在当今快速变化和不断变化的今天，我们都与制度有直接或间接的联系，制度是我们需要遵守的规则或行动准则。那么，制度如何发挥其最大的作用呢？以下是小编为您收集的《公司管理制度体系建设》，仅供参考，希望能够帮助到大家。
设计公司财务内控制度体系建设探讨
摘要：现代企业运营是一个复杂的运行系统，需要健全的内部控制制度保障，而良好的财务控制和资金管理是内控制度的核心。本文结合设计公司的实际运营，本着发现问题、解决问题的宗旨，力图以适用的财务内控制度体系促进企业健康、稳定、正常运营。
关键词：设计公司 财务内控 制度体系 建设
一、引言
1999年，修订后的《会计法》第一次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求，财政部随即连续制定发布了《内部会计控制规范——基本规范》等7个内部会计控制规范，审计署、国资委、证监会、银监会、保监会以及上海、深圳证券交易所等也从不同角度对加强内部控制提出明确要求。然而，随着市场经济的发展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业面临的市场风险，会计控制必须向风险控制发展;同时，各部门之间的内控要求也有待进一步协调，以便为进行内部控制自我评估和外部评价提供统一标准。
财政部会同有关部门于2006年7月15日发起成立具有广泛代表性的企业内部控制标准委员会，研究推动企业内部控制规范体系建设问题。2007年3月2日，企业内部控制标准委员会公布《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，宣布自2009年7月1日起首先在上市公司施行，同时鼓励其他国有大中型企业试行。随后又发布了《企业内部控制配套指引》，这对加强和规范我国企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护市场秩序和公众利益有着十分重要的作用。
企业内部财务控制制度是为了保护投资者资产的安全完整，提高企业财务信息质量，确保有关财经法规制度的贯彻实施的一系列控制方法、措施和程序，是现代企业内部控制制度的重要组成部分。随着企业经营模式不断变化，企业的管理难度也不断增加，近年来频繁爆出不少企业由于内控缺位、无效而导致企业出现重大经济损失的案例，因此建立与完善适应企业发展模式的财务内控体系尤为迫切和重要。
二、加强财务内部控制制度建设的重要性
财务内部控制是公司内部控制的重要组成部分，在财务管理体系中居于核心地位，一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现，反之，财务控制制度的创新和深化，也将促进企业治理结构的完善，达到降低交易成本的作用。
(一)规范企业管理的需要
设计公司经营有其自身特点，其项目一般周期比较长，且项目所在地比较分散，客户性质复杂，需要有效的财务内部控制对各业务部门、各环节进行有效的控制和监督，规范企业的经营行为。
(二)提升企业经济效益的要求
建立完善的财务内部控制制度，可以将企业各个部门和各个环节的工作有效地结合在一起，促使各个部门之间加强协调配合，充分发挥企业各项资源的效率，实现企业经营管理目标。另外，通过财务内部控制的监督和考核，能够有效地激励员工的积极性，提高工作效率，提升企业经济效益。
(三)有利于企业防范经营和财务风险
财务内部控制是防范和控制风险的有效手段，通过对企业的风险评估，对不同风险点制定规范、有效的控制措施，运行验证后将管理流程固化，形成制度和程序，能够减少随意性，形成系统、全面的具体操作规则，将企业潜在的经营和财务风险消灭在萌芽中，提升企业的风险管理能力。
(四)控制内部不良行为的需要
财务内部控制对及时发现和纠正违反各种法规、规定的行为有其特殊的作用，对于及时纠正企业背离目标和计划有预警和控制作用。因此，行之有效，管理有序，严格执行的财务内部控制是必不可少的。
三、设计公司财务内部控制存在的主要问题
(一)缺乏健全的财务内部控制制度
尽管设计公司也建立了财务管理制度，但由于历史原因，财务职能一直由综合部监管，从内控职能上没有完全分离，许多业务的实施与监管由同一岗位完成，从组织体系设置上不符合内控制度要求。另外，从流程制度设计上比较粗放，没有完全体现出内部控制、监管要求。
(二)企业内部控制能力较弱
设计公司的行业特点是规模小，人员少，没有制造成本，核算相对简单，往往是一人多职，对财务制度和内控制度的认识不足，只要能承揽业务和完成设计合同，拿到考核收入就可以，并不过多考虑可能存在的合同风险，资金垫支、应收账款超期和坏账、项目成本费用超支、人工成本等问题，配套的考核辦法跟不上，内部管控能力较弱。
(三)风险防范机制不健全
由于部分合同单笔金额较小，数量较多，有些针对个体的业务没有合同。有些化工项目，合同执行期较长，缺少过程管控，由于各种原因拖期严重。业务合同从签订到执行缺少过程监控，与合同相关的风险防范的机制还不健全，造成部分业务财务开票与回款脱节，缺少防范控制节点设计。
(四)管控手段有待提升
对于现存的财务内控制度，缺乏有效的监控手段，大多数控制仍然依靠传统的经验判断，缺少有效的数据支撑及过程控制。对项目信息收集评估、客户信誉、资质状况、执行状态监控较少，管控手段需要进一步提升。
四、设计公司财务内控制度体系建设
建立和完善公司财务内部控制制度是提升公司财务管理水平的重要途径，是保证企业经营行为不偏离目标，对财务管理及活动进行调节、沟通和约束的具体规范、程序和标准。可以从内部控制制度设计思路、内部控制机构设置、内部控制制度内容和主要业务流程设计四个方面实施。
(一)内部控制制度设计思路
在设计财务内部控制制度时，充分考虑财务内部控制制度在设计公司所处的现状和环境，坚持正确的指导思想和工作方法，制定便于操作和监督检查的财务内部控制体系，从而规范单位内部财务管理，有效防范经营风险，保护单位财产安全和完整。
(二)内部控制机构设置
将财务职能从综合部中分离出来，建立财务审计室，重点解决不相容岗位分离问题。结合设计公司规模小、财务人员少的特点，采取一人多岗，一岗分A、B角色，不相容岗位分离，职能互相备份。设立内部审计岗，重点监管、审核销售合同，降低经营风险(详见表1)。
(三)内部控制制度内容
结合集团发布的《会计控制》7个标准，梳理业务流程、审批流程、制修订相关财务制度7项，另1项合同管理正在制定中(详见表2)。
(四)主要业务流程设计
1.付款审批权限设计
将付款审批权区分为行为审批与支付审批。基于领导分工和项目部划分，区分不同的业务类型，按照权利与责任对等原则，业务分管领导、部门经理负责授权范围内的业务审批，超过授权额度，交上一级领导审批。支付审批前必须满足业务审批流程已完成的原则，不允许后置。按照是否签订合同提升支付审批级别。
2.采购与付款流程
根据采购与付款制度，设计公司采购业务相对简单，重点控制请购、供应商比选、比价、领用环节。超过招标金额的采购按招标程序执行，招标额度以下的大额自用采购，采取请购报告方式，主要写明请购原因、请购项目，并至少有两家供应商的报价对比，主管领导签署审核意见，综合部根据审批后的请购报告执行。财务根据审批结果执行审核、付款及报账。
3.销售与收款流程
根据销售与收款管理制度，设计公司重点控制合同的开票、支付条款，通过信息管理系统将业务合同与开票、付款相关联，及时掌握合同开票、付款进度，重点关注大额合同、跨年未结束合同。对应收账款区别挂账时间分类管理，重点是新产生应收账款的对账、催收监管，避免新的呆坏账的产生。历史形成的长期应收账款根据客户类型区分内部、外部单位，提交业务经理跟踪处理。绩效考核与合同回款直接关联，设计人员业绩考核主要在回款后兑现，特殊情况报经总经理批准执行。
4.日常费用报销流程
日常费用报销零碎、繁琐、票据杂乱，根据设计公司的不同费用项目，制定日常费用报销制度，重点监控八项规定涉及的费用，特别说明不同费用类型的支付、报销要求，便于经办人遵照执行。
5.固定资产管理流程
设计公司的固定资产简单，属轻资产公司，重点是计算机、办公设备的台账管理。
6.资金管理流程
根据货币资金管理制度，一是按照资金集中管理的要求，回款及时集中到财务公司账户，除工资、个人报销、税金外均使用航天财务公司账户支付，按照支付权限设置审批权限。二是加强票据台账管理，在支付方式方面优先选择票据支付方式。三是加强财务印章管理，支付凭证稽核，收付款在信息系统登记并关联合同，及时反馈、共享信息，方便业务对账，发现差异及时处理。
7.合同管理流程
按照合同的起草、评审、签署、履行四个流程加强对合同的管理。根據业务类型的不同设计不同合同模板，形成合同模板库，要求合同签署原则上按照模板签订，未按照模板签订的合同重点审核，规避经营风险、法律风险。同时，设置财务内部审计岗，加强对合同的审核、监督、执行管理。特别在合同评审环节设计了评审表，由评审人员逐项评选，最终得出评审意见。
(五)增强信息化控制手段
应设计公司财务管理的需求，公司计划对信息系统进行管理升级，主要是重点费用与项目关联，采购请购审批管理，合同评审监控管理等，主要是加强重要财务流程的事项审批管理，提高审批支持资料、合同等文件的收集，会签意见、记录留存，方便内部稽核、审计及信息共享，为数据统计分析、优化管理流程提供数据支撑。
(六)完善配套管理措施
结合信息系统管理升级，融合会计控制标准，防范财务风险，是设计公司财务内控体系建设的出发点，但其在实施过程中并非是孤立的，需要公司多方面配套管理措施的制定和落实，例如：人员职责分工、权利分离、相互制约、其他内控制度、绩效考核制度、全面预算制度、合同管理制度等的逐步完善、配套，企业的财务内控制度要服务于企业经营目标，实现对经营活动的有效控制，控制好各个经营要点，需要整体的协调和不断优化。
五、监管、检查、考核
企业管理者特别是企业高层领导应充分认识到内部财务控制对企业生存发展的重要性，尤其是对国有资产保全的重要性，重视企业内部财务控制制度的建设与完善。财务内部控制制度不仅是企业对人、财、物、供、产、销的严格约束、关键控制，也是企业生产经营活动中明确划分责、权、利的制度保障。它涉及企业所有的经营活动行为和资金循环的每个具体环节。企业高层管理者应在思想上重视财务内部控制的研究、建设与完善，行动上带头严格执行相关财务制度，让自觉履行、严格遵守企业财务内部控制制度成为每个管理者和员工的优秀传统和良好习惯。在监管、检查方面：发挥财务、内部审计人员的作用，对重点项目、关键节点、异常情况进行例行稽核、审计，提出整改意见、建议。在考核方面：对项目负责人要有足够的激励措施，将绩效与公司利益紧密地结合起来，奖优罚劣，不仅使企业更具有活力，而且还可以弥补企业监督机制中可能存在的不足。在核算方面：完善内部核算体系、内部财务控制的机构设置及其职能划分，使财务人员在财务管理工作中有法可依，有章可循，充分发挥会计核算与监督作用。
要顺利实现企业财务控制目标，还应做好三个层次的财务控制操作：第一层次，在生产经营活动过程中引入相互制约、相互牵制、相互监督的财务控制制度，目的是以“防”为主;第二层次，以日常会计核算为基础，建立针对企业关键岗位、关键业务的周期稽核、检查的事中控制机制，目的是以“堵”为主;第三层次，根据内部审计要求，组织专业人员，建立长效的定期或不定期专项审计，目的是以“查”为主。对于及时发现问题，防范和化解可能的经营风险和财务风险将发挥重要作用。
六、结束语
企业内部控制是一项十分复杂的系统工程。要完成企业内部财务控制的终极目标，需要企业上下一条心，共同努力研究、设计、建立、完善并实施一套行之有效的企业财务内部控制体系，来优化企业资金的管理过程，有效降低企业的经营和财务风险。富有成效的企业财务内部控制制度是企业健康、快速发展的制度保障。
参考文献：
[1]马川颖.建筑施工企业财务内部控制中存在的问题及对策[J].商业经济，2014(3).
