汽车公司生产体系管理

汽车公司生产体系管理（精选7篇）

汽车公司生产体系管理篇1

上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

“评价体系”评什么?

“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力，15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。

1．领导／组织／员工

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各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。

2．战略／市场／用户

集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。

3．产品开发／质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括：(1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保障；(4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。

4．供应商／采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构；(2)供应商及其产品的信息管理；免责声明：本管理工具由中国人力资源讲习所会员提供，中国人力资源讲习所对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。

(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会；(5)采购成本目标和考核。

5．制造过程／现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品控制；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管理。

6．信息管理

网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。

7．经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2)出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。

评价工作怎么评

“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。

1．通过分级培训，明确方向，提高认识

开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。

2．通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。

3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。

4．通过企业整改，持续改进，迈向先进

企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。

5．通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

“评价体系”靠什么

1．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施

为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。

2．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来

在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。

在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。

汽车公司生产体系管理篇2

关键词：管理体系,流程管理,规范化管理,精细化管理

为确保公司3万吨新项目投产后, 能以先进的管理加入到有色金属市场竞争之中, 笔者认为:公司必须开展精细化管理, 夯实管理基础, 进而推行公司的规范化管理, 在规范化管理的基础上, 完善企业管理体系, 实现公司生产流程化管理, 进而向“文化管理”迈进。

1 公司管理现状分析

1.1 公司现行的职能式管理模式落后于国内外先进企业

职能式管理模式是计划经济的产物, 改革开放以来, 大部分国有企业仍然沿用至今。现西方国家和国内先进企业经过三次管理革命后, 以走到了“流程管理”“文化管理”“战略管理”模式, 本公司现行的职能管理, 落后于国际500强企业60年, 落后于国内500强20年。

20世纪50年代日本最先提出“精细化管理”, 20世纪60年代被西方国家引用, 20世纪70年代在西方国家“精细化管理”以成为普遍性的企业文化。20世纪80年代第二次管理革命 (即:全面管理理念包括全面质量管理、全面生产管理、全面设备管理等) 的到来, 西方国家先进企业进入了“规范化管理”“流程管理”, 我国一些先进企业90年代开始导入“规范化管理”。20世纪90年代末西方先进企业开展进入第三次管理革命即“流程管理”, 本世纪国际500强企业已进入了“文化管理”“战略管理”。

笔者公司现行的职能式管理模式与国内外先进企业相差较远, 要想使公司做强、做大, 达到先进企业, 就必须导入“精细化管理”夯实管理基础, 使公司快速进入“流程管理”。

1.2 公司管理体系不健全

笔者公司在ISO9001质量管理体系的基础上2012年又将、ISO14001环境管理、OHSAH18001职业健康、安全管理纳入公司管理体系之中, 同年开展了清洁生产。笔者于2014年3月上、中旬对公司生产管理开展调研。3月1日至3月20日, 12次深入生产一线分别与各分厂领导、技术人员、炉长、班长、员工等35位相关人员进行沟通座谈, 调查公司现行管理状况。调查发现, 公司管理体系存在两个方面不足:

(1) 管理体系过于粗糙

公司建立的管理体系不论是ISO9001质量管理体系还是ISO14001环境管理体系和OHSAH18001职业健康、安全管理体系, 以及清洁生产, 都带有力求顺利过关的主观因素, 因此, 在制定体系文件时, 有意无意地将标准没有要求的, 不纳入管理体系, 标准要求做的, 尽可能放宽要求, 于是出现了体系文件如《四厂收尘工技术操作规程》中:“收尘器抽风负压控制在800毫米水柱以上”的生产过程控制标准, 而现场实测反射炉收尘器抽风负压都1400毫米水柱以上;又如:《粗炼反射炉技术操作规程》中:“三班连续作业, 每班处理一批料, 放一批合金”, “放完炉时, 炉内要保持一定的合金面”, “扒渣、放炉要小心, 以防溅伤”, 条款中没有一项定量指标, 完全是为了顺利过关, 对生产提高劳动效率等管理毫无作用。

仔细审阅体系文件有70%以上的条款都是粗放式条文。公司核心考核不是通过体系管理实现, 而是通过“经济责任制”考核实现。

(2) 管理体系不健全

本次调查, 公司引进了先进的ISO9001质量管理体系、清洁生产、ISO14001管理体系、OHSAH18001环境、职业健康管理体系, 这四项管理, 采用了国际先进流程管理和矩阵式管理模式, 其特点是: (1) 全员、全过程参与; (2) 全面开展过程控制;3、各职能部门、生产单位服从服务于程序文件要求。但对公司根本利益有推动作用的, 能提高劳动效率、调动员工劳动积极性等等的根本管理依然是通过职能管理模式来完成即通过:公司-分厂-炉窑 (班组) -员工分级管理实现, 公司管理的主体仍然是职能管理。

公司引进了先进的ISO9001质量管理体系、清洁生产、ISO14001管理体系、OHSAH18001环境、职业健康管理体系, 这四项管理, 由于目标不同, 受其目的和要求的限制, 四大管理体系在过程控制和全面管理中, 主要围绕产品质量、环保、职业健康、安全开展, 基本不涉及提高企业效益、提高生产效率、提高执行力、降低成本等企业管理实质。

