人表面看来是一两个人出场，但他们身后却往往有一个高效而灵活的智囊群体或决策机构，决策机构赋予谈判者个体以相应的权限，智囊群体辅助其应对谈判中的复杂问题；中方则是众人谈判，一人拍板。可以想象，如果拍板的人是行家里手倒也还好，但如果拍板者是外行，那么谈判的风险和结果就难以预料了。因此，我们在谈判中，应当科学而恰当地处理好集体与个人、集权与分权之间的关系，以在与西方人的谈判中始终处于较为主动的地位。
二、思维和行为方式差异
中国人的思维习惯以发散性思维为主，而欧美人以线性思维见长，注重事物之间的逻辑性，其表现在行为上的差异从商务谈判中可略见一斑。
中国人的发散性思维模式是整体取向，凡事从整体到局部，由大到小，从笼统到具体。反映到谈判桌上，就形成了先务虚、再务实的解决问题的程序，也就是说先明确谈判的总体原则，然后再对具体的问题达成一致。
美国人大多在谈判一开始就将自己的条件、要求等和盘托出，然后再与对方讨价还价。他们也习惯于先谈妥大的，原则，具体操作细节留待以后。但在细节上他们会很认真，或者说很计较，会不顾表面上的相互信任而核对，检查所有的细节问题。谈判中，他们不喜欢停下来或保持沉默，而是集中精力、速战速决。他们从不轻易放弃，认为总会有解决问题的办法，当出现僵局时，他们会想尽各种办法，提出各种可能。所以，在与美国人谈判时，要表现得直接、诚实、坚决，但要不露痕迹地表现你的善意，甚至谦逊。
德国人在谈判上也有自己的风格，这与德国人的思维方式密不可分。德国人一般是在完成了一件事后才去做另一件事。德国人深信他们是诚实和坦率的谈判者，他们会直接了当地公开表明自己的反对意见，而不来客气或外交辞令那一套。他们对谈判往往采取一种很正式的方式，着装整齐，座位和发言顺序都是按照等级高低来安排的。德国人在谈判一开始就会问你许多问题，你必须让他们相信你的效率、产品的质量和优质的服务。谈判时，他们不会轻易做出让步，但也会寻找双方的共同点，这常常是你可以加以利用的，以使谈判有所突破。在大多数欧洲国家，人们经常在商务会议上开玩笑，他们认为，开玩笑是打破僵局的良方，可以推动会议的进程，以比较少的时间做更多的事情。但德国人认为，谈判桌不是讲笑话的地方，商业活动是严肃的，讲求效率、准时、缜密、方法、毅力和组织。
日本文化所塑造的日本人的价值观念与精神取向都是集体主义的，以集体为核心。日本人认为压抑自己的个性是一种美德，人们要循众意而行。日本的文化教化人们将个人的意愿融和于服从集体的意愿。所以，日本人认为，寻求人们之间的关系和谐是最为重要的。任何聚会和商务谈判，如果是在这样的感觉和气氛下进行的，那么它将存在一种平衡，一切也就进行的很顺利。
正因为如此，日本人的谈判决策非常有特点，绝大部分美国人和欧洲人都认为日本人的决策时间很长，究竟为什么，这就是群体意识的影响。日本人在提出建议之前，必须与公司的其他部分和成员商量决定，这个过程十分繁琐。日本人决策如果涉及到制造产品的车间，那么决策的酝
酿就从车间做起，一层层向上反馈，直到公司决策层反复讨论协商，如果谈判过程协商的内容与他们原定的目标又有出入的话，那么很可能这一程序又要重复一番。
对于我们来讲，重要的是了解日本人谈判风格，不是个人拍板决策，即使是授与谈判代表有签署协议的权力，那么合同书的条款也是集体商议的结果。谈判过程具体内容的洽商反馈到日本公司的总部。所以，当成文的协议在公司里被传阅了一遍之后，它就已经是各部门都同意的集体决定了。需要指出的是，日本人做决策费时较长，但一旦决定下来，行动却十分迅速。
三、宗教与风俗习惯差异
世界各国的地域环境不同，社会条件不同，宗教信仰不同，民族历史不同，因而风俗习惯也千差万别。应该看到在经济全球化的同时，文化因其特有的民族性呈多元化发展趋势。不同民族的各自特点包括文化差异依然会存在，呈现出百花齐放、丰富多彩的繁荣局面。它们之间应该和谐共处，相互取长补短。越是经济走向全球化，越需要重视全球各个成员之间的平等和互相尊重，包括尊重文化多样性这个事实。了解这些差异能够帮助我们跨越不同文化的非语言障碍，针对不同的沟通对象采用不同的沟通技巧，保证沟通的有效性。
正是因为各国文化的不同，人们在国际商务活动中也形成了一些惯例，这些惯例就是参与国际商务活动时必须认真了解、并且予以遵守的常规做法。例如拜访礼仪，无论是公事还是私事，欧美人都十分注重在拜访前进行预约，如果事先没有预约，贸然造访，则被视作无礼之举。而在中国的礼仪规范中，没有不预约则失礼这一条。因此，中国人在拜访他人时往往随心所欲，很少考虑被拜访者是否有事在身。对于不速之客，中国人一般不以为无礼，即使手中有十分紧迫的事正在处理，也要抽出空来予以接待，否则即被视为不好客。