[2]赵领宏.合同管理流程及其主要风险分析与控制研究[J].中国经贸，2015(17).
[3]刘文锦.企业内部财务控制制度创新[J].财经科学，2012(10).
(作者单位：河北乐凯化工工程设计有限公司)
作者：冯华
【摘 要】集团公司的财务管理体系建设中，在统一管理、会计信息和预算管理上往往容易出现母子公司管理矛盾和不统一的状况，给财务管理的建设带来后续发展的困难和权利的不集中，造成集团实际上对下属的子公司缺乏控制的状况。
【关键词】集团公司;财务管理;体系建设
一、引言
集团公司的财务管理体系建设水平关系着集团的整体发展水平和对子公司的实际掌控力度。因此，积极探索集团公司的财务管理中存在的问题是集团建设发展中的必要工作，并对实际工作中出现的问题进行对策上的探索和改进上的尝试。
二、集团公司财务管理体系建设存在的问题
1.统一管理问题
在集团公司的财务统一管理上，部分企业存在着分权过于严重，财政权利不统一的情况下，导致母公司对财政管辖权利少，财政收入流入母公司严重不足，对核心企业的集中调配和整体发展产生了负面影响。在财政权利无法集中的情况下，尽管企业在战略规划上对企业做出了不同的发展方向要求，但经济基础不足，子公司资金调配程序复杂甚至出现将在外君命有所不受的情况，只追求自身利益的最优化，从而母公司的资金调配常常必须排在子公司自我认知资金使用的优先级之后，对于集团公司的统一发展和壮大产生不利影响，出现子公司独大或者联合架空母公司的情况，母公司与子公司产生了利益冲突，对集团公司长远发展和管理产生实际上的危害。对于部分子公司而言，由于财政权利不集中，子公司对财务资金的调度随意性大，可能会出现盲目跟风投资和资金资产上由于缺乏监督导致的舞弊和腐败，造成子公司的资金资产流失或者由于错误金融决策导致的财务风险和财务费用。
2.会计信息问题
集团公司财务管理体系中的会计信息问题：一是体现在会计信息的传达时间上。在集团公司财务对子公司的信息化管理中，还存在着部分子公司没有开展信息化使用和数据内部网络向母公司传达的功能，给母公司会计信息的及时接受和统一处理造成了时间上滞后、工作积压的麻烦。二是体现在子公司会计信息质量问题。子公司规模不一，会计人员的专业水平也有参差，在会计处理的水平和错误率上有着较为明显的差别，在汇集到母公司会计系统时，往往要求部分水平较低的子公司修正数据和找出错误，延误了真实数据处理汇总和进行财务分析的时间。在会计政策和处理方式的选择上，各个子公司也可能存在着由于行业问题或者是会计人员的处理方式和计量方法不科学不合理的问题，造成会计信息质量失真或者可靠度不够高，其上报至集团公司的会计信息不够可靠，众多的子公司各种因素夹杂在一起，尽管集团公司的会计核算处理水平和鉴别能力一般较高，但也会造成集团公司总体财务管理和财务分析的信息质量存疑。
3.预算与沟通问题
在预算和沟通问题上，集团企业应当起到总体管理和调度的作用。但在实际工作中，由于子公司的工作周期存在着差异，缺乏归入统一时间管理的契机或者魄力。在预算管理理念上，集团公司从集团整体出发，以总体战略规划和发展阶段为依据的思路来制定预算规则和具体分配金额内容。但子公司的预算要求和安排则是从其子公司发展方向和角度阶段出发，力求更多的资金资源来保证后续发展和持续发力，在资金保障上促进子公司的绩效水平和企业利润。在预算安排和风险偏好上，子公司与母公司也存在着评价差异。子公司的风险偏好更多的取决于子公司已经形成的文化倾向氛围、既有的盈利模式和利润增长点，以及子公司负责人或领导人的领导下的团队风格。母公司对于子公司的风险偏好则取决于集团真题安排、已有的风险水平和集团发展预期，以及其他子公司的风险水平等更加宏观和更少考虑到子公司偏好风格与水平因素。不同角度的思考造成母子公司之间的概念分歧和沟通不畅的问题，在预算的额度与安排上难以达成共识且产生矛盾。在预算资金的实际运用上，也常常出现与母公司计划相悖，缺乏科学性或者预算管理方法上过于粗放导致的后续预算明显不足的问题。
三、集团公司财务管理体系建设的措施
1.财政资金的统一管理
集团公司应当建立科学的财务管理制度，将财政资金纳入集团统一管理范围。在制度上，应当全面开展对当前集团公司内部母公司以及主要子公司特性和其他子公司共性开展统一研究，根据集团财务管理的参考条例与其他类似集团的管理办法，制定符合本集团核心利益的财务管理办法，在制度推行上收回财政资金管理权力，加强集团财务与子公司的沟通交流，建立合适便捷的沟通渠道。尤其是在规模较大的子公司管理上，可以考虑使用委派制以及子公司向母公司输送人才的双向调动，平衡在财政资金收权与管理期间的资金管理矛盾，加强母子公司的双向了解，帮助集团公司对于子公司的财务管理制度推进和财政权利收归。在制度推行中，应当明确规定集团公司对于财政权利的直接收归和账务处理中较大金额的转账方向，将集团对于子公司的集权管理规定以制度形式先行确立，在试行期间逐步推进。在以制度为依据的统一管理上，对集团公司的财务管理架构也应当做出调整，进行模块式管理和分区域的逐级管理制度，加快集团公司在月初月末的会计核算速度和财务数据支持，便于集团在战略高度上制作财务数据指标和对集团发展模块状况与总体状况提供趋势辅助和决策支持。在调整后的财务管理模式上，各子公司财务总负责人以及主要子公司的部分重要岗位都应当由集团公司实行派遣委任制，由集团公司统一管理，形成经营权与财务权利的分离。且对于子公司的委任派遣制应当制定负责人的时间管理期限，避免关键岗位任职时间过长导致的贪污腐败滋生。
2.集团会计信息化联动
对于会计信息的传达速度问题和会计信息质量问题，集团企业首先应当推进全集团下属各子公司的统一会计信息化软件，全面保证全集团的信息化建设水平和建设到位。在财务信息化联动下，集团公司应当要求子公司做到及时的会计信息上传，在内部网络安全下传输会计数据和资金流动走向，方便集团企业掌握子公司发展动向和财务部门及时发现下属子公司的管理漏洞和风险问题。在会计信息化的质量要求上，做到会计处理方法上的尽可能的统一化和规范化，对于会计专业素质不足导致的会计信息失误和失真问题，可以下派集团财务辅导小组进驻帮助子公司建立规范化的财务处理制度和探索制度性的流程化处理制度，帮助子公司建立标准的财务处理范式，保证会计信息的有效性和真实性，进而保证集团企业的总体会计信息质量，减小会计信息失真带来的集团财务风险。在统一的会计信息质量和格式下，集团财务通过导入方式自动获取子公司会计信息数据内容，大大缩短了会计信息处理时间，减小了失误率，增加了每期进行财务数据深加工和制作财务分析报告的时间，增强了财务在决策处理分析中的智库作用。
3.全面预算管理
集团企业以既定战略为中心，依据战略要求和战略内容，构建围绕战略推行的全面预算管理制度。在预算管理制度下，成立或扩大全面預算管理小组规模，对于预算管理做出精细化处理，加强对于子公司和集团公司现有的预算管理研究和未来发展推行的可行性研究。由预算小组统一负责整个集团的总体预算规划，并可以下派预算小组到子公司深入了解情况，成为子公司与母公司的预算沟通桥梁，调和母子公司之间的预算矛盾，提高对于预算的认可度，尽可能达成发展认知上的一致性。在日常预算管理中，集团公司应当通过信息系统及时获取各个子公司的预算管理动态和使用进度与内容，实现集团公司对于子公司的实时管理和监控。集团公司在对子公司的动态监督基础上，约束子公司对于预算的盲目滥用或者错误使用，帮助子公司在发展和运行过程中保持较低的预算使用偏差值。
四、结语
集团财务管理体系的建设应当从集团财务管理的突出问题入手，解决主要矛盾，在管理思考建设中分清主次，各个击破，向高效化集约化发展，以服务集团为目的，收放结合，达到集团财务管理中的平衡。
参考文献：
[1]郑丽.公司财务管理的基本原则及目标[J].经营管理者，2016(16).
[2]王振.集团公司财务管理中的常见误区及改进策略分析[J].市场观察，2016(S2).
