爱立信公司的培训体系

爱立信公司的培训体系

爱立信公司的培训体系 篇1

面对国内外厂家众多新款产品汹涌而来，国家兑现WTO承诺进一步调低进口关税，2006年的行业市场竞争进入了空前激烈的时期，公司要能够参与竞争并在竞争中脱颖而出取得更大的市场份额，必须高效地培养自身整体营销服务人员的现代营销意识和手法，提高市场应变能力和战斗力，以适应消费市场变局，培训则是其中最重要的手段。而培训体系的设计出台有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。∫弧⑴嘌倒ぷ鞯淖橹逑?、培训工作内部组织总体框架

2、成立培训工作领导小组组长：总经理副组长：副总经理成员：各部门长执行秘书：培训主管

3、各部门培训职责①培训工作领导小组工作职责---审议培训工作总体规划---审核营销网络培训课程开发规划---组织开展培训合作伙伴招标工作---对内部培训师的资格审核---组织召开季度培训工作例会---审核培训计划实施效果②综合管理部工作职责---公司培训管理的归口部门---制定培训工作总体规划---专业培训机构招标考核管理---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训---组织各部门实施职能范围内的培训活动---内部讲师的管理---培训效果评估与考核管理③各部门各大区培训负责人职责：---制定本部门/区域培训计划，并组织实施---对培训课程的实施进行检查、考核---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训④各部门培训员工作职责---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结---负责本部门当月培训工作的实施---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议⑤销售代表、服务代表职责---负责转训相关营销、服务培训课程---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核⑥各部门培训分工综合管理部：对公司内部全体员工的培训网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训销售部：对信息员的业务培训及指导市场部：对促销员的业务培训及指导

二、培训方式公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则

1、内部培训课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训；实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要；工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平；内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平；竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。

2、外委培训委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。∪⑴嘌倒芾碛肟己?、培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。

2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。

3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。

4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。

5、特殊专业培训，各部门或

个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将

四、培训工作流程

1、培训需求调查1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。?、培训计划制定2.1综合管理部根据公司长远发展规划和经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。2.2各部门培训员依据公司培训计划制定本部门的培训计划,填写《部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。2.3各部门培训员需根据本部门的培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。?、培训课程开发3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。?、培训师资选聘4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。?、培训资料制作综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。?、培训课程实施6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、BP机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。?、培训效果评估7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系

统效果评估。7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。?、培训档案整理8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。

爱立信公司的培训体系 篇2

1 专业技术人员的培训现状及存在的问题

成功的企业人力资源管理, 应该能够寻找到市场成熟且适合于公司的员工, 并让他们为公司发展和个人成长而努力工作。但事实上, 随着国内高校通用性、综合性教育体制的转变, 公司很难直接找到最适合公司的专、精、尖的专业技术人才, 因此我们在引进可能会接受有潜力的人进入公司时, 为他们的专业知识、业务能力、综合素养等方面提供必要的培训, 以使他们能够与工作更好地进行匹配。

1.1 专业技术人员培训的需求分析

近几年, 公司由于研发、制造项目不断增加, 各种新技术逐渐在项目任务中实践、应用, 客户对新产品的性能提出了更高的要求, 公司对传统技术进行快速提升、人才队伍的实力需要快速增强。在这种情况下, 专业技术人才队伍作为公司发展的主力军, 从公司发展角度上看, 如何针对HZ研究所航空发动机研发项目特征构建高效的项目研发技术专家培训体系, 开展针对性、实效性的科学培训工作, 加速人才成长的步伐, 迅速培养出一批能够引领专业发展的专家型人才, 为专业技术人员培训提出了要求;同时从专业技术人员个体发展上看, 引进的大量年轻高知识型技术人员都具有强烈的发展愿望, 期望各自的专业能力能够快速提升, 快速获得职业发展, 实现个人价值, 为专业技术人员培训提出需求;加上技术升级、产品换代的巨大压力, 要求公司快速建立高校的专业技术人员培训体系, 以满足公司发展的需要。

1.2 专业技术人员培训存在的问题

在公司里, 公司管理者都知道知识型员工, 尤其是专业技术人员的知识、能力、素养对企业意味着什么, 也知道当今人才的竞争其实是具有专业背景和工程技术经验的专业技术人才的竞争, 但实际管理过程中, 仍然存在着培训体系不健全, 对专业技术人员的培训形式缺乏新意, 使员工被动地学习, 学习积极性不高;培训注重书面材料的学习, 停留在理论知识的灌输, 忽视对专业技术人员对技术攻关的实践和案例分享的培养;缺乏有针对性基于岗位胜任力的专业技术人员培训课程体系, 常常会出现“头痛医头, 脚痛医脚”的现象;公司更注重研制生产, 各级管理者都希望专业技术人员不要培训而耽误科研生产任务的完成, 从思想意识上产生抵触培训等诸多问题, 这与专业技术人员实际需求和各种新技术逐渐在任务中实践、应用, 以及客户对新产品的性能提出了更高的要求不相适应。因此, 客观分析专业技术人员的现实情况, 正确掌握专业技术人员的培训需求以及有针对性的业务能力分析, 不断改进完善, 提高专业技术人员培训工作的有效性和针对性, 才能保证专业技术的不断创新, 才能快速培养出一支技艺精湛的技术人员, 以保证公司发展战略顺利实施。

