强化完善企业重大经营决策审计
重大经营决策审计是经济责任审计的主要内容之一，是监督评价企业内部控制管理、企业负责人权力使用情况和任期经济责任履行情况的重要依据。本文就如何完善企业重大经营决策的审计工作做些探讨。
哪些内容应纳入重大经营决策审计
企业重大经营决策审计，是通过合理的方法审计检查决策过程是否合法、合规，以及所产生的结果是否达到预期或规定的目标。其目的是审计评价企业领导人管理决策、管理行为的适当性，落实科学发展观上的科学决策能力，以及诚信意识和社会责任意识。
企业重大经营决策通常指企业对外重大投资、企业重大建设项目投资、企业并购业务和涉及产权或股权变动的资产处置事项、大额采购(含工程招标)业务、大额资金运作(包括证券投资、期货投资、对外提供经济担保和资金拆借等)。但是，不能仅局限于此，或不加分析地均作为重要审计内容。
企业经营决策贯穿于企业经营活动的全过程，不同性质企业或企业不同发展阶段，其决策相对企业有着不同的重要性，是否作为经营决策审计的对象，需要审计人员根据企业性质、企业发展阶段和企业外部环境、企业内部条件判断分析。
判定是否作为经营决策审计对象的因素是：(1)相关性，要紧紧围绕企业领导人员应负有经济责任的经营决策进行审计，需要分清是直接责任还是间接责任，是集体责任还是个人责任;(2)资金或资源的占有、运作规模，占有或运作的资金、资源大，则预示着决策风险大，显得就越加重要;(3)与企业经济增长的关联度，企业经营决策的目的是增强企业生存能力，促进企业有效增长，要充分关注与企业生存发展攸关的经营决策;(4)存在的风险因素，要分析决策程序、决策事项的风险的性质与风险发生的概率。
当前经营决策审计存在的问题
1、理解重大经营决策概念的不到位，分析资料不全面
由于认识上的不到位，对有关企业经营决策的审计，只是按照经济责任审计实施细则所列举的事项进行审计，而没有根据企业外部环境和企业实际分析各项经营决策的重要性来审计。
审计分析资料通常是财务部门的会计资料，计划部门的投资生产计划、统计报表，以及经营管理或法律事务部门签订的合同。审计人员对这些资料的分析，收集到经营决策信息多的是固定资产投资、对外投资。而忽视了对其他资料的审查核实，诸如能够反映企业整体活动情况、企业与外部环境联系情况的企业总经理级的会议记录和纪要，以及收发文登记簿、来访来信登记簿等方面反映出的信息。
在审计对象选择上，忽视了对战略规划、市场开发、组织机构整合调整、产品开发、价格策略等重大经营决策事项的审计。
2、监督评价决策结果的多，关注决策过程的少
经营决策审计中，审计人员通常的审计方法是通过财务会计账表查找闲置未用，或提前报废固定资产投资、建设中止项目，以及没有投资收益的对外投资。审计结论只是记录并在报告中反映无效决策项目投资额、损失额。然而，花费在审计评价决策过程的时间很少，甚至不去揭示决策过程的不当行为。不利于监督约束企业负责人按照规定的程序决策、在权限范围内合理运用决策权力、依据科学合理的决策方法有效决策。
3、把握企业定位不准确，关注分析要素不完整
审计重大的企业经营决策要考虑是否符合国家法律法规、国家和行业的发展战略与规划，需要分析对企业外部环境因素。但是，在通常的经营决策审计中分析外部因素少。
4、评价经营决策效益存在方法上的缺陷，技术上的难度
评价经营决策的重要标准之一是评价其运行结果，对企业生产运行、内部管理、获利能力、运营能力的影响。由于难以确认审计评价的标准，以及有些决策效益难以计量确认，从而对经营决策效益情况的审计评价处于简单化。
评价有定量资金支出决策的多，评价无定量资金支出决策的少，有的根本不选作评价对象。对造成投资损失或投资收益非常好的决策项目进行评价，而对次优化或低效运行的决策项目不去揭示其存在的问题。
进一步完善的思路
1、增强审计对象选定的正确性
企业负责人及领导班子成员是企业决策的核心，总经理办公室是记录反映公司领导行为轨迹的机构，通过查阅总经理办公室相关记录、纪要可以掌握被审计单位在审计期间记录的各项决策信息，以及决策实施中反馈的有关信息，并能根据决策的风险因素、重要因素选择实施审计的对象。相关记录资料包括公司党政联席会记录与会议纪要、总经理办公会记录与会议纪要、收发文及来信来函登记簿、情况反映、公司及公司相关部门总结材料和专业会议记录资料。
2、增强对决策人权力使用情况的审计监督
企业负责人及领导班子成员个人关联信息是审计监督其权力是否合理使用的重要内容，关系到决策行为是否合理、有效，关系到企业资产的安全和保值、增值，关系到企业领导干部的廉洁自律。审计监督企业决策与其个人关联关系的适当性，要从决策项目的目的、决策内容、决策实施的结果三方面进行分析，分析关联关系的影响程度、风险因素和交易政策的合理性。
3、增强审计评价因素的完整性和评价结论的正确性
企业重大经营决策涉及到的外部环境因素包括国家的政策方针、法律法规和国内国际行业发展规划与策略，投资人或控股公司对企业规划和要求，需要适应市场需求变化和技术发展的要求。对企业决策是否适应外部环境因素的分析评价是一个综合分析与判断的过程，需要审计人员既要有高的审计理论，又要有高的政策水平。
由此，对企业重大经营决策的审计，审计人员需要做到对国家相关政策、法律法规的学习，对企业发展规划战略的了解，需要对市场竞争状况、产业技术发展做充分的调查与了解。
4、增强对企业决策程序、决策规范的审计监督
完善的企业决策程序需要经历立项、可行性研究、申报审批、实施、评价等阶段，各阶段有规范的程序要求和明确的职责、权力划分。审计人员需要审查核实决策是否经历了规定的申报审批程序，决策项目设立的目标是否合理，运用的决策技术和方法是否科学合理，决策依据的基础条件、运行参数是否充分有效。
5、增强对企业重大经营决策的效益性审计的合理性
评价决策项目的有效性，需要进行实际运行结果与可行性研究报告中设立的目标相比较，收益与成本的比较，同行业成本收益水平的比较，资金获利水平的比较，收益水平与机会成本的比较。
对没有单独核算现金流流动情况的决策事项，既要定性分析评价新决策项目实施对企业管理体制、经营机制的影响，又要定量地分析评价企业整体获利能力、生存发展能力、运行效益的影响与变化，需要审计人员有单项分析与综合评价的能力。
作者：朱 龙
国务院国资委出台的《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，是第一份由国务院部委发布的有关企业文化建设的重要文件，不仅对推进中央企业企业文化建设具有重要指导作用， 而且对其他企业加强企业文化建设具有积极的借鉴作用。
为深入贯彻“三个代表”重要思想和党的十六大精神，认真落实以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观，充分发挥企业文化在提高企业管理水平、增强核心竞争能力、促进中央企业改革发展中的积极作用，最近，国务院国资委下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》(下称《指导意见》)。《指导意见》共4个部分、18条。比较系统地提出了加强中央企业企业文化建设工作的指导思想、总体目标、主要内容、基本原则和措施方法。
《指导意见》首先强调加强企业文化建设的重要性和紧迫性。中央企业大多是关系国民经济命脉和国家安全，在重要行业和关键领域占支配地位的国有重要骨干企业，肩负着弘扬民族精神、促进经济发展、推动社会进步的重任。先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。建设先进的企业文化，是加强党的执政能力建设，大力发展社会主义先进文化、构建社会主义和谐社会的重要组成部分;是企业深化改革、加快发展、做强做大的迫切需要;是发挥党的政治优势、建设高素质员工队伍、促进人的全面发展的必然选择;是企业提高管理水平、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措。中央企业必须在提高效益、促进发展的同时，在建设先进企业文化中发挥示范和主导作用，为发展社会主义先进文化，全面建设小康社会作出应有的贡献。
《指导意见》实事求是地指出中央企业企业文化建设的现状。一方面积累了丰厚的文化底蕴，在企业精神、经营理念、制度创新、企业形象、员工素质等方面进行探索并取得了丰硕成果;另一方面中央企业企业文化建设还存在发展不够平衡、认识不足、目标和指导思想不够明确、方法措施不当等问题，亟需进一步加强和规范。
《指导意见》提出了中央企业企业文化建设的指导思想、总体目标和基本内容。加强和推进企业文化建设，必须以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实党的路线、方针、政策，牢固树立以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观，在弘扬中华民族优秀传统文化和继承中央企业优良传统的基础上，积极吸收借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，制度创新与观念更新相结合，以爱国奉献为追求，以促进发展为宗旨，以诚信经营为基石，以人本管理为核心，以学习创新为动力，努力建设符合社会主义先进文化前进方向，具有鲜明时代特征、丰富管理内涵和各具特色的企业文化，促进中央企业的持续快速协调健康发展，为发展壮大国有经济，全面建设小康社会作出新贡献。