又如，象黎巴嫩、也门、沙特阿拉伯等阿拉伯国家，其凝聚力的核心是阿拉伯语和伊斯兰教。虽然对这些你不必要精通和信奉，但当你到这些国家访问洽商时，做些基本了解还是十分必要的。比如，遇到斋月，阿拉伯人在太阳落山之前，既不吃也不喝。你也要做到入乡随俗，尽量避免接触食物和茶，如果主人把这些放在待客的房间里，你也要表示理解并尊重他们的习俗。阿拉伯人信奉伊斯兰教，禁忌特别多，酒是绝对不能饮的，自然，酒也不能作为礼品馈赠。文化及风俗习惯的差异性还体现在人们相互接触的行为举止之中，如果处理不得当，也许什么生意都谈不成。我们只有了解了诸如此类的差异，才能在国际商务活动中游刃有余。这里只略举几例。
——在很多国家，握手是最常见的见面问候方式。但要注意的是，在中东和其他伊斯兰国家，左手被视为做清洁工作的，因而也是不干净的，只有右手可以用来接触他人；而在日本，见面一般礼节是相互鞠躬致意；在东欧一些国家则是相互拥抱、贴面，而不是握手。
——外国人收到礼物，会马上当面打开，表示感谢的同时连声说好；中国人收到礼物，放在一旁，看也不看(怕别人说他贪心)，但这种行为在欧美人看来却是不礼貌的，或者被误解为你不喜欢他的礼物，这无疑构成了一种沟通障碍。
——美国人通常用大拇指及食指环绕起一个圆圈表示“OK，没问题”；同样的手势对日本人是“钱”的意思，在商谈中，如果一个日本人使用这个手势而你点头同意的话，意味着他将等待着你支付给他一定的现金；而对法国人来说，这个手势是“零”的意思；但在巴西，这个手势是极低俗的。
——在英国，把一件事情“列入议事日程”意味着把它拿出来加以讨论；而在美国，同句话却是暂停关于这件事的讨论，而且可能是无期限暂停。
——世界上大多数地方，点头表示肯定，左右摇头表示否定：但在阿拉伯国家、希腊的部分地区、南斯拉夫、保加利亚和土耳其，要表示否定是将头倒向一边，有时还同时用舌头发出“嗒嗒”声；而在印度，左右摇头却表示赞同、肯定。
青海民族大学
毕 业 论 文
课题名称：管理沟通与团队精神
学生姓名 苏桂兰
学
号
专
业 行政管理
班
级 2008级行政管理本科班
指导教师
2010 年 4 月
管理沟通与团队精神
摘要：管理沟通是现代企业管理中重要的环节，有效的管理沟通有助于提升管理水平，无效的管理沟通无异于浪费资源:有效的管理沟通是现代企业降低管理成本提高管理效率的关键，企业应当提高沟通效率，充分运用沟通的各种形式，来提升管理效率和水平。同时必须在这一根本前提下培育和发扬大家团结合作的企业团队精神这一重要的精神力量，只有两股力量的高度结合，同时发挥出来，才能达到企业经营管理的预期目的。所以，培育和建立企业团队精神，是现代企业在激烈的竞争中不可缺少的重要因素。本文从管理沟通的含义开始并管理沟通与团队精神，最后提出团队精神的建立 关键词： 管理沟通 团队精神
一、管理沟通的含义
沟通是人类社会交往的基本行为过程，人们具体沟通的方式、形式也多种多样。美国学者一项研究结果表明，对于什么是沟通，各家有各家的说法，关于沟通的定义竟然达一两百种之多。应该说，每种定义都从某个角度揭示出了沟通的部分真理。
美国学者桑德拉•黑贝尔斯、里查德•威沃尔在《有效沟通》一书中，则将沟通进一步定义为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境— 即赋予信息含义的任何东西。综合以上各种理解和定义，一般沟通可定义如下:用任何方法或形式，在两个或两个以上的主 体(如人或电脑)传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程，就叫做沟通。
《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。” “决 策 学 派”管理学家西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员。
《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。
如果传递、交换、分享成功，则沟通成功，该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则沟通失败，该沟通是无效沟通。在组织内外部，沟通存在着正式形式与非正式形式，也存在着不同的沟通层次和内容。沟通的内容，形式、载体和渠道都是多种多样的。
二、管理沟通的意义
在现代信息经济时代，管理沟通在企业管理实践中发挥着越来越突出的关键性的作用。其作用的重要性主要集中体现在以下几个方面。