作者：许晓雪
摘 要：文章阐述了企业法律风险的定义及企业法律风险管理的内涵，简介了山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司(以下简称集团公司)构建法律事务管理体系和法律风险监控体系的具体举措和风险管理现状，对集团公司法律风险体系的建设及发挥法律顾问在法律风险体系中的作用提出了对策建议。
关键词：集团公司 法律风险 管理现状 管理体系 建设
文献标识码：A
风险管理是企业经营永恒的主题。企业的风险管理，最终的落脚点是法律风险的管理。风险管理源于20世纪30年代的美国。在这之前，企业一般通过购买保险来分散集中性的风险，将自己承担的损失转嫁出去，企业自身不重视风险的控制问题。直到1929年美国经济大危机发生以后，企业面临的经营环境越来越复杂多变，出现了一系列新的损失风险，危及到了企业的生存，在这样的情况下，迫使企业开始重视风险管理的研究，使其成为企业现代经营管理活动中不可缺少的一项内容。
一、企业法律风险的定义
1.企业法律风险是指在法律实施工程中，由于行为人做出具体法律行为不规范导致，与其所期望的达到的目标相违背的法律不利后果发生的可能性。{1}
2.企业法律风险是指因法律法规因素所引致的由公司承担的潜在经济损失或者其他损害的风险。{2}
3.企业经营行为违法而导致的法律责任就是企业的法律风险。{3}
4.企业法律风险是由于自身或其对方违法犯罪、侵权违约而使本企业遭受与法律有关损失的可能性。{4}
5.企业法律风险是指可能减损企业现有或未来实际结果发生差异导致企业必须承担法律责任，并因此给此企业造成损害的可能性。企业法律风险是企业在经营过程中由于故意或过失违反法律义务可能承担的责任和损失。{5}
6.企业法律风险是指可能减损企业现有或未来收益，或使企业丧失商业机会，或阻碍企业发展的与法律有关的经营风险。{6}
7.企业法律风险是基于法律环境产生的与权利义务有关的商业风险使公司权利义务失范招致法律责任、产生实际损害的可能性。{7}
从上述各种观点可以看出，对企业法律风险的定义基本上是从风险诱因和风险后果两个方面进行界定的。在风险诱因方面，各方观点差异较大。大多数观点都未能涵盖较为常见的一些企业法律风险诱因。在风险后果方面，各方的观点一致，即认为法律风险是一种给企业带来损失或不利后果的可能性。笔者认为，企业法律风险是指基于法律或合同的约定，由于企业外部法律环境发生变化或者法律的主体的作为及不作为，而企业产生的负面法律责任或不利后果的可能性。
二、企业法律风险管理的内涵
法律风险管理是指识别、评价、控制法律风险的全过程。法律风险管理与传统的法律风险防控、法律风险防范有着本质区别。法律风险管理强调从管理的角度对法律风险进行识别、评价与控制。企业法律风险管理的内涵可以从以下三方面理解。
1.企业风险管理是企业管理的组成部分，但法律风险管理具有不可取代的独特的价值。
2.企业法律风险是风险的一种，因此企业法律风险管理也是企业风险管理的一种。企业风险管理的目标、组织职责、管理流程等同样适用于企业法律风险管理。
3.法律风险管理是一个持续循环、不断改善的动态过程。法律风险管理不是独立的管理活动，也不是企业新增加的一项管理活动，它需要渗透到企业管理活动中，内生于企业各项经营管理的流程之中。法律风险管理不是一个现行程序，而是由许多相互影响的要素、流程所组成的，有效的法律风险管理源于这些要素、流程的平衡。
三、防范和控制法律风险的重要性
1.企业法律风险的广泛存在。美国通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇曾说：“其实并不是GE的业务使我担心，使我担心的是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并使公司毁于一旦。”从这位世界著名管理大师的感言中可以看出，企业法律风险已经广泛深刻地影响到了现代企业的运营安全。
市场经济就是法治经济，公司作为市场经济的主体必须做到依法经营、依法管理，这是对公司最基本的要求。然而，企业法律风险却有广泛性的特点，各种公司行为，如企业改制、并购重组、对外投资、合同履行和营销等都不同程度的存在法律风险。
2.防范和控制法律风险是企业可持续发展的条件。从现实意义上讲，企业法律风险是由于未实施或未有效实施法律控制措施，而导致企业利益发生损失的可能性。与企业面临的自然风险、商业风险等以不可抗力和市场因素为特征的风险不同，法律风险是以必须承担法律责任为特征的。法律风险一旦发生，如果企业自身不能掌控，往往会带来相当严重的后果，有时甚至是颠覆性的灾难。因此，任何企业都应该重视、防范和化解法律风险，防范和控制法律风险实际上已成为企业可持续发展的重要条件。
四、集团公司风险管理的现状
集团公司根据晋国资法规〔2004〕48号山西省人民政府国有资产监督管理委员会《关于在国有重点企业推行总法律顾问制度的通知》和晋国资法规〔2005〕192号山西省人民政府国有资产监督管理委员会《关于加快推进省属重点企业总法律顾问制度建设的通知》文件要求，为全面推进企业总法律顾问制度建设，晋城煤业集团制定了《山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司实施企业总法律工作实施方案》。近年来集团公司在落实企业法律顾问制度建设、建设企业法律事务管理方面取得了一定进展。但随着集团公司的快速发展、产业链条的不断延伸，现有法律事务管理体系不能适应集团公司转型跨越发展形势，不符合国务院国资委、省国资委对国有大型企业法制建设的规定要求，主要表现在：集团公司总法律顾问制度及所属子分公司法律事务机构不健全、无法履行法律顾问工作职责;管理手段落后，无法在集团公司内实现各种法律资源的融合、提升，法律风险防控与企业生产、经营管理难以结合，不能适应集团公司的集团化管理需要。
由于集团公司的法律事务管理涉及到公司战略、安全生产、资源整合、公司设立、企业上市、人力资源、财务、市场营销及资本运营等诸多方面，因此对企业进行法律风险管理尤为必要。
五、初步构建集团公司法律事务管理体系和风险防范监控体系
2011年8月集团公司根据山西省国资法规[2007]69号、[2009]50号、[2010]112号三个文件和集团公司“四届一次”职代会精神要求，结合集团公司实际制定了《集团公司法律事务管理体系实施方案》。对照省国资委法制工作三年目标的要求，集团公司紧紧围绕企业改革发展实际，加快建立健全企业法律风险防范机制，全面实施企业总法律顾问制度，认真做好三项重点法律审核把关，不断加大法律纠纷案件协调处理力度，并取得明显成绩。主要表现在以下三方面：
1.企业“依法决策、依法经营管理”理念进一步增强。企业领导的法律意识明显提高，企业法制工作的组织领导普遍加强。近年来，集团公司领导班子特别是主要领导，不断强化自身法律意识，带头营造依法治企的经营管理环境。集团公司董事长、党委书记武华太强调：严格重大事项决策程序，建立集团公司科学、规范、有效的法律管理参与机制，健全完善法律风险监控体系，确保企业各项工作依法健康推进。集团公司成立以董事长和总经理为组长、法律事务分管领导为常务副组长、其它公司领导为副组长、各有关部门负责人为成员的普法依法治企领导组，明确了各级经营管理人员学法用法要求，将法制工作纳入各子分公司的考核评价内容，为企业依法决策、依法经营管理提供强有力的组织和制度保障。
2.企业法律顾问组织体系进一步健全，队伍建设明显加强。集团公司在推动总法律顾问专职化专业化、落实总法律顾问职责、发挥总法律顾问作用等方面进行积极探索。2011年，经集团公司党政联席会研究决定，在所属各产业板块重要子公司——金鼎公司、蓝焰煤层气公司、宏圣公司、天安公司、晋圣公司、金石公司、晋开公司7家公司作为首批试行总法律顾问制度单位，子公司总法律顾问人选通过公开招聘方式在全公司范围内进行选拔。受聘任的总法律顾问，享受集团公司副处级干部待遇，作为所在公司的领导班子成员，负责集团公司经营、管理和决策的合法性。在省属企业层面，晋煤集团作为第一家大规模公开招聘子公司总法律顾问的单位，在落实省国资委有关要求的同时，为完善企业法律风险防范机制、提高集团公司各板块重要子公司的法律事务管理水平奠定坚实基础。与此同时，企业法律事务机构进一步健全，法律顾问队伍不断壮大。集团公司结合企业法制工作需求，加快推进所属子企业法律事务机构和人员队伍建设。截至目前，集团公司有18家子分公司设立法律事务机构，比三年前增长约5倍，且均为一级独立职能部门。此外，为加强企业法律顾问队伍建设，集团公司探索实行了派驻法律顾问制度，将通过统一选聘的40名法学本科以上毕业生，派驻到所属子分公司，担任企业法律顾问，履行相应职责。该项制度的实施，在发挥加强子分公司专业人员力量、加快人才培养步伐等作用的同时，有力增强了集团公司与子分公司的法律业务联系交流力度，形成集团公司本部法律人员、子分公司法律人员、派驻法律人员“三驾马车”并驾齐驱、上下合力、良性互动的局面。
3.企业法律风险防范机制建设不断推进，法律管理参与机制逐步深化。企业经营决策和重要规章制度的法律审核得到加强。集团公司《“三重一大”事项决策实施办法》规定，重大事项、重大投资等议案在提交会议决策前，应由法律部门进行合法性审查，将“三重一大”制度与重要决策法律审核制度有机结合，保障企业“三重一大”决策依法合规。在落实三年目标期间，法律事务部多次参加集团公司党政联席会、投资及项目审查管理委员会、融资担保管理委员会等会议，依法发表法律意见，确保重大经营决策的合法合规。
企业合同管理逐步实现标准化、信息化。集团公司通过标准化、信息化等手段，加快实现合同管理的统一归口、统一流程、统一文本、统一平台。针对集团公司范围内合同涉及业务广泛、流程复杂等情况，集团公司下发《关于进一步加强合同管理工作的通知》，确立了合同统一管理和分级管理相结合的管理体制，确保合同的签订、履行、变更、解除、终止都处于有效的控制状态。同时，集团公司通过信息化手段积极探索，将经济合同法律审核固化为必经的工作流程，逐步实现合同管理信息系统与企业其他管理信息系统的全面对接。
六、法律顾问在企业战略发展中的重要作用
1.企业的同心圆文化模型。加拿大的两位学者提出了“企业文化的同心圆模型”的理论。在这个模型中，内层圆、中层圆和外层圆构成企业文化的三个同心圆。这三个同心圆又分别代表着公司的三种不同文化，即企业的魂文化、法文化和形文化。其中，魂文化是企业文化的根本，法文化是企业文化的保证，形文化是企业文化的载体。三种文化互相联系，互相制约，互相促进。有“魂”无“法”，魂文化不能实现，形文化没有保证;有“法”无“魂”，法文化和形文化便没有方向。只有“魂”、“法”、“形”相互结合，协调发展，才能达到建立企业文化的预期效果。
