团队建设和有效沟通（精选8篇）
李铁华著
一、人际沟通的概述、形式
在经营管理活动中，我们所遇到和所做的最多的事情就是“沟通”。不管是对上司、属下、同仁、客户，或对各类接洽商谈，都需要良好的沟通并掌握必要的技巧。这亦称之为“人际沟通”。然而，在现实生活中，难免会碰到许多不如意的事，也会遭遇挫折。其中有一条主要原因，就是缺乏对人际沟通的理解和掌握。
1．人际沟通概述
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。这个概念告诉我们：沟通必须具备三大基本要素。即要有一个明确的目标，要达成共同的协议，要起到沟通信息、思想和情感的作用。
（1）沟通一定要有一个明确的目标。只有大家有了明确的目标才叫沟通。没有目标，就是闲聊天。明确的目标，才是沟通最重要的前提。我们在和别人沟通时，见面第一句话应该说：“这次我找你的目的是„„”沟通时说的第一句话要说出你要达到的目的，这是非常重要的，也是你的沟通技巧在行为上的一个表现。
（2）沟通要达成共同的协议。沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一个协议，只有形成了这个协议才叫做完成了一次沟通。沟通是否结束的标志就是：是否达成了一个协议。在我们和别人沟通结束的时候，我们一定要用这样的话来总结:非常感谢你，通过刚才交流我们现在达成了这样的协议，你看是这样的一个协议吗？这是沟通技巧的一个非常重要的体现，这是一个非常良好的沟通行为。
（3）沟通包括信息、思想和情感。沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。思想和情感是不太容易沟通的。在我们工作的过程中，很多障碍使思想和情感无法得到一个很好的沟通。事实上我们在沟通过程中，传递更多的是彼此之间的思想。
2.沟通的主要形式和行为，主要表现在：
（1）沟通的主要形式为口头语言、书面语言和肢体语言。我们在工作和生活中，会采用不同的沟通形式，但用得最多的是口头语言。这是我们人类特有的一个非常好的沟通模式。实际上在工作和生活中我们除此之外，有时还会用书面语言和肢体语言去沟通，如用我们的眼神、面部表情和手势去沟通。通过这些不同模式的形式，可以把沟通的内容正确、正确有效地传递给对方，并达成协议。
（2）沟通的三个行为：说、听、问。要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为，即：有说的行为、听的行为和问的行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的。换句话说，考核一个人是否具备沟通技巧的时候，看他这三种行为是否都出现。
二、沟通原则与技巧
1.有效沟通的三大原则。要使沟通有一个良好的结果，必须具备沟通三原则。那就是要谈论行为不谈论个性、要明确沟通、要善于倾听。
（1）谈论行为不谈论个性。谈论行为就是讨论一个人所做的某一件事情或者说的某一句话。个性就是对某一个人的观点，即我们通常说的这个人是好人还是坏人。在工作中，我们发现有些职业人士在和我们沟通的时候严格遵循了这个原则，就事论事地和你沟通，显得有一丝冷淡。其实这恰恰是一个专业沟通的表现。我们经常在私下里议论：某某同事非常的热情，某某同事非常的冷淡或者某某同事非常的大方等，这个都不是在沟通中要谈论的。
（2）要明确沟通。明确就是在沟通的过程中，你说的话一定要非常明确，让对方有一个准确的唯一的理解。在沟通过程中有人经常会说一些模棱两可的话，就像经理会拍着你的肩膀说：“某某，你今年的成绩非常好，工作非常努力。”好像是在表扬你，但是接下去他还说一句：“明年希望你要更加地努力”。这句话好像又在鞭策你，说你不够努力。这就使人不太明白：沟通传达给我的到底是什么意思？所以，沟通中一定要明确，努力了就是努力了，缺乏努力就是缺乏努力，明确沟通。
（3）要善于倾听。要恭恭敬敬地听，设身处地地去听，用心用脑去听，为的是理解对方的意思。我们在沟通过程中，首先要确认对方的需求是什么。如果不明白这一点就无法最终达成一个共同的协议。要了解别人的需求、了解别人的目标，就必须通过倾听来达到。
2．有效的沟通技巧。有效的沟通过程是一个完整的双向沟通的过程：发送者要把他想表达的信息、思想和情感，通过语言发送给接收者。当接收者接到信息、思想和情感以后，会提出一些问题给对方一个反馈，这就形成一个完整的双向沟通的过程。
有效沟通的技巧就在于：
（1）有效发送信息的技巧。在沟通过程中，首先，看一看信息的发送。请注意，这里指的信息，包括信息、思想和情感。在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。在发送信息的时候，需要注意以下几个问题：一是选择有效的信息发送方式。是否选择电子邮件、电话、开会或者面对面谈话，关键要从沟通的主体和内容的对象已经沟通的时间等关键性要素来决定。二是关注何时发送的信息。三是确定信息的内容。四是由谁接受信息，五是何处发送信息。
（2）有效沟通的技巧。接收信息即倾听，倾听是一种重要的非语言性沟通技巧，因为在沟通中倾听比述说更重要。倾听者要适应讲述者的风格；首先是要理解对方；倾听不仅仅用耳朵在听，还应用眼睛看；更要鼓励对方大胆倾诉，相互沟通。倾听的四个步骤为：准备倾听；发出准备倾听的信息；在沟通过程中采取积极的行动；理解对方全部的信息。
（3）有效反馈的技巧。沟通的关键性的最后一步是信息反馈。反馈就是沟通双方期望得到一种信息的互动、分享或回流。我给你信息，你也要给我信息反馈。在沟通过程中，没有反馈的信息，沟通就不完善的。信息反馈旨在使双方或单方的行为有所改变或加强，目标更为一致，行动更加协调，关系更为和谐。提供反馈，给对方提出你的建议，目的是为了帮助对方把工作做得更好一些。反馈分为两种：一是正面的反馈，就是给对方做得好的方面予以表彰，希望好的行为再次出现；另一种叫建设性的反馈，就是在别人做得不足的地方，你提出改善是建议，而不是一种批评，是非常重要的。
三、有效沟通的六个步骤：
1.事前准备。主要是要设立沟通的目标、制定计划、预测可能遇到的异议和争执、对情况进行SWOT分析等。
2.确认需求。确认双方的需求，明确双方的目的是否是一致的。
3.阐述观点。即如何发送你的信息，表达你的信息，并反映你的思想和情感。