1.3 公司现行的主要的生产管理方式落后, 管理不到位

2014年3月对公司管理现状的调研中, 发现公司的生产管理中虽有一套生产管理制度, 但实用于生产管理的不多, 公司的管理制度然中能对生产起指导作用, 而且比较完善的管理制度有《生产调度管理制度》、《劳动人事管理制度》、《安全生产管理制度》, 单向实用的管理制度有《精矿采购及入厂管理细则》、《产品库管理制度》、《代加工管理办法》、《银产品生产现场管理规定》、《定置管理规定》、《主要工序配料管理规定》、《生产技术资料管理条例》、《金属平衡管理办法》《合格银反氧、沸布氧取样、化验、运输、存放、使用规定细则》等, 但具体的生产组织、指挥、协调都是各分厂领导根据月生产计划和原材料的具体情况安排生产, 大班根据分厂安排组织生产。于是常常出现领导权利大于规章制度, 如遇到场地紧张就可以不按《定置管理规定》堆放物品, 劳动紧张就可以不清扫场地等等。在生产过程所偶到的问题多凭经验现场解决, 自己不能解决的问题逐级上报分厂, 通过分厂协调解决;遇到分厂不能解决的问题时, 由分厂报请公司职能部门或公司领导。具体体现为:

(1) 作业指导性文件不到位、不全面

如生产技术管理:公司的管理制度中只有《生产技术资料管理条例》;生产技术的使用, 公司所用的管理性文件为:《生产技术操作规程》和《经济责任制考核指标分解方案》即“经济责任制考核表”。缺少技术设计、技术开发 (引进) 管理、技术评审管理、技术改造管理、技术标准管理以及技术开发计划管理。物资采购管理、生产设备管理、生产质量管理、生产工艺管理、生产进度控制、安全生产管理、生产成本控制、生产物流管理、生产现场管理、班组管理等也存在同样问题。

(2) 管理不到位

本次调查中六个生产单位没有一个生产单位能对生产工艺管理进行细分描述;对工艺技术管理、工艺标准管理、工艺定额管理、工艺纪律管理、工艺装备管理、工艺异常管理, 从厂长到员工都含糊不清, 生产管理多是“见子打子”。

(3) 设备管理落后, 但管理理念有新的突破

公司的设备管理, 沿用的是传统的维护、保养、大、中、小修的落后的管理模式, 但从2012年开始, 公司的设备管理有了明显改变, 三厂、四厂、五厂、六厂近年来开始将设备管理延伸到当班员工, 三厂利用停产期, 对本厂设备、生产设施进行改进提高设备效率, 如三厂改进搅拌叶片, 提高劳动效率, 每槽减少劳动时间3-4小时;改造铸锭机提高劳动效率50%等等。全面开展TPM全员设备管理, 本公司现有的条件特别是资金的支持, 恐怕还不具备。开展TPM全员设备管理要具备三个基本条件, 一是全员全过程参与, 二是必须具备必要的实验基地, 三要大量开展现有设备各种性能的在线监测。才能达到完全掌控设备的要求。但TPM全员设备管理理念无疑是当今最先进的设备管理理念。现各生产单位都有意无意地引入了TPM全员设备管理中的全员参与和CM理念, 这无疑是一件好的开头。

2 三步走, 完善企业管理体系, 实现公司生产流程化管理

要实现公司生产流程化管理, 必须先实现公司的规范化管理, 而实现公司规范化管理, 就必须完成公司的生产精细化管理。因为规范化管理是流程管理包括流程优化、流程再造的基础;而精细化管理是规范化管理的实质与核心。只有实现公司精细化管理, 使公司的各项管理工作做到“精、准、细、严”, 各项工作都做到管理到位, 在此基础上建立起来的“规范化管理”才能保证其管理的有效性和实用性。因此, 笔者认为:要使公司管理达到先进企业的高度, 早日实现“流程化管理”和“企业文化管理”, 就必须分三步走, 最终实现公司管理革命即实现“流程化管理”。

第一步:将现行的生产管理按14类进行一级细分, 一级细分后再进行二级、三级细分, 使生产管理的工作精细、到位, 达到生产管理“精、准、细、严”的基本要求。生产管理细分的方法如下:

(1) 生产管理一级细分可分为:

(1) 生产计划管理; (2) 物资采购管理; (3) 生产技术管理; (4) 生产设备管理; (5) 生产质量管理; (6) 生产工艺管理; (7) 生产进度控制; (8) 安全生产管理; (9) 生产成本控制; (10) 生产物流管理;(11) 生产现场管理; (12) 13班组管理; (13) 工厂规范化管理; (14) 职业健康管理; (15) 生产员工管理; (16) 其他管理

(2) 二级生产管理细分, 如:生产工艺管理:

(1) 工艺文件管理; (2) 工艺装备管理; (3) 工艺技术管理; (4) 工艺纪律管理; (5) 工艺异常管理

(3) 三级生产管理细分, 如:工艺异常管理:

(1) 计划异常管理; (2) 原料、材料异常管理; (3) 设备 (设施) 异常管理; (4) 质量异常管理; (5) 意外事故 (异常) 管理

第二步:通过一年的“精细化管理”试行, 公司对所开展的精细化管理进行全面跟踪、纠正、总结、评审、改进, 并在些基础上制定出公司的“规范化管理”即制定公司精细化管理管理标准, 并作为公司管理的标准在公司内全面推行。

第三步:公司的“规范化管理”试行半年后, 经过再次全面跟踪、纠正、总结、评审、改进, 纳入公司管理体系, 编写程序文件 (或管理流程文件) 、流程管理说明书、流程管理执行标准等文件, 开展公司生产流程化管理。