中央企业企业文化建设的总体目标是：力争用3年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。通过企业文化的创新和建设，内强企业素质，外塑企业形象，增强企业凝聚力，提高企业竞争力，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一，为中央企业的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。基本内容包括六个方面：一是总结、提炼和培育鲜明的企业核心价值观和企业精神，体现爱国主义、集体主义和社会主义市场经济的基本要求，构筑中央企业之魂;二是结合企业经营发展战略，提炼各具特色、充满生机而又符合企业实际的企业经营管理理念，形成以诚信为核心的企业道德，依法经营，规避风险，推动企业沿着正确的方向不断提高经营水平;三是进一步完善相关管理制度，寓文化理念于制度之中，规范员工行为，提高管理效能;四是加强思想道德建设，提高员工综合素质，培育“四有”员工队伍，促进人的全面发展;五是建立企业标识体系，加强企业文化设施建设，美化工作生活环境，提高产品、服务质量，打造企业品牌，提升企业的知名度、信誉度和美誉度，树立企业良好的公众形象;六是按照现代企业制度的要求，构建协调有力的领导体制和运行机制，不断提高企业文化建设水平。
《指导意见》从四个方面对中央企业企业文化建设的组织实施提出要求。在工作思路方面，站在时代发展前沿，认真分析企业面临的客观形势与发展趋势，以宽广的眼界和与时俱进的精神，面向世界、面向未来、面向现代化，以提升企业竞争力和提高经济效益为中心，确保国有资产保值增值和促进员工全面发展，将企业文化建设纳入企业发展战略，作为企业经营管理的重要组成部分，与党的建设、思想政治工作和精神文明建设等相关工作有机结合，加强领导，全员参与，统筹规划，重点推进，既体现先进性，又体现可操作性，注重在继承、借鉴中创新，在创新、完善中提高。
在规划制订和实施方面，根据行业特征和自身特点，确定企业使命、愿景和发展战略;总结优良传统，挖掘企业文化底蕴，了解企业文化现状，在广泛调研、充分论证的基础上，制定符合企业实际、科学合理、便于操作、长远目标与阶段性目标相结合的企业文化建设规划。实施中必须与时俱进，随企业内外部环境的变化，及时充实和完善具体内容和项目。
在实施步骤方面，根据企业文化建设的总体规划，制定工作计划和目标;深入进行调查研究，根据企业实际，找准切入点和工作重点，确定企业文化建设项目;提炼企业精神、核心价值观和经营管理理念，进一步完善企业规章制度，优化企业内部环境，导入视觉识别系统，进行企业文化建设项目的具体设计;采取学习培训、媒体传播等多种宣传方式，持续不断地对员工进行教育熏陶，使全体员工认知、认同和接受企业精神、经营理念、价值观念，并养成良好的自律意识和行为习惯;在一定时间内对企业文化建设进行总结评估，及时修正，巩固提高，促进企业文化的创新。各中央企业可结合本企业实际，确定企业文化建设的具体步骤。
在企业文化载体与队伍建设方面，进一步整合企业文化资源，完善企业文化设施，创新企业文化建设手段，丰富和优化企业文化载体设计，注重利用互联网络等新型传媒和企业报刊、广播、闭路电视等媒体，提供健康有益的文化产品，提高员工文化素养，扩大企业文化建设的有效覆盖面。重视和加强对各种业余文化社团的管理引导，组织开展健康向上、特色鲜明、形式多样的群众性业余文化活动，传播科学知识，弘扬科学精神，提高广大员工识别和抵制腐朽思想、封建迷信、伪科学的能力，营造健康、祥和、温馨的文化氛围，满足员工求知、求美、求乐的精神文化需求。注意培养企业文化建设的各类人才，加强引导和培训，建立激励机制，充分发挥他们在企业文化建设中的骨干带头作用。注重发挥有关职能部门和工会、共青团、妇女组织的作用，形成企业文化建设的合力，依靠全体员工的广泛参与，保持企业文化旺盛的生机与活力。
针对中央企业企业文化建设实施过程中需要注意的问题，《指导意见》提出了六条要求。一是以人为本，全员参与。通过多种措施达到员工价值体现与企业蓬勃发展的有机统一，实现报效祖国、服务社会、回报股东、关爱员工的和谐一致。同时，处理好领导者的主导作用与全体员工的主体作用的关系，在统一领导下，有步骤地发动员工广泛参与，从基层文化抓起，全员共建，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。
二是务求实效，促进发展。将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化创新与企业改革深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，促进经济效益、社会效益、员工利益协调发展。
三是重在建设，突出特色。制定方案，借助载体和抓手，系统思考，重点突破，着力抓好企业文化观念、制度和物质三个层面的建设，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。大型企业集团要处理好集团文化与下属企业文化的关系，以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化。在企业兼并重组和改制的过程中，采取多种有效措施，促进企业文化的整合与再造，推动兼并、重组、改制企业的创新发展。
四是继承创新，博采众长。一是继承发扬本民族和本企业的文化传统和资源，并适应社会主义市场经济需要，用发展的观点和创新的思维对原有的企业精神、经营理念进行整合和提炼，赋予新的时代内涵。二是将弘扬中华优秀传统文化与借鉴国外先进文化相结合，以我为主、博采众长、融合创新、自成一家。合资企业要注意学习和借鉴合作方的先进文化，尊重文化差异，增进文化沟通，注重取长补短，促进共同发展。
五是深度融合，优势互补。强化企业文化建设在企业经营管理中的地位，发挥企业文化的作用，促进企业文化与企业战略、市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合，把全体员工认同的文化理念用制度规定下来，渗透到企业经营管理的全过程。在管理方法上注意强调民主管理、自主管理和人本管理，在管理方式上使员工既有价值观的导向，又有制度化的约束，制度标准与价值准则协调同步，激励约束与文化导向优势互补，通过加强企业文化建设，不断提高经营管理水平。
六是有机结合，相融共进。处理好企业文化建设与思想政治工作和精神文明建设的关系，通过企业文化建设，不断改进和创新思想政治工作，发掘思想政治工作的资源优势，营造良好的思想文化环境。用社会主义的意识形态和价值取向牢固占领中央企业文化主阵地，通过良好的文化养成，不断提升员工整体素质。加强员工思想道德建设，创新内容、形式和手段，广泛开展各类群众性精神文明创建活动，大力选树与宣传企业先进典型和英模人物，营造团结进取的企业氛围和健康向上的社会风气，展示中央企业的良好形象。
《指导意见》从国资委履行出资人职责角度，着重强调要加强对中央企业企业文化建设的领导。并从四个方面提出要求。一是企业领导要站在促进企业长远发展的战略高度，重视和积极抓好企业文化建设，对企业文化建设进行系统思考，出思想、出思路、出对策，确定本企业企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念，并身体力行，率先垂范，带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争能力，促进企业持续快速协调健康发展。二是建立和健全企业文化建设的领导体制。建设先进的企业文化是企业党政领导的共同职责，要把企业文化建设作为一项重要的工作纳入议事日程，与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。企业文化建设领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，发挥好党委(党组)、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用。各企业要明确企业文化建设的主管部门，安排专(兼)职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。在企业文化建设过程中，注意发挥基层党组织和群众组织的作用，广大党员做好表率，带领全体员工积极投身企业文化建设。三是完善企业文化建设的运行机制，建立企业文化建设的长效管理机制、考核评价、激励机制和物质经费保障机制。四是加强对企业文化建设的指导。国资委将通过专题调研不断总结和推广中央企业开展企业文化建设的先进经验，用丰富鲜活的案例启发、引导企业开展企业文化建设。国资委和各企业组织企业经营管理者和企业文化建设专职人员培训，同时加强企业文化的理论研究与实践研究，搞好分类指导。各中央企业要加强对基层单位企业文化建设的领导，定期开展检查，促进基层单位企业文化建设的规范有序进行。