4.处理异议。沟通中的异议就是没有达成协议，对方不同意你的观点，或者你不同意对方的观点，这个时候应该如何处理。
5.达成协议。就是完成了沟通的过程形成了一个协议，实际在沟通中，任何一个协议并不是一次工作的结束而是沟通的结束，意味着一项工作的开始。
6.共同实施。达成协议是沟通的一个结果。任何沟通的结果意味着一项工作的新开始，要共同按照协议去实施，如果没按协议去实施，那给对方觉得你不守信用，就会失去对你的信任。
四、团队与团队建设
团队是现代企业生产经营的基本单位。在任何企业中，要实行新的管理模式，建立和运行新的生产线，开发和运用新工艺和新技术，都离不开团队。因此，建立一个结构合理的、团结协作的、工作高效的团队，对于现代企业来说，显得尤为重要。
1．团队
（1）团队的概念。团队是为了实现某一个共同的目标，由相互协作的个体所组成的正式群体。
（2）团队的构成要素主要有：
1）确立目标。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，并把企业大目标分解成部门的小目标，再具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
2）拥有人员。人是构成团队最核心的力量。2个及2个以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
3）有效分工。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人去执行，有人来协调，还有人来监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
4）团队定位。团队定位分为两种：团队的定位，即团队在企业组织中处于什么位置，上下之间形成何种关系？个体的定位，作为成员在团队中所扮演的角色和相互之间的何种关系。
5）明确权限。团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
6）执行计划。目标的最终实现，需要一系列具体的行动方案，此方案由计划；来具体体现。提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
2．团队建设
（1）团队建设的概念。团队建设是指企业在生产经理活动中，有计划、有目的、有步骤地对其成员进行组织、计划、培训、协调、激励和提高绩效等的一系列管理活动。企业通过团队建设来迅速解决新出现的问题，协调各方关系，提高团队的整体绩效和成员素质。
（2）高效团队建设的基本特征表现在：
1）清晰的团队目标。高效团队建设必须具有清晰的团队目标。这有利于团队成员将个人的目标与团队目标紧密地结合起来，在追求团队目标的同时实现员工的成长目标；也有利于成员自觉为团队目标作出承诺和努力，并积极付之于实践。
2）共同的团队信念。高效团队的成员会表现出对团队高度的忠诚，拥有较强的凝聚力。这种共同的信念会促使成员具有对团队的向心力和协同力，对团队文化具有强烈的认同感和责任意识。
3）相互的充分信任。成员间的相互信任是高效团队建设的必要
4）及时的内部沟通。通过关键对话，交流信息，分享经验，诊断问题，共谋对策，促进上下级和成员间迅速了解彼此想法和意见，及时消除误解，统一行动，合作互助，共同进步。
5）必要的相关技能。团队成员必须具备完成团队要求的工作能力和处理群体内部关系的高操技巧，同时成员之间还应具备适应环境变化的技术应变调整能力，包括应对特发事件的自我解救、应对新闻媒体、防止事故不断扩散等应变能力。
6）有力的领导能力。强有力的团队领导是团队建设的灵魂所在。有效的领导者能为团队发展指明方向并选择最佳路径，及时向团队成员预测和阐明变革的可能性，鼓励团队成员的信念，帮助下属更好地了解自我，挖掘潜能，拓展未来。
7）良好的学习环境。马克思说过，人创造环境，同时，环境也创造人。高效团队建设，要树立“以人为本”理念，以培养“学习型、思考型、创新型、和谐型”团队为目标，必须拥有一个良好的学习环境，养成并持续保持“热爱学习，崇尚开放、相互包容、共同协作”的良好风尚。
（3）团队建设的程序。主要有：
1）开始阶段：营造良好的氛围，确定团队目标，制定具体计划，开展有效的培训；
2）困惑阶段：融洽相互关系，鼓励工作间的沟通，员工积极参与，相互共享信息；
3）成型阶段：加强领导，培养解决问题的能力，强调自我指导，促进成员间的增进和了解；
4）行动阶段：围绕团队目标，强调团队协作，提升人际沟通技巧，注重合作共赢；
5）团队阶段：建立自我指导的工作小组，发展与外界的关系，形成有效的工作程序，培养奉献精神。
五、团队精神
1．团队精神的概念
团队精神是指团队间的成员为了团队的根本利益和共同目标，相互之间沟通协作、尽心尽力的意愿和作风。它是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上难以琢磨的特质。
2.团队精神内涵
团队精神内涵一般包含三个层面的内容：
（1)组织的凝聚力。凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。当个人目标和团队目标一致的时
候，凝聚力才能更深刻地体现出来。团队精神首先表现为团队强烈的归属感和整体性上。团队中每个成员都能强烈地感受到自己是团队中的一分子，把个人工作和团队奋斗目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种责任心，对团队的成功表现出一种荣誉感，对团队的困境表现出一种忧虑心。
（2)强烈的合作意识。团队成员之间相互依存、互敬互重；彼此之间宽容、尊重各自的个性差异；相互间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺；互相关怀帮助，利益与成就共享、责任与风险共担。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终很好的业绩。
（3)高昂的工作士气。团队是为了一起工作，完成共同的目标而走到一起来的。高昂的工作士气是从团队成员对团队事务的态度上体现出来的，表现为团队成员对团队事务工作的尽心尽力及全方位的投入。
3.现代企业中团队精神的培养途径：