2 加强专业技术人员培训的措施

2.1 高度重视专业技术人员的选拔与培训

首先要从思想上提高重视专业技术人员的引进和培养, 以全局和系统的思维, 大力引进高端专业技术人才, 建立基于岗位胜任力的任职资格体系和基于价值为导向的薪酬激励机制, 用良好的事业发展人, 用真诚的感情留住人, 用较高的待遇激励人, 给专业技术人员提供一个良好的技术攻关环境和包容失败的文化氛围, 使其技术能力和综合素养得到真正提高。

2.2 建立合理有效的专业技术人员培训体系

专业技术人员培训要制定适合于本专业、本业务技术发展的、健全的、高效的培训体系。就公司而言, 主要包括三个方面, 一是以提高专业基本理论知识为核心的基础知识的培训体系, 如技术原理、技术规范、技术标准等;二是以国际化专业技术认证标准和同行标杆企业培训标准为母本, 引用先进的课程体系和培训技术, 以提高技术水平和技术素养为目的的骨干技术人员培训体系;三是改善教学方法和手段, 提高专业技术教学水平为目的的培训师团队的培训体系。同时, 每个培训体系都需要经过专家评委会评审批准, 根据各专业的能力需要, 设置课程、开展培训、实施效果评估。合理有效的专业技术人员培训体系的建立将推动专业技术人员培训工作的规范化, 实现培养目标的明确化、培养手段的科学化, 提高培训效率、确保专业技术人员的知识、能力不断得到更新和提高。

2.3 合理有效的专业技术人员培训内容

不同专业的技术人员, 应根据其岗位特性、研发方向、项目责任, 再结合专业技术人员个人学历、专业背景以及专业结构, 总结出各专业技术人员的能力素质, 形成专业技术人员的通用能力素质和各专业的技术要素, 再根据不同专业技术人员的具体情况和实际水平, 开展不同的培训交流活动。培训内容包括基本技能培训 (基础课程) , 如工作原理、规范、标准、工具、英语等;岗位专业知识培训 (专业技能课程) , 如各专业基础理论知识;技术创新培训 (职业发展课程) , 如系统工程、方法论与最佳实践等;领导力培训 (领导力课程) , 如公司战略、质量管理、项目管理、财务管理、团队建设等。这些培训内容都将根据技术发展要求和战略要求, 每年制定不同层级、不同专业的培训课程表, 专业技术人员根据其不同的发展目标及相关的交叉专业技术, 有针对性地选择培训科目, 并结合技术难点、攻关、经验进行有效地实际案例分享交流会, 将学习内容联系到实际工作中。

3 建立有效的培训评估机制

对专业技术人员培训体系建设研究的核心目的是提升专业技术人员的知识水平, 进而提高其工作能力。因此专业技术人员的培训工作, 应该建立良好的培训评估机制, 有效地判断培训前后专业技术人员的知识水平、工作能力是否发生改变、工作业绩是否明显提升。制定科学、完善的公司专业技术人才队伍培训评估考核办法, 以任务完成率和技术攻关、流程建设、团队培养以及科研成果作为考核指标, 并与理论水平、专业技能、职业道德相结合, 明确量化指标, 以考核结果作为专业技术人员奖惩、职位职级调整等方面的重要依据。根据英国柯克帕特里克提出的关于培训教育评估的理论, 培训效果的评估应包括反应、学习、行为和结果4个层面。按照柯氏评估理论, 结合公司技术人员的实际情况, 对其进行修改, 制定了以下的培训评估指标体系, 各项评估内容和评估等级见表1。

4 结语

通过专业技术人员培训体系建设研究, 以专业技术人员能力素质研究为基础, 梳理出专业技术人员培养的关键要素, 开发出适合公司发展现状的专业技术人员培训课程体系, 实现专业技术人员培养的制度化、系统化、科学化, 为公司的人才培养奠定了基础。

参考文献

[1]靳娟.人员培训与发展人力资源管理概论[M].机械工业出版社, 2007.

[2]陈仙歌, 唐孝云.高科技企业的培训模式[J].企业研究, 2005 (8) .

[3]柏吉宽, 林龙凤.基于岗位胜任能力的专业技术人员培训规范研究[J].中国电力教育, 2013 (26) .

[4]彭剑锋, 荆小娟.员工素质模型设计[M].中国人民大学出版社, 2003.

[5]曹嘉晖, 张建国.人力资源管理[M].西南财经大学出版社, 2009.