《指导意见》最后强调，企业文化建设作为一项长期任务，是一个逐步形成和发展的过程，各中央企业要加强实践探索，逐步完善提高，推动企业文化建设的深入开展。
作者：郭子轩
摘要： 提高重大科技项目管理水平是企业创新驱动发展的重要课题。本文分析了企业重大科技项目功能定位与特征，结合企业基本属性，提出了以“创新需求评估、创新起点评估、创新路线评估”为主要内容的企业重大科技项目立项策略;设计了以“四会、三链、两总、一办”为核心实施载体的企业重大科技项目组织管理体系;阐述了“全流程管理、资源共享与协同攻关、知识传承、正向设计研发、风险管理与绩效管理”等管理理念及其内涵;就如何依靠知识产权管理辅助项目策划、巩固项目成果、提升成果价值做了专题论述。
关键词：企业 重大科技项目 科技管理 组织实施
On the Management Strategy of Major Scientific and Technological Projects in Enterprises
LI Guijin1，2 ZHANG Zhonglun1，2 LIU Jing2
(1. CNBM Technology Innovation Academy (Shandong) Co.，Ltd， Zaozhuang， Shandong Province， 277100 China; 2. China Building Material Academy Co.，Ltd.， Beijing， 100024 China)
0 引言
加強企业创新能力是国家科技体制改革重要内容。国家“十一五”规划首次提出，要加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，形成自主创新基本体制架构。经过十余年的发展，各类创新要素向企业聚集，企业创新主体地位得到加强，逐渐扭转了科技经济“两张皮”的问题。2019年，全国共投入研究与试验发展(R&D)经费22143.6亿元，投入强度(研究与试验发展(R&D)经费与国内生产总值之比)为2.23%。其中企业研究与试验发展(R&D)经费支出16921.8亿元，占总投入的76.4%[1]。2020年国内拥有有效发明专利的企业共24.6万家，较上年增加3.3万家[2]。企业在产业技术创新、产业规划与标准制定等方面发挥了重要作用，对于提升产业国际竞争力、促进产业高质量发展具有重要意义。
当前，国际科技与产业变革扑朔迷离，中美贸易争端相持不下，产业链、供应链结构重塑，企业发展面临着重大挑战。依靠科技创新内生动力，培育发展新动能，布局高端产业链，是企业自强自立、取得竞争优势的重要途径，而组织实施重大科技项目是企业落实创新驱动的基本抓手，也是突破卡脖子技术的重要途径。长期以来，多数企业高度重视生产管理、市场推广等，在科技管理方面，尤其是重大科技项目的组织实施，仍然处于初级阶段。体现在管理理念落后、手段单一、系统性不足，制度建设、模式创新、体系构建还不到位，项目策划随意，资源配置不当，预期目标笼统，进度控制宽泛，绩效考核流于形式，项目成果转化评估缺失，在一定程度上影响了项目的创新绩效[3]。本文围绕“企业如何提高重大科技项目的管理成效”这一核心问题，针对科技项目组织实施全流程，提出了一些新认识与新理念，希望对企业从容驾驭重大科技项目、以项目成果孕育发展新动能提供一定的支撑。
1 企业重大科技项目的功能定位与特征
企业重大科技项目聚焦于打造企业核心业务、支撑企业发展战略与转型升级、推动产品更新换代、提升劳动生产效率，目标导向或问题导向明确，项目成果转化落地路径清晰，对于形成企业核心竞争力具有显著的促进作用，是企业创新驱动内生动力的高级表现形式。
企业重大科技项目从不同角度有不同分类。从创新属性出发，企业重大科技项目分为应用基础研究类与关键技术类、小试中试类、系统集成类、技术改造类。应用基础研究类主要是探索业务领域基本规律、获得本质理论，指导既有业务技术做强做精;或开拓新领域与跨领域前沿探索，为布局新业务奠定一定技术积累。关键技术类面向制约生产制造效率的重大技术瓶颈问题、新产品开发的共性技术难题。小试中试类针对实验室技术成果进行工程化技术攻关与管理实践，为产业化奠定基础。系统集成类面向工程化成套工艺技术装备需求，强调兼容性与可靠性，直接导入产业化阶段。技术改造类面向既有工艺技术装备，在局部重点工段或整体做技术改造，大幅提升生产线的产能、效率与稳定性。从项目来源看，可以分为企业自立项目与财政支持项目。企业自立项目即企业自筹资金、自行组织的项目。财政支持项目即国家或地方科技计划给予支持、企业承担、接受国家或地方科技管理部门管理科技项目。无论如何分类，企业重大科技项目总体呈现出“资源需求大、调度范围广、参与人员多、系统性突出、时间约束紧张、成果转化需求迫切”的基本特点[4]。企业组织攻关重大科技项目，将有效带动企业构建完整创新体系、推动研究保障条件建设、培养科技创新人才，全方位提升企业的科技创新能力。
2 企业重大科技项目的策划
科技创新工作投入很大、风险极高。对于很多企业而言，不创新被淘汰，创新则面临失败风险，企业会陷入“不创新等死，创新找死”的窘境。企业开展科研开发，尤其是攻关重大科技项目，不能盲目冲动，必须进行系统的评估分析，确保风险可控可承受。
2.1 企业创新需求评估
首先要進行需求评估，明确科技创新在企业发展战略的支撑作用。并不是所有企业都需要开展科技创新，企业在不同的发展阶段对科技创新的需求也不尽相同。一些传统生产制造企业，重点关注市场、质量与成本，科技创新层面仅限于一些小规模技改，或者通过购买技术服务方式达成目标，一些产业层面的共性颠覆性技术创新主要应由产业技术研究院或企业集团总部组织实施，生产企业作为创新成果的承接主体。在企业发展初期、尚无造血能力或者仍然挣扎于生存边界的阶段，更无需组织重大科技项目。但对于新兴产业企业、把创新融入到商业模式的企业、具有雄厚科技积淀与历史传承的企业、经济效益与财力突出的企业，必须开展科技创新，而且有必要策划重大科技项目，走上创新驱动发展之路。
2.2 企业创新起点评估
第二要进行创新起点评估，明确开展什么类型的科技创新。总体而言，创新起点越靠前，风险越大，如开展基础研究，结果不确定性就很大;若开展工程化技术攻关或系统集成，无论成果预期，还是应用前景，都具有较大可控性。对于行业顶尖企业，应开展导向明确的基础研究，敢于为人先，引领行业发展，对于多数企业而言，基础研究可以不布局，但必须高度关注本领域基础研究成果与最新进展。技术攻关是众多企业重大科技项目的重点，是开展从0到1、还是从1到N的研究，企业要根据自身情况综合判断。由于市场的变化快于技术迭代，企业发展到一定阶段，自有产品与技术将逐渐归于大众化，此时应摆脱跟随、模仿、集成创新范式，布局难度大、周期长的项目，为转型升级做足功课。
2.3 项目创新路线评估
第三要做实重大科技项目论证。企业内部科技人员是重大项目酝酿者、具体实施方案制定者，因此存在一定思维盲区，较难发现深层次问题。在立项之前，必须借用外脑，组建由领域专家、行业管理专家、产业政策专家、知识产权专家、一线技术工匠组成的论证团队，开展多轮次研讨，不同的项目类型在专家选取方面也应有所区别。论证不是走过场，必须是基于国际视野、产业趋势、技术演进、技术经济性、风险控制而开展的全面剖析，进而对“项目立项价值、预期目标合理性、技术路线前瞻性、实施方案可行性、投入产出情况”得出深刻结论，经综合平衡后将不确定性因素将至最低，形成总体方案。总体方案是落实项目的路线图，应体现出“手段方法明晰、预期指标可考核、任务分解到位、进度划分科学、管理体系顺畅、资源配置合理”等特点。
3 企业重大科技项目组织管理体系
重大科技项目的组织实施是一项系统工程，必须在企业统一领导下、在严密的组织协同下有序推进[5]。企业要摒弃过去以上传下达为特征的研发服务，转为以激发创新为核心的价值创造型科技管理。大企业与集团公司总部要发挥好组织管理主体作用，重点做好顶层设计，按照专业管理、专职科研、专项服务的原则，确保科研与生产一体、组织与实施一体[6-7]，建立完善四会、三链、两总、一办。四会为科技规划委员会、技术指导委员会、绩效评估委员会、转化应用委员会;三链为技术攻关链、支撑保障链、市场导入链。两总为项目总指挥、项目总设计师;一办为重大项目管理办公室。
3.1 四会职能定位
四会主要为企业相关事务决策提供高水平咨询建议。科技规划委员会重点抓科技发展规划的编制。通过广泛征集项目动议，凝练整合重大创新方向，积极参与到行业协会及国家有关部委科技规划制定工作，验证企业创新布局合理性、前瞻性与挑战性，将企业战略上升为行业意志与国家任务，通过科技规划的牵引作用，为企业重大科技项目的酝酿奠定坚实基础[8]。技术指导委员会重点跟踪项目研发过程遇到的瓶颈与难题，为项目组出谋划策，指导技术攻关的方向与策略。绩效评估委员会重点对项目阶段进展、取得的成果进行持续跟踪评价，结合国内外最新进展，综合评估重大项目的创新成效。转化应用委员会重点评价取得成果的转化应用前景，提出成果的转化应用情景与市场推广模式。
3.2 三链职能定位