(1) 全员、全过程参与; (这是流程管理的必要条件) 。

(2) 全面开展过程控制; (流程管理的核心)

(3) PDCA管理理念;即策划 (标准) 、执行、检查、改进 (优化) ;

汽车公司生产体系管理篇3

丰田汽车公司 (トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Cor por at ion，以下简称“丰田公司”)创立于1933年，在第二次世界大战之前主要以生产军用卡车为主,当时技术水平在世界上处于落后地位。二战后,尤其是进入70年代后，丰田公司的发展进入了黄金期，全球业绩表现突出。丰田公司通过学习吸收国际先进技术,不断创新,仅用 30余年的时间就形成了以汽车为主，范围涉及钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等众多项目的世界汽车业界巨头。

自2008年开始，丰田公司取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，在全球140多个国家和地区设有分公司，员工总数31.77万人。根据丰田公司2011年3月发布的十年全球新战略，日美欧之外的新兴市场将是其重点发力的领域，预计五年内，新兴市场的销售份额要与日美欧市场持平，而全球第一大汽车市场的中国，将成为了新兴市场的主力战场。

一、丰田汽车公司的国际化战略发展阶段

从1957年向美国市场出口皇冠汽车拉开国际化序幕到现在,日本丰田公司的跨国经营战略经历了出口主导型、回避贸易摩擦型、市场重视型以及本地化 (又称全方位全球化 )四个战略发展阶段，呈现出继承、突破、发展、演变四大特征。

（一）第1阶段：以继承为特征的出口主导型战略 (二战结束～1985年)。丰田公司最初的跨国经营是以进出口贸易体现，其出口战略经历了通过专业进出口商出口、自营贸易出口以及直接在海外设立销售网点的发展过程。但大量出口造成的同进口国之间的国际贸易失衡和贸易摩擦迫使丰田公司不得不改变以出口为主导的跨国经营战略。

（二）第2阶段：以继承和突破为特征的回避贸易摩擦型战略(1985～1990年)。为了回避贸易摩擦，丰田公司开始在海外投资生产。海外投资生产又分为:20世纪 60年代~70年代的对应汽车国产化政策型和 80年代的突破美欧配额限制型两个阶段。可以说，以突破美国对日本配额限制为背景的海外直接投资,使丰田公司的海外生产得到了急速发展。

（三）第3阶段：以继承、突破、发展为特征的发展现地市场战略(90年代)。为最大化本地市场份额，丰田公司不断强化国际分工协作，通过转移成熟的技术等手段尽可能地与现地公司展开合作，利用现地资源以降低成本，实现了从以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略的转变，开始了真正意义的全球化战略。

（四）第4阶段：以继承、突破、发展、演变为特征本土化战略阶段(2001年～现在)。为了长久地保持市场占有率,加速对现地市场产品的开发，丰田公司开始针对某一区域市场的实际需求,建立“研究与开发—商品企划—生产—销售—售后服务”这一作为成熟企业必备的良性循环体制，实现本土化发展。

二、丰田汽车公司的国际化经营管理实践

（一）制定差异化的海外市场策略

政府、市场以及竞争厂商一直是限制丰田公司海外扩张的主要制约因素，在不同的发展阶段，三者的制约力各不相同。丰田公司在选择进入特定的海外市场后，根据进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展特点，制定不同的策略逐一应对来自各方面的挑战（见表 1）。象等措施，应对竞争日益激烈的中国市场；进入2010年后，丰田公司在中国市场的国际化战略进入后本土化时代，丰田公司将重点放在研发和深化CSR活动上以树立良好的社会形象，扩大品牌影响力。

（二）组织扁平化提高国际化经营效率

随着海外市场的经营环境不

表1 丰田公司发展海外市场的具体策略

以中国市场为例，丰田公司在中国经历了漫长的进入期以后，快速崛起的中国市场引起了丰田公司总部的重视，1964年开始进入中国市场，直到1990年一直处于市场进入期。面对中国政府制定的改革开放政策、国产化政策等，丰田公司认为中国轿车的市场有限，对中国采取了产品出口战略，而同期针对美国市场采取了直接投资战略；1990年进入到提高收益期后，中国本地化生产面临政策门槛问题，丰田公司采取了建立零部件供应体系、扩大丰田公司售后维修服务问题网络、对国内企业技术援助和技术转让的策略；2000年至2010年的本土化阶段，丰田公司更加重视消费者的需求变化，通过与中国两大企业合资建厂、CSR提升企业品牌形断变化，丰田公司在突破贸易壁垒后，将之前以出口为中心的国际化之路转型为以本地化生产为中心的形式，随后，海外的相关业务及海外员工人数增加，由此形成了管理机构的扁平化需求：一方面，逐级汇报的管理体系愈发难以适应国际化；另一方面，本地化深化带来现地部门人员数量猛增，文化的差异使得原有日本风格的管理模式难以推广。于是，丰田公司于1989年8月开始了组织改革并形成了扁平化组织的雏形，经过30多年的发展，如今已形成了较为完善的扁平化组织结构。改革后的扁平化组织结构，通过其五大特色实现了对海外业务部门的高效管理：第一，强化海外业务部门自身的职能，以工作流程为中心构建独立的海外业务部门，突破级别间的职权限制，避免同级之间的推诿；第二，整合执行部门的业务，削减中层管理着，减少管理链条，最大限度地所见审批环节，将管理职能向上和向下延伸；第三，管理者积极参与目标的制定并在执行过程中了解执行情况；第四，利用丰田信息系统实现信息系统的可视化，确保无缺失的汇报重要的内容并及时公布；第五，通过调研长期跟踪消费者变化，以消费者的需求为中心，快速向总部传递需求变化；产品类问题直接汇报到总部产品企划部门，服务类则有限地公司服务解决。由此可见，扁平化的组织结构使部门之间的业务区分更加清晰，确保了国际化战略决策和业务的顺利实施。