（1)培养团队合作，增进团队的凝聚力。首先团队领导者首先要带头鼓励竞合而不是竞争，成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的领导模式；其次要定合作的规范。要想有效地推动合作，领导者必须订立一个普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则做事情；再则要建立长久的互动关系，领导者要创造一些持续的机会让团队成员融为一体；最后还要强调长远利益。领导者要使团队成员拥有共同的未来前景，而不计较眼前的一些锝失，会主动合作达成愿景。
（2)重视内部的良性冲突和有效解决之道。所谓良性冲突，实际上是建设性冲突。这类冲突对于实现企业目标是有利的。杰克•韦尔奇认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则，并称此为建设性冲突的开放式辩论风格。
（3）激发团队的学习精神。团队学习可以将团队成员共同得到的认识化为行动，并可产生有巨大作用的团队智慧，形成更优秀的团队精神。标杆学习就是一种很好的学习模式，标杆学习就是向典范企业学习，这种“向他人学习”的观念是团队学习的一项工具，应该向内部标杆学习，向外部标杆学习，向顾客标杆学习。
（4)激励团队的创新精神。企业可持续发展的实质就是不断创新，没有创新就没有发展。企业创新在观念，而观念创新在领导。创新要允许失败，容忍错误；要妥善处理好冒险与革新的关系；要保持竞争激情。保持竞争和不断改进是保持创新力始终如一的关键。
案例分析：
背景资料：
玉兔公司主要生产电冰箱，由于产品质量好、价格适中，使得玉兔公司在短短几年时间得到了快速发展，随着业务的发展，玉兔公司开始走多元化经营之路，公司相继开发出一系列新产品，企业的规模也随之扩大，员工人数达到700多人。
2007年，玉兔公司的效益出现了大幅度滑坡，而导致这种现象的原因是多方面的。从公司外部环境来说，日益加剧的竞争，致使公司部分产品市场萎缩，消费者的需求下降；在公司内部，也出现了产品质量下降且缺乏创新等问题。面对这种状况，玉兔公司总经理提出了精简组织结构及裁员的提议，并经公司董事会同意后予以实施。
但由于公司前几年发展迅速，人力资源部将主要工作精力放在了不断为新增的岗位招聘员工以及事务性的人力资源服务上，在人力资源规划方面的工作还很欠缺。因此，公司该保留多少员工，如何具体执行减员下岗工作成了人力资源部亟待解决的问题。
思考题：
一、玉兔公司的主要问题是什么？根源在何方？
二、如果你是该公司的助理人力资源管理师，你对人力资源规划的工作如何认识？
1.虚拟团队概述
1.1虚拟团队的定义
虚拟团队比较早的定义是由Miles和Snow在1986年提出的。他们当时认为虚拟团队是“‘网络化’组织化的形式”[1];之后由Lipnack和Stamp (1997) 提出“虚拟团队是一个由跨空间、跨时间和跨组织界限, 依靠技术, 为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团体”[2];我国学者何瑛在其《虚拟团队管理》一书中定义虚拟团队是“以现代通讯技术为支撑的、致力于完成任务和建立关系的、动态的、分散的、个人的结合体”[3]。有关虚拟团队的定义到目前为止还不统一, 按照Hertel和Geister等 (2005) 人的观点, 虚拟团队包含以下几个方面:两个或两个以上的成员;为了一个共同的目标而相互合作;至少有一个成员位于不同的地点、时区或组织;通过电子媒体 (电子邮件、传真、电话、视频会议等) 来沟通和协调[4]。
1.2虚拟团队的研究现状
从上世纪90年代以来, 虚拟团队得到了学术界和实践领域的广泛重视, 有关虚拟团队的研究正日益成为团队研究中的一个热点问题。
国外对虚拟团队的研究始于上世纪90年代初期, 其蓬勃出现是在1995年之后[5]。经过近十年的努力, 国外对虚拟团队的研究从最初的对概念和定义的探讨、对虚拟团队的探索性研究发展到了对虚拟团队的影响因素、团队过程和团队结果等方面的研究, 并取得了较为丰硕的成果[5]。
在我国, 对虚拟团队的研究始于上世纪90年代末。国内虚拟团队的研究覆盖主题广泛, 其中, 以对虚拟团队一般管理、人力资源管理、虚拟团队概念和定义及沟通为主题的研究报告居多。但从对国内虚拟团队的研究设计上来看, 国内虚拟团队研究中占主导地位的是探索性和定性研究, 采用统计方法、实验室或者现场研究非常少[6]。
国内学者肖伟、魏庆琦等将影响团队绩效的因素分为目标一致性、信息技术能力、沟通协调能力、团队成员品质和领导能力5个类别[7]。其中, 沟通协调能力直接影响到虚拟团队中各成员之间是否能达成一致意见, 能否做到团结一致和相互信任, 以为项目最终目标的实现而努力, 因此, 沟通协调能力对整个虚拟团队的影响十分重大。但国内对虚拟团队沟通方面的研究比例仅为9.80%[6], 还远远不够。
2.虚拟团队的沟通缺陷
在虚拟团队中没有多层次的组织结构, 虚拟团队成员分散在不同的地方, 可在不同的时间进行办公, 成员之间借助信息技术来进行沟通。他们的这些特点使得其沟通较原先传统的沟通方式更为直接, 沟通的渠道也大为增加, 但同时它也会带来一定的问题。
(1) 不利于虚拟团队成员之间达成共识。
虚拟团队成员之间是借助于电子邮件、网络视频、电视电话等信息技术和网络媒介来进行联系和沟通的, 团队成员之间直接进行面对面交流的机会较少, 从而无法通过面部表情、手势、语调等来传递信息, 进而不能充分表达自己的观点、想法及态度, 也很难真正了解对方的全部思想。由于工作地点及个人的工作环境的不同和交往的减少造成团队成员间不是很了解, 从而使得沟通者之间产生了一种心理距离, 这都影响到团队成员间的关系, 甚至影响到对团队共同目标的认同。虚拟团队的构成成员来自于世界各地, 因此, 成员间的文化差异很大, 语言、工作习惯、个性特征、民族、教育、观念等种种因素都可能构成文化上的沟通障碍, 影响成员间达成共识。另外, 虚拟团队的团队成员是具有极高专业知识水平的专家, 各专家利用自身知识相互协作, 解决项目中的问题[7]。各专家都具有自身的专长权, 所以当彼此间存在意见不统一时也很难相互妥协而达成共识。
(2) 虚拟团队成员间的信任度不高。