三链是重大科技项目研发攻关、成果转化、资源配置、统筹协同的主体力量。技术攻关链是项目研发、技术迭代、小试中试、应用验证的相关部门与人员的集合，是实现项目预期目标的直接力量。支撑保障链是为支持项目又好又快执行而组织的支撑保障力量，包括知识产权、质量、财务、宣传、政策对接、思想政治教育、后勤协调及其他外协内容(如跨法人的资源统筹、任务协同等)，确保项目研发过程中遇到的非技术性因素得到专业性解决，让一线研发人员专心技术工作。市场导入链涉及市场调研、商业模式确定、规模制造、需求培育等，市场导入工作伴随技术攻关而逐渐深入，同时影响着技术攻关的方向、内容与重点。三链之间互有需求、互相参与、相辅相成，三链既不是各唱各的戏，也不是技术链唱独角戏，而是各司其职、协同联动。因此，一线制造技术人员、市场推广与销售人员也是项目攻关一份子，必须实质性参与到项目中来，拿出有价值的意见建议，而不是充当参加会议、了解情况的角色。
3.3 两总与一办职能定位
两总是项目实施的总牵头。两总根据四会咨询建议，通过一办布置落实，打通融合三链。总指挥(简称总指)是项目第一负责人，通盘统筹全局。总指在企业举足轻重，能打破内部谷仓效应，调动各方面资源支持项目研究攻关。总设计师(简称总师)是技术总负责人，负责组织技术力量打通技术攻关链条。总师学术水平高、知识面广，兼具科学情怀与工程思维。一办是执行两总意图的办事机构，履行管理监督、政策研究、制度制定与执行、资源调度等职能，是检查项目、督导进度、奖惩等具体工作的实施主体。
4 企业重大科技项目管理理念
重大科技项目管理理念直接影响组织管理过程与方式，间接影响管理成效。企业必须解放思想、突破禁锢，坚持先进管理理念，为项目实施保驾护航。
4.1 坚持全流程管理理念
当前，科研项目管理重点聚焦于过程管理与验收管理，并将验收作为终点，这种情况在国家科技项目执行中尤为突出。全流程管理理念就是向上延伸管理起点、向下延伸管理终点，要把项目动议、策划、酝酿、申报立项、过程管理、绩效评估、数据資源管理、验收、归档、成果推广、科技报奖作为一个整体系统考虑，并在每个环节的管理行为中，都充分考虑到其他环节的需求，进而有目的进行提前布局。全流程管理为划分有关部门的项目管理职责提供了依据，同时也有助于制定项目执行路线图并按图推进。
4.2 坚持资源共享与协同攻关理念
重大科技项目涉及专业领域较多，研究内容条块化，必须加强既往研究资源、新研究成果、产业数据资源的共享，促进研究成果集成，避免成果的碎片化，减少本系统内重复研究投入。加强对内协同攻关，改变过去以课题组为研究单元、课题组之间提防警惕的情况，搞各专业领域的大联动，开展跨课题组的横向合作，确保优势研究力量全部投入到重大科技项目中。加强对外协同攻关，尤其要密切关注大学与科研院所的研究成果，全面了解本领域的优势研究单位，利用好这些现成资源，并与自身规模化制造驾驭能力强的优势结合起来，指导研发工作。另外，对于非核心技术内容与确实不擅长的领域，也没有必要自行研发，可以通过技术合同形式充分利用社会资源，加快项目实施进度。
4.3坚持正向设计研发理念
过去中国企业采取大规模引进消化吸收再创新的方式，通过逆向工程，模仿国外技术，有效促进了国家产业技术发展。当今，我国大多数产业技术水平与国外相比，处于“领跑、并跑、跟跑”并存的状态，同时国外高技术封锁越来越严，国内大循环为主体的发展格局逐渐形成，有必要摆脱国外的技术路线牵引，尤其是在优势产业领域，应实施基于正向设计的自主创新。对于与国外差距过大、自身研究水平与力量薄弱的产业，还应加大对外开放力度，充分汲取发达国家的经验，通过逆向工程提高产业技术能力。此外，以“高通量”为特征的研究开发手段，颠覆了以往通过试错实现技术迭代的方式，数据驱动可以大幅缩短研发时间[9]。企业应高度重视这些新方法。
4.4 坚持知识传承理念
很多跨国企业高度重视知识传承，可以查阅到数十年前的技术资料。重大科技项目攻关成果包括技术成果与管理成果，成果的表现形式有实物，有人员的素质提升，无论实物还是人员，这些载体都不能保证知识的精准传播与高效使用。企业一定要建立科技报告与科技归档制度[10-11]，通过科技报告把整个研发过程、管理流程真实全面的总结出来，包括试验条件、过程现象与结果分析，无论好结果、坏结果都是数据资源，都具有参考价值，都应该予以记录。通过科技归档，实现数据资源有效积累与保存，必要时，依靠信息化手段实现保存、检索、查阅等功能，避免人走了，所创造的技术知识、组织管理经验也跟着走了。
4.5 坚持人才至上理念
创新驱动本质是人才驱动，企业应坚持人才是第一资源的理念，强化思想政治引导，充分尊重科技工作者的智力劳动，不能剥夺发明人的署名权与荣誉权，按照创新贡献大小依次排序。企业要与发明人建立利益共同体，用好激励工具，实行分红激励、股权激励、项目跟投、虚拟股权等，全面激发科技工作者的创新热情。企业要为科技工作者提供教育学习的机会，把他们推到行业科技创新前台，鼓励他们参加学术会议、参与学术研讨，敢于与业内顶尖学者互动，敢于超越权威、质疑权威。加强对典型模范的宣传力度，营造攻坚克难、多出成果、创造价值的创新氛围，打造一支政治坚定、作风过硬、专业精深的专业技术队伍。建立容错纠错机制，营造宽松创新环境。
4.6 坚持风险管理与绩效管理的理念
绩效管理是风险管理的前提与依据，是风险识别、评估、应对的基础。企业须坚持市场导入是检验技术创新的唯一标准。在项目执行过程中，不仅仅评估进度、经费合规性、考核目标完成情况等内容，更应聚焦于创新成果的市场价值，聚焦于成果对企业取得竞争优势的支撑作用。企业应建立基于绩效评估结果的风险快速应对机制，分级分类处置[12]。如遇到政策导向变化、变革性技术颠覆既有范式、创新成果侵犯他人知识产权、关键核心人才流失等重大问题，应审慎评估后，及时终止或调整资源的投入。如发现技术路线不通、管理体系不畅等情况，应及时调整攻关方向、修正实施方案、补足管理短板。如发现知识产权布局不到位、各管理流程协同缺失等情况，则应及时加强薄弱环节的资源配置。
5 企业重大科技项目的知识产权管理
知识产权是以法律形式确认的无形资产[13]。作为重大科技项目创新成果展示的载体，专利权是国家赋予企业创新成果的法律保护，其数量和质量直接关系企业在市场中的竞争力。企业必须坚持专利权第一的原则，在申请专利前，绝不能以任何形式(如发表论文、成果鉴定、转让等)公开成果的研发思路、创新点、技术内涵等内容，以免影响专利的新颖性。企业重大科技项目的知识产权管理应基于项目全生命周期，运用知识产权规则，形成避免侵犯他人权利、严密保护企业权利、全面提升专利商用价值的格局。
5.1 依靠知识产权分析辅助重大科技项目策划
在重大科技项目策划立项初期，应对国内外现有技术情报资源进行充分调研分析，尤其关注与重大科技项目相关的专利、论文等科技情报，锁定国内外优势单位，明确项目赶超目标，研究竞争对手专利布局特点，分析其薄弱环节与短板弱项;通过分析领域专利，深刻理解技术进化路线，把握技术发展趋势，确定有前景的攻关方向;同时从技术和市场层面，着重考察重大项目核心技术潜在的知识产权风险，结合产业未来的地理布局，调整研究策略和措施，选择合理技术路线，制定专利国际申请策略，规避侵犯风险。
5.2 依靠知识产权巩固重大科技项目研发成果
重大科技项目实施过程中，知识产权服务机构必须全程跟进，及时挖掘潜在专利点，写好专利文本，扩大保护范围;围绕技术标准，设计高质量专利组合，形成基础专利、核心专利、外围专利梯次搭配的专利布局，不留专利死角，确保创新成果得到全方位保护;同时要用好知识产权规则，根据竞争对手技术进展，合理使用优先权，提前申请，择机公开，适时开展实质审查，必要时可主动撤回再申请。通过合理利用规则，达到扰乱竞争对手研发节奏，保障本企业技术战略意图不泄露的目的。另外，涉及多个法人主体协同攻关的，必须约定知识产权归属，避免不必要的纠纷。
5.3 依靠知识产权运用提升重大科技项目成果价值
成果价值的重要体现就是知识产权商用化。企业可通过专利许可与转让、利用技术资源换取发展要素(土地、政策、资金等)、专利作价入股等多种方式实现专利价值[14]。重大科技项目成果是企业竞争利器，其转让与许可通常是在集团公司内部，范围不宜过大。专利与科技金融的结合，近年来发展迅速。通过专利质押、担保来获取发展资金或土地及厂房资源，可显著发挥专利权的杠杆作用。专利权作价入股也是体现专利价值的重要方式，企业应邀请第三方做好专利价值的评估。总之，企业应把重大项目知识产权上升至运营层面，发挥好产权的价值属性，实现产业发展与专利创造的良性互动。
6 结语
随着企业创新主体地位不断加强，重大科技项目管理将是很多企业面临的共性课题。企业应将重大科技项目置于战略层面予以考量，立足行业、放眼世界，坚持战略理性与经济理性的平衡统一，尊重重大科技项目高投入、长周期、高风险、高回报的内在规律。企业要敢于配置优势资源，善用政产学研金服用等外部力量，结合专业领域特点，不断创新重大科技项目管理范式，形成大协同、大集成、规模化、产业化的研发导向，建立引领经营、融于经营、回馈经营的项目管理模式，打造一支懂技术、懂政策、懂管理、具有强烈创新思维的研究咨询型科技管理队伍，全面提高项目组织实施成效。
参考文献：
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[11] 潘世萍，侯希闻.科技计划项目档案管理体制发展及创新研究[J].中国档案，2011，(11)：50-51.