关于某公司员工培训体系构建研究 篇3

【关键词】员工培训

前言

做为时刻影响着企业未来和发展的员工培训，培训工作时时刻刻不能松懈。本文主要阐述了公司员工培训的进度以及现状，并且说明了在公司培训过程中出现的各种问题。本文也就怎么能够有效的开展公司员工培训工作提出了和里的意见，即转变公司对员工培训的观念，提高公司高层对员工培训的重视度，确定合适公司发展的培训内容，设置科学可持续的培训项目，完善培训机制。

1.公司员工培训的成绩

对过去的培训进行合理科学的总结，能够让公司正确的认识到公司对于员工培训的不足之处，以便将来改正。

1.1展开精细的培训工作

一是制订并下发《钻井三公司一线员工岗位资格管理办法》，将一线员工的岗位资格与上岗津贴挂钩，调动员工岗位自学的积极性，目前层层已经完成QHSE监督、材料核算员、场地工岗位的技能水平测试，计划年底完成内钳工、外钳工的技能水平测试。二是按照培训工作标准化操作流程模板开展各项工作。对培训制度认真梳理，完善培训资料、内外部培训审批程序、取证培训组织程序、技能鉴定工作等标准化操作模板，促进各项培训制度的有效落实。三是重点加强外出培训考核，要求外出培训前签订协议书，培训后制作课件在本系统内授课，根据培训效果核销培训费用，保证能够及时准确地将上级各项培训内容在本单位推广执行。本年度共有37人次外出培训后授课，取得了良好的效果。

1.2完善培训机制

培训中心结合各专业路，根据员工的具体情况和公司发展目标，制定操作性较强的培训计划，精心设计培训矩阵。同时，根据公司业务所涉及的岗位和技术种类较多，采用与岗位、员工技能与素质等级来安排培训项目，不仅使得培训工作针对性更强，覆盖面更广，而且在内容和形式上更符合生产实际的要求。

1.3提升培训工作水平

认真梳理本专业路基层建设、双优评选、绩效考核细则，由专人以“四同时”、承包基层队、夜查、培训等形式深入井队考核指导。按月上井考核矩阵中培训任务完成情况，同时侧重对基层队的帮扶指导，切实提升基层培训工作水平。

1.4建立证件管理机制

建立证件管理预警机制，加大证件培训考核力度，与上级各证件管理部门及培训机构建立良好联系，确保基层队伍证件时效。培训中心运用培训系统，坚持“基层队培训周报”制度，能够及时了解小队各类取、换证需求。通过协调上级培训部门和外部培训机构，保证培训安排及时。在保证持证上岗的基础上，通过灵活培训形式、合理安排学员食宿等方法，实现成本控制。员工各类资格培训费用较高，今年由于队伍重组、公司员工增加、基层队伍调整频繁等因素，大大增加计划外取证费用。为最大限度地节省开支，我们本着“少花钱，多办事”的原则，对外围井队，尽量安排当场取证，将老师请到施工现场授课。今年组织了对长庆项目部现场培训，培训特种作业人员62人次；委托吉林安全生产教育培训机构对长庆项目部重点岗位人员进行培训28人次；批准新疆项目部塔河三个基层队在当地取证197人次。用这个办法，既解决了外围项目部的培训困难，又为公司节约培训差旅费97万余元。对于培训地点在兴隆台的，我们积极与主办方沟通，要求家住兴隆台的学员不发生培训差旅费用，为公司节省费用23万余元。对于每期资格培训，培训中心都与项目部、基层队一起将每笔费用核算到单队单井成本，统一整理，统一结算，确保每一笔培训费用的准确。

1.5加强培训基地管理

一是争取总部支持，加大培训投入，改善培训基地条件。今年在公司领导的支持下，争取到总部投资，对原调度楼进行了改造，扩建了两间80人教室，增设了投影仪、教学电脑等培训设备，改善了培训条件。二是在教材编写方面，2013年的重点是继续推进SOP开发工作。年初各科室制订了详细的编写计划，公司SOP审核小组按计划对完成的项目进行审核。2013年共编写审核SOP15项。培训中心在日常工作中认真收集整理各专业路课件，并建档三是加强兼职教师队伍建设，完善教师档案，有计划、有目标地培养各专业教师，在公司形成相对固定、素质较高的教师队伍。

2.公司员工培训当中存在的问题

随着知识经济时代的发展和进步，各大企业之间的经济竞争力逐渐向人才竞争方面转变，所以，能够造就高素质、高水平的特殊技能员工，是提高公司经济效益，促进公司经济发展的关键所在。但是在公司对员工培训的过程当中个还是存在着或多或少的不足和问题。

2.1对员工培训的重视度不足

这些年来，随着人才竞争的激烈变化，社会都在强烈呼吁对人才进行培训，但再是情况中，大多的公司对于员工的培训重视度不够，因为公司的高层都在担心一个问题，那就是，公司出钱把员工培训到位以后，员工不能在公司呆长久，从而造成了公司的损失，所以，现在的公司都不太重视对于员工的培训。

2.2公司对于员工培训项目的制定缺乏针对性

现在的公司竞争都已经向人才竞争转移了，公司也希望自己的员工能够具备更多的技能和更高的职业素质，从而将公司推向更高的层面。但是某些公司对于员工培训方向却没有明确的了解，盲目的制定了一系列的员工培训计划，员工经过这样的培训之后，对原有的工作没有实质性地帮助，这样缺乏针对性的培训计划浪费了培训资源，也浪费了公司的资金。