1、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。管理作为对于企业内外所有资源的有效配置和综合利用，和作为将孤立的人们组织在一起以制造和生产出某些服务或产品的行为过程，获取资源信息并将信息在不同的个体中间进行及时传递，以充分利用好现有资源是其工作的实质和核心内容，而企业内外信息的及时交流就是企业的管理沟通过程与行为。
2.在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次、方式与内容的管理沟通。因此，管理沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，管理沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，管理沟通必然是维持企业良好管理状态，保证企业正常运行的关键过程与行为。当企业的运行或管理出现了新问题，管理者与被管理者以及管理者与管理者、被管理者与被管理者之间必须通过良好有效的管理沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、决策，及时将管理问题解决。
3、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，从而形成一股人力资源创造性的合力。企业精神与企业文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。
4、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下速发展，全球己经变成了地球村，企业经营管理的历史背景空前广阔了和复杂了，企业面对更大的市场和竞争，信息大爆炸，电子通讯技术飞地理、政治、经济、文化、社会也面临更快的技术进步，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。因此，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。从这个意义上来讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。
三、管理沟通与团队精神 1.管理沟通需求与团队角色
团队作为 一种结构，是由不同的角色组成的。贝尔宾提出了八个重要角色:(1)主席：阐明目标，帮助分配角色、责任和义务，为群体作出总结。（2）左右大局者：其行动主要是寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致并做出决策。
(3)内线人:提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。(4)监测和评估者:分析问题和复杂事件，能评估其他人的贡献。(5)团队工人:主要作用是为别人提供个人支持和帮助。(6)资源调查者:主要资源是介绍外部信息，与外部人谈判。(7)实施者:强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。(8)公司工人:把谈话和观念变成实际行动。
不同的团队角色对沟通的需求不同。按照分工，可以把团队沟通角色划分为强沟通角色，如主席、监测和评估者、资源调查者都属于此类;有些是一般沟通者，如内线人、实施者等:有些是弱沟通者，如工人.但从团队的协作特点看，整个团队特别是学习型组织的团队员工的整体沟通倾向都要强于传统企业的员工。2.管理沟通与团队的关系
管理沟通与团队精神是相互联系、相互作用、辩证统一的关系，主要表现如下：
(1)沟通促进团队精神协调。沟通在团队中是一种主要的协调方式，因为团队与正式的组织不同，它更需要一种水平的情感导向的软约束方式。在团队在管理过程中，很重要的一种方式是通过塑造共同的愿景，来吸附团队的成员。(2)沟通及时获取信息。团队是创造知识的团体，他必须利用充分的信息来决策和发展。一方面团队面临快速变化的外部环境，因此必须及时获得外部的信息。另一方面，在团队运作中，物化内容减少，知识的份额增加，而知识离不开信息交流和沟通。
(3)沟通促进团队交流。建立团队的一个主要目的是使组织建立与外部环境特别是顾客、信息传媒、技术机构等的直接、快捷联系，建立畅通的沟通环境对促进组织与外部的交流有重要意义。
3、团队精神的形成