[12] 张瑶，胥卫平.企业研发项目风险管理研究综述[J].西安石油大学学报(社会科学版)， 2013，22(6)：51-55.
[13] 刘晶，韩琳.浅析知识产权管理和保护的重要性[J]. 科技创新与生产力， 2019， 303(4)：32-33.
[14] 郭耀斌，曾滨. 论知识产权在科研项目全生命周期中的重要性[J].科技创新导报，2016(14)：101-105.
作者：李桂金 张忠伦 刘晶
【年报倒计时】距离2016年报截止还剩最后一个月
凡是在2015年12月31日前领取营业执照的企业，应于今年1月1日至6月30日期间披露2015经营情况，即年报公示。
截止日期：6月30日(当日24时后系统年报功能将关闭。)接近截止日期再申报，小心拥堵哦
不按时完成年报的企业将被载入异常经营名录，连续三年未报企业将列入黑名单。
倒计时30天，还没做年报的抓紧了!
企业年报17种常见错误：
1、企业联系地址填写不准确，填写的联系地址无法联系。 2、企业联系电话填写不正确，抽查过程中无法联系。
3、企业公示股东出资信息未按照章程填写，出现股东遗漏或者股东之间股权比例错误。
4、对认缴制认识不到位，出资时间未按章程约定的时间填写，有的将成立日期误认为是认缴日期。
5、对认缴制认识不到位，没有正确区分认缴金额与实缴金额，认缴制企业资金未到位的情况下，错将认缴金额填写为实缴金额。
6、未依据公司章程中出资方式的规定填写，出资方式与实际不符。
7、企业发生股权转让，填写人员未向公司股东、法定代表人了解情况，未查询公司相关记录，在股东出资一栏中随意填写，且在“是否发生股权转让”一栏中未公示股权转让或者公示的转让比例错误。
8、企业有对外投资，填写人员未向公司股东、法定代表人了解情况，未查询企业长期投资明细或者公司决议、所投资企业股东名册，随意填写，导致对外投资未公示或者公示错误。
9、填写人员不细心，公示的会计报表数据与会计报表信息不一致，有的填写人员甚至随意填写几个没有任何依据的数字进行公示。
10、填写人员不仔细，误将12月当月数据公示为全年数据。
11、填写人员不仔细，没有看清楚金额的单位，误将万元当元填写。
12、填写人员填写多户企业时不仔细，将企业报表搞混，导致填写财务数据错误。
13、新设立认缴制企业、个人独资企业、合伙企业未开展经营也未建账，财务数据未如实申报，有的将未到账的出资作为所有者权益填报，有的甚至胡乱填报数据。
14、企业未及时缴足或者挪用实收资本，未按照规定主动改正。
15、企业公示中依据虚假编制或者明显错误的财务报表，导致企业公示财务数据错误。
16、填写人员未向公司股东、法定代表人了解是否有对外担保，随意填写，导致对外担保未填写或者公示错误。
17、企业发生出资信息变化、股权转让或者行政许可取得、变更、延续，未按照要求在20个工作日内在“其他自行公示信息”中及时、正确公示。
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总结：
1管理合作伙伴关系不佳。 2未能充分利用公司。 3自己要做所有的事情。 4公司人员扩招太快。 5炫耀性的挥霍无度。 6过度承诺和不能交货。 7增长过快。 8销售代表。
9供应商关系管理不善。 10将客户关系搞坏。
原文：
1. 管理合作伙伴关系不佳。Spectrum CEO托马斯-法雷尔(Thomas Farrell)在大学时开始第一次创业，主要经营放在汽车上的移动广告业务。法雷尔与一位老朋友一起创办了这家公司，管理松散和合作关系不明确导致经营情况并不好，直到确定了法雷尔是最大的收入来源后，公司的运转才好转。从这一点来看，友谊变成了“痛苦的事情”。因为双方没有合同，也不能达成一个双方都同意的买卖协议，法雷尔只好离开公司。最终，那个公司失败了，但法雷尔说:“我并不认为那是失败”。他现在的业务在不断扩大，利润也在不断增长。
2.未能充分利用公司。拥有200家分店的宠物服务公司Camp Bow Wow的创始人Heidi Ganahl表示:“如果可以重来一次，我会投入相当于之前三倍的资金。当时，我并不知道开始一家特许经营店需要多少资金。现在回想起来，如果我们有更多的资金，我们可以在建立体系、流程和制定销售策略上更高效”。据说，Camp Bow Wow是现今为止世界上最大的由女性经营的特许营销店。
3.自己要做所有的事情。好事大保险公司(Allstate Insurance)的劳拉-哈里斯(Laura Harris)称:“我最大的失败就是要亲自参与所有的事情。我第一次度假是在圣胡安的海滩上对我的业务失败感到很崩溃。回来后我很快重新组建了我的公司，设计了业务流程，我不再掌控每一个环节。我在办公室定义出每一项工作的职能，对办公室的人进行交叉训练，并对员工进行抽查以确保工作顺利进行。现在即使我在度假，也能积极参与到我的业务中”。
4.公司人员扩招太快。互联网营销公司MWI公司的CEO Joshua Steimle在上大学时创办了自己的第一家公司，他犯下了企业家们常犯的错误——人员冗余。“我雇佣了一个CFO和一位销售副总裁，并给他们每人10%的股份。这两个雇佣上的错误在公司最脆弱的时候拖垮了企业，我应该雇佣一个普通人来管理销售”。最终，他让CFO离开了，但为了拿回那10%的股份却付出了惨重的代价，几年后不得不因为亏损而将公司卖掉，要记住他宝贵的经验，雇佣上要慢速，炒鱿鱼上要迅速。
5.炫耀性的挥霍无度。1999年切尼-耶鲁沙米(Cheni Yerushalmi)开设线上游戏网站Zoomgo，他和合作伙伴投资于写字楼和昂贵的家具来迎合公司客户和大广告主的需求。一年后，该公司开始出现现金供应不足并为继续生存而挣扎的问题。他的教训:“控制支出，不要将自己锁在自己无法承受的承诺中”。为了糊口，耶路莎米不得不将公司租给其他企业家。绝望中他创办了阳光套房(Sunshine Suites)，主要为曼哈顿的创业公司提供办公室。
6.过度承诺和不能交货。2008年，Crowd Spring的联合创始人迈克-金姆巴洛夫斯基(Mike Kimbarovsky)和Mike Samson创办了面向全球市场的创意众包项目不久，该网站就崩溃了。合伙人说:“我们是电子商务网站，我们不能应付我们的流量或者说无法满足客户需求”。可想而知，客户会有多么失望。他们最终是每周7天24小时不停的工作重写所有的东西，采取了几个措施，才纠正了错误。Kimbarovsky和 Samson意识到对于一个网络公司来讲不能按照承诺向客户交货有多么危险。他们还学到对他们的失败要透明化——Crowd Spring团队对客户发布了由衷的道歉并解释了他们所遇到的麻烦，从而在那些客户中建立了信任并得到客户的尊重。
7.增长过快。Webvan.com的创始人科佩-霍尔茨曼(Coppy Holzman)从他90年代末经营的杂货店迅速崛起而后又迅速破产中学到了很多教训。霍尔茨曼说，他的合伙人说服他他们可以迅速将规模扩大，可以将沃尔玛和联邦快递相结合。他表示:“同时进攻太多的市场是我们失败的根本原因”。他对他的新产业高档网上慈善拍卖网站所采取的策略是保持慢速稳步增长。他表示:“让我们的核心业务能够100%的满足客户是我们优先考虑的问题，这比征服整个市场更重要”。
8.销售代表。CEO们也应该参与销售。产品和服务创新咨询公司Essential的联合创始人Scott Stropkay和Richard Watson在经营上异常艰辛。他们聘请了一流的专业销售人员，Stropkay，说:“我们低估了销售我们所经营的东西需要的一系列知识。我们不知道一个非职业的工作人员并不知道如何用我们的技能打动客户”。最终，他们解雇了那个销售员，Essential的合作伙伴和董事会开始掌管销售，从而创造了该公司2010年的辉煌。Stropkay称，他学到的最大教训是，如果你想与那些有销售优势和市场营销团队的大公司竞争，就要充分利用你在销售过程中的个人经验，并兑现销售人员对客户的承诺，这将对项目产生巨大的促进作用。