虚拟团队的成功很大程度上依赖于信任的建立和维系[8,9]。但是, 虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队, 随着项目的结束, 管理项目的团队也随即解散。项目的这种一次性、临时性使得虚拟团队的构成成员有很大的不稳定性, 这也使得团队成员之间很难在项目期这一短时间内建立起需要长时间才能建立的相互信任和合作关系。而且, 虚拟团队中的不确定越大, 成员之间的信任度就越低[10]。另外, 虚拟团队成员间面对面交流机会的缺失, 更容易造成成员之间的相互猜疑和虚拟欺诈, 信任关系的建立就更难。
(3) 虚拟团队成员之间难以建立社会关系。
国内学者肖伟等通过博弈分析得出:要使虚拟团队的成员互相信任并保持良好的合作关系, 需要将短期合作转变为长期合作, 或者是增加未来合作的可能性[11]。要想使其成功很重要的解决方法就是要建立成员间的社会关系。但是, 虚拟团队的建立是以项目为基础的, 其最终目标是项目的成功完成, 因此团队成员间的联系与沟通是以探讨如何完成项目为前提的, 也即团队成员间基本上是因为需要讨论项目的有关问题才会发生联系, 另外, 成员间的沟通也很少是直接面对面的进行, 这就使得相互间很难有机会谈及工作外的“私事”, 团队成员之间这种仅限于正式沟通, 而很少有非正式沟通的状况不利于虚拟团队成员间建立社会关系。
3.虚拟团队有效沟通的对策论分析
通过对虚拟团队的沟通缺陷的分析得出虚拟团队迫切需要建立有效的沟通模式, 而且虚拟团队的有效沟通有两个
相互联系的维度:社会维度和任务维度[12]。其中, 社会维度是指虚拟团队成员之间的沟通主要是用来发展他们之间的社会关系, 其可以为团队成员之间提供长期交流的基石和愿望;而任务维度是指虚拟团队成员的沟通主要为了保证项目按期并在预算内完成, 其着重于通过沟通来更好的处理项目信息、任务及交付物等。
从虚拟团队沟通的两个维度的角度出发, 按照对策论的观点, 对其建立对策模型如下:
局中人:虚拟团队中的任意两位成员;策略集:在虚拟团队的沟通中团队成员的策略选择有以任务维度为主、以社会维度为主和两个维度兼顾三种;各局势对策的损益值:对于损益值规定为双方同时既关心任务维度又关心社会维度时得分为2, 双方各自只关心某一方面且两方面冲突时得0分, 而一方关心某一方面而另一方两方面都关心时得分为1。
由此, 可得到局中人甲的赢得矩阵, 为方便理解, 用表格表示如下:
根据最优策略理论计算甲、乙二人的最优策略如上表所示, 由此得出:undefined, 故该对策的最优纯策略为“两者兼顾”。
以上最优纯策略说明, 甲方只要两者兼顾, 则不管乙方只顾一方面还是两者兼顾, 甲都不会有损失。而若甲只顾一方面, 则很难保证其不会一无所获。
从对策论的角度对虚拟团队有效沟通的分析可以看出, 要想得到有效的沟通, 则至少应有一人是既关注社会维度又关注任务维度的, 而要想做到这一点, 第一人就应该是虚拟团队的管理者, 因为靠制度来要求员工关注社会维度是不可行的。因此, 要想使虚拟团队有有效的沟通, 就应该靠管理者身先士卒, 进而将这种观念传递给每一位成员, 从培养团队文化的角度来实现。
摘要：虚拟团队是现今社会完成项目的重要组织形式, 它直接影响到项目的成功和社会的发展。而虚拟团队自身的特点使得其沟通不同于传统的组织之间的沟通, 虚拟团队之间能否有效的沟通又关系到其团队成员之间的相互协作, 进而影响到项目的成功, 故沟通对于虚拟团队来讲十分重要。本文通过对虚拟团队沟通中存在的问题的分析, 从影响虚拟团队有效沟通的两个维度出发, 利用对策论的理论分析得出了其有效沟通的方式。
关键词：虚拟团队,沟通,对策论
参考文献
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关键词：全球虚拟团队；跨文化冲突；跨文化沟通
全球虚拟团队的出现是全球化的产物。在一个虚拟的以计算机为中介交流环境里，全球虚拟团队依靠信息通讯技术去完成沟通、合作、分享等过程。全球虚拟团队的潜在优势在于他们能创造出跨文化协作的解决方案，提供新思维、新观点的创造力，给跨国公司带来具有竞争力的核心技术。Hargrove(1998)曾评价到：“在将来，人类成功的起源并非来自非凡的个体，而是来自于人员的非凡组合。”可以预测，在信息时代、全球化竞争激烈、市场变化快速这样的企业大环境下，全球虚拟团队将愈趋普遍。
一、什么是全球虚拟团队
Cohen和Gibson概括出虚拟团队的三个标志：(1)它是一支功能性的团队——在任务管理上相互依赖．对利润负有共同责任；(2)团队成员地理上分散；(3)成员依靠以技术为中介的交流，而非面对面的互动，去完成任务。然而有必要考虑到。使用信息技术并不使得一个团队成为虚拟团队，因为传统的团队也频繁地依赖于技术上的支持。两者区分之处是依赖电子交流的程度。可以说。虚拟团队没有使用或者不使用信息技术的选择余地，他们的特点就在于其虚拟化的模式。所以，本文认为，当虚拟团队的成员是来自跨组织、跨国界、跨文化，以共同目标和任务为导向，并凭借现代信息通讯技术作为主要的交流手段和工作结构，就称为全球虚拟团队。
Gartner研究机构在调查了全球2000家公司后预测(Biggs 2000)，至2004年，全球跨国公司中，超过60％专业人士将以虚拟团队的方式工作。但另一方面．它又认为有50％的虚拟团队由于不能有效管理分布式的员工而招致失败。而Dube和Pare(2001)的调查显示全球虚拟团队比局部地区的虚拟团队面临更多的挑战。全球虚拟团队更耗时去决策，而当沟通出现误解．成员的压力和冲突更不容易消除。由于团队成员分散在不同的地理位置上，不同时区，不同的组织，不同的国家，而且在社会环境(文化、宗教、种族、风俗及社会制度)方面相差极大，所以跨文化冲突是全球虚拟团队面临的首要问题。
二、全球虚拟团队跨文化冲突表现
虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。团队成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。