2.集团公司法文化的重要作用。企业文化的建设既要以正确的理念为先导，更要用法文化作保证。集团公司的法文化作为企业文化的中层圆，实质上是构造集团公司制度体系的文化。这一制度体系文化应当是以国际惯例、国内法律法规和企业管理规范为内容的承上启下的“合规文化”。这一文化对上体现着公司的理念，对下制约着员工的行为，对外起着平衡企业与政府、消费者、供应商和社区关系的重要作用。
3.集团公司内部法律事务工作的重要作用。在集团公司法律事务管理中，经常会有两种声音。一种是公司法律事务部门对公司领导的抱怨，认为公司领导不重视法务工作，公司的法务工作被边缘化;另一种是企业的管理层对公司法务工作的抱怨，认为法律事务部经常使公司的商业机会难以实现，在公司发展的过程中法律事务部只会“踩刹车”，而不懂得“加油门”。
实际上，公司法务工作的作用取决于两个方面，一方面是管理层对企业法律顾问作用的认识，另一方面是公司对法律事务作用的定位。集团公司法律顾问在提出法律意见时，不仅要评估法律上的风险，更要整体考虑集团公司的发展战略、运营情况以及市场的变化等等。集团公司的法律顾问在公司的法律事务管理中的作用不仅仅是出现法律纠纷后的法律救济，更多的是保证集团公司合规管理以及对公司法律风险的管控。
七、法律风险管理体系在企业管理中的应用
1.企业法律风险防范体系总体目标的确立。法律风险管理体系的建设就是要通过对集团公司法律风险全面、规范、动态的管理，提高集团公司的法律风险控制能力，从而达到有效降低集团公司整体法律风险的目的。企业应当根据集团公司的发展战略要求，围绕生产、经营、管理的实践，确定法律风险管理体系建设的总体目标。这一总体目标应当确立以下基本目标：
(1)能够针对不断变化的集团公司内外部环境，运用科学的方法，全面、系统地识别和分析集团公司面临的法律风险，为集团的科学决策、依法经营提供保障。
(2)应当以制度、流程建设为重点，形成企业法律风险管理的长效机制，逐步实现对企业法律风险的有效控制。
(3)应当按照统一的法律风险管理体系架构，有计划、有重点地推进法律风险管理体系的建设，逐步建立一个完整的涵盖集团公司及各子分公司各层面的全面、规范、动态的法律风险管理体系。
(4)企业法律风险管理体系的基本架构。全面风险管理是企业从战略目标制定，到战略目标实现的全程风险管理。一般来说，企业有四方面的目标，即企业战略目标、经营目标、报告目标(一般指财务上的目标)和合规目标。合规目标作为企业的四大目标之一，实际上是一个保底性目标，也就是企业遵循法律法规，避免法律风险的基本目标。
法律风险管理体系是由一系列制度、流程、活动构成的有机整体，涉及企业运营管理方方面面。在管理体系的设计上，法律风险管理体系主要由三个模块构成，即法律风险的分析、法律风险的控制和法律风险的实施评估。其中，分析模块的功能是通过科学的方法对法律风险进行识别和测评，全面、系统地认识企业面临的法律风险;控制模块的功能是依据法律风险分析的结果，制定、实施合理的法律风险控制措施，实现对法律风险的有效控制;实施评估模块的功能是通过对控制实施的状况进行评估，实现对法律风险控制的改进和体系的更新。三个模块相互作用，循环往复，形成一个动态的法律风险管理体系。
2.建立法律风险管理体系应当注意的内容。
(1)法律风险识别的系统性。法律风险管理体系对企业法律风险的识别应当是结构化、全方位的识别。集团公司应当按照内部的管理职能和运作流程，全面梳理企业实际经营管理中面临的法律风险，并对可能的风险进行准确分类，使法律风险的识别成为一项规范性工作。
(2)法律风险分析的定量性。企业法律风险管理体系应当对所有识别出来的风险，进行量化测评，将具有不同法律性质，分散在不同领域、不同部门的法律风险，统一用可能性、损失度和风险期望值等标准来衡量。通过定量衡量使各种风险之间具有可比性，并从管理的角度区分出轻重缓急，使企业法律工作找到从事后救济到事前防范的切入点。
(3)法律风险控制的整体性。法律风险产生于集团公司具体的生产经营管理活动中，对于法律风险的控制也必须落实到集团公司各子分公司生产经营管理的第一线。集团公司也应当将法律风险管理看成集团公司全体部门和所有员工的应有职责，把各个岗位、各个环节的法律风险管理控制的责任明确起来，使法律风险的管理真正成为全面管理、全体管理、全过程管理。
(4)注意法律风险管理体系运行的持续性。法律风险的管理和控制是一项长期性的工作，它伴随着企业从成立、发展到终结的整个周期。法律风险管理体系应该是动态的运行结构，集团公司应该根据内外部环境的变化，对这一管理体系不断进行调整和优化，以保证这一体系始终适应企业发展的需要。
集团公司还应完善企业法律风险管理的信息化建设，逐步实现对法律风险长期、动态、高效的控制。
八、法律顾问在企业法律风险管理体系建设中的作用
法律顾问在参与企业法律风险管理体系的建设中可以起到以下四方面的作用：
1.法律顾问可以为集团公司及子分公司的重大经营决策提供法律咨询意见。法律顾问参与集团公司及子分公司重大经营决策的主要作用是保证经营决策的合法性和法律上的可行性，为集团公司及子分公司经营决策提供可靠的法律依据、切实的法律保障、有效防范法律风险。
2.法律顾问可以更为敏锐的发现企业存在的问题。每个企业自身存在的问题有其形成的历史原因，企业内部人员一般只有发生了案件以后才会引起注意。法律顾问由于其工作的特殊性，从某种程度上讲对企业的各种法律风险具有更高的敏锐性，对企业存在的问题也更容易提出整改建议。
3.法律顾问可以在企业的法律文化建设中发挥作用。企业的法律培训，可以使员工尽快形成依法获取权利、行使权利和保护权利的思维方式，养成按章操作的行为习惯。大多数法律顾问都有讲课、培训的能力，因此对企业员工进行法制培训也是法律顾问在企业法律风险管理体系建设中的应有之义。
4.法律顾问可以参与企业建立法律风险管理体系的全过程。企业法律风险管理体系，是集团公司建立的对法律风险进行评估、控制、监控与处理的系统工程。这个工程的运行有赖于管理流程的具体设计和运作。法律顾问可以全程参与有关的决策论证、制度安排、程序设计和方案审查等工作，并可以排除这些过程中的障碍。而且，在法律风险管理体系的具体实施中，法律顾问将会继续发挥重要的指导作用。
终上所述，企业法律风险的事后救济不如事中控制，事中控制不如事前防范和消除。集团法律风险管理体系始终贯穿了“预防为主”的理念，改变集团公司应对法律风险的传统模式，为集团公司的风险管理提供了新的思路。
注释：
{1}向飞，陈友春.企业法律风险评估.法律出版社，2006版，第21页
{2}王正志，王怀编著.公司法律防范与管理.法律出版社，2007年版，第1页
{3}王宾容，王雯霞，孙志燕编著.企业管理中的法律风险及防范.经济管理出版社，2005版，第10页
{4}金荣奎.企业法律风险的鉴定与防控.国有企业法律风险防范与控制.山东友谊出版社，2007版，第23页
{5}于吉.借鉴国内外成功经验做法加强国有企业法律风险防范机制建设.国有企业法律风险防范与控制.山东友谊出版社，2007版，第4页
{6}彭金光.企业管理中的风险防范机制.国有企业法律风险防范与控制.山东友谊出版社，2007版，第77页
{7}郭晋平.防控风险是法治企业的前提.中国石油企业，2006(1)
(作者单位：晋煤集团寺河矿法律事务部 山西晋城 048000)
(作者简介：成向阳，男，山西大学法律专业本科毕业，系晋煤集团寺河矿法律事务部法律顾问，中国法学会员，山西省侨联法律顾问委员会委员，民盟晋城市委委员，民盟晋城直属五支部主委，晋城市青年人才协会秘书长。2011年撰写《晋城市煤层气“十二五”规划调研报告》荣获“各民主党派、工商联和无党派人士为全面建设小康社会做贡献建言献策优秀成果”称号。2011年撰写《煤矿网络仿真培训技术创新与实践》荣获中国煤炭工业协会颁发的2011年煤炭企业管理现代化创新成果二等奖。)(责编：李雪)
作者：成向阳
企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。
一、企业管理制度的发展和现状
(一)强制制度
麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。
(二)约束制度
随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。
现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚;但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，
否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。
二、软化企业管理制度的必要性
随着企业的发展，陈旧的管理制度已经不能适应现代企业的要求，看似“严格”的管理制度却不是一种科学的管理制度。国企改革几经波折，终于逐渐确立了以“产权明晰、政企分开、责权明确”为主要特征的现代企业制度。作为企业制度的一种，管理制度也将随着企业制度的发展而发展，沿袭了多年的管理制度终究不能再顺应企业的需求，而将渐渐成为企业的绊脚石。因此，软化企业制度、制定适合企业发展的管理制度是现代企业发展的必然要求。
(一)企业环境的变化决定了软化制度的必要性
1.外部环境。企业如同生物体的细胞，不是孤立存在的，并且，它的生存和发展还必须紧密依赖外在环境的变化。近几十年来，企业所处的政治、经济、科学环境发生了巨大的变化，不能再用一成不变的制度管理企业，否则企业必将被错综多变的外部环境所淘汰。举一个很简单的例子，现在的超市都是用电脑结算，顾客不必等很长时间，收银员也比较轻松。但如果某个超市仍采用20年前商店的收款方式，要收银员用算盘一项一项地算，那这家超市恐怕是无人问津的。
2.内部环境。企业内在的环境是指企业自身的各种内部因素。如果说外部环境对企业来说是一种影响作用，那么内部环境对企业来说则是一种不可替代的决定作用。同时，内部环境也处于一种不断变化的状态，这种变化同样要求管理制度的软化。例如，库存是企业生产运作一项必不可少的环节，如果库存管理制度不能适情况而定，则要么付出不必要的成本，要么影响生产，导致流水线的停工。所以，内部管理制度也是一定要软化的，根据内部环境、条件的不同而随时采取相应的措施。
(二)人需求的改变决定了软化管理制度的必要性
根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，从低到高分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。“经济人”的假设仅仅为了满足人的生理需求，而“社会人”的假设最多也只满足到人的社会需求。如今，现代
人追求的是一种自我实现的需求。人首肯的是自己的能力，认为自己在现代社会中有一席之地，这种“天生我材必有用”的想法促使现代人有一种自我表现的欲望，并希望通过自己的努力得到周围人的认可。在现代人这种自我实现需求的影响下，企业管理制度也必须有逐渐软化的趋势。如果还是以一种硬制度强制员工的行为，员工则要么消极怠工，要么抗议，甚至跳槽，对于企业的发展是没有任何促进作用的。正是由于需求引发动机，动机又决定行为，如此看来，只有满足了员工的需求，才能促使员工真正地发挥才干，为企业服务。