员工的团队精神是不会自发产生的，它需要企业给予一定的训练、引导和培养。团队精神的形成，首先要求企业员工具有团队意识，即企业成员对自己作为一个团队中的一分子的认识和领悟。团队意识是团队各种个体意识互动的结果。团队成员各种意识的相互影响，最终会形成占主流和主导地位的群体意识。积极、健康、向上的团队群体意识，就是我们所讲的团队精神，这不仅可以实现能力的集中并使成员各扬所长、互补所短，更重要的是能够充分发挥团队的潜力，产生一种超过个人能力总和的、新的的合力。而消极、堕落的团队群体意识不但会削弱团队的效率，而且会抑制成员的创造性，挫伤其工作的热情和工作的积极性，甚至可能造成，的负面结果。所以，作为管理者应当密切注意团队意识的发展趋势，并采取一系列可行的手段加以引导，来培养员工的队队精神。
四、团队精神在企业中的运用
1、日本式经营。战后日本经济迅速发展，目前已成为美国最强有力的竞争对手。经研究表明，日本企业不但注重管理方面的技术，而且尤其重视创设企业的文化氛围，培养员工共同的价值观念和群体意识，强化对企业员工的凝聚力，重视人的作用等，使工作关系情感化、道德化等等。这些内容就是日本式企业文化的一般特征。日本企业确立的是“科技文明民主主义和传统文化结合”的现代企业文化模式，即以西方的“自由民主”主义为基础，高度的技术文化为手段，以日本民族的传统文化为根本。这种传统文化是以中国儒家思想为本位的日本大和文化，主要吸取了儒家学说中的“忠”的思想。经过长期的历史磨砺和熏陶，“忠”的观念转变为一种日本民族特有的团队精神取向。共同的情感联系及共同的价值取向，把企业内部的每一个人紧紧地联系在一起，成为具有很强战斗力的“企业群体”的基础。实践表明，日本企业历来重视企业文化，而团队精神则是其企业文化的精髓，是日本企业发展的精神支柱。
2．海尔是海。受到日本企业的启示后，国内外企业纷纷引入团队，发挥团队精神。团队强大的精神支撑作用不仅使一些企业走出困境，而且还使一些企业由小做大，由弱变强，最终迈入国际竞争舞台。海尔集团可以说是运用团队精神成功的典范，是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，16年后成为一个国际知名的企业集团，年销售额达406亿元，并保持80％的平均增长速度。被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏藉此走上全球财富论坛的讲台。为什么海尔10多年来，面对激烈的竞争，能够力挽狂澜呢，仔细理解一下海尔企业文化，顿觉豁然开朗。佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里去。”从某种意义上讲，海尔就是海。海尔文化的精髓在张瑞敏《海尔是海》的散文中得到了很好体现。
海尔是海，海就是一个强大的团队，是一个互动的整体，每位员工就是一个互动的分子，大家在海的文化中，“随着海的号令执着而又坚定地冲向同一个目标”，从而创造了海尔神话。
五、企业团队精神的建立的对策
1、树立员工的主人翁地位
培养团队精神就必须确立员工的主人翁地位,营造“家庭”氛围。对企业来说,员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利,以其意志能够影响和支配企业的各种活动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障,他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候,劳动者的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来,员工的精神面貌就会焕然一新,企业也就充满了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基本的文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中,所有员工都是家庭的一员。其中最高经营者可视为家长。在大家庭中,所有人都被一视同仁,员工有参与管理、参与决策的权力,企业领导要特别重视“感情投资”。3 培养员工爱岗敬业和团结协作精神