例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；又如，由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息．从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；再如，在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为。也为团队内部的沟通设置了障碍。此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少．然而非正式沟通往往有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员之间建立良好的协作关系。这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感．成员之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。
主要表现在三个层面：
1．价值观层面。文化背景不同的人具有不同的价值观，即使在同一文化内，人的价值观也不尽相同。比如。美国是一个具有高度个人主义价值取向的国家，因而来自美国的团队成员偏好个人决策；而委内瑞拉是一个具有高度集体主義价值取向的国家，其成员更倾向于集体决策。不同的价值观必然导致思维方式上的冲突。
2．语言层面。不同的语言反映了不同的民族文化。语言差别是跨文化沟通的最大障碍之一。在虚拟团队中，由于多种语言的使用，团队成员在进行沟通时常常容易引起误会，影响团队内部和谐人际关系的建立，破坏团队绩效。
3．非语言交际层面。非语言同样与文化密切相关。在跨文化沟通中，语言和非语言相互补充、密切联系。如日本人认为正视别人眼睛的谈话是一种失礼的行为：欧美人则认为，谈话时应保持眼神接触，不正视对方是不友好、不诚实、甚至是诡诈的表示。而来自中国的成员极易对日本成员的埋头谈话方式产生一种被轻视的感觉。对欧美成员直视对方的谈话方式感到紧张、不自在，由此产生沟通障碍。
三、全球虚拟团队的跨文化冲突析因
对于文化差异和距离，荷兰学者Hofstede·G的文化维度理论为我们认识跨文化冲突提供了理论依据。并为解决这个问题提供了思路。Hofstede·G对50种职业、66种国籍的雇员所回答的11．6万份问卷(每份问卷大约有50个问题，涉及价值观、知觉和满足)进行分析的基础上，归纳出比较不同文化的四个方面：个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、价值观念的男性主义与女性主义。此后，他接受了有的学者用中国人的价值观(儒家文化的价值观)进行跨文化研究后对其理论的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个方面：长期／短期取向，构成了著名的霍氏文化五维度学说。这五个维度在不同的民族表现是不同的，反映了不同民族具有不同的文化。
1．个人主义和集体主义(individualism-collectivism)。聚焦于社会对于个人成就及人际关系的认同程度。个人主义文化更强调个性及个人权利在一个社会中是最重要的．倾向于建立一种松散的组织关系架构。集体主义文化更强调个体之间紧密的联系，强调家庭式的观念和情感依赖以及成员对于组织中其他成员的责任感。
2．权力距离(power distance)。聚焦于不同国家人与人之间的平等程度。高权力距离的文化意味着在该社会对于由权利与财富引起的层级差异有很高的认同度，这些社会一般倾向于遵从层级制度体系。低权力距离的文化则指社会不再强调公民间的由财富或权利引起的层级差异．而更加强调人与人之间地位、机会的平等。
3．不确定性回避(uncertainty avoidance)。聚焦于对于不确定性及含糊性的容忍程度。高不确定性回避的文化通常是规则导向性的，通过建立一系列法律、规章制度来减少不确定因素。低不确定性回避的文化则对于不确定情况具有高的容忍度及适应力。通常更愿意变革，乐于承担风险。
4．男性主义／女性主义(Masculinity／Feminine)。男性主义的文化鼓励激烈的竞争．获得财富和成功：而在女性主义文化中，社会主导的价值观是中庸和睦，重视人际关系，崇敬大自然，关怀他人，注重生活质量的提高。
5．长期／短期取向(Iong／Short Term)。关注一个组织是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取
向文化的国家强调长期承诺，尊重传统，认为长期忠诚会带来丰厚的结果。短期取向文化的国家则不强调长期观念，而更追求短期效益。
四、跨文化沟通的对策
1．一致的目标。如有条件，团队成员应对共同的目标进行定义，从而对目标产生归属感。但很多时候，目标是由公司高层管理者制定的。这时，成员要积极树立短期目标，确定成功的衡量标准，制定详细的项目实施方案。团队成员越分散，清晰的目标就显得越加重要。
2．控制团队的规模。成员数过多会产生较多的误解，成员间更不容易团结。而团队规模过小，会造成某方面知识的缺乏。所以在团队构建阶段要注意以最小数量的成员来提供足够的知识和技能。一般来说，团队成员在5人～7人之间为宜．各个成员的专长成优势互补。
3．发展对团队的认可。全球虚拟团队的成员分散各地，因此会感到自身是独立于组织外的。创造一种团队内部独有的身份标志可以巩固团队的结构，加强成员对团队的归属感。比如，为团队设计一个独特标志或者创造一种吉祥物，确保每个成员有一张团队照，并将成员的基本信息打印于照片背后，放在经常可以看到的地方。
4．培养快速信任。在传统团队里，信任是通过非正式的社交活动和信息共享建立起来的。而对于全球虚拟团队来说，社交通常受到限制，成员也许从未见过面。虽然合作时间短暂且在虚拟环境下工作，但成员都是致力于团队目标的实现，所以快速信任是有可能的。信任仍然依赖于人际互动和信息交换。
5．鼓勵合作。营造一种支持的氛围鼓励成员自由地表达、分享信息。比如，在电子会议中提供一部分时间供成员闲聊，培养一种开放、轻松、合作的团队风格。而在平常的交流中，可以设一个聊天室，提供一个建设性对话的平台．促进成员积极地参与到跨文化的交流。
6．及时分享成功。全球虚拟团队是属于高度自我管理型的团队，以目标为导向，所以团队的进步、目标的实现对成员来说是至关重要的。通过内联网公开告知成员取得了哪些阶段性成果，特别是具有里程碑式的成就，对于鼓舞士气、激励成员很有帮助。
7．识别文化差异、发展文化认同。团队成员要意识到。不同文化背景的人相处首先要理解和尊重对方的文化．摆脱原来自身文化的约束。对他文化采取一种较为超然的立场和包容的心态。所以在合作开始阶段，团队领导者对其成员进行敏感性训练是很有必要的．以加强成员对不同文化环境的反应和适应能力。