9.供应商关系管理不善。Monique Hayward依赖管理团队和其他的餐馆业主的意见来经营自己的餐厅、咖啡厅和酒吧。结果是当他的生意开始下滑时，与大公司合作成为不可原谅的错误，她无法支付欠款;当Hayward不再向一个公司发出新订单时，该公司甚至违背付款计划，逼迫她还之前的欠款。她回忆说那段时间真的是一个悲剧。在那之后 Hayward开始在当地农民市场和小批发商手里进货。他说:“因为我们与食品公司之间没有信誉，我们对库存管理必须精简。我们不能再躲在发 票后边，因此我们开始每天对饮料的库存进行管理并很快实现了开支减少”。 10.将客户关系搞坏。Grasshopper Group经营的一个在线支付服务公司Chargify创办第一年采取免费模式，创业公司可以免费获得服务。就在去年10月，该公司向所有客户发送了一封电子邮件宣布他们的免费期已经结束，为了继续获得服务客户每个月需要支付99美元的服务费。用户对此表示不满，负面新闻也接踵而至。CEO大卫豪-泽尔 (David Hauser)在一篇题为“如何在一天内毁掉客户的信任”的博文中解释了服务涨价的原因，同时对于该公司不善于与客户沟通向客户道歉。他写到:“我们破坏了你们对我们的信任。这些信任是我们花了很长时间才建立起来了，现在我们可能再也找不回这种信任了。我们从这次错误中学到的东西比以往我们学到的东西都要多，我们会用我们的知识来改变我们对Chargify有关问题的思考方式”。
2011-08-24 14:40:28
如果作为一个企业家的你还没有遭受过创业的惨败，那么可能是你不够努力。如果你的确是没有遭遇过失败，那么你还不算一个真正的企业家。失败表明你不得不走出自己的安乐窝去尝试新的事物。将这些“失败”当做是学习机会，而不是被失败击垮是对企业家的一个基本定义，这对于美国的企业家来说尤其适用。在世界上的任何其他地方你都不能发现能够如此忍受失败的社会。
如果你还没有犯过下列错误，你最好试着再努力一点。
1.管理合作伙伴关系不佳。Spectrum CEO托马斯-法雷尔(Thomas Farrell)在大学时开始第一次创业，主要经营放在汽车上的移动广告业务。法雷尔与一位老朋友一起创办了这家公司，管理松散和合作关系不明确导致经营情况并不好，直到确定了法雷尔是最大的收入来源后，公司的运转才好转。从这一点来看，友谊变成了“痛苦的事情”。因为双方没有合同，也不能达成一个双方都同意的买卖协议，法雷尔只好离开公司。最终，那个公司失败了，但法雷尔说:“我并不认为那是失败”。他现在的业务在不断扩大，利润也在不断增长。
2.未能充分利用公司。拥有200家分店的宠物服务公司Camp Bow Wow的创始人Heidi Ganahl表示：“如果可以重来一次，我会投入相当于之前三倍的资金。当时，我并不知道开始一家特许经营店需要多少资金。现在回想起来，如果我们有更多的资金，我们可以在建立体系、流程和制定销售策略上更高效”。据说，Camp Bow Wow是现今为止世界上最大的由女性经营的特许营销店。
3.自己要做所有的事情。好事大保险公司(Allstate Insurance)的劳拉-哈里斯(Laura Harris)称:“我最大的失败就是要亲自参与所有的事情。我第一次度假是在圣胡安的海滩上对我的业务失败感到很崩溃。回来后我很快重新组建了我的公司，设计了业务流程，我不再掌控每一个环节。我在办公室定义出每一项工作的职能，对办公室的人进行交叉训练，并对员工进行抽查以确保工作顺利进行。现在即使我在度假，也能积极参与到我的业务中”。
4.公司人员扩招太快。互联网营销公司MWI公司的CEO Joshua Steimle在上大学时创办了自己的第一家公司，他犯下了企业家们常犯的错误——人员冗余。“我雇佣了一个CFO和一位销售副总裁，并给他们每人10%的股份。这两个雇佣上的错误在公司最脆弱的时候拖垮了企业，我应该雇佣一个普通人来管理销售”。最终，他让CFO离开了，但为了拿回那10%的股份却付出了惨重的代价，几年后不得不因为亏损而将公司卖掉，要记住他宝贵的经验，雇佣上要慢速，炒鱿鱼上要迅速。
5.炫耀性的挥霍无度。1999年切尼-耶鲁沙米(Cheni Yerushalmi)开设线上游戏网站Zoomgo，他和合作伙伴投资于写字楼和昂贵的家具来迎合公司客户和大广告主的需求。一年后，该公司开始出现现金供应不足并为继续生存而挣扎的问题。他的教训：“控制支出，不要将自己锁在自己无法承受的承诺中”。为了糊口，耶路莎米不得不将公司租给其他企业家。绝望中他创办了阳光套房(Sunshine Suites)，主要为曼哈顿的创业公司提供办公室。
6.过度承诺和不能交货。
2008年，Crowd Spring的联合创始人迈克-金姆巴洛夫斯基(Mike Kimbarovsky)和Mike Samson创办了面向全球市场的创意众包项目不久，该网站就崩溃了。合伙人说:“我们是电子商务网站，我们不能应付我们的流量或者说无法满足客户需求”。可想而知，客户会有多么失望。他们最终是每周7天24小时不停的工作重写所有的东西，采取了几个措施，才纠正了错误。Kimbarovsky和Samson意识到对于一个网络公司来讲不能按照承诺向客户交货
有多么危险。他们还学到对他们的失败要透明化——CrowdSpring团队对客户发布了由衷的道歉并解释了他们所遇到的麻烦，从而在那些客户中建立了信任并得到客户的尊重。
7.增长过快。Webvan.com的创始人科佩-霍尔茨曼(Coppy Holzman)从他90年代末经营的杂货店迅速崛起而后又迅速破产中学到了很多教训。霍尔茨曼说，他的合伙人说服他他们可以迅速将规模扩大，可以将沃尔玛和联邦快递相结合。他表示:“同时进攻太多的市场是我们失败的根本原因”。他对他的新产业高档网上慈善拍卖网站所采取的策略是保持慢速稳步增长。他表示:“让我们的核心业务能够100%的满足客户是我们优先考虑的问题，这比征服整个市场更重要”。
8.销售代表。CEO们也应该参与销售。产品和服务创新咨询公司Essential的联合创始人Scott Stropkay和Richard Watson在经营上异常艰辛。他们聘请了一流的专业销售人员，Stropkay，说:“我们低估了销售我们所经营的东西需要的一系列知识。我们不知道一个非职业的工作人员并不知道如何用我们的技能打动客户”。最终，他们解雇了那个销售员，Essential的合作伙伴和董事会开始掌管销售，从而创造了该公司2010年的辉煌。Stropkay称，他学到的最大教训是，如果你想与那些有销售优势和市场营销团队的大公司竞争，就要充分利用你在销售过程中的个人经验，并兑现销售人员对客户的承诺，这将对项目产生巨大的促进作用。
9.供应商关系管理不善。Monique Hayward依赖管理团队和其他的餐馆业主的意见来经营自己的餐厅、咖啡厅和酒吧。结果是当他的生意开始下滑时，与大公司合作成为不可原谅的错误，她无法支付欠款;当Hayward不再向一个公司发出新订单时，该公司甚至违背付款计划，逼迫她还之前的欠款。她回忆说那段时间真的是一个悲剧。在那之后Hayward开始在当地农民市场和小批发商手里进货。他说:“因为我们与食品公司之间没有信誉，我们对库存管理必须精简。我们不能再躲在发票后边，因此我们开始每天对饮料的库存进行管理并很快实现了开支减少”。
10.将客户关系搞坏。Grasshopper Group经营的一个在线支付服务公司Chargify创办第一年采取免费模式，创业公司可以免费获得服务。就在去年10月，该公司向所有客户发送了一封电子邮件宣布他们的免费期已经结束，为了继续获得服务客户每个月需要支付99美元的服务费。用户对此表示不满，负面新闻也接踵而至。CEO大卫豪-泽尔(David Hauser)在一篇题为“如何在一天内毁掉客户的信任”的博文中解释了服务涨价的原因，同时对于该公司不善于与客户沟通向客户道歉。他写到:“我们破坏了你们对我们的信任。这些信任是我们花了很长时间才建立起来了，现在我们可能再也找不回这种信任了。我们从这次错误中学到的东西比以往我们学到的东西都要多，我们会用我们的知识来改变我们对Chargify有关问题的思考方式”。
企业不能犯的三种错误——企业经营管理自测标尺
人非圣贤，孰能无过?企业亦然。然而，个体的人与企业毕竟还不同。有些错误，个人或许是可以犯的，而企业则不行。那么，作为企业，有哪些错误是不能犯的呢?