培养企业的团队精神还要以“和”为本,培养员工爱岗敬业和团结协作精神。在市场经济条件下,员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此,企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神,就会牢固树立“厂院兴我荣,院衰我耻”的理念,顾全大局,自觉地与企业同呼吸,共命运,荣辱与共,真正从内心里关心企业的成长和发展,并积极为企业的发展献计献策;员工能吃苦耐劳,忠于职守,尽最大努力做好本职工作,把自己的专业知识和能力全部贡献给企业。他们刻苦钻研,努力提高技术水平和业务素质,为企业做更大的贡献。此外,他们还会勇于开拓,不断创新进取,不满足现状,不墨守成规,敢于走别人没走过的路,从而推动企业不断创新和不断发展。同时,企业要培养员工的团结协作精神。俗话说,家和万事兴,人心齐,泰山移,团结就是力量。企业领导要在企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛,使员工之间能够充分沟通意见,每个员工不仅能自由地发表个人的意见,还能倾听和接受其他员工的意见,通过相互沟通,消除隔阂,在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事。但强调“以和为本”并非排斥竞争,而是强调内和外争,即对内让而不争,对外争而不让。一个小组团结如一人,与别的小组一争高低;一个车间团结如一人,与别的车间一争高低;一个企业团结如一个,与别的企业一争高低。试想一下,一个企业或是团队的领导者如果每天都在忙于处理内部矛盾而无瑕研究考虑企业的战略发展,那么这个企业能在这个竞争的社会中立足吗?企业内部的“和”,也并非一团和气,失误不纠。要鼓励员工参与管理,勇于发表意见。企业要采取各种激励措施,引导员工团结向上,增强凝聚力,使员工之间、员工和企业之间产生一体感,大家团结协作,共同完成企业的经营目标。2 塑造团队精神，要坚持优势互补原则。
优势互补原则把发挥人们各自的比较优势作为核心，在发挥人们各自优势的基础上进行协作。团队精神重视发挥人的比较优势，坚持优势互补的原则，把人们各自的比较优势组合在一起。因为人的能力是有差异的，人的能力表现在不同方面也各有所长。这种差异和特长实际上就是人们各自的比较优势，这些不同的比较优势需要组合，而团队精神理念，恰恰是要组合人们之间的这些比较优势，人们的比较优势经组合后才能形成一种更好的综合效应。而这些比较优势的组合又需要以团队精神为基础，如果没有团队精神，都互相看不起对方的比较优势，在这种情形下比较优势是难以组合的。
在企业制度设计中，应强调塑造团队精神，企业活力的重要标准之一，就是要充分发挥团队成员各自的比较优势，只有比较优势的有效发挥，才能有企业的综合效益的增长。而这种综合效益能够增长，就必须要以团队精神的理念来指导。因为没有团队精神的理念基础，任何再好的不同优势都难以实现有效组合。因此，对于企业有效提高竞争力来讲，团队精神理念是极为重要的。
总之,团队协作精神代表了一个企业的基本素质,是企业发展繁荣的基本条件,企业要进行现代企业制度的改造,就需要提高企业自身的基本素质,特别是要在企业内部培养员工的团队协作精神。在教育和重塑团队精神的同时还应充分考虑适应社会主义市场经济的要求,把竞争观念、市场观念、效益观念、信息观念等融合到团队精神的培育全过程中,使之成为团队精神的基础。
参考文献：
1、张庆武、郭东强，团队精神与企业文化管理，《企业经济》，2002（8）
2、尚水利．《团队精神》．北京：时事出版社，200
3、曾锐谋，企业团队精神与团队建设，《广东经济管理学院学报》2003（5）
培训时间：2天
【课程大纲】：
第一章：如何制定团队目标和进行有效的目标分解
一、明确公司的使命、愿景、价值观和战略目标；
二、如何对战略目标进行描绘和衡量；
三、如何制定部门的目标；
四、如何制定岗位的目标；
五、如何签订《目标责任状》；
第二章：高效执行力的培养——工作的计划与执行
一、明确部门职责和工作目标；
二、部门计划制定
1、明确目标；；
2、组建工作团队；
3、掌握事实；
4、针对事实做判断，进行要因分析；
5、制定策略；
6、根据策略，制定计划；
三、部门计划的内容；
四、部门计划的实施与监控；
五、怎样保证部门工作的高质与高效；
六、经理有所为和有所不为；
七、部门工作的计划与运行；
第三章：如何建立不依靠任何能人的制度执行体系
一、定义结果、说明后果；
二、如何建立一对一责任关系；
三、如何制定措施计划；
四、如何进行过程的检查、指导、激励和辅导；
五、如何进行及时奖惩；
六、如何进行及时改进；
第四章：如何通过优质流程来提高团队的执行力
一、企业发展两种不同的管理模式；
二、企业管理的系统法则；
三、领导者是造钟，还是报时？
四、企业流程管理的意义；
五、企业流程的设计：3S原则；
1、简单化；
2、专业化；
3、标准化；
六、【案例】：麦当劳——世界流程专家；
七、流程优化的七个步骤；