（三）增加评价环节确保国际化战略决策准确性

为了平衡由总部进行海外战略决策和实施带来的准确性问题，丰田公司将多次的管理层评价环节融入决策体系，并以此为基础确立一整套决策流程。按照丰田公司的组织结构和决策流程，其公司的决策可以划分为三个步骤：首先，由管理层负责制定海外业务的长期和短期发展目标，再根据目标可测定的实施程度分解成数值指标下放到各部门；其次，管理层参与评价环节，以确保长期目标的准确性和方向性；再次，当短期计划中出现管理类问题时，由执行层及时整理分析后上报管理层并由管理层分析研究后给出解决方案。

三、丰田汽车公司推进本土化战略的实施

（一）建立高效的供应链系统，实现零部件生产的本土化

丰田公司的供应商体系分为三级：由电装、爱信、丰田合成的三家核心企业构成一级供应商体系，负责核心零部件供应，与当地供应商技术合作、合资的方式建立的二级和二级以下供应商体系。例如，丰田公司组织协丰会作为一级供应商的协会组织，共同交流推行丰田公司的生产方式；组织荣丰会等二级供应商的协会组织，在降低成本、持续改进等方面交流。丰田公司通过供应商体系统一调配资源，为本土化生产提供零部件供应保障。

在管理上，丰田公司与供应商的关系接近于母子公司之间的关系。秉持“共同成长”的理念和激励手段，通过与供应商联盟的方式尽可能的团结供应商，并借助上下游网络的合力，以获得成本、质量和时效性的完美平衡的终极目标。为满足在海外地区与供应商紧密合作、降低成本的需求，2005年丰田公司着手开展海外工厂的零部件采购战略，制定并按照从北美到欧洲、亚洲的顺序逐步推广了CCC21计划 (面向21世纪的成本竞争力构筑计划,核心在于削减成本)，采用“现地现货”的供应方式：结合地区实际，具体分析每个地区的特征，先将丰田本地化，再将本地丰田统一化，最终在每个地区都形成统一的供应体系，以实现远程控制、异地管理。据统计，CCC21计划连续三年将成本削减幅度控制在30%左右。

（二）基于海外人才不同地区的差异性，加快人才本土化

面对全球各地差异化显著的员工队伍，丰田公司对不同地区的员工较多采用本土化管理方式。一是为实现企业战略与成本控制之间的均衡，采用合同制和多样化的雇用形式，注重给当地员工长期的职业稳定性和发展平台。二是基于海外人才培养战略，制定涵盖普通员工、本部外派人员、优秀管理者的“丰田人才发展体系”。利用各地大学、教育机构等外部培训力量和丰田全球促进中心，开发具有周期长、品种全特点的各类培训项目，包括从业资格资质培训、技能提升培训、管理类培训等多个方面。通过持续培训本地人才，并利用本土人才在企业中担任中高级领导职位，使具备胜任丰田公司国际化经营管理所需的技术和能力，满足全球各地的生产经营需要。

同时，丰田还围绕“人的管理”和“人才培育”展开活动等方式导入并深化丰田管理方式和丰田哲学，把企业文化的核心内容灌输到员工思想中，激励丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出惊人业绩。

（三）建立全球性研发体制，实施不同发展期的研发本土化

随着全球化的深入，以日本为中心的生产方式和研发决策方式已经不适应全球化发展，为满足区域市场的实际需求，丰田公司在每一区域投资建立研发机构，建立全球研发体制，不断强化其国际开发体系，一方面加强市场反应速度，另一方面制造出更加满足本地消费者喜好的车型加速产品“本土化”。丰田为研发中心的定位包括本土化汽车市场技术调研、本土国产化、协助本土零部件供应商开发降低成本、本土化车型改进、新材料开发试验及本土化车型开发六大功能。截止到2011年10月，除日本以外，丰田共在欧洲、北美、亚洲、太平洋、中国建立5个研发中心，分别研究各地生产的全球车型或地区专用车型。其中，2011年10月22日在江苏省常熟市开工的TMEC(丰田汽车研发中心（中国）有限公司)拟建成丰田全球研发体系中最大规模的研发中心，以切实地推动混合动力技术在中国的普及并促进电动车在中国的飞跃式发展。

需要说明的是，丰田公司的本土化研发中心在不同的阶段承担着不同的职能：在市场进入期，研发中心主要承担市场调研、消费者喜好研究和竞争对手技术调研；在提高收益期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化改进、复制零部件供应商本土化改进以及本土化车型评价的职能；在本土化和稳定发展期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化车型开发、认证和评价、新材料研发应用的职能。

汽车公司生产体系管理篇4

国家安全监管总局、国家煤矿安监局《关于印发标本兼治遏制煤矿重特大事故工作实施方案的通知》[安监总煤监〔2016〕58号]文件要求：严格人员素质准入，从事煤炭生产建设的企业必须有相关专业和实践经历的管理团队。煤矿必须配备矿长、总工程师和分管安全、生产、机电的副矿长，并经安全考核合格；配全采煤、掘进、机电运输、通风、地测和水文地质等专业技术人员；加强专业技能和实际操作能力培训。