一、致命的错误。
所谓致命的错误，不言而喻就是可以引发企业重大变故乃至死亡的错误。既如此，就非常容易理解了，犯这类错误的人，主要是企业的决策者，特别是最高决策者。也就是说，致命的错误，绝大部分绝大多数时候是由决策者的决策失误而造成的。远的案例如秦池酒业，为什么要举超越公司之力去争夺央视广告“标王”呢?这本身就是疯狂的。上帝欲让其死亡，必先使其疯狂。!"君不可怒而兴师，将不可愠而致战"，这就是冲动的惩罚。近的如五谷道场，由于扩张太快过猛，出现了巨大的资金链危机——任何企业的globrand.com资源与能力都是有限的，企业可以实现超越常规的跳跃式发展，却不能够在极短的时间内把企业的资源无限放大。火箭的速度的确比飞机快很多，可是，火箭最终是走向消亡的。这样的例子不胜枚举。这类错误，都是“致命”的。一着不慎，满盘皆输啊!有人说，不幸的婚姻各有各的不幸，而幸福的婚姻却如出一辙。企业何尝不是如此呢?成功的企业往往殊途同归，而失败的企业常常各有千秋。但无论是什么形式什么内容的“各有千秋”，其共同点是他们的错误都是“致命的”，绝大多数都是由于决策者的错误决策造成的。越是重大的决策，越是最高的决策者，越要在决策过程中小心谨慎，诚如张瑞敏说言——“战战兢兢，如履薄冰”。大型企业如此，小企业亦然。
那么，如何减少或避免“致命的错误”呢?首先要依据企业发展所处的不同阶段建立和采取不同的决策机制。企业在“小学”或“初中”阶段，可能通过老板一个人的经验感觉来决策就非常有效。但是，当企业进入高中和大学阶段时，传统的拍脑袋决策恐怕在大多数时候就不那么灵验了。所以，就需要从个人决策逐步过度到集体决策，从经验决策上升到科学决策。科学决策，一方面是要有科学的决策程序，另一方面是要有科学的决策依据。其次，按照决策的不同类型来权衡决策。凡是有大成的企业家，都有一种超越常人的特质：敏锐与魄力，相信直觉。也就是说，很多大成功的企业，往往是因为这些企业的掌舵人在企业发展的战略机遇期与拐点上，贫借个人的敏锐的直觉而做出了重大的决策!从而抓住了宝贵的战略机遇,实现了企业发展的飞跃。这难道不与我们提倡的科学决策矛盾吗?非也。蒙牛的牛总对此做出了非常精辟的概括：“红海喜逻辑，蓝海爱直觉”。也就是说如果你是在做有关于“红海”的决策，那么往往(全球品牌网)需要靠逻辑与理性，靠科学——通过已知的来推断未知的;而如果是面对蓝海的决策课题时，则恰恰需要直觉——敏锐的直觉。因为这时候你面对的是“未知”的，已知的东西是不完全发挥作用或完全不发挥作用的。而且，等你在充分酝酿，科学论证之后，机遇已经被别人抢去了。当然，我们跳出来说，即使靠直觉，贫借企业家个人的感觉做决策，也不完全是天马行空，去积塔成沙。有此等特质的企业家之所以有如此功底，也是冰冻三尺，非一日之寒。他们是在长期的实践中历练而成的。当他去靠着感觉与敏锐做一项重大决策时——他过去的经验会告诉自己：我过去靠直觉所做的决策，实践证明都是成功的或大部分是成功的。再有，就是借助专家或者外脑来决策。所谓当局者迷，旁观者清。不识庐山真面目，只缘身在此山中，很多时候，企业的决策者需要跳出自己圈子，跳出自己的定势，来求助外力。求助外脑或许会产生一些费用，但是，外脑就往往可以帮你规避风险，可以帮你少走很多弯路——而这常常是最大的成本。当然，借助外脑，一定不要迷信外脑，一定不能让外脑代替你做决策。
二、重复的错误。
这主要是企业的中层-管理层最常见的错误。企业管理者最核心的日常工作就是要避免和解决同一个问题、同一类错误反复出现。企业中经常出现这样的现象：一个问题总是反复地出现，甚至会伴随企业很多年，成为老大难问题。很多人把此归结为执行力的范畴。企业管理中，海尔有一个理念非常好：“说了不等于说到了，说到了不等于做了，做了不等于做到了，做到了不等于做到位”了，这也是海尔“日清日高(OEC)”管理文化的逻辑渊源所在吧。一个问题反复出现，一个错误反复出现，就说明这个问题根本没有解决或者没有从根本上解决。对于企业来说，这都是不能容忍的。这说明企业的管理层、管理机制(全球品牌网)存在重大的缺陷。如果你的企业存在这方面的问题，就需要认真分析严肃对待了!解决重复的问题或错误，吃一堑长一智是不够的，需要长三智，透过现象看本质;隔靴搔痒是不行的，必须下猛药，动外科手术;实在不灵，那就只有一招了：不换思想就换人吧。因为，同一个问题同一个错误反复出现，极大地影响了企业的运营效率，是企业的成本之源，是企业文化的漏斗，是企业起飞的超重力。
第三、低级错误。
这是基层员工最容易出现的错误。一个生产线员工在车间内偷偷吸烟，被通报批评……而身为营销人员，产品过期了，却仍然把它放在终端的货架上(当然，大多数时候是B、C类终端，大型终端一般自己会把关)……这些都属于低级错误。这类低级错误同样是不可原谅的!解决的办法有三：一是强化责任制，提高基层员工的责任心;二是加大考核与监督检查力度;三是从重处罚——低级错误决大多数时候都是由于工作态度与责任心不够所致。从重处罚可以杀一儆百，防微杜渐。当然，随着企业的不断发展，低级错误的层次也是不一样的。“不能随地大小便”，这曾经是海尔员工的“低级错误”，但是，现在的海尔员工可能犯的“低级错误”肯定不会有此等“低级”了。
在企业的经营与管理当中，致命的错误、重复的错误与低级错误这三类错误的主体如上所述，是有侧重的。但是，又是密切联系的。即：决策者同样会出现重复错误和低级错误;管理者同样会有致命的错误与低级的错误;基层员工也可能会犯致命的错误与重复的错误。只是在三类错误中出现的比例不同，权重有别。
企業家們總結的十大錯誤，要避免
如果你的確是沒有遭遇過失敗，那麼你還不算一個真正的企業家，失敗表明你不得不走出自己的安樂窩去嘗試新的事物。
如果作為一個企業家的你還沒有遭受過創業的慘敗，那麼可能是你不夠努力。如果你的確是沒有遭遇過失敗，那麼你還不算一個真正的企業家。失敗表明你不得不走出自己的安樂窩去嘗試新的事物。將這些“失敗”當做是學習機會，而不是被失敗擊垮是對企業家的一個基本定義，這對於美國的企業家來說尤其適用。在世界上的任何其他地方你都不能發現能夠如此忍受失敗的社會。
如果你還沒有犯過下列錯誤，你最好試著再努力一點。
1.管理合作夥伴關係不佳
Spectrum CEO湯瑪斯-法雷爾(Thomas Farrell)在大學時開始第一次創業，主要經營放在汽車上的移動廣告業務。法雷爾與一位老朋友一起創辦了這家公司，管理鬆散和合作關係不明確導致經營情況並不好，直到確定了法雷爾是最大的收入來源後，公司的運轉才好轉。從這一點來看，友誼變成了“痛苦的事情”。因為雙方沒有合同，也不能達成一個雙方都同意的買賣協議，法雷爾只好離開公司。最終，那個公司失敗了，但法雷爾說:“我並不認為那是失敗”。他現在的業務在不斷擴大，利潤也在不斷增長。
2.未能充分利用公司
擁有200家分店的寵物服務公司Camp Bow Wow的創始人Heidi Ganahl表示:“如果可以重來一次，我會投入相當於之前三倍的資金。當時，我並不知道開始一家特許經營店需要多少資金。現在回想起來，如果我們有更多的資金，我們可以在建立體系、流程和制定銷售策略上更高效”。據說，Camp Bow Wow是現今為止世界上最大的由女性經營的特許行銷店。
3.自己要做所有的事情
好事大保險公司(Allstate Insurance)的蘿拉-哈裏斯(Laura Harris)稱:“我最大的失敗就是要親自參與所有的事情。我第一次度假是在聖胡安的海灘上對我的業務失敗感到很崩潰。回來後我很快重新組建了我的公司，設計了業務流程，我不再掌控每一個環節。我在辦公室定義出每一項工作的職能，對辦公室的人進行交叉訓練，並對員工進行抽查以確保工作順利進行。現在即使我在度假，也能積極參與到我的業務中”。
4.公司人員擴招太快
互聯網行銷公司MWI公司的CEO Joshua Steimle在上大學時創辦了自己的第一家公司，他犯下了企業家們常犯的錯誤——人員冗余。“我雇傭了一個CFO和一位銷售副總裁，並給他們每人10%的股份。這兩個雇傭上的錯誤在公司最脆弱的時候拖垮了企業，我應該雇傭一個普通人來管理銷售”。最終，他讓CFO離開了，但為了拿回那10%的股份卻付出了慘重的代價，幾年後不得不因為虧損而將公司賣掉，要記住他寶貴的經驗，雇傭
上要慢速，炒魷魚上要迅速。
5.炫耀性的揮霍無度