(三)企业自身的发展状况决定了软化制度的必要性
改革开放以来，我国的企业制度发生了极大的变化，由党委领导下的厂长负责制逐步向厂长制发展，以前的政企不分、企业完全是一个行政单位的企业制度逐渐退出历史舞台，取而代之的是在社会化大生产和市场经济的长期发展中，体现企业成为独立的法人实体和市场竞争主体，具有独立财产权力、以公司制为主要形态的新型企业制度。同时，“质量为上、效率优先”逐渐成为各个现代企业追逐的目标。在生产方面，企业希望的上是降低成本;在销售方面，又希望提高利润。兼顾两者的企业，必须以适应其目标实现的制度做为指引企业行动的“风向标”。制度不是僵硬的，而是应该随着企业的发展而创新，制度制定地得体，进而降低管理成本，提高效率。一个企业的发展，成败不仅仅在于它的技术，而在于管理制度，因为制度是企业文化的一部分，也是核心竞争力，只有制度合理，才能促进企业的发展。
三、引入“引导”机制的实现方式
企业管理制度的软化，实质上是要求企业引入一种“引导”机制。现存的企业管理制度，“强制”也好，“约束”也罢，都是对员工行为的束缚，说到底还是由管理者制定并要求员工无条件服从。而现代企业倡导的应该是这种“引导”机制，管理者扮演的角色既不是生产的指挥者、调度者，也不是人际关系的调节者，而是一个引导者、领路人，他们的主要任务在于向员工说明企业的总体目标和发展方向，引导员工向规范的行为方向发展。在管理工作中，管理者只需要“抛砖引玉”，真正实现管理体制创新的还是员工。企业对于“引导”机制的引入，应视环境、发展状况而定，总的来说，是让员工体会到一种氛围。这里对于“引导”机制的引入方式有几点建议：
(一)以道德为导向，倡导人文精神，实现人性化管理
1.以道德为导向。管理不仅是一门科学，更是一门艺术。管理中不仅有理有法，更要体现情的存在。正如现在倡导由以法治国向以德治国转变一样，企业的管理制度也应以道德为导向。管理者犹如一场音乐会的指挥，在工作中只有统筹各方、协调发展，才能使工作顺利进行。
2.人性化管理。现代管理理论认为，管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人”。所以，人的作用是万不可忽视的。在倡导人文理念的今天，对企业的管理更要提倡一种人文精神，强调人性化管理的方法，甚至可以说，人本管理意识是企业的管理之本。企业管理实际上是一种综合管理，它必须调动人各方面的积极性，通过对人的关注去有效地实现管理目标。人性化管理便要求管理者在工作中制定新的管理制度，将现有的“约束制度”甚至“强制制度”软化，让员工在企业中切实感觉到有“人情味”的管理制度，才能真正发挥自己的才干。这种人性化管理在企业内不难做到，现在许多公司都会在员工生日时送上一份礼物，这一小小的举动便会让员工倍感温暖，因为他认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。
(二)员工参与制度的制定，实行自我管理
1.标志着员工地位的提升。现代企业中，员工的地位越来越高。工业经济初期，员工只是企业的受雇者，甚至仅仅被看作是劳动机器，而现在许多企业认为员工是企业的主人。这种地位的提升，一方面是企业倡导的，另一方面是员工希望得到的。然而这种变化不应仅仅是口头上说说就了事的，员工的确从内心希望成为企业的主人，这不仅是一种地位的提高，同时也是企业对员工自身价值的肯定。因此，让员工参与制度的制定是大有裨益的。
2.制度制定妥当，便于自我管理。以往的制度由管理者制定，但实际的一线工作中必然有一些困难是管理者了解不到的，这样制定出来的制度容易让员工认为管理者不了解一线员工的疾苦，对制度不免产生抵触情绪。如果让员工参与
到制度的制定中，便可以使各种难处得以体现，制度制定地恰如其分，员工也便于自我管理。在制定制度时，可以向企业内的员工发放问卷，召开座谈会或是成立一个由员工组成的制度委员会，及时了解员工对制度的感受。这样制定出来的制度才让员工更容易接受。
(三)营造良好氛围，创建优良的企业文化
企业文化是企业的核心竞争力，文化管理则是企业管理的最高层次。企业文化不单单是指企业提倡的厂旗、厂徽之类的表层文化，更应该是一种深入人心的精神。对于管理制度这种中层的企业文化而言，倡导通过明确员工的职责来推动文化的进步。企业不是在真空中发展，员工亦不是在真空中存在，只有一种良好的文化氛围，才能使员工形成共同的价值观，导致一致的行为规范，即良好制度的产生。
(四)及时修改不合适的制度
企业是在发展的，是不断变化着的，制度也不可能是静止的。用新的情况去套用旧的制度，必然会约束企业的发展。只有按照企业发展的需要，及时更新管理制度，才能使之与企业的运行相适应。远大集团的制度化生存，崇尚的是制度，提倡的却是创新，任何员工如果发现制度有不合理的地方，都可以提出来改正。这种制度的改变也是人本管理的一种，更新制度的过程体现出的是企业民主管理方式和随机应变的管理方法。
当然，管理者在决定充分引导员工的时候，还应做好一些前提工作：设法为员工发挥才智创造适宜的条件，消除员工的心理障碍等等，这样才能使员工在进行管理与自我管理的过程中充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能。而前面提到的“人性化管理”、“员工自我管理”等软化企业管理制度的一系列方法，是引导机制的具体表现形式，只有将这些具体的工作做到位，才能真正实现企业制度的创新和变革。
四、软化企业管理制度应注意的问题
(一)视企业发展情况而定
这里倡导的软化企业管理制度，前提是运作了一段时间、管理制度已经比较完备的企业，并不是说任何企业都应采取软制度。对于一个刚刚起步的企业，在制定制度时就不能一味追求宽松，否则不仅制度不能建立起来，反而使管理者日
后的工作难以开展。所以，在企业文化尚未初步确立，员工还没有形成一种向心力和凝聚力的时候，最好不要软化制度。
(二)采取逐渐软化的方法，适可而止
企业管理制度的软化也不是说今天还在强制管理，明天就撒手不管放任自流。软化管理制度是一个循序渐进的过程，并且，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化地过分，则对管理制度是一种破坏，以前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有管理者把握适度，软化地恰倒好处，才能使制度真正地为企业服务。
(三)不能脱离科学管理的大前提
制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从现代企业的角度看，科学管理理论是有一定的弊端，它过于忽视人本身的感受，但其提出的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍应严格遵循。如果抛开科学管理谈“人性化管理”或是“自我管理”，无异于不打地基直接建高楼，其结果是不得而知的。
综上所述，企业制度的建立，就是为了规范企业的管理，使工作有效地进行。在管理工作中引入“引导”机制，逐步实现管理制度的软化，必然符合知识经济时代下现代企业的发展要求，实现企业的全面进步。
一、制度管理体系构建
1、制度管理机构的成立
2、制度管理制度
3、制度运行机制
二、管理制度体系基本架构
第一篇法人治理篇
1)、公司章程
2)、股东会议事规则
3)、董事会议事规则
4)、监事会议事规则
5)、总经理工作细则
第二篇生产经营篇
1)、招投标管理实施细则
2)、合同管理办法
3)、工程项目管理制度
4)、设备管理制度
5)、采购计划管理办法
6)、仓储管理办法
7)、买卖合同管理办法
8)、电子商务平台询比价采购实施细则
9)、固定资产租赁管理办法
10)、采购(维修)商务纠纷管理办法
11)、采购物资质量管理办法
12)、供应商管理办法
13)、法律事务管理办法
14)、战略规划管理制度(试行)
15)、统计管理制度
16)、会议管理制度
17)、档案管理制度
18)、商业秘密管理规定
19)、业务招待费管理办法
20)、经济活动分析会制度
21)、调度会议制度
22)、信息系统管理制度汇编
23)、销售管理制度
第三篇 安全技术篇
1)、关于“坚持零理念，持续提升安全生产保障能力”的决定
2)、事故隐患排查治理制度
3)、安全质量检查及跟踪处理制度(安全生产例检制度)
4)、事故报告、抢救、调查、分析、处理和申报制度
5)、安全奖惩制度
6)、生产技术管理若干规定
7)、科技创新管理制度
8)、节能减排管理制度
9)、安全用电管理制度
第三篇 财务审计篇
1)、财务收支审批制度
2)、采购与付款管理办法
3)、销售与收款管理暂行办法
4)、成本费用管理制度(试行)
5)、财务印章管理办法
6)、财务报告制度
7)、全面预算管理办法
8)、资金计划管理办法
9)、应付账款管理办法
10)、应收账款管理办法
11)、应收票据管理办法
12)、资金管理办法
13)、发票管理办法
14)、纳税申报与税款缴纳办法
15)、计提资产减值准备管理办法
16)、存货管理制度(试行)
17)、对外捐赠管理办法
18)、内部审计制度
19)、内部控制体系运行管理办法(试行)
第四篇 人力资源篇
1)、劳动合同管理制度
2)、人力资源招聘管理办法
3)、绩效管理制度
4)、人才队伍建设发展规划实施方案
5)、劳动争议处理制度
6)、员工工作调动管理办法
7)、在职员工教育培训管理办法
8)、薪酬管理制度
第五篇 党群篇
1)、委员会议事规则细则
2)、关于加强风险防控完善领导班子“三重一大”决策制度的实施办法
三、管理制度体系考核机制
1、管理制度体系考核标准设立
2、管理制度体系考核程序
3、管理制度体系兑现方式
推进方案
为贯彻落实公司能源管理体系建设及认证工作，夯实能源管理基础，提高能源管理水平，推进能源管理科学化、精细化，降低生产运行成本，提高企业综合竞争力，特制定能源管理体系建设和认证整体推进方案。
一、指导思想
以可持续发展为指导，以打造科学、系统、高效的能源管理体系为目标，借助体系认证约束机制，深入剖析能源转换、能源利用、能源配置的关键环节，夯实能源管理基础，着力提升能源管理的精细化水平，不断提高体系运行的效能，促进能源利用效益的最大化，为持续提升能源管控能力，最终实现能源成本的降低和企业综合竞争力的提升。
二、工作目标
通过能源管理体系认证工作的开展，促进公司能源管理体系的健全和完善，在能源管理上实现权责分明、流程严谨、制度科学，专业业务上达到做事有标准、办事有流程、工作有评价、奖惩有机制，形成一个运行更加高效，能够持续改进的体系，顺利通过能源管理体系现场审核和监督审核，获得国家认证机构颁发的认证证书，并以此为契机，促进公司能源管理水平整体提升。