国家煤矿安全监察局关于印发《煤矿安全质量标准化考核评级办法（试行）》、《煤矿安全质量标准化基本要求几评分办法（试行）》的通知[煤安监行管（2013）1号]文件要求：煤矿应配有机电矿长、机电副总工程师和机电管理科室，各生产区队应有机电管理人员，责任、分工明确；建立健全运输管理机构，有分管运输的副矿长、副总工程师和运输专职管理人员，运输区（队）有专职技术管理人员；矿安监部门应明确1名领导分管运输安全工作，并配足运输安全监察员等。

根据以上文件精神以及《红山西煤矿初步设计》、《红山西煤矿瓦斯抽采初步设计》、《红山西煤矿救护队建设方案》等，现拟定红山西煤矿生产管理的组织机构：

1、管理机构

矿长1位；总工程师1位；生产副矿长1位；安全副矿长1位；机电副矿长1位；运输副矿长1位，共6位矿（副）级领导（不包括）。

安全副总工程师1位；采掘副总工程师1位；通风副总工程师1位；机电副总工程师1位；运输副总工程师1位；地测副总工程师1位共6位副总工程师。

2、职能管理机构安全部正、副部长各1位；生产技术部正、副部长各1位；机电部正、副部长各1位；运输部正、副部长各1位（也可由机电部正副部长兼任）；通风部正、副部长各1位；地测技术部部长1位；后勤部部长1位；调度室正、副主任各1位；监控正、副主任各1位；综合办主任1位；共17位中层管理人员。

3、生产及辅助生产机构

采煤队正、副队长各1位；掘进队正、副队长各1位；机电队正、副队长各1位；运输队正、副队长各1位；瓦斯抽采队正、副队长各1位；探放水队正、副队长各1位（也可与瓦斯抽采队兼任）；保卫科正、副科长各1位；共14位基层管理人员。

4、矿技术部门：

矿井技术人员包括：安全技术员1位；掘进技术员2位；采煤技术员2位；机电技术员1位；运输技术员1位；地测技术员2位；通风技术员2位；瓦斯抽排技术员2位；救护队工程技术人员 2 人；共15位专业技术人员。

以上初拟定矿级、中层、基层管理人员及专业技术人员共计58位（不包括安监员、瓦检员、安全员等等各部室成员）。

目前我矿实际管理人员为：矿长兼副总1人（胡伟）、总工程师1人（杨鹤凤）、生产副矿长兼副总1人（常立志）、机电副矿长1人（闵志华）、通风副总工程师1人（段庆伟）、机电副总工程师2人（张健、张亚中）。

安全部长1人（吉文）、生产技术部长1人（孙喜）、机电运输部长1人（王彦春）、通风部长1人（刘明刚）、调度主任兼监控主任1人（古友军）、会计1人（郝德才）、办公室主任1人（王新奇）、火工品管理负责人1人（魏开云）。

监控兼调度员4人（魏开云（兼）、曹明军、陈飞飞、褚蛟龙）、火工品保安员8人（布音山、王江丽、魏增云、魏明章、朱慧琴、陈连东、曹坤、毛培福）。

救护队目前红山西煤矿只有三名救护队员：马军、秦龙、魏鹏运。按照文件精神要求以及矿井管理工作的开展，我矿目前矿级管理人员缺少安全副矿长1位、运输副矿长1位、安全副总工程师1位、采掘副总工程师1位、地测副总工程师1位；中层管理人员缺少安全部副部长1位、生产技术部副部长1位、机电副部长1位、运输部正副部长个1位、通风部副部长1位、地测技术部长1位、后勤部部长1位、调度室正副主任个1位。

生产辅助机构缺少采煤队正副队长各位、掘进队正副队长各1位、机电队正副队长各1位、运输队正副队长各1位、瓦斯抽采队正副队长各1位、探放水正副队长各1位、保卫科正副科长各1位。

矿井技术人员缺少安全技术员1位、掘进技术员2位、采煤技术员2位、机电技术员1位、运输技术员1位、地测技术员2位、通风技术员2位、瓦斯抽采技术员2位、救护队工程技术员2位。

根据《红山西煤矿救护队建设方案》方案计划，目前矿山救护中队缺少救护中队长1名；副中队长2名。

汽车公司生产体系管理篇5

2019年安全生产工作总结

今年以来，XXXXX公司始终以“生命至上、安全发展”的理念，牢固树立“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，开展安全生产工作，狠抓安全生产目标责任落实，致力消除安全隐患，杜绝各类安全事故的发生，现将公司2019年安全生产工作情况汇报如下:

一、安全生产工作开展情况

（一）安全生产责任制的落实

公司把安全生产工作作为重点工作摆上议事日程，做到有计划、有部署、有落实。年初公司制定了《2019安全生产工作计划、目标》，明确安全工作目标，使各项安全生产工作有序开展；建立健全安全生产责任制，并层层签订安全目标责任书，公司与部门签订责任书X份，部门与个人签订责任书X份，明确各个岗位的安全生产工作职责，保证安全生产责任落实到每位员工。

2019年公司共召开安全生产工作会议X次。在每月定期组织开展的安全会议上，汇报安全工作情况，查找存在问题，传达上级文件精神，布置落实工作方案。并月按时上报集团安全信息，及时完成上级交办的临时性安全工作任务。在台风恶劣天气和国庆节前召开安全会议，要求员工严格落实值班值守工作，保持信息畅通，第一时间向集团报送安全信息。