第五章：如何进行有效的时间管理
一、时间管理的原则
1、杠杆平衡原理；
2、效能和效率原则；
3、优先原则；
4、A、B、C、D分类原则；
5、聚焦法则；
二、如何排列事务处理的先后顺序
1、时间管理的“四个象限法”；
2、排列事务处理的先后顺序的4D原则；
三、时间管理的方法
1、六点优先工作制法
2、效能管理法；
3、艾维李的效率法；
第六章：团队沟通的目的、特点、障碍、原则
一、团队沟通的作用和目的；
二、团队沟通模型；
三、团队沟通禁忌 ；
四、完整的沟通过程： 倾听、表达、反馈 ；
五、有效表达的技巧 ；
六、关键的沟通技巧——积极倾听与反馈；
七、高效的肢体语言；
八、沟通的障碍；
九、高效沟通的基本步骤；
1、步骤一：事前准备；
2、步骤二：确认需求；
3、步骤三：阐述观点；
4、步骤四：处理异议；
5、步骤五：达成协议；
6、步骤六：共同实施；
第七章：下级对上级沟通的技巧
一、了解领导的需求；
二、向领导请示汇报的程序和要点；
三、与各种性格的领导打交道技巧；
四、说服领导的技巧；
第八章：上级对下级沟通的技巧
一、了解下属的需求；
二、下达命令分配工作的技巧；
三、赞扬部下的技巧；
四、批评部下的方法；
五、激励部下的技巧；
第九章：跨部门沟通的技巧
一、同级相处的几项原则；
二、部门间的沟通方式；
三、部门间的服务模式；
四、部门冲突的解决与处理；
五、如何建设部门间无障碍沟通渠道；
第十章：人际风格沟通技巧
一、人际风格的四大分类 ；
二、各类型人际风格的特征与沟通技巧 ；
三、分析型人的特征和与其沟通技巧 ；
四、支配型人的特征和与其沟通技巧 ；
五、表达型人的特征和与其沟通技巧 ；
六、和蔼型人的特征和与其沟通技巧 ；
第十一章：如何提升中层干部的领导力水平
一、领导和管理的区别；
二、领导力模型；
三、四种领导风格；
四、领导者的自我修炼；
五、【案例分析】：健力宝足球队夺冠之旅
第十二章：如何提高团队的凝聚力
一、团队发展的四个阶段；
二、团队成员的选择；
三、人才使用的原则；
四、员工激励；
1、激励的原理；
2、激励的原则；
3、激励菜单；
五、团队冲突的解决方法。
【安新强老师介绍】
一、引言：这是一个团队制胜的时代！
二、团队基本概念
什么是团队
团队五要素
团队的种类
团队的两种基本功能
高效团队的三大层次
三、高效团队建设原则
清晰的目标
恰当的领导
相关的技能
有效的结构
相互的信任
一致的承诺
良好的沟通
成果分享
外部支持
四、团队陷阱及建议对策
陷阱一：领导放弃权力
陷阱二：计划不连贯
陷阱三：裁员
陷阱四：责任不明
陷阱五：短期目标
陷阱六：缺少协同工作的习惯
陷阱七：成员的不同贡献
五、团队发展阶段
第一阶段：组合期
第二阶段：摸索期
第三阶段：共识期
第四阶段：发挥期
六、优秀管理者的三大思考
系统思考
平衡思考
换位思考
七、有效沟通实务
何为沟通？
沟通过程基本模型
沟通的“两金定律”
沟通的种类
沟通的四个特点
有效沟通的基本步骤
有效沟通的基本技巧：对上的沟通技巧、平行沟通技巧、对下沟通技巧
有效倾听
八、优秀团队建设案例赏析
案例一：阿里巴巴的授奖大会
案例二：摩托罗拉如何激励员工
案例三：迪斯尼员工怎样与小孩讲话
案例四：腾迅公司的员工看重什么？
1 商务沟通的障碍与克服技巧
沟通障碍是指导致信息在传递过程中出现的失真、错误或丢失的各种因素。导致商务沟通的障碍主要来自于环境、信息发出者和信息的接受者三个方面:
1.1 环境障碍
在商务沟通中，常因周围的噪音，场地的温度、空气、装饰布置、交流时间、交流人数、相处的空间距离等，对人产生一定的影响，干扰着沟通效果。为了达到理想的沟通，应选择适当的时间，较好的环境场景，采取恰当的形式进行沟通。
1.2 发送者的障碍
(1)交流目的不明确。在信息的发出前，没有精心策划，在交流中常常出现面对交流对象不知道该说什么，怎样说，甚至偏离主题。所以，在商务沟通中，一定要明确沟通的目的，对沟通的信息做详尽的准备，始终要把握交流沟通的主题。力争与对方达成共识，实现沟通的目的。
(2)表达不清楚。这是很多商务工作者存在的问题。无论是口头表达还是书面表达，由于条理不清晰，重点不突出，表述不完整，常使对方产生理解偏差，造成商务纠纷。所以，在沟通前，要把问题梳理清晰，讲什么，怎样讲，哪个先讲，哪个后讲，避免几个问题同时讲。
(3)沟通时机不当。信息沟通，既要把握信息的时效性，又要注意交流对象的情绪。信息传递不及时，就失去了信息的价值，但传递时交流不看对象的情绪、重视程度等也会影响沟通效果。所以，在商务沟通中，要把握时机，抓住商机，该成交时，就要把握好成交机会。