1999年切尼-耶魯沙米(Cheni Yerushalmi)開設線上遊戲網站Zoomgo，他和合作夥伴投資于寫字樓和昂貴的傢俱來迎合公司客戶和大廣告主的需求。一年後，該公司開始出現現金供應不足並為繼續生存而掙扎的問題。他的教訓:“控制支出，不要將自己鎖在自己無法承受的承諾中”。為了糊口，耶路莎米不得不將公司租給其他企業家。絕望中他創辦了陽光套房(Sunshine Suites)，主要為曼哈頓的創業公司提供辦公室。
6.過度承諾和不能交貨
2008年，Crowd Spring的聯合創始人邁克-金姆巴羅夫斯基(Mike Kimbarovsky)和Mike Samson創辦了面向全球市場的創意眾包項目不久，該網站就崩潰了。合夥人說:“我們是電子商務網站，我們不能應付我們的流量或者說無法滿足客戶需求”。可想而知，客戶會有多麼失望。他們最終是每週7天24小時不停的工作重寫所有的東西，採取了幾個措施，才糾正了錯誤。Kimbarovsky和 Samson意識到對於一個網路公司來講不能按照承諾向客戶交貨有多麼危險。他們還學到對他們的失敗要透明化——Crowd Spring團隊對客戶發佈了由衷的道歉並解釋了他們所遇到的麻煩，從而在那些客戶中建立了信任並得到客戶的尊重。
7.增長過快
Webvan.com的創始人科佩-霍爾茨曼(Coppy Holzman)從他90年代末經營的雜貨店迅速崛起而後又迅速破產中學到了很多教訓。霍爾茨曼說，他的合夥人說服他他們可以迅速將規模擴大，可以將沃爾瑪和聯邦快遞相結合。他表示:“同時進攻太多的市場是我們失敗的根本原因”。他對他的新產業高檔網上慈善拍賣網站所採取的策略是保持慢速穩步增長。他表示:“讓我們的核心業務能夠100%的滿足客戶是我們優先考慮的問題，這比征服整個市場更重要”。
8.銷售代表
CEO們也應該參與銷售。產品和服務創新諮詢公司Essential的聯合創始人Scott Stropkay和Richard Watson在經營上異常艱辛。他們聘請了一流的專業銷售人員，Stropkay，說:“我們低估了銷售我們所經營的東西需要的一系列知識。我們不知道一個非職業的工作人員並不知道如何用我們的技能打動客戶”。最終，他們解雇了那個銷售員，Essential的合作夥伴和董事會開始掌管銷售，從而創造了該公司2010年的輝煌。Stropkay稱，他學到的最大教訓是，如果你想與那些有銷售優勢和市場行銷團隊的大公司競爭，就要充分利用你在銷售過程中的個人經驗，並兌現銷售人員對客戶的承諾，這將對專案產生巨大的促進作用。
9.供應商關係管理不善
Monique Hayward依賴管理團隊和其他的餐館業主的意見來經營自己的餐廳、咖啡廳和酒吧。結果是當他的生意開始下滑時，與大公司合作成為不可原諒的錯誤，她無法支
付欠款;當Hayward不再向一個公司發出新訂單時，該公司甚至違背付款計畫，逼迫她還之前的欠款。她回憶說那段時間真的是一個悲劇。在那之後 Hayward開始在當地農民市場和小批發商手裏進貨。他說:“因為我們與食品公司之間沒有信譽，我們對庫存管理必須精簡。我們不能再躲在發 票後邊，因此我們開始每天對飲料的庫存進行管理並很快實現了開支減少”。
10.將客戶關係搞壞
Grasshopper Group經營的一個線上支付服務公司Chargify創辦第一年採取免費模式，創業公司可以免費獲得服務。就在去年10月，該公司向所有客戶發送了一封電子郵件宣佈他們的免費期已經結束，為了繼續獲得服務客戶每個月需要支付99美元的服務費。用戶對此表示不滿，負面新聞也接踵而至。CEO大衛豪-澤爾 (David Hauser)在一篇題為“如何在一天內毀掉客戶的信任”的博文中解釋了服務漲價的原因，同時對於該公司不善於與客戶溝通向客戶道歉。他寫到:“我們破壞了你們對我們的信任。這些信任是我們花了很長時間才建立起來了，現在我們可能再也找不回這種信任了。我們從這次錯誤中學到的東西比以往我們學到的東西都要多，我們會用我們的知識來改變我們對Chargify有關問題的思考方式”。
市场调研是企业了解消费者需求，了解竞争对手，发现自身不足，预测未来市场状况的重要方法，为企业管理者提供决策信息，帮助管理者进行正确的决策。避免出现经营方向上的错误。知己知彼方能百战百胜。
但企业常常忽视市场调研的重要性以及常常出现一些错误
常见错误1，企业经营状况良好，销售状况良好，便不进行市场调研。 这是很多中小企业以及部分大企业常犯的错误，在经营状况良好时很难想到去进行市场调研，而沉醉于当前的成功之中。而忽略了市场调研所具有的一个重要的作用——预防作用。在行业低谷出现之前，在产品更显换代之前，在消费者偏好改变之前，预测行业发展方向预测判断消费者需求变化，及时应对，及时进行改变，以规避风险。
市场调研应该是一种经常性的活动，不能只存在于新产品上市之前，产品上市初期，以及销售状况不佳、企业经营出现问题之时。
企业应通过科学、正确的方法进行市场调研，及时了解消费者需求的改变与观念的改变，以对产品不断创新，提供消费者认可的产品，满足消费者需求，规避替代产品的出现所产生的威胁，增加企业竞争力。才能在激烈的市场竞争中不被淘汰。
常见错误2，市场调研完全信任消费者，信任调研结果。
很多时候消费者并不了解自己的需要什么，而这使得调研结果与未来销售情况不符。判断调研结果的准确性，是市场调研中非常难的一点。最明显的例子便是，询问消费者“你对产品包装是否在意”，一部分消费者会回答“否”他们在意的是产品的品质，在意的更多的是产品本身的质量。但事实却是，几乎每一位消费者都会选择包装精美的产品。
同时市场调研过程中部分消费者存在应付的情况，即使不认可产品仍说产品很好，或只说产品优点。这也使得调研结果不是绝对准确。
常见错误3，以“企业经营需要市场调研”为目的进行市场调研。不注重市场调研，以主观判断为主。
我们都知道企业的经营需要市场调研，也知道市场调研的重要性，但很多企
业同样进行市场调研，却将市场调研看做一项“行政手续”，以“企业需要进行市场调研”为目的进行市场调研进行自我安慰，只为让自己知道“我们做过市场调研了”，简单的将市场调研进行为发几份问卷，做几次访谈。单纯的询问：你知道不知道我们的产品，你感觉我们的产品怎么样，你感觉竞争对手的产品怎么样，我们的产品存在什么缺点与不足，以及，你为什么购买我们或他们的产品。是通过什么途径了解及购买我们产品的等等。在市场调研的过程中没有明确的方向，没有切实有效的方法。最终的结果也只不过是应付而已，不具有任何市场调研的意义。
管理者不注重市场调研，自认为了解市场，了解消费者，以主观判断为主，对市场进行简单的分析，以此做出决策。最常见的是决策失误便是对市场的分析不足，例如某市场存在空白，没有知名品牌，该市场的产品少。自己生产满足于该市场的产品一定能够大获成功。却没有进行调研分析，为什么这个市场产品少，没有知名品牌。难道是没有人发现这片市场?还是根本不存在该方面的市场需求?
常见错误4，决策者不参与市场调研。
这是大企业最常见的错误，企业高层基本是办公室决策，依据书面报告进行决策。市场调研以及调研资料的分析基本由企业营销部门完成，企业高层所接触到的是由员工进行调研、进行资料分析所提交的报告，高层管理者无法贴近消费者了解消费者的感受与需求，无法确切的了解市场。此外，员工在市场调研及资料分析的过程中是无法还原市场调研状况的，难免会出现偏差。这也使得高层管理者无法绝对准确了解市场了解消费者。市场调研、对消费者的了解，对市场的了解，是管理者进行决策的重要依据之一，因此，管理者不应只分析下属部门所提交的市场调研报告，而应当亲身参与到市场调研之中。
常见错误5，对市场调研理解过于简单，将市场调研等同于访谈。
很多人认为市场调研就是了解消费者需求，设计几份问卷，对消费者进行几次访谈。然后进行简单的数据分析，从而生成一份调研报告。而如此简单的市场调研是无法了解到有价值的信息的，在问卷的设计上以及访谈问题的准备上，很多是按照自己的意愿进行设计的，这也使得最终的调研结果与自己调研之前的结论非常吻合，无法得到不同的意见。
市场调研首先是要有明确的目的、正确的方向，以及拥有洞察力的专业的人员对资料进行分析才能实现市场调研的价值。而且在市场调研中信息搜集不仅包括消费者的访谈，同样包括企业内部人员的访谈，经销商的访谈，行业专家等相关人士的访谈，以及基础文字资料的收集，对竞争对手，对消费者的观察。只有将市场调研工作进行的十分全面才能获得更多有价值的信息，为管理者决策提供更有价值的参考信息。
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