三、组织机构
(一)领导小组
组 长： 副组长： 组 员：
职 责：负责统筹能源管理体系认证工作，确保顺利通过能源管理体系认证的现场审核和监督审核;负责组织工作小组按照推进进度落实能源管理体系不同阶段的重点工作。
(二)工作小组 组 长：
组 员：及各单位能源管理体系认证内审员。
职 责：负责按照领导小组的指导意见，具体组织单位内部日常工作的开展;负责按进度要求，认真落实完成能源管理体系各阶段工作。
四、整体进度安排
公司能源管理体系整体进度安排为6个阶段，分别为：体系导入阶段、初始状况评价、体系策划、体系文件编写、体系试运行、现场审核。自2018年10月份开始启动，计划2019年4月份通过国家认证机构审核。各个阶段具体工作、重要节点如下：
(一)体系导入阶段(2018年10月8日-10月15日)
(二)1.主要工作
开展能源管理体系知识培训;建立贯标网络，确定各单位内审员，组织各单位成立能源管理体系内部推进小组。
2.重点节点
(1)内审员确定。内审员负责能源管理体系建设和认证期间的具体工作落实，熟知所在单位的生产、工艺、管理流程，按
2
工作小组人员要求保质保量地完成各阶段工作任务。内审员的确定对整个体系建设和认证工作起到关键作用。
各部门内审员人数要求：。
(2)各单位要在10月15日前确定内审员和内部推进小组，以及各成员职责分工;同时能源动力中心完成贯标网络的制定。
(二)初始评价阶段(2018年10月16日-11月10日) 1.主要工作
开展能源因素识别和评价，寻找公司能源管理薄弱环节,完成公司及各单位能源因素评价，确定主要能源使用清单;收集、识别能源法律法规;确定能源基准和标杆;评价现有管理制度及文件的适用性;形成初始评价报告。
2.重点节点
10月25日前各单位组织开展能源因素识别和评价工作，完成能源因素评价和主要能源使用清单并上报至能源动力中心;11月10日前由能源动力中心组织完成能源基准、能源绩效参数、能源标杆的确定，并形成初始能源评价报告。
(三)体系策划阶段(2018年11月11日-11月20日) 1.主要工作
策划能源管理体系的范围、机构和职责;确认能源管理流程;策划文件结构;确定方针、目标和方案。
2.重点节点
11月15日前由能源动力中心组织完成职责策划、管理流程确认工作;11月20日前由能源动力中心组织完成文件结构策划及方针、目标、方案的确定。
3
(四)体系文件编写阶段(2018年11月21日-2018年12月10日)
1.主要工作
确定公司方针及相应目标;编写《能源体系管理手册》;编写程序文件;对管理手册及程序文件进行修改、完善、发布。
2.重点节点
11月30日前相关单位完成管理手册和程序文件初稿并上报至能源动力中心;12月10日前由能源动力中心征求各部门意见，修订完善后上报公司审批并发布。
(五)能源管理体系运行阶段(2018年12月10日-2019年1月31日)
1.主要工作
能源管理体系文件发布试运行;开展能源管理体系内审;做好认证前的准备工作。
2.重点节点
2018年12月-2019年1月为体系试运行期;2019年1月各单位积极配合能源动力中心开展能源管理体系内审和管理评审工作，对存在的问题进行纠正;2019年1月20日前由能源动力中心组织完成认证前的准备工作。
(六)能源管理体系现场审核阶段(2019年3月) 主要工作：管理体系认证有限公司确定认证审核事宜，各单位要精心做好各项准备，力争一次性通过审核，并获得认证证书。
五、考核
各单位要高度重视，明确主管领导为第一责任人。要求必须
4
严格按照推进进度计划执行并完成相关工作内容，及时进行各自工作任务的进度督办和审核，确保总体进度和目标的实现。
要求各单位相应成立本单位能源管理体系建设工作推进领导小组，能源管理体系认证考核办法如下：
1、未按照推进方案进度完成各自工作任务的，按照《攀钢集团西昌钢钒有限公司2018年专项考核细则》，考核责任单位200-2000元。
2、能源体系内审发现重大不符合项、严重不符合项，按照《公司2018年专项考核细则》，分别考核责任单位2000元/项、1000元/项。
3、能源体系外审发现重大不符合项、严重不符合项、一般不符合项，按照《公司2018年专项考核细则》，分别考核责任单位10000元/项、5000元/项、1000元/项。
能源管理体系建设和认证工作是进一步完善和强化当前能源管理工作，提升精细化管理水平的需要，是提升能效水平，推进“经济用能”，也是体现社会责任，全面促进“十三五”节能降耗工作的需要。各单位要高度重视，按照推进进度安排，制定内部推进计划，将工作分解落实到位，确保体系建设和认证工作的顺利开展。
2018年10月09日
5
查方案
为加强XXX矿业公司安全风险预控管理体系建设工作，迎接神华集团2016年度风险预控管理体系审核，决定在公司范围内开展安全风险预控管理体系建设督查工作，现将此次督查工作有关事宜安排如下：
一、督查范围
公司所属人劳部、精益化管理部、综合办公室、企管部、党工部、工会、团委、生产技术部、通风科、机电科、地测科、调度室、治安保卫科、培训中心、供应科、采区运输队、主井运输队、运转队、轨道运输队、机修厂、通风区、灭尘队、瓦斯抽放队、钻探队、信息科、综采一队、综采二队、综掘二队、综掘三队、综掘四队，共计30个单位或本部门。
二、督查依据
1.神华集团公司井工煤矿安全风险预控管理体系审核评级办法(试行)
2.国家相关法律法规、行业标准，集团公司有关文件、规定，各公司、各单位体系文件等。
三、督查时间
2016年9月23日至2016年10月15日
四、督查分组
1 共分安全管理、机电运输、一通三防、采掘、地测防治水5个组。
1、安全管理组由体系办具体负责，负责人张志慧。 督查单位：人劳部、精益化管理部、综合办公室、企管部、党工部、工会、团委、调度室、治安保卫科、培训中心、供应科。
2、机电运输组由机电科具体负责，负责人李辉。
督查单位：采区运输队、主井运输队、运转队、轨道运输队、机修厂(包括：瓦斯抽放队、钻探队、信息科、综采一队、综采二队、综掘二队、综掘三队、综掘四队等单位的机电运输业务督导)。
3、一通三防组由通风科具体负责，负责人贺福权。 督导单位：通风区、灭尘队、瓦斯抽放队、钻探队、天荣公司钻探队、信息科。
4、采掘组由生产技术部负责，负责人薛永生。
督导单位：综采一队、综采二队、综掘二队、综掘三队、综掘四队
5、地测防治水组有地测科负责，负责人贾礼斌。 督导单位：钻探队、天荣公司钻探队以及涉及排水系统的单位(主井运输队、轨道运输队、运转队、采区运输队、综采一队、综采二队、综掘二队、综掘三队、综掘四队)。
五、督查重点
(一)安全管理：
1、法定要求的识别、收集、更新是否符合要求。
2、本单位各层级根据确定的年度工作计划，制定并落实每项工作的具体实施方案。
3、结合单位安全风险预控管理的实际需要，确定应建立的程序文件、制度。是否遵循“5W1H”的要求。
4、各相关部门(单位)对适用的记录进行管理，并建立记录清单。记录是否真实、完整、齐全、准确、及时。是否建立《标志及图牌板设置标准》。
5、是否依据本单位实际情况开展危险源辨识、风险评估工作。
6、是否建立员工选聘流程和岗位能力需求分析方面的管理规定，是否严格按规定执行并保留记录。
7、是否建立包括培训需求、培训组织、培训实施、培训评价和效果跟踪、激励奖惩等方面的培训管理规定，是否严格按规定执行并保留记录。是否开展培训需求调查，形成培训需求调查报告。各类培训台账是否齐全、完整。
8、是否明确单位安全文化管理机构和职责，制定安全文化建设规划和年度实施计划。是否每季度对安全文化工作计划完成和开展情况进行一次检查考核与总结评价，形成季度报告。
9、爆炸材料入库、保管、发放、运输、清退等管理制度是否健全。爆炸材料押运员、放炮员、库管员等涉爆人员是否取得相应资格证书，持证上岗。
10、调度控制中，调度机构设置、职责权限、制度建设办公场所及环境、调度内业管理、调度汇报、协调指挥生产、应急处理、以及雨季、冬季“三防”等体系指标管理是否符合体系标准要求。
11、隐患控制、三违管理、事故处置、职业健康、消防安全、地面设施等要素管理是否符合体系标准要求。
12、各业务科室是否按要求定期开展系统性危险源辨识和管控工作。
(二)机电运输：
1、机电基础管理中，机构设置、制度建设、技术资料管理是否符合体系标准要求，是否按要求定期召开机电例会。
2、是否建立健全机械设备、设施的各项管理制度，内容是否符合体系标准要求;
3、主要矿井设备测试符合要求;机械外露的转动和传动部分必须加装护罩或遮拦等防护设施;主要机房、大型设备管理是否符合体系标准要求。
4、各类设备的使用、维护、保养、检修是否按照设备管理制度、完好标准、操作规程、运行规程及设备说明书等进行，并按有关规定保留设备运行、维护保养、润滑、点检及检修等相关记录。
5、是否建立健全电气设备管理(包括领用、试验、入井检查、井下防爆检查、使用、安装、维护、回收等规定)、杂散电
4 流、供用电管理、停送电管理、倒闸操作、保护定值、电力线路、电气试验、电气设备操作运行、小型电器、变(配)电所(站)管理等所涉及业务的各项管理制度，建立健全电缆的发放、领用、回收、试验等管理制度，各项制度符合《电力安全工作规程》、《煤矿安全规程》及国家、行业有关规定。
6、井下变(配)电所、主排水泵房、下山开采的采区排水泵房、主要通风机、提升人员的立井绞车、抽放瓦斯泵及向突出矿井自救系统供风的压风机、井下移动瓦斯抽放泵等的供电线路，是否符合《煤矿安全规程》的要求。
7、矿井两回路电源线路上是否分接其他负荷;矿井电源线路上严禁装设负荷定量器等各种限电断电装置;
8、电气设备、设备保护、设备防爆、停送电操作管理以及供电系统检验试验是否符合体系标准要求。
9、是否建立运输管理机构，业务人员配备齐全;是否制定满足运输管理需要的各项管理制度、岗位责任制、操作规程等。各类运输设备资料是否齐全、完整。
10、运输设备、设施是否完好，是否按规定定期进行检测检验;轨道运输、皮带运输、猴车运输是否符合体系标准要求。
11、起重作业、登高作业、压气及输送和压力容器、手工工具、计量器具的管理是否符合体系标准要求。
12、岗位标准作业流程的开展是否与危险源辨识相结合。
(三)一通三防：
1、一通三防机构设置、制度建设、仪器仪表(配备、维护、检测、保养)、技术资料的健全、一通三防例会的召开是否符合要求。
2、矿井是否做到“通风可靠、抽采达标、监控有效、管理到位”;是否按规定开展通风系统检查，检查记录是否完整。
3、矿井、采区是否具有完整的独立可靠的通风系统;专用回风巷布置是否符合规定;各用风地点有效风量是否满足要求;
4、掘进工作面是否实现双风机双电源供电并能自动切换;局部通风机、风筒管理是否符合体系标准要求。
5、是否存在不合理的串联通风、角联通风;瓦斯抽采系统是否满足要求，是否做到瓦斯抽采达标、生产过程中瓦斯不超限;
6、各类通风设施的构筑、维护是否符合相关规定。