(4)沟通对象不对。商务沟通的成功与否，在一定程度上也取决于交流对象的选择上。在商务沟通前，要做好调查，要把握好目标顾客。比如选择目标顾客，就要找到有需求、有购买决定权并有支付能力的人。
(5)沟通形式单一。每个人都有其独特的个性特点和心理特征，在商务沟通中，面对着形形色色的客户，要根据不同类型的交流对象，选择不同的交流形式。在沟通前，要收集对方的信息资料，了解其心理特征、知识背景、文化习俗、观点立场等，沟通中要适应对方的思维框架，发现对方的关注点，达到有效沟通。
1.3 接收者的障碍
(1)过滤、添加，导致信息失真。在商务沟通时，不能完整听对方的陈述，只听了只言片语，然后按自己的理解意图进行过滤加工，造成商务沟通障碍，产生分歧，失去客户。所以，在商务沟通中，要学会积极倾听。专心、完整、客观、移情地听。要倾听对方所表达的全部内容和细节，并正确理解对方意图，避免遗漏。
(2)认知水平，导致理解偏差。由于文化程度、认知能力和语言的差异，不能正确理解对方的表述，导致理解上的偏差，影响了有效的商务沟通。
(3)心理定势，因为对某人或某事已有自己心理定势，形成个人看法、意见或偏见，常先入为主，与对方产生隔阂，使沟通失败。所以，要学会理智客观地倾听，不带有个人的情绪，站在对方的角度感同身受。为寻求合作而放弃偏见。
(4)思想、文化差异。由于每个人所处的生长环境不同，习俗文化的各异，所受教育和社会阅历不同，形成了思想和文化的差异，导致思想上的隔阂与冲突。在商务沟通中，要尊重别人的意见和看法，能容忍不同观点。相互尊重是实现沟通的前提。无论能否成交，都必须尊重对方，学会换位思考，共同协商，实现公平交易。
(5)忽视反馈。沟通就是在相互的信息传递反馈中实现的。在商务活动中，不注意及时反馈，常导致对方放弃合作意向而失去商机。及时反馈是实现有效沟通的重要环节。反馈是商务沟通双方都应主动建立的机制，有异议要及时提出，有意向要主动争取，有分歧要相互协商，寻找解决问题的突破口，就有可能实现商务合作。
2 商务沟通中的禁忌与克服技巧
在商务沟通中，常因一些个人习惯和心理紧张情绪等小节问题把握不到位，影响了有效的商务沟通，给企业和个人带来许多损失。这些问题的出现，形成了沟通中的禁忌，主要表现在倾听、口语表达、文字表达、非语言动作等几个方面:
2.1 倾听的禁忌与克服技巧
作为一个商务工作者，学会倾听是必备的一项技能。事实证明，在商品推销中，导致推销失败的原因往往不是推销人员说得不好，而是倾听不够，没有了解顾客的真正需求和意图。所以说，不善倾听导致的失误比不善于表达产生的问题多得多。在倾听中需要克服的问题主要有:
(1)心不在焉地听。在客户说话时，东张西望，心神不定，频繁地看表或玩弄东西，心不在焉，表现出不耐烦的样子。这样客户就会感觉到冷漠、不被重视，不会给你机会与你合作。
(2)假装倾听。有些商务工作者，敷衍对方，采取假装地听，根本没有留意对方说什么，难以捕捉客户传递的信息和真正意图，常常失去成交的机会。
(3)急于发言。在商务谈判和商品推销中，经常见到商务人士缺乏耐心，打断对方的谈话，急于表白自己的见解，造成对方的不快而失去客户。这就是对倾听的认识不到位。每个人都有表达自己想法的权利，处于尊重，应让对方把话说完。
(4)呵斥反驳。商务沟通中，经常遇到客户的看法偏激，怕上当而疑心等表现。这就需要建立与客户的信任感。多肯定对方，不要直接反驳客户观点，绝不应该呵斥、教训对方。当与客户的观点相悖时，不要争辩，设法转变谈话的重点，引导客户谈论更能促进销售的话题。
2.2 语言表达禁忌与克服技巧
在商务活动中，要顺利进行交谈并不是一件很容易的事情，还要克服一些毛病和禁忌:
(1)夸夸其谈。伶牙俐齿，能言善辩虽然是件好事，但与人交谈，朴实无华的语言更是心灵的表达，是美好情感的展现。[1]说话可以表明一个人处事的态度。夸夸其谈，表现的很强势，往往使对方敬而远之。
(2)指责批评。交谈时要明白自己与对方交谈的目的，就会保持平和的心态，寻求合作，化解分歧，使交谈朝着既定的目标进行。如果总是批评指责对方，令对方难堪，就会给客户心理压力，不利于交谈取得成功。
(3)诋毁他人。商务交往要以诚信为本，买卖公平。爱诋毁别人的人，就会让对方怀疑其品行。在商务活动中，不能为了抢生意拉顾客而诋毁别人的产品或服务。
(4)辩论争执。商业买卖要在良好的谈话氛围中才能实现。要体现公平、自愿。在商务活动中，与客户争辩，显得自己比别人高明，会令对方不快，放弃商务合作。
2.3 非语言动作禁忌与克服技巧