2.3员工培训机制不完善

公司有一套完整的、适合公司发展的员工培训计划能够有效地吸收人才和留住人才。现在的公司在员工培训方面投入的不足和不重视是公司停滞不前的重要原因，当然，公司员工培训机制的不足也是关键之一。公司培训的内容停留在基础技能的培训上，与公司的生产经营方向不符，实用性差等特点都是公司培训的不足。同时，员工培训经常不问需求，不挑对象，不对成本做出计算，也不讲究培训后的效果，一味的追求提高员工综合素质等，都是公司员工培训的盲点。在培训结束之后不进行相关的比武，也没有完善的奖励机制，不能完全激发员工的培训热情。

3.总结

综上所述，公司的员工培训直接影响着公司的未来和发展，有效的培训计划和高层的关注度都能为企业赢来实质的经济效益，公司只有拥有完整的合理的员工培训计划才能在激烈的市场竞争环境下求得一线生机。

参考文献

[1]魏学安.国有企业员工培训工作探讨[J]管理观察，2011

爱立信公司的培训体系 篇4

公司相关部门：

为认真贯彻省公司下发的《质量手册》和11个《程序文件》的传达和学习，切实加强公司质量管理工作，实现公司质量方针和质量目标，并确保向顾客提供优质的油品和满意的服务，根据石化股份鄂安〔2011〕27号《关于印发<中国石化湖北石油分公司ISO9000质量体系质量手册和11个程序文件>》的通知要求，现对机关及库站的质量体系管理人员培训工作安排如下：

一、培训内容：质量管理体系的政策、法规及相关规定。省公司下发的11个《程序文件》

二、培训讲师：何明（质量体系的政策、法规及相关规 定）、郑日斌（11个《程序文件》）。

三、培训对象：公司机关各科室、油库、片区及加油站 的质量体系管理人员。

四、培训时间：2011年10月13日上午8：30开始，培训预 期一天。

五、培训地点：市公司七楼小会议室

六、培训要求：

1、培训人员要自行打印省公司下发的《质量手册》 和11个《程序文件》并携带参加培训。

2、各参训人员进入培训教室后，应将手机设置在静 音震动状态，接打电话时请走到教室以外。

3、各库站参训人员回去后，要将《质量手册》和《程 序文件》上的相关要求传达到每位员工，并做好记录。

特此通知！

爱立信公司的培训体系 篇5

管理干部与储备干部内部培训体系

第一章 总则

一、目的：

人才是企业发展的源泉，人才质量更是企业的生命，在产品快速同质化，资本运作高度模式化的今天，人力资源管理已成为企业发展的核心竞争力。通过系统培训，提高中层管理人员执行能力与管理水平，增强企业“后备干部”的科学管理意识，明确股份公司的培训目标，引导下属公司管理人员实施规范化，科学化的企业管理，加快集团及下属公司管理创新的步伐，明确企业战略目标，提高企业的经济效益。

通过实施科学的培训体系，可以建立适合公司未来发展战略的人才梯队，培养核心人才，并以核心人才的培养带动整个企业的人才业务素质和业务能力全面提升。

二、适用范围

本公司中层管理干部与储备干部

三、培训前期工作

1、划分序列

根据公司岗位职能将公司人员岗位划分为序列：管理序列、业务职能序列、技术序列、技能序列等序列，对中层管理干部与储备干部予以界定（具体见《xx公司人才序列管理办法》）

2、素质模型

通过科学的管理方法建立公司中层管理干部、储备管理干部的岗位胜任条件与能力素质模型。

3、培训需求分析内容

培训必须立足于企业发展的需要，同时也要为干部个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：（1）企业外部

行业发展趋势：恒业发展趋势要求企业管理干部需要在哪些方面改进；

各户需求变化：客户包括外部客户和内部客户，为满足外部客户的需求，完成销售任务，需要管理干部在哪些方面改进；满足内部客户需求，提高周边绩效，如部门满意度，需要管理干部在哪些方面改进。（2）企业内部 企业战略规划;分析企业战略规划目标，现有业务模块和未来业务发展对企业中层干部的要求； 部门职能策略：

为完成部门绩效任务，最终实现企业整体绩效目标，各部门各自的职能策略对中层干部的要求；

员工绩效分析：

绩效考核结果是培训需求的主要依据，通过绩效反馈找出文化、制度、技能等方面的原因，总结培训需求。

4、培训需求调查

培训需求调查由人力资源部统一组织。各部门应大力支持与配合，提供需求信息，由人力资源部整理成培训需求报告。培训需求调查可以根据企业实际情况单独或混合应用下述方法：（1）绩效分析法：通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求的方法。

分析绩效不佳的原因，找出责任部门和人员所在，分析文化、制度、技能等方面的原因；

对比绩效出色和绩效不佳管理干部的行为表现，有针对性的提出流程改善计划和个人能力提升计划；（2）（3）（4）（5）通过分析本关键绩效领域发生的重大不良事件，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，发现企业运营管理方面存在的不足，总结出培训需求。