7、安全监控系统是否可靠;是否建立完善安全监控信息的使用处置流程;安全监控人员是否持证上岗;安全监控装备的维护是否符合要求，各类监控图纸是否齐全并及时更新。安全监控异常报警信息的汇报、处理是否及时，采取措施要有效;是否建立中心站运行日志、安全监控日报表、报警断电记录月报、安全监控设备使用情况月报等。记录、报表、图纸要规范、准确、完善，与实际相符。
8、矿井防灭火、防尘和安全监控系统的安设、使用、维护、管理等是否符合有关规定等。
9、是否设立瓦斯工作防治领导小组和满足工作需要的瓦斯
6 防治专业队伍;建立瓦斯防治责任体系;建立瓦斯、二氧化碳和其他有害气体检查制度、瓦斯超限追查制度、瓦斯防治考核、奖惩制度、技术档案管理制度等。
10、井下瓦斯检查点的设置和检查是否符合要求;瓦斯检查仪器、仪表是否齐全、完好，并按照规定进行校正和检定。
11、是否建立瓦斯抽放系统检查验收制度,瓦斯防治工程(巷道、钻场、钻孔等)的检查验收制度,瓦斯抽采达标评价规定等。是否编制瓦斯抽采和利用中长期规划和年度实施计划，内容是否符合体系标准要求。抽采钻场及钻孔是否按规定设置管理牌板，测定数据是否及时、准确，并有记录和台帐;
12、安全避险六大系统运行是否正常、可靠。
(四)采掘：
1、机构设置、制度建设、采区设计与接续、生产接续、规程措施、工程质量、文明生产是否符合体系标准要求。
2、是否开展定期检查和专项检查，并留有检查记录。
3、采掘生产组织、顶板管理是否符合体系标准要求。
4、安全避险六大系统运行是否正常、可靠。
5、爆破作业是否符合规定。
6、班组建设工作的开展是否符合体系标准要求。
(五)地测防治水：
1、地测防治水基础管理中，机构设置、制度建设、地质装备、地质保障、工作计划以及业务会议是否符合体系标准要求。
2、地质管理中，地质报告、地质“三书”、成果资料、地质图纸、地质预报、储量管理、测量管理是否符合体系标准要求，是否按要求建立或保留相关记录。
3、水文地质基础管理中，是否建立水文图纸资料、地质报告、水害预报等基础管理规定;基础资料、水文图纸、水文地质报告、水害预报以及各类计划、总结、记录是否符合体系标准要求。
4、矿井防排水系统是否健全、设施是否完善，是否按要求每年进行联合试运转，编制联合试运转报告。是否按月开展防治水设施、排水系统检查，并保留检查记录。
5、是否查明主要地面水源、暗河、老空水、大型溶洞、含水层及导水构造等的分布;
6、各类水害防治及探放水措施是否符合《煤矿防治水规定》要求;水害事故应急演练及雨季“三防”是否落实到位等。
7、井下探放水设计、工程验收、效果评价是否符合体系标准要求。
8、是否建立古井老窑、周边矿井、地表水、气象、地下水等动态观测机制：是否建立水害预警管理机制，是否按要求开展水害演练。
9、是否按要求定期开展防治水检查，并保留记录。
六、相关要求
(一)高度重视
8 各督查组要把做好这次风险预控管理体系建设情况的督查工作，作为推动迎接神华集团2016年风险预控管理体系审核以及本矿提升公司安全管理水平的有效手段，切实做到重点突出、客观公正、不走过场，保质保量、取得实效。
(二)充分准备
各组长要提前制定本小组的督查计划表，带齐检查所需的材料和文件等。(如：风险预控管理体系考核标准，相关的法规、规范、制度、文件等)。严格对照标准检查，对查出的所有问题均要填写在整改通知书上，并写清违反的条款，下发到单位进行整改，并及时落实整改情况，每日调度会议上进行汇报。
(三)做好总结
每组督查结束后要编制督查报告。报告至少应该包括：督查目的、督查范围、督查依据、存在的主要隐患和问题， 以及整改情况。于10月18日将报告以及查出的隐患或问题“五定”表报送本安办汇总。
这次督查，时间紧、任务重、涉及面广、要求高。希望各组按照公司的统一部署，做好内部分工，圆满完成此次督查工作。
体系办
2016年9月22日
当前,在企业党建工作中建立党建质量管理体系,导入 iso9000质量标准,引入其先进的管 理理念、 管理制度和工作程序已经成为与时俱进、 创新党建工作、拓宽党建工作渠道、 提高 党建工作标准和质量,建立有序高效的党建管理体系的有效途径。
一、引入贯标机制探索党建新路
从企业性质来讲, 作为一个经济组织, 其本质是追求效益的最大化。 改革开放以来, 党的工 作重点已经转移到 “以经济建设为中心” 上来, 办企业就必须讲求经济效益, 这就要求必须 以安全、 生产、 经营为中心, 充分发挥党组织的政治核心作用, 战斗堡垒作用和党员的先锋 模范作用,为企业的持续、快速、健康发展提供有力的组织保证。
在新形势下 加强企业党的建设必须与时俱进 服从和服务于企业中心工作, 要始终把搞好 生产经营、 提高经济效益、 维护企业稳定作为党组织的根本任务。 随着企业贯标体系的不断 深入和完善, 企业的各项管理日趋制度化, 规范化、 标准化, 党建工作如何与之相适应 只 有在党建工作中导入 iso9000质量体系,才是党建工作实现制度化、规范化、标准化的良好 途径。 比如, 如何科学地考核评价党员的实绩, 有效发挥党员的先锋模范作用?过去通常是 利用一年一度的民主评议党员活动,对党员的工作、学习、思想、作风等情况进行评价,但 在评议过程中, 由于对党员绩效的量化考核不完善, 很难对每个党员综合情况作出量化的准 确评价,在一定程度上容易存在走过场,流于形式的现象。但是将 iso9000质量标准引用在 党建工作领域, 通过建立党建系统文件化质量体系, 把党建系统一些行之有效的传统的管理 方法、 以及在新时期摸索出来的一些新经验、 新方法用文件化的形式固定下来形成标准、 规 范,并把党务所有工作按照贯标的要求实行过程控制,对每一项工作和活动均采取 pdca 闭 环控制,做到有计划、有实施、有检查,并持续改进,那么,党建工作就会在规范化、标准 化、 科学化的管理中不断提高, 进入良性循环。 因此要适应改革发展的形势需要, 只有创新 党建工作, 导入 iso9000质量管理体系 用新的管理方法去探
索和改进党建工作 才能使党 建工作逐步形成规范化、 制度化、 系统化, 建立和运行党建质量管理体系, 这样既可以保证 党委政治核心作用、 支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用的发挥, 又可以实现党建与行政 管理工作的结合。
二、实现三个转变,提高党建质量管理体系的有效性
一要牢固树立“以经济建设为中心”的意识,在实施党建质量管理体系运行中,实现由“号 召型”向“切入型”转变。在实施党建贯标工作中,首先要建立党支部特色工作控制程序, 党支部要围绕单位中心工作, 结合自身实际开展创新性党建活动。 因为基层党支部特色工作 一是处于安全生产经营工作的最前沿,作用的发挥是最有力的;二是具有针对性强的特点, 要针对各自生产经营实际过程中的重点、 难点开展有针对性的特色工作, 形成 “一个支部一 个特色”的工作格局;三是特色工作要渗透到安全生产经营工作的全过程。
二要牢固树立 “严格按标准和程序办事” 的意识, 在实施党建质量管理体系运行中, 实现由 “随意性”向“规范性”转变。建立党建质量管理体系文件,就是以文件的格式化,要求各 项工作必须严格按照标准和程序来办事, 运用过程控制的方法促进党建工作质量的提高。 比 如召开民主生活会, 要按照党建质量管理体系中加强自身建设控制程序办, 事前, 向公司党 委报告,组织征求意见,形成议题,下发给班子成员作好准备;事中,严格履行组织学习提 高认识、开展批评与自我批评,针对职工提出的意见和建议制定整改措施三大议程;事后, 把会议召开情况和整改措施分别向矿党委汇报向职工通报, 接受来自上级党组织和群众的监 督,使民主生活会开得生动活泼、富有成效。
三要牢固树立 “党建工作必须持续改进和提高” 的意识, 在实施党建质量管理体系运行中实 现由 “循环性” 向 “持续性” 转变。 党建质量管理体系具有 “闭环控制, 持续改进” 的功能, 当在内部审核或管理评审以及日常检查中发现存在的问题,就要按照党建质量管理体系中
“不合格项控制程序” 及 “纠正和预防措施控制程序” 进行整改, 达到持续改进和提高的效 果。
三、注意几个关键环节
一是明确党建工作贯标的工作目标。 党建贯标的根本目的是引入 iso9000质量体系的先进理 念和先进的管理方法、管理程序,紧密结合企业党建工作的客观要求,运用 iso9000质量管 理体系原理, 以提高党组织先进性, 党建工作的适宜性, 党建活动的有效性为目的, 以企业 党建工作的标准化建设、绩效化考核为内容,使企业党建工作科学化、规范化、标准化、制 度化。
二是以点带面, 循序渐进, 逐步推行。 在建立党建质量管理体系初期, 要结合党建工作的自 身特点, 认真梳理哪些工作必须纳入贯标工作, 哪些工作可以暂时不纳入。 应认真抓好先试 点—完善—总结—推广工作和认识—实践 —重新认识的过程,不断修正实践中的偏差,逐 步对党建工作进行精细化管理。
三要紧密围绕企业中心工作, 结合企业实际推行。 在推行过程中要充分发挥党委的核心作用, 坚定不移地服从于、 服务于生产经营这个大局, 紧密结合企业生产经营实际, 通过引入新观 念, 采用新形式, 挖掘党建工作的潜力, 把建立党建质量管理体系和行政贯标有机地结合起 来,使党建、行政两个质量管理体系相互融合、相互支持,相互促进,推动党建工作整体水 平和企业管理水平的共同提高。
一、 公司培训工作现状
1、 培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。
2、 粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。
3、 从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。
4、 结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。
5、 培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。
二、 公司培训体系建设定位
建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。(高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织)
三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。
2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。
3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。
4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。