（二）宣传教育工作情况

公司通过悬挂安全横幅X条、微信公众号推送安全相关文章X篇等多种方式进行安全宣传。此外，在员工中积极开展车辆自燃、道路交通、新能源车辆使用和消防安全知识培训等有针对性的安全知识培训活动X次，安排员工参加安监局主办的企业安全管理培训，及时做好新员工入职三级教育，在公司范围内营造了良好的安全工作环境。为检验应急预案的有效性和操作性，公司在本开展应急演练2次，在5月份开展消防应急逃生演练，在11月宣传月期间开展消防安全知识培训和实地灭火操作演练，通过学习消防安全知识进一步提高了公司员工的事故防范意识和事故救援处置能力。

（三）专项安全生产工作情况

为贯彻落实集团相关文件精神，公司高度重视专项安全活动开展工作，成立领导小组，制定活动案，开展道路交通安全综合治理行动、安全生产重点领域专项治理行动、消防安全综合治理行动和2019年“安全生产月”专项安全活动、“迎国庆保平安”双月隐患排查整治行动和消防宣传月行动。

在道路交通安全综合治理行动期间，公司认真核实XXXX信息，定期开展XXXXX设施安全隐患排查，共计检查XX次，确保XX使用安全。在重大节假日和恶劣天气时期共发送安全提示短信XX次共计1XX条、提醒注意交通安全平安出行。通过安全培训以及开展“学雷锋礼让斑马线，文明出行活动”等方式大力宣传道路交通安全知识营造一个安全文明的出行环境。

在消防安全综合治理行动中，领导带队对公司办公场所和XX等消防重点部位进行安全隐患排查整治XX次，确保公司办公区区域、停车场站的消防器材符合规定、完好有效，消防通道无杂物堆积、保持畅通；确保XXX运行情况处于正常状态，XX电器线路安全可靠；保证XXX配备的灭火器钢印清晰，铅封完好，压力表指针符合要求。定期组织公司员工开展消防安全知识培训和演练，增强了消防安全意识和实践操作能力。

在第十八个“安全生产月”活动中，根据公司“安全生产月”活动方案的精神，紧紧围绕“防风险、除隐患、遏事故”的活动主题，通过备战集团组织的消防技能比武学习消防安全理论知识和消防灭火实际操作技能，积极组织开展安全知识培训、应急逃生演练、参观安防体验中心等活动，进一步加强了员工的安全意识和安全素养，提高了公司安全生产管理水平。

根据集团相关文件要求，公司积极开展“双月隐患排查整治活动”成立领导小组，制定工作方案，定期检查各个充电场站、车辆集中停放区域以及租赁车辆可能存在的隐患。在“中秋”、“国庆”节前开展安全生产大检查，领导带队对公司办公场所和充电场站的电器线路、灭火器材进行了全面的检查，及时消除火灾隐患，确保节日期间安全。

为了落实消防安全宣传月的宣传工作，公司开展了以普及消防安全常识，学习火灾自救技能为重点的安全教育培训，着重就消防安全意识、消防器材的配备和使用、防火灭火常识进行了全面的讲解。并且组织消防实地灭火演练,全体员工按秩序进行了灭火操作，通过消防宣传月的活动，提高了员工的消防安全意识，为公司创造良好的消防环境打下坚实基础。

二、存在问题

（一）租赁车辆管理压力大。由租赁车辆较多，安全管理人员较少且租赁车辆去向分散，公司缺乏行之有效的措施进行管理和约束，随着租赁车辆增加，车辆违章逐渐增多，而违章是造成交通事故的主要隐患之一,要确保租赁车辆交通安全，就必须有效减少安全交通违章的发生。

（二）业务操作尚不熟练。工作人对于公司引入的网上运营平台的各项功能和操作步骤还未完全掌握。公司将加大对于充电桩和车辆的线上使用管理等业务能力的培训力度，努力提升公司员工的业务水平、专业知识和服务质量。

（三）安全制度以及应急预案仍需完善，安全人员配置力量不强，安全生产管理与具体业务之间存在提升空间。

三、下阶段工作计划：

（一）加强对安全生产工作的领导，明确职责，落实责任，建立健全安全各项规章制度，进一步强化安全生产防范措施。

（二）继续开展好安全生产各项活动，根据情况组织开展各类安全培训及教育，持续深入开展安全宣传、培训工作，通过各种方式方法努力提高工作人员安全意识和安全技术能力。

（三）元旦、春节假期临近，公司将针对交通、消防、电器设备使用等重点部位开展安全自查工作，及时消除安全隐患。

（四）长期坚持对公司危险点、危险源进行查找、分析，强化安全检查的力度，逐渐建立、完善检查标准，及时落实相关预防措施和整改方案，不断消除危险点和危险源。

XXXXXXXXXXX汽车服务有限公司

汽车公司生产体系管理篇6

为认真贯彻落实市局菏交安全明电[2013]8号电报关于《全市交通系统集中开展安全生产大检查的通知》文件精神，继续深入推进我公司安全生产隐患排查治理自查自纠专项行动，促进安全生产形势持续稳定好转，有效防范各类重特大事故的发生，结合我公司实际情况经公司研究，决定于2013年7月10日至9月30日在全公司开展安全生产大检查。现将有关安排工作如下：