资料信息分析法：通过研究企业以往的资料和方案（例如企业发展战略、员工满意度调查结果、绩效总结、培训记录等），确定培训内容的培训需求分析方法。

访谈法：通过上级或专业人员与管理干部进行谈话，了解培训需求、制定管理干部培训计划或者绩效改进计划的培训需求分析方法。

问卷调查法:通过发放调查问卷，了解管理干部培训需求的培训需求调查方法。问卷内容一般涉及现状调查和培训意愿调查两方面。

标杆分析法：通过研究本企业类似的其他企业的成功培训方案，结合本企业现状，形成培训方案的培训需求分析方法。

第二章 培训形式

一、培训形式（1）、管理理论与技能培训（2）、管理研讨会（3）、内部事业导师（4）、轮岗培训（5）、干部晋级培训（6）、网络教育平台

二、管理理论与技能培训

1、适用范围：中层管理干部、储备管理干部

2、根据公司总体要求构建干部能力素质模型，并根据培训需求调查分析与先有管理干部的整体管理理论与管理技能水平设置相关课程。

3、培训课程设置（具体见《xxx公司管理干部课程体系与方案》）（1）管理理论课程：

企业战略与执行、管理角色定位、市场营销、财务管理、组织与人力资源管理、运营与流程管理、项目管理、企业文化、企业经营法律法规。（按照通常情况暂设，可根据企业实际与需求分析设置）

（2）管理技能课程：

沟通、领导力、商务礼仪、团队建设、商务公文写作、职业压力与情绪管理

4、组织部门：人力资源部

5、培训师资：企业内部培训师（具体见《XXX公司内部培训师管理办法》）、外部培训师资。

三、事业导师制

1、适用范围：储备管理干部

2、根据储备干部的个人综合素质与岗位工作情况，制定储备干部培养导师，定期设置培训计划，进行管理发展指导。

构思的具体做法将目前管理与技术等序列中层以上岗位分为A、B、C三层职级，并针对这三级的岗位胜任模型构建该三级的梯队储备人员，称为A库、B库、C库三等储备梯队人员。针对A层岗位、B层岗位、C层岗位三职级人员岗位胜任素质模型，针对A库、B库、C库三等储备梯队人员进行科学性辅导计划，在培养过程加大考核与辅导，并建立良性的动态模式，适时的淘汰与更新，保持储备队伍的朝气、活力及创造性。

3、事业导师制： 为打造符合股份公司长远发展战略的管理干部和技术干部队伍，培养符合XXX公司价值理念的事业型干部，同时发挥内部高端管理人力资源优势，建议在股份公司系统内部采取管理干部（储备干部）事业导师制，将股份公司内部有培养潜质的年轻管理干部列入培养计划序列，在股份公司内中、高层以上管理人员（包括分子公司副总经理以上人员）列为企业青年管理干部事业导师，根据学院与导师工作相近情况、双方意愿等角度出发，给学员与导师结成事业辅导对子，开展管理实践辅导与提升。

4、辅导相关：

储备管理干部导师辅导期限为1年，原则上每名事业导师每年带学员不得超过5名。

5、辅导开展：

企业管理干部事业导师要为储备管理干部学员发展提供职业生涯发展规划建议，每月至少约见一次辅导学员，进行一定时间的沟通，了解学员所属企业生产经营状况，帮助学员分析职业生涯发展规划与路径，分析经营与管理中遇到的问题。该办法也是股份总部中、高层领导了解基层分子公司和基层部门的一个重要渠道与途径，以便于更好的进行决策，同时也培养了年轻管理与技术干部，体现了“扶上马、送一程”的原则。

6、结业：

学员辅导期结束后要对所从事领域管理板块形成辅导期结业论文，分析所处企业或是集团管理现状与问题，针对问题提出合理化建议解决问题，并对企业下一步经营发展提出构想与计划。由导师组作为答辩专家对学员论文进行答辩。评定优秀辅导学员，过程中如果管理论文发现问题并且分析透彻到位，能发现企业管理问题本质，并提出科学化、可行性的改善意见，总部给予物质重奖或推荐评选管理优化奖或管理创新奖），并同时给予更高的职业发展平台和晋升机会。

7、组织部门:人力资源部、相关部门

四、中层管理人员管理论坛

1、为加强提高公司中层管理人员的综合能力，通过举办公司内部中层管理人员管理论坛，以开展管理培训和特定主题的研讨交流已经干部执政理念的阐述和交流，增强中层管理干部的构建能力和沟通能力。管理论坛由人力资源定期组织、企业中高层管理人员参加。