5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。
四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段(近一年内)
1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。
针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层;按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。
(1)高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。
(2)职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
技能、团队建设和管理培训。骨干及后备干部的培训重点为公司和部门业务技能培训。一般管理人员的培训重点为业务技能、公司文化、工作态度等培训。建议：该序列中，中层的培训培养除了职能专业、通用管理能力和团队管理能力外，同时承担对下属的培养指导，并将下属的成长性列入考核指标。
(3)业务序列培训重点规划：中层培训重点为市场类专业特定发展课程，行业动向和趋势研究，目标管理、团队管理能力培训。一般销售人员培训重点为销售技巧与营销能力的培训。
(4)技术+生产序列培训重点规划：中层培训重点为生产、技术团队建设和管理培训，同时承担员工发展的职责。骨干员工、后备干部及专业室干部培训重点为生产和技术专业技能培训、团队建设培训。一线生产和技术人员的培训重点为专业知识、操作技能，公司文化及工作态度的培训。建议：该序列的培训应围绕提高产能和品质两个主题开展。
(5)新员工培训重点规划：企业文化、公司制度、部门架构及管理制度等。
基于以上序列培训规划重点，可将公司培训分为新员工培训、经理人加速培训、生产和技术培训、市场营销培训、专业技能培训。
新员工培训：目标是宣传和介绍公司核心文化和企业价值观，使新员工尽快融入和认同，帮助新员工对公司业务、制度和管理运营的了解。新员工培训分公司级和部门级组织实施，公司级培训课程主要内容包含企业文化与价值观，公司的主要业务及管理架构、流程，职业化课程、拓展训练等，针对各序列的特点，部门级培训由部门负责组织实施，同时结合导师制加强对新员工培养。
经理人加速培训：目标是使经理人在工作中迅速成长，能够应对本岗位复杂情况的挑战，建立符合公司文化和风格的管理团队，形成系统成型的人才梯队培养发展体系。培训课程主要内容有业务和流程的管理技能，基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领，具公司特色的团队领导方式。该类培训由人力资源部负责计划执行，通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续时间为一年。课程形式包括公司案例及项目研讨、行业交流、外派参加公开课等。
生产和技术培训：目标是使员工按工作所需的不同层次掌握与公司业务有关的生产技能及技术知识。课程主要内容包含与产品有关的技术和服务知识，每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式为技术讲解、交流，产品讲解、工艺讲解等。培训师由部门培养和认证，培训对象为生产、技术相关人员，或者产品价值链相关部门人员。
市场营销培训：目标是培养专业化的市场销售人员，提高销售业绩和利润。培训课程根据产品和市场定制，包含系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。
专业技能培训：目标是培养专业化的职能管理团队，主要围绕骨干管理人员，开展专业技能类课程。以公司内训、外派培训为主要形式对系统理念和普遍能力的培训选择参加不同难易程度的课程。
针对培训战略管理，进行公司课程体系设计。具体工作：创建公司培训课程目录，完善现有培训课程计划，落实部门级培训课程计划实施与记录工作，提高课程内容的计划与管理水平。
(1)围绕员工岗位能力提升目标，设计公司课程体系。针对中高层干部、专业室干部、后备干部等以管理技能课程为主，针对一般员工(含新员工)以基本技能和岗位技能课程为主。具体可将课程体系按系列划分，包括技术开发系列、信息服务系列、生产作业系列、营销管理系列、人力资源系列、财务管理系列、质量管理系列、物流管理系列、行政管理系列等
(2)针对每一系列员工的核心岗位能力提升设置核心课程。建立公司岗位—能力—课程对照体系，对比岗位—能力要求可确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标，对比能力—课程要求，可明确各种能力应通过学习什么课程来提高。
2、建立健全体系化的培训运营系统、培训制度系统。具体工作主要包括：培训需求调查、培训课程设计、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估。
(1)培训需求调查工作要点。培训需求主要来源于公司业务发展和和业务策略，同时为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的目标。确定培训需求的主要依据有：公司战略规划及经营目标，人力资源规划，市场竞争与核心竞争力培养需要、绩效考核结果，管理、流程、部门、职位运行状况和任职能力状况。可从公司、岗位、人员三个层面开展培训需求调查工作。公司层面，了解公司应加大哪些方面的培训，因需施教，适当超前，注重实效，提升员工的胜任力。岗位层面，通过分析研究与绩效有关的工作岗位的详细内容，了解该岗位的性质、内容、技术要求、工作标准、重要性程度，以及员工胜任该岗位所应具备的学历、技术、经验、知识和技能的细节，了解从事该岗位工作的员工的技能
素质与实际工作要求的符合度，设计具有针对性的培训计划。人员层面，重点评价员工的实际工作绩效和工作能力，包括知识、技能、工作态度等。通过分析员工现状与应有状况之间的差距，来确定哪些人应该接受培训、应该接受怎样的培训。
(2)培训课程设计工作要点。在培训需求分析基础上，根据培训需求汇总，遴选培训需求，将培训所要解决的问题和对象进行分类，选出最有价值的培训，确定培训的主题和名称。遴选培训需求分汇总培训需求、课程需求评估、编写初步的课程表三个步骤开展。完成培训需求遴选后，根据各个岗位的职责和要求，区分和定义不同岗位工作的知识和技能要求，编写公司各岗位应知应会的知识和技能库。根据公司分层分类的培训发展体系和重点培训需求，结合岗位知识和技能要求，设计培训课程组合方案。在设计好培训课程组合方案后，组织召开培训课程分析会，针对培训需求分析的结果，讨论每组课程解决问题的时效性和可能的结果，进行研讨修订，最终确定通过培训课程。培训课程讨论通过后，将每组课程进行整理，并组织编写课件、教材，将审核通过的培训课程整理归档，纳入公司培训课程体系。
遴选培训需求具体做法：根据公司战略目标和经营目标，结合不同培训需求分析层次和分析方法，分析得出的培训需求结论，选取比例高、出现频率多的课程，初步确定培训的主题和名称。在进行课程需求评估时，把课程表内容逐项从重要性和紧迫性两个纬度进行评估，根据课程重要性和紧迫性不同层级的区分，将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级图。所有培训需求课程经过评估之后，都可以根据归入
该图中的某一模块中，如：培训计划首先应纳入必修课和双修课的课程。另外，可规定每类课程数量不得超过3个。
培训课程库建立具体做法：建立培训课程模板，将每门课程完善为课程介绍、PPT课件、学员手册、培训辅助资料(游戏、案例、道具等)，依培训对象和课程类别建立培训课程库。对培训案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库，建立培训素材库，依公司案例为素材，自主开发课程(如核心能力课程和新员工入职培训)。
(3)培训计划制定工作要点。培训计划必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性和培训结果的不确定性。横向可将培训计划分为公司级培训计划，部门级培训计划，纵向可分为培训计划、季度培训计划。其中培训计划内容要覆盖背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训工作重点与目标、培训课程安排、预期效果与评价方法、预算等内容。
(3)培训组织实施工作要点。建立培训实施和报告机制，为培训计划的落实提供有力保障。如：对培训计划执行情况进行书面报告和总结，实施过程监控;培训提醒(口头、书面)机制。 (4)培训效果评估工作要点。评估分为过程评估和效果评估，过程评估分为培训实施前评估和培训过程中评估。培训实施前的过程评估主要针对培训实施前的需求分析和计划过程，检查是否存在可能导致培训无效的各种问题。培训实施中的过程评估以确定的培训方案为基础，结合培训实施的跟踪记录和学员的反馈，将实际的实施情况与计划相比较，找出培训实施过程中出现的问题。效果评估
包括反映、学习、行为、结果四个层次的评估，结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等。建议有选择性的执行前两个层次的评估。
3、建立和逐步完善培训资源系统，包括培训教材、师资队伍、设施设备等。
培训资源管理工作要点。对内，启动内部讲师队伍建设，鼓励内训师开发课程和授课。培训课程要以公司或行业案例库为基础进行设计开发，理论与实践结合，直接提高关键绩效吧指标达成率。同时围绕企业文化价值观、战略传承、技术开发与研究、业务流程优化、持续过程改进等内容进行核心课程开发。人力资源部对精品课程进行摄录保存，建立公司培训资源共享平台，监督公司各部门参与培训体系建设工作。各部门领导对本部门的培训负责，并有专人或内部培训师负责部门内部的培训相关事务。对外，建立培训供应商评估机制。对培训机构进行多维度的评估考察，建立台账(包括机构名称、领域专长、联系方式、合作情况等，及时更新、相互传递、备查备用。
五、建设难点
1、培训需求的准确获取;
2、通过培训评估最大化地促进培训效果;
3、培训模块与人力资源其他模块(招聘、绩效、职业生涯规划)的对接。
第二阶段：体系完善阶段(近两年内)
推荐阅读：
电脑公司管理体系05-24
汽车公司生产体系管理07-23
公司建设工程管理规定09-22
iso体系建设管理汇报06-18
客户服务管理体系建设06-28
企业战略管理体系建设07-10
河道现代化管理体系建设方案06-09
我国企业信用管理体系建设必要性分析06-22
供电公司应急工作体系05-29
某酒类公司薪酬体系06-18