一、总体要求

深入贯彻落实各级相关部门的部署，严格落实主要领导负责制，及一岗双责责任，完善制度，加强道路运输安全生产监督管理，有效打击非法经营行为，消除道路运输事故安全隐患

二、组织领导

成立“凯旋道路运输联合有限公司安全生产大检查工作领导小组”，其组成人员如下：

组长：张长锁

公司总经理

副组长：王西法

公司副总经理

副组长：武

明

公司副总经理

成员：张

骞

孙克印

张月立

郭先锋

司

青具体分工如下：

三、检查内容

要以“安全生产主体活动”为契机，对照委发《关于强化道路运输安全

监管的若干措施》(简称二十一条)标准，切实做好安全生产大检查。

1、彻查一次公司内部安全管理工作的落实情况，其中包括：安全生产主体责任的落实到位情况；安全生产管理体系和安全管理制度的落实到位情况；“一岗双责”，安全生产责任书、安全生产风险抵押金制度的落实到位情况；安全营运各项制度的建立与落实，安全生产投入及落实，是否按有关规定配备齐全安全管理设备设施；取得合法的经营、安全及有关证照；从业人员、车辆驾驶员的资质是否符合国家规定，取得合法有效的相应从业资格证书；安全生产隐患排查整治管理制度、安全自检自查、整改记录是否齐全：建立并落实驾驶员安全教育培训制度；落实“四不放过”的安全管理制度；

2、从业人员。要对公司营运驾驶员的从业资格进行清查，对营运驾驶员的从业资格，危险货物运输管理人员、驾驶人员、装卸人员、押运人员的从业资格进行全面检查。、坚持覆行“谁录(聘)用，谁负责"的原则，在新录(聘)用营运驾驶员、危险货物运输操作人员时，要认真核对其所持有的驾驶证、从业资格证的合法性，经岗前培训考试合格持证上岗

3、检查公司车辆定期维护、检测情况技术性能必须符合《营运车辆综合性能要求和检验方法》(GB18565-2001)和《营运车辆技术等级划分和评定要求》(JT/T198-2004)的要求，并对公司车辆投保法定保险和承运人责任险等情况进行全面检查。

车辆技术等级应符合相关要求。制动、转向系统及灯光、喇叭、刮水器等安全部件齐全有效，各部连接装置牢固可靠，使用符合国家标准的轮胎。门窗、座椅等应符合使用要求，配备有效的消防器材和救生设备。

四、有关要求：

(一)认清形势，提高认识。道路运输安全生产事关人民群众生命财产的安全，安全责任重于泰山，当前确保道路运输行业生产安全，是工作的重中之重，我们运输企业要以高度负责的态度，扎实做好道路运输安全生产大检查工作。

(二)加强领导，明确责任。公司所属各部门、要认真组织好这次安全生产大检查活动，按照属地管理的原则抓好落实，无论隐患大小，都要监管到位，全面落实检查内容。

(三)严密组织，抓好落实。按照道路运输行业安全生产的监管责任要求，对辖区的每一条交通要道进行安全隐患排查，对出现安全措施落实不到位的车辆该停业整顿的坚决停业整顿，该罚款的罚款；安全生产大检查工作要纵向到底，横向到边，不留死角，不走形势，不走过场。

(四)做好总结及信息上报工作。大检查活动期间，各小组每周五下午16点30分前将本周检查情况汇报安全办公室。

习水永生汽车运输有限公司

汽车公司生产体系管理篇7

水蓄冷既可降低夏季空调系统用电对电网高峰负荷的冲击, 又可降低空调系统的运行费用, 且其初期投资较冰蓄冷系统低, 所以在国外已经得到了广泛的应用, 在国内南方和少数寒冷地区也在一些项目中得到了应用, 并取得了很好的经济效益。

1 项目介绍

1.1 项目所在地能源供应情况

1.1.1 市政热网

该地区市政热网系统没有完善, 缺乏蒸汽和热水。

1.1.2 电力供应及非居民用电情况

该地区电力供应基本充足, 非居民用电实行峰谷电价政策, 具体电价如表1所示。

1.2 项目负荷情况及特点

1.2.1 空调负荷

该生产线最大需冷量2 500 k W, 常年 (四季) 常规需冷量250 k W, 夏季常规需冷量1 850 k W, 需冷量均为24 h需冷, 昼夜无差异。

1.2.2 冷媒参数

空调冷冻水供回水温度7~12℃, 蓄冷水温度5℃。

2 冷源方案可行性分析

2.1 可供选择的冷源方案

2.1.1 电制冷+水蓄冷系统方案 (方案A)

该方案在此项目中初投资方面比常规电制冷方案多, 而运行费用远低于常规制冷方案。

2.1.2 常规制冷供冷方案 (方案B)

该方案空调系统简单, 设备维护方便, 初投资少。

2.2 方案A与方案B的经济分析比较

2.2.1 设备选型及一次投资估算

2.2.1. 1 方案A

(1) 运行策略:

根据项目所在地区的气候特点和汽车配件制造公司要求, 4月—10月空调负荷为1 850 k W, 余下月份空调负荷为250 k W, 生产工艺全天24 h运行, 负荷无差异。运行策略满足:

1) 谷电时一台668 k W螺杆式冷水机组满载蓄冷, 直至达到蓄冷总量要求, 两台962 k W螺杆式冷水机组正常工作, 满足工艺生产需要;

2) 尖峰时使用蓄冷设备供冷, 使运行最经济, 起到削峰填谷的作用;

3) 峰电时使用两台962 k W螺杆式冷水机组供冷, 同时尽量让制冷机连续且在高负载下运行, 以达到较高的制冷性能系数, 减少频繁启停及长期低载造成的制冷机和水泵等附属设备的磨损。