2、适用范围：中层管理干部、储备管理干部

3、管理论坛内容

（1）管理案例研讨，对整理的管理案例或是本公司的管理案例进行整理研讨。增强管理干部解决综合性管理问题的能力。

（2）政策与变革宣贯，同时可以在管理论坛过程中，增加企业政策推行的力度，减少执行实施过程中的阻力。

（3）管理问题探讨。

4、组织部门: 人力资源部（负责探讨问题的组织）、行政办公室（负责后勤保障）

五、轮岗培训

1、使用范围

储备管理干部

2、位提高储备干部部门内部其他岗位或其他部门工作经历，培养综合性管理干部，内部开展岗位轮换。

3、执行部门：相关部门、人力资源部

4、轮岗内容：根据公司对储备干部的培养计划和储备干部的发展意愿对储备干部进行轮岗培训。轮岗期间轮岗部门负责对轮岗人员的培训与指导，人力资源部做好轮岗的监督工作。

六、干部晋级培训

1、晋级培训是对拟晋级管理干部进行的岗位知识、岗位技能、管理能力的培训，旨在使其达到更高一级干部岗位的要求。

2、适用范围：拟晋级管理干部。

3、培训内容：根据拟晋级岗位能力素质模型，对拟晋级人员进行测评，寻找差距，根据能力素质模型针对差距进行培训。

4、培训运营方式：事先学习和准备、集中培训、事后管理三种培训运营方式。

5、组织部门：公司人力资源部。

七、网络教育平台

1、适用范围：

中层管理干部、储备管理干部

2、利用网络平台课程信息量大，学习比较灵活的优势，加强中层管理干部的学习。

3、加强网络教育平台的学习与考核管理，做好网络教育学习的平台的奖惩管理。

5、培训管理工作

一、培训评估

1、主要目的：

改善培训工作，提高培训效果，以决定是否需要接受更进一步的培训，或改进培训工作方法；

督促学员应用培训所学的知识和技能。

2、培训效果评估方法：（1）考试

（2）培训评估问卷（3）培训心得（4）工作业绩

（5）分享、授课或主持交流会等

二、培训内化

1、培训内化的成果表现为员工工作能力的提升、工作习惯的形成、工作业绩的提升；

2、培训内化的循环是知识、技能的转化、应用、传播和固化：

（1）转化：培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施和步骤；

（2）应用：学员有责任将培训内容应用于工作实践，提升本人的工作技能，改善工作绩效；

（3）传播:学员应当将培训内容以分享、交流、研讨，担任内部培训师的学员还需要通过授课等方式传授给其他同事，传授范围可以包含：本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的相关人员等；

（4）固化：经过持续不断的重复应用，学员应形成良好的工作习惯，自觉不断的结合工作实际应用所学的知识和技能。

3、培训内化工作由学员的直接上级和人力资源部督促。

三、培训实施与监控

1、人力资源部负责跟踪管理干部培训计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；

2、人力资源部为企业每位中层管理干部与储备干部建立个人培训档案，保存个人参加培训的记录。

3、企业组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《培训评估问卷》，征询学员对本次培训内容、形式以及培训师授课效果等进行评估；

培训体系的建立 篇6

1.2．通过实施各类培训使员工掌握必要的知识和技能，以适应岗位需要，满足公司实现经济目标。

2.适用范围

本制度适用于公司全体员工

3．培训原则

3.1.培训应基于员工和公司的共同利益，有益于员工在本岗位和个人事业上的进一步发展；

3.2.激励员工不断提高工作及生产质量、增强公司的凝聚力和吸引力。

3.3.员工参加公司外部培训必须符合以下原则

3.3.1.公司储备人才的需要

3.3.2.战略发展目标的需要

3.3.3.工作需要而公司内部又不具备培训条件的4.培训时间要求

4.1.营销部、资源部、储运部员工：40小时/年

4.2.其他部门员工： 30小时/年

4.3.培训参与度及培训成绩将列入考评。

5.职责（略）

6．培训类别与时间

6.1.新员工培训

6.2.特殊岗位培训

6.3.转岗培训

6.4.专业培训

6.5.综合技能培训

培训制度和体系

1、推行积极进步的企业文化和奋发向上的工作氛围；

2、珍惜和爱护员工的进取精神；

3、肯定和赞扬积极努力和良好业绩的每一位员工。

爱立信公司的培训体系 篇7

一、强化思想引导, 营造学习氛围

通过调研, 分析出导致职工整体素质偏低的主要原因有两个方面:一方面, 由于相对封闭的地理环境, 加之各种社会因素的影响, 导致职工学习兴趣不浓, 整体技能水平明显低于集团和矿业公司平均水平;另一方面, 过去, 一些基层单位存在着职工不愿参加培训、领导不想组织培训、部门人员不懂培训的问题。该公司组织一个培训班, 厂矿和车间领导总是以生产任务重、人员安排不开为借口为职工请假;有的职工甚至宁愿请假回家打麻将、与朋友喝酒聊天也不愿参加培训。基层厂矿组织一个培训班, 大部分学员不带记录本, 更谈不上作笔记;老师在上边讲课, 学员在下边聊天, 有时甚至一个培训班到最后只剩下不到一半的学员。

搞好职工培训工作, 必须提高全员的思想认识。企业采取严格考核的“强制学习”与适度奖励的“激励学习”相结合的办法, 使其走进教室, 感受学习氛围。通过适应学习环境, 增强了职工学习的兴趣, 使其逐步实现了由被动学习向主动学习的转变, 保证了培训效果。

二、强化培训体系建设, 确保培训工作深入开展

为使培训工作顺利进行, 企业从基础工作抓起, 建立培训管理体系, 确保培训工作制度化、规范化和长效化。 (1) 构建培训责任体系。 (2) 健全培训制度体系。 (3) 完善培训考核评价体系。