诚然，全球虚拟团队在沟通中存在很多冲突和矛盾，一定程度上抑制了其发展。但勿庸置疑的是，全球虚拟团队具有强大的人才优势、技术优势和效率优势。如果能处理好跨文化冲突，就能利用多元文化的潜能，集思广益，使全球虚拟团队具有强大的生机和活力，在全球竞争中立于不败之地。
《有效沟通与团队协作》心得体会公司精心为我们准备的“有效沟通与团队协作”培训课程上，我们基本掌握了一些沟通的技巧、了解了沟通的类型、沟通的方式方法、有效沟通的必要性、有效沟通的重要性！为我们在平时工作中遇见的困惑指明了问题的所在，让我们受益匪浅。其实，说起沟通，我们大家肯定都不以为然。肯定认为我们每个人无时无刻不在沟通，清醒时在沟通，不说话时也在沟通。沟通这个事情，只要是有嘴有眼的人，谁都会。可是在生活中、工作中，我们在沟通的层次方面又真正地做到了多少呢？世间有许多事情，一提来大家都明白，实际上却没有几个人能够真正做得到。听了老师的讲课。我才清楚的明白了，其实在实际生活中、工作中，在沟通方面我们只是做了一个皮毛，根本没有真正的做到位。真正能够掌握沟通技巧的人很少，而完全能够熟练运用沟通技巧的人几乎不存在。当然对于我自身来说，不可否认的是因为年龄、阅历的关系，在一些如“工作会谈、出门坐车、各种聚餐”等等的礼节方面不是不懂，平时在这种场合上没有多加留意。这是我以后工作、生活中需要注意的问题。我的对策就是去书店买本专门讲各种生活礼仪方面的书，在工作空闲的时间看看。提高自己这方面的交际处理能力。另一方面，也是最重要的就是在工作上的改进，毕竟“人往高处走，水往低处流”。
团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说话是沟通的开始。
团队成员愿不愿意讲话，是人受到外部状态产生的一种反应。愿意讲话可以分为两种情况：一是如果觉得讲话是对他只有好处，没有坏处，就愿意讲话，否则就不愿讲话;另一种是出于一种集体主义的责任心表现，明知道讲话对自己不利，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。作为团队领导都期望团队成员如此，但是我们必须要知道的是，只有实现了第一种，才会发展到第二种，我们就必须从第一种做起。所以多留些空间给大家讲，纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天，不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯，先是开启那些爱说话的人，然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。
当然了，让人讲话也许并不困难了，但是要人讲真话并非易事。一个会议上也许大家都“积极”发了言，但是有的是反话，有的是面上话，有的是顺风话，比如“我和某某的意见大概是一样的”或者粗略地重复一下别人的发言等等。这些情况大致有以下几种原因：
谨言慎行者：他们或许曾经受到过伤害或挫折，或是自以很有阅历，对谁都不相信，尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。这些人群体中有的是人才，也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本，这些资本就可能是你团队的核心竞争力。你首先是要把这部分人调动起来。这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己，但却特别希望团队重视自己，特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题(如发展方向，流程改善，制度建设等)交流意见，提出自己的想法。如果是想让他们讲话，你就得放下架子，有三顾茅庐的精神求贤若渴的态度。
胆小嘴笨者：他们没有太多的经验和阅历，对自己的能力，尤其是讲话能力没有多大的自信，对团队或会议主题没有清晰明确的主见。他们根本就不敢讲话，你看他就脸红心跳，发言就哆嗦。他们坚持光听不讲的策略来回避，他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议，惟恐别人笑话或难以收场，对于这些人推动他们讲话的策略就是不要强求讲话的质量，要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。一旦他们觉得自己能讲话，还讲的不是那么糟糕，他们就会当做是人生的一大进步，并且把这个进步算在团队的分上，会对团队十分依恋和感恩，
这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。所以先从小范围的、他们熟悉的开始讲起，要专注倾听然后给予表扬和鼓励。轻视决策者：还有部分不发言的人，既非谨言慎行者也非胆小嘴笨者，而是很有主张者，很有能力很有见解之人。
他们之所以不发一言，是不屑于这种场合的张扬或者是不屑于与当事人的交流或者是对议题的不屑参与。比如一些会议从头至尾都是那种华而不实的气氛，主持人主讲人不是理性的演讲，而是疯狂的煽动，毫无深意，一些有思想深度的人认为没有价值，不但一言不发，而且很快产生退意。所以在团队建设中，尤其是初始时，除了了解团队成员背景，还要注意的就是不能一味地炒作。要有一定的深意，比如团队团队发展远景、团队的社会价值，它的发展历程等，要让这些人产生共鸣，使他们参与起来，发挥其巨大价值。
年龄代沟者：无论什么团队，也许知识结构、专业技能、素质水平、价值观念等大致相同，但是年龄段也是不容忽视的，通常一个团队会由不同年龄段构成。通常人们一开始，首先亲近的是年龄段相近的人，然后是经历阅历相同者，最后才是价值观相近者。故而一个团队不仅所有的人都发言了，而且还要尽快在团队里消除代沟。我们虽然无法定义代沟究竟有什么坏处，但它影响不同年龄段成员之间的充分沟通，对信任、共识、集体责任感等团队核心的价值具有一定的消极影响。所以在团队建设中应适时以不同的定义打破固化的年龄层，如座位、临时小组等方式。
那么大家都说话，也说了真话，是否就是好的沟通呢?显然，是否定的。我们称一个好的沟通应该是积极的、建设性的、有效的沟通。那么，尤其是作为团队主管在与团队成员进行纵向沟通时有两点需要和大家交流一下。
沟通怎么会无效?