备注:基础电费30元/k VA

(2) 系统原理图如图1所示。

(3) 设备选型及主要设备一次投资概算如表2所示。

2.2.1. 2 方案B

(1) 运行策略:

选用一台668 k W螺杆式冷水机组和两台962 k W螺杆式冷水机组持续为工艺生产供冷。

(2) 系统原理图如图2所示。

(3) 设备选型及主要设备一次投资概算如表2所示。

2.2.2 运行能耗及费用估算

2.2.2. 1 方案A

(1) 4月—10月运行费用分析如表3所示。

4月—10月中该地区室外空调计算干球温度为32.4℃, 在实际运行过程中有50 780 h (4月—10月共计51 360 h) 室外干球温度低于32.4℃, 特别是室外干球温度低于25℃ (含25℃) 的小时数占到了4月—10月小时数的67.815% (共计34 830 h) 。受室外气温和工厂生产影响, 在整个空调运行过程中空调系统长时间处于中低负荷状态, 故在水泵受变频器调节、冷却塔变频调节以及主机自控检测水温加减载等因素影响下, 整个制冷站机房内运行费用会在以上计算费用的基础上减少20%左右, 4月—10月的运行费用估算为:7584.314元/天×214天 (日历日) ×80%≈129.843 4万元。

注:该项目设备选定和投资费用为初期选型及费用估算, 在具体实施过程中会根据现场情况进行具体整合调整。

11月—次年3月运行费用分析如表4所示。

在11月—次年3月空调系统运行费用:1 322.06元/天×151天 (日历日) ≈19.96万元。

(2) 运行费用总结:

根据汽车配件制造公司提供的运行数据, 由于整个空调系统在运行过程中有运行时间差和汽车配件制造公司无法提供系统运行时间表等问题, 上述方案运行费用是按全年无休天数计算。同时, 汽车配件制造公司未能提供空调负荷为2500 k W时具体的运行时间和运行方案, 故在上述估算中运行费用的基础上乘以1.1的运行费用系数 (该系数为估算系数, 可能与实际运行有差别) 。

水蓄冷空调系统一年运行费用为: (129.84+19.96) ×1.1=164.78万元。

2.2.2. 2 方案B

(1) 方案B中4月—10月运行费用分析如表5所示。

采用普通制冷方式一天的运行费用为7 990.66元。在4月—10月空调系统的运行费用估算为7 990.66元/天×214天 (日历日) ≈171.00万元。

方案B中11月—次年3月运行费用分析如表6所示。采用普通制冷方式一天的运行费用为1 619.71元。在11月—次年3月空调系统的运行费用估算为1 619.71元/天×151≈24.45万元。

(2) 运行费用总结:

因与水蓄冷空调系统相同的原因, 常规空调系统的年运行费用在上述估算中运行费用的基础上乘以1.1的运行费用系数 (该系数为估算系数, 可能与实际运行有差别) 。

常规空调系统一年运行费用为: (171.00+24.45) ×1.1≈214.99万元。

注:上表中1号制冷机输入功率为单台压缩机工作时自动调节输入比例功率, 水泵输入功率为变频比例功率。

注:上表中1号制冷机输入功率为单台压缩机工作时自动调节输入比例功率, 5、6号水冷输入功率为变频比例功率。

3 综合比较分析

由上述计算可得出一年水蓄冷空调系统比常规空调系统节省运行费用214.99-164.78=50.21万元。则水蓄冷空调系统的投资回收期为:

投资回收期=水蓄冷多投入费用÷节省运行费用=64.00÷50.21≈1.27年

影响该项目投资回收期的主要原因是客户需要在24 h内不间断供冷且蓄冷温度为5℃, 同时受工艺生产影响没有夜间停产蓄冷的情况, 这就造成在设备装机容量上需要额外增加机组以满足蓄冷需求。普通写字楼、办公楼或商场由于使用功能的影响, 在夜间可以使用制冷机组进行蓄冷, 无形之中就相对减少了机组的装机容量, 这样在节省运行费用和初投资上就有很大的空间, 投资回收期会有较大的缩短, 一般在0.5~1年。

4 结语

从以上分析中, 虽然项目全天24 h不间断供冷, 但根据数据比较可以明显看出, 采用水蓄冷系统的方案从运行费用及对国家电网削峰填谷的作用上看优势明显。

当然, 蓄冷系统还存在着一些问题, 比如蓄冷水池的维护、自控系统的具体运行是否适合工艺生产需求等都需要进一步的讨论和研究, 待业主工艺生产达到满负荷情况下进一步检测系统的合理性和稳定性。综合以上分析, 总体来看, 水蓄冷空调系统的制冷方案在一些项目中还是有较大的适用性, 例如实行峰谷电价地区具有较大消防水池的企业、办公楼等。

摘要：通过对常规空调系统和水蓄冷空调系统在工艺生产中应用的分析, 指出水蓄冷空调系统在工艺生产中应用的优势, 并介绍了水蓄冷空调系统的运行策略, 证明水蓄冷空调系统在一些具有较大消防水池的企业中使用的可行性。

关键词：螺杆式电制冷机组,运行策略,自动控制,节能

参考文献

[1]陆耀庆.实用供热空调设计手册[M].2版.北京:中国建筑工业出版社, 2008.

[2]吴燕, 曹伟生, 陈建新.长春一汽技术中心研发基地大型制冷站技术探讨[C]//中国勘察设计协会建筑环境与设备分会第4届全国建筑环境与设备技术交流大会文集, 2011.

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