三、加强基础设施和师资队伍建设, 提高培训质量

为提升培训工作质量, 公司从强化培训基础性建设入手, 加大培训投入, 不断满足新形势下培训工作的需要。

1、抓硬件建设。

2008年以来, 先后投入资金185万元, 建成了培训室、微机室、图书室, 完善了相关硬件设施, 2009年到现在, 共补充职工培训资料3万余册, 配置书柜90余个、桌椅430余套, 购置了数码相机、扫描仪、投影仪等现代化辅助教学设备。同时, 还投资40余万元, 建成了使用面积100多平方米的钳工实训基地, 设置多功能钳台9座、台虎钳36个, 并配有减速机、砂轮、角磨机、无齿锯等检修工具和机械设备, 完善了学员理论培训教室和图书室等设施, 可同时满足30余人进行钳工技能基本训练、综合制作训练和部件装配训练。充分利用机械厂现有的场地、设备资源, 建立了电焊工实训基地, 钳工实训基地开放以来, 通过举办各种实践技能培训班, 促进了职工技能的提高。2010年, 职工在中高级钳工技能鉴定实际操作考试中合格率达到了100%。

2、抓软件建设。

推广应用培训计划管理系统软件, 通过这个管理系统, 对日常培训工作中的基础信息、开班计划审批、人员上报、学分统计和培训费用等内容全部实现了微机化管理, 使各级培训管理者, 能够从繁重的培训基础信息统计工作中解脱出来, 把更多的精力投入到对学员和班级的管理考核上来, 提高了工作效率。

3、抓师资队伍建设。

充分挖掘企业内部人力资源潜力, 建立了一支专业完备、工种齐全的兼职教师队伍。为加强对兼职教师队伍的管理, 企业重新完善了兼职教师聘用和管理办法, 明确了选聘范围、申报条件和审批程序。目前, 弓矿公司严格按照审批程序和选聘条件, 共聘用兼职教师191人。

四、加大培训力度, 提升职工队伍的整体素质

在抓职工培训的过程中, 紧密结合本单位实际, 强化职工全方位培训, 力求打造一支结构合理、素质优良的职工队伍。

1、强化基础培训。

结合实际, 认真制定培训工作计划, 并围绕培训工作计划, 以全员技术大练兵、师带徒、建功立业竞赛等活动为载体, 广泛开展大工种作业培训、学历升格教育、管理岗位人员专业技术培训等各项基础培训工作, 取得了明显效果。

2、加强高技能人才队伍建设。

严格按照聘任程序, 组织进行了技师、高级技师聘任工作。2010年共取得技师、高级技师资格证人员达到87人, 聘任66人, 聘任比例达到75.9%。为使技师、高级技师这些高技能人才在生产经营中充分发挥辐射带头作用, 成立了高技能人才协会, 制订了协会章程, 选举产生了协会负责人。

3、建立健全培训激励机制。

在强化职工培训的同时, 为调动职工学技术的积极性, 2008年以来, 在上级公司各类技术奖励制度的基础上, 弓矿公司先后出台了《职工岗位技术大练兵考核奖励办法》、《技师、高级技师评聘制度》、《师带徒奖励办法》、《重大合理化建议、先进操作法奖励实施办法》等一系列激励措施, 大张旗鼓地对刻苦钻研技术、技能水平出众、爱岗敬业的职工给予公开表彰和奖励。2009年, 3名获得集团公司技术状元的职工全年人均获得各级各类技术奖励高达26000元左右。通过一系列有效的激励政策, 极大地激发了广大职工学技术、学业务的热情。据统计, 2008年以来, 主动报名参加大练兵竞赛的人数每年都达到了5000余人次, 与2007年比增加了一倍。

加强职工培训, 提升职工素质, 是伴随企业发展而不断深化的基础性工作。培训工作永远没有终点。企业的发展离不开高素质、高技能的员工队伍, 必须始终把加强职工培训工作作为培养高素质员工的孵化器, 为矿山发展源源不断地输送高素质人才, 为打造最具国际竞争力的矿山企业提供强有力的人力资源保障。

摘要：随着矿山技术改造步伐的加快, 工艺技术、装备水平、管理手段日益现代化, 职工队伍整体素质已经越来越不适应企业发展的需要。加强职工培训, 提高职工素质, 建立一支适应企业发展要求的职工队伍, 是摆在矿业企业面前的一项紧迫任务。本文以鞍钢集团矿业公司弓长岭矿业公司为例, 分析了如何加强有矿山特色的培训工作体系, 为企业提供强有力的人力资源保障。

如何构建有效的培训体系 篇8

培训开发系统的地位

如果把基于能力的人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”的话，任职资格系统是“车架”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”，人力资源战略与规划系统是“方向盘”，培训开发系统则是“加速器”。

企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距，因为，企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力设定战略目标，因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。

企业人力资源配置适应战略要求主要有两种形式：

（1）企业按照战略对人才的要求，引进“短缺人才”，以此提高人力资源适应战略的程度。

（2）按照战略要求企业依靠强大的培训开发系统自行培养所需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与企业未来战略对人才素质要求的差距有多大。