虽然语言是人类最重要的交流沟通符号，但非语言动作在人际信息传播中扮演了不可或缺的角色。美国心理学家梅拉比安曾提出了一个公式:信息的全部表达=语言(7%)+声音(38%)+身体语言(55%)。由此看出非语言符号的重要性。[2]然而，在商务沟通中，往往由于个人素质和教养等因素，形成了有效沟通的禁忌，主要体现在动作、表情、眼神、空间距离把握等方面。
(1)表情冷漠，目光不专注。表情是所有非语言沟通形式中最重要、表现力最强的形式。在与人沟通中，如果能给对方一个灿烂的微笑，就会让对方感到亲切、友好，可信任，愿意进行交往。在商务交流沟通中，要目光专注，面带微笑，注视对方的眼睛，这样既体现了对客户的尊敬，又表现出个人的坦荡。
(2)手势动作太多。与客户交流时，手势的正确运用，可以增强语言的表现力，但运用太多，就显得不稳重，特别是不能用食指指点客户，那是非常失礼的。与外国人打交道就更要注意手势动作，不同国家和地区，对手势动作有很多的用意。
(3)身体姿态不雅。姿态反映着人的处事态度，传递着心理状态和情绪，也常常显示着一个人的地位与权力以及素质。在商务场合，优雅得体的姿态，会给人留下良好的印象，所以，在商务活动场合，要展示出个人优雅、得体的举止风貌，站立坐行都要合乎规范，克服个人不雅小动作和过度紧张而出现的动作行为。在商务场合，一举手、一投足都要体现出良好的素养。
(4)仪表不整洁。在商务场合，穿衣打扮要体现出商人的气质，符合商务礼仪规范。穿着应大方得体，符合身份与场合;化妆要遵从淡雅、自然、协调、美观的原则。仪容仪表传递着一个人的个性、身份、涵养及其心理状态等多种信息。所以，要通过仪容仪表来体现个人的良好形象。
参考文献
[1]宋学军.有效提高表达与沟通技巧[M].北京:地震出版社,2007.
具有良好沟通能力的职员，往往更能得到上司的重视，在升职、待遇等方面比沟通能力较差的员工顺利。连续两年，周明所在公司的两名上司为一名探井技术人员做年终总结时，都指出技术人员需要改进沟通方式。他们说，你的技术能力很强，但需要发挥更大的作用，以带动和影响他人。他们建议技术人员向高层汇报工作时要注意技巧，抓住要点。
经过两名上司的指点，加上多年的实践，技术人员终于体会到，该说的话要说，但点到为止，最好先把要点阐明，有必要时再随着谈话的内容深入展开。因为我们认为很重要的内容，别人不一定认为重要；自己认为很容易的内容，别人没有类似专业背景，也不一定容易懂。因此，汇报要简明扼要、深入浅出，不要太长太细。如果汇报对象是高层，那么告诉他们最关心的结果，比如预期储量、可采产量、项目经济效益等，少谈技术层面的内容。
划清界限相处愉快
上乘的沟通能力，不只是一味谦让，有时必须学会说“不”。2015年8月，周明参加了一个协会组织的论坛。主讲嘉宾菲立培·巴友是英国某石油公司执行副总裁，他谈到了一件事情。有一次，他开会发言时被同事打断。菲立培·巴友严肃地对同事说：“我的发言还没结束，请让我说完。”美国人文质彬彬、礼貌有加的绅士比比皆是，但自我膨胀、粗鲁待人的也大有人在。菲立培·巴友对大家的建议是，作为外族职员，要勇于站出来说话。你不能太谦虚，该说的要说，不能让别人无缘无故打断你的发言。
前些年，周明制做油田的静态模型，一名年轻的印裔同事作为储备工程师制做油田的动态模型。印裔同事并不是很懂油田的静态模型，但与周明说话时口口声声说“你应该这样”。周明开始不太在意，后来觉得他这种教训人的口气有些过分。有一天，周明严肃地对印裔同事说：“你不应该这样对我说话。我欢迎你咨询问题，或提出建设性意见，但不需要你来告诉我该做什么，不该做什么。”从那以后，印裔同事对他礼貌多了，两人合作得也很不错。
双向沟通有利团队协作
周明说，美国不少公司经理主观认为，只要是外族职员，沟通能力必是不足的。对美国人而言，只要获得学士或硕士学位，在能源公司当职员就足够。从待遇的角度出发，他们最终的结果比读了博士再工作还好。华人要进入这个行业，却必须用更高的学历当敲门砖。美国经理年终评价员工时，总要挑华人一些鸡毛蒜皮的事情。有的美国经理用沟通能力说事，却很少想到要主动与人沟通。也有比较和善的经理，会到下属的办公室谈谈，聊一聊工作重点、发展策略，给人平易近人的感觉。
后来，周明当了负责综合储藏研究的管理者，他的下属是多族裔的。他告诫自己，不要没根据地指责不同族裔的员工沟通能力不够。有什么事、什么要求和期望，他先与他们沟通，使他们觉得可以自由自在地发表看法。周明认为，合理的体制和企业文化中，沟通应该是双向的。被领导者要与领导者沟通、汇报工作，领导者也必须主动与被领导者沟通，这样才有利于团队的协作。
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