无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容;防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。
沟通再“多”一些!
当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是 “让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。
高效团队建设与管理沟通
主讲：肖阳老师
在日常管理中，团队的指挥者往往面临层出不穷的问题：
“执行力总会出问题，上级心急如焚，下级却在隔岸观火”；
“布置命令时下属无人异议，操作过程中却总有人牢骚满腹”；
“好心当作驴肝肺，明明为了下属好，但兄弟们并不领情”；
“骨干流失严重，销售人员干好了要跳槽，干不好还要跳槽”；
解决这些问题，常见的方法是“一事一议，见招拆招”，这样做效果肯定不会好。如果不能掌握基本的管理与沟通技巧，不能站在宏观的高度，从避免问题发生、解决问题根源入手，那么一切努力都是徒劳。
中国第一营销杂志《销售与市场》首席专家肖阳老师，为您打通团队管理与沟通的“任督二脉”，从团队建设入手，把团队管理、团队沟通、团队文化结合起来，形成一条清晰的主线，带来让人耳目一新的“推理、定理与公理”。助您快速掌握短期大幅提升销售业绩的“独家密笈”。
董事长、总裁、人力副总、财务副总、营销副总、总裁助理、等高级管理人员 营销部门总监、大区经及业务骨干
掌握团队建设的基本原则与方法
掌握团队管理的创新手段与技能
掌握团队沟通的全新方式与技巧
老话题新含意：通过学习，使营销管理者在团队文化建设上“走出误区、找到
差距”
新话题深含意：通过学习，让营销管理者在管理疑难问题上“开拓思维、另辟
蹊径”
高效团队建设与管理沟通—内训课—诺达名师
独创性提出：
组织管控“权利新木桶原理”
团队建设“弱势管理理论”
企业管理“乘法执行力”
6—8小时
第一部分团队的建设原则
团队建设的原则
◇ 共同愿景
◇ 坚强核心
◇ 能力互补
◇ 各司其职
◇ 生涯规划
◇ 一线案例解读：团队建设与扼杀副手现象
团队建设的方法
◇ 内部培养
◇ 外部引进
◇ 合作交换
团队建设的风格
◇ 儒家模式
◇ 法家模式
◇ 道家模式
◇ 墨家模式
◇ 释家模式
第二部分团队的管理原则
责、权、利之间的关系
◇ 权利新木桶理论
◇ 一线案例解读：上级心急如焚，下级为何隔岸观火？
过程、结果之间的关系
◇ 领导力匹配理论
◇一线案例解读：空降兵团队的“滑铁卢”
上级、下级之间的关系
◇ 层级上升理论
◇ 一线案例解读：为什么你的工作比别人累？
执行力的五种来源
◇ 命令清晰
◇ 资源匹配
◇ 能力适合◇ 激励有效
◇ 素质提高
第三部分团队的沟通技巧
营销会议的六种类型
◇汇报会
◇总结会
◇布置会
◇探讨会
◇培训会
◇动员会
团队沟通的四项内容----营销总监球心理论
与上级沟通的方式
◇ 因目标不同而产生的差异
◇ 因信息不同而产生的差异
◇ 因推理不同而产生的差异
◇因判断不同而产生的差异
与同级沟通的方式
◇ 战略沟通
◇ 战术沟通
◇ 冲突沟通
与下级沟通的方式
◇ 目标差异
◇ 预期差异
◇ 权利重叠
◇ 环境变化
与渠道沟通的方式
◇ 明确关系---五类合作形式
◇ 协调利益---四种管理模式
◇ 掌握方法---三个沟通要点
第四部分管理沟通疑难问题突破
案例一：为什么下级要你好看？
案例二：为什么你的命令无人干？
案例三：为什么问题屡禁不止？
案例四：为什么会出现法不责重？
案例五：为什么会出现两败俱伤？
管理问题与沟通问题的本质内涵
管理手段与沟通手段的持续改进
第五部分团队的文化建设
团队文化的三个层次
◇ 领导者意志体现
◇ 企业不成文规矩集合◇ 上升为宗教信仰
团队文化与企业文化
◇ 团队文化
◇ 企业文化
正式组织与非正式组织
◇ 正式组织
◇ 非正式组织
正式途径与非正式途径
◇ 正式途径
多跑跑,可以在网上查一下新开的楼盘.不过首先你得知道你们公司的一些基本情况.然后再就是去装饰城看看,多看一下那里的东西,像价格,规格,品牌...都是你应该记住的.掌握了这些以后,你就可以开始跑了..业务员的基本要求我就不说了,相信你也知道:吃苦啊,厚脸皮啊,等等...这个时候你可去拉拉关系..至于怎么拉,那就看你的个人能力了.你可以跟别人直接讲回扣(注意态度和语气,因为现在业务员,推销员太多,别人一听说是这干这行的,不管三七二十一,基本上会很烦.)
记住,最主要的几点: 一,尽量努力做到给别人留一个好的印象,服装,发型...根据你个人形象去打扮.不要看到别人是短发就也剪个短发,不要看到别人穿西装自己也去弄一两件,因为衣服只是给个人的形象加分的,如果你不适合,再怎么穿也不行!