如果企业要自行开发与培养所需人才，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好的与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。只有这样，才能发挥出培训开发系统的战略作用，才能取得培训开发系统在基于能力的人力资源开发与管理体系中应有的地位。

企业要做好培训开发工作，必须与职业化行为评价系统、潜能评价系统及绩效考核评价系统形成有效的互动。

任职资格系统和职业化行为评价系统，依据战略要求制定的各职类职种的任职资格标准及行为标准，是企业开发设计课程体系和教材体系的基础，潜在职业素质评价、职业化行为评价和绩效考核评价是产生培训需求的原因，企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。

分层分类的培训体系

分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证。企业依靠SWOT分析，能够清楚的知道自身的优势和劣势，同时也应明白实现未来战略所需的企业核心能力是什么，并应在此基础上，进一步明确企业需强化的能力有哪些，这些企业组织能力与哪些职类、职种有关。

只有有目的、有计划的将企业未来所需核心能力落实到有关职类、职种的能力开发中去，才能实现企业核心能力的均衡发展，才有可能不断提高企业竞争力（如图1所示）。

构建企业培训开发系统需从三个层面进行：

（1）运营层面。企业需要以任职资格系统为基础，对各职类、职种和职层员工的任职资格状况、业绩状况、潜在职业状况进行分析，结合企业战略对各职类职种的专业能力要求及其员工个人职业生涯规划，明确企业各职类、职种、职层的培训需求，编制培训计划，有组织有计划地对员工实施培训。培训效果也需按职类、职种和职层进行。

（2）资源层面。培训系统的有效运营，需要有基于职类、职种、职层培训需求的课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备及学员等教学资源的支持。按职类职种职层培训需求设计课程、编写或选用教材、组建师资队伍、配置教学设备是使培训达到预期效果的保证。

（3）制度层面。培训开发系统的运营与培训资源的管理，需要建立一套完整的培训管理制度体系。这套培训管理制度体系包括培训计划管理、课程管理、教材管理、师资管理、学员管理、教学设备管理与经费管理等。

培训管理的三个重要环节

为了保证培训开发的效果，加强对培训过程的监控与管理极为重要。培训管理必须关注三个重要环节：（1）培训需求分析与计划拟定；（2）培训实施与过程控制；（3）培训评估与反馈。（如图2所示）

培训管理体制 培训组织设计

（1）培训机构的组织定位。

笔者咨询过的许多企业的培训机构都是相对独立的组织，直接由人力资源委员会领导。在一些大型企业中，由于下属企业较多，培训管理分散。为了保证培训效果，高级人才和核心人才的培训由企业总部培训中心负责组织与管理，其他员工的培训则通过在下属企业设培训专员的方式，负责该下属企业的培训组织与管理工作。（如图3所示）

（2）培训机构内部组织模式。

通常有两种模式，其一是依据职类职种划分，建立企业培训管理运营模式。（如图4所示）

这一模式中培训中心设办公室，负责各职类、职种的培训计划与组织管理、后勤支持，可设培训管理专员若干人，但各职类、职种的课程开发组、教师教研组、教材开发组、培训组成员均应来自本职类兼职人员。这种培训管理模式较适合于员工在地域上比较分散的企业。

其二是依据培训系统的各个业务与功能板块，采用以职能制为主的管理运营模式（如图5所示）。这种培训管理模式的管理重心较高，培训管理的各个环节均由专业培训职能部门来完成。这种模式适合于员工在地域上比较集中的企业。

培训管理机构的职责

（1）企业内部培训机构职责分工，某企业案例一（如图6）。

（2）培训中心内部培训职责分工，某企业案例二（如图7）。

怎样建立有效的培训体系？ 篇9

天下没有免费的午餐，企业培训也是一样。公司投入大量资金与资源推动培训体系，其根本出发点则是希望通过培训后，激发员工的工作热情及创新能力，实现公司人才优化战略，达到资本增值之目标。但在考核时如果单纯采用一种方式，背离企业的初衷，所谓考核的价值与体系的完整性也就荡然无存。为使经营者看到培训的效果并显示培训绩效的可测可量，笔者在企业内部进行了多种考核，以一组组数据说明，培训中心所开设的课程对公司所创造的价值。

闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好与坏;

见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，从学员口碑评价课程优劣;

心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果;

模拟示范：由单位主管负责，由学员扮演相应角色，从实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用;

绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数据的对比关系中反映所开课程的作用。

近两年的实际应用，虽然工作量大常让培训中心的人员汗流浃背，但每一次考核都有其作用所在，因而经营管理者特喜欢。甚至有人说，公司请来的不是培训师，是专业的管理顾问。

(七)建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发

不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循ADDIE(即分析、设计、开发、实施、评估)运作是切实可行的。我所要强调一点的是，任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。小平同志在搞社会主义现代化建设时提出：“得从中国国情出发，建设有中国特色的社会主义!”正因如此，才有中华民族繁荣富强的今天。国家建设如此，企业培训何尝不是?任何培训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。