二,学会跟别人打交道,开场白(不是自我介绍或是公司的介绍)...其实说实在的,业务这块,特别是装饰业务的,很难,很难...如果你去小区,别人看知道了你是业务员,那我恭喜你,你被out了!
三,记住反应要快,不要被别人的话语左右,你自己也不要一上去就不停的讲,这样别人会很烦.别人问什么你就回答什么.四,要自信!这点很重要,记住要有打不死的精神,十个人里面有一个人答理你就已经很不错了.在答理你的十个人里面有一个人能跟你认真谈话就已经很不错了,能跟你认真谈话的十个人里面有一个人有兴趣留意你说的话那就已经是很牛X的了！!你要知道,你是在让别人花钱哪!而且还不是小数目,你想一下.有哪些人是不在乎钱的?
五,扩大自己的人脉,其实这点也是最难的.你只要有了广大的人脉.还怕没单子?所以这就需要你有胆量,敢投资!这个投资是怎么回事儿呢?简单的说,你要跟别人打好关系,不管是谁,即使是一个小小的保安,你也不要放弃跟他拉关系.不要吝啬自己的money!你可以理解成小鱼掉大鱼,还有跟别人讲提成的时候要诚心.不要小气,如果公司给你4个点的提成,你不要只给别人1个点或是不多的点.尽量的多给点.这样,别人才会记得你说过的话,因为那就是钱哪!谁不想赚钱?
按照来说，人的性格划分为四种类型，并用红蓝黄绿四种颜色代表这四种性格。FPA ®指出，每个人都是与众不同的个体，当别人与我们的行为方式不同时，并不意味着别人是错的，我们应学会以最能满足他人性格和需要的方式去对待别人，这将使我们的人际关系更和谐，效益最大化。
红色性格特征
有趣的爱人。做任何事情的出发点和动机仅仅是为了乐趣，快乐是这些人的最大驱动力。他们积极乐观，天赋超凡魅力的秉质，随性而又善于交际，富有色彩。当红色性格优势过当时，则会表现出情绪波动，缺少秩序，难以兑现，半途而废，没有计划，言过其实等缺点。
蓝色性格特征
最佳的执行者。持久、深入的关系是这一类人所着意于建立和维系的。他们高度敏感、善于分析、原则性强、思想深沉、稳健谦和，具有可贵的品质和服务性。当蓝色性格优势过当时，则表现为行动缓慢、抓小失大、要求苛刻、灵活性差、冷漠严肃、过于小心等。
黄色性格特征
有力的指挥者。这一类人深层次的驱动力来自对目标的实现和完成。他们一般都具有前瞻性和领导能力，通常都有很强的责任心，决策力和自信心。
黄色性格优势过当时，则表现出自负骄傲、缺乏耐心、倍感压力、忽略人际、行为冲动等。
绿色性格特征
和平大使。这一类人的核心本质是对和谐、和平的追求，缺乏锋芒与棱角。他们宽容、通常非常友善，适应性强，乐天知命，善于外交，是很好的倾听者。
绿色性格优势过当时，则表现为牺牲目标、放弃原则、不够快速、没有主见、避难求易等。
性格没有好与不好之分
由于人的性格是复杂的，一个人绝不可能仅仅只受一种色彩来支配，所有人都有可能拥有几种性格颜色，只是哪种占的比例多一些，人的性格就主要表现为哪种类型，同时也会成为价值取向的主导部分。
不管是哪种性格，FPA ®并不会将其区分为“好”与“不好”，因为它的第一条黄金理念就是：“别人与我们有不同之处——并不意味着他们是错的。”在与其他性格类型相处时，我们都可以从他们身上学到新的东西，而不是一意孤行地用自己的标准来衡量他人。
无论是哪种颜色的性格特征，当我们的优势发挥过当的时候，就会带来相反的效应。事实上也就成了我们的弱势。
性格色彩是天生的，我们只能去调节，不能改变。例如一个性格色彩表现为蓝色的人从事保险代理人的工作，他会感到很痛苦和倍受挫折。因为这份工作的压力很大，需要员工具有良好的销售技能和客户关系，让不善交际的蓝色性格的人难以展开工作。但他们身上有不易妥协、注重工作的特点，如果他能培养自己的红色性格特征，令自己的性格色彩平衡发展，这样工作会变得有趣很多。但这不是说，这个人已经变成了红色性格色彩，只是他把红色性格特征发挥出来罢了。
团队中的有效沟通
世界上不能找到完全相同的两片树叶，组织中不可能出现两个性格相同的员工，在团队中有人是最佳的执行者、有人是天生的协调者、有人是有趣的鼓动者。怎样让企业中的各个阶层人员更好合作，以达到团队、部门及至企业的经营目标呢？怎样才能获得更好的解决问题的方法，减少耗费在解决人际关系问题上的精力？通过认识自己和他人的性格优势差异、能帮助你建立一个优势互补的、平衡的团队。
某公司李先生业务能力强，但性格内向，与其他同事沟通不畅。在定期汇报工作时，他通常要把完成工作的每一个过程都详细地讲给主管听，可是主管关心的只是最后结果如何。于是他觉得受到了伤害，没有得到尊重。他认为主管没人情味，自己这么辛苦做完工作的成绩和感受与他分享，他却不丝毫重视。而主管呢，又觉得李先生婆婆妈妈，唠叨，浪费时间。于是矛盾产生，双方互相不满，互相埋怨，对工作自然带来了不可避免的影响。李先生是个蓝色性格的人，他注重过程，高度敏感。而他的主管是个黄色性格的人，性格急躁，关注结果，忽略人际。如果李先生了解主管的性格，在以后汇报工作时先把工作完成的结果说出来，就会让主管感觉好些。而主管了解到李先生的性格，以后在听他汇报工作时，多几分耐心，会让李先生觉得被尊重。这样的话，矛盾就能轻易地解决，大家能够在一个和谐的团队里开心共事，工作效率会更高。
