重大项目管理办法

重大项目管理办法（推荐8篇）

重大项目管理办法 篇1

（2013年9月24日印发）

第一章

总

则

第一条

为加强重大项目的全过程管理，规范公司的投资行为，降低投资及项目建设风险，确保重大项目的顺利实施，根据《国家重点建设项目管理办法》等有关法律法规、成都######有限公司（以下简称：###公司）的相关公司章程和规定，制定本办法。

第二条

本办法适用于###公司重大建设项目和重大前期项目（以下统称“重大项目”）的确定和管理。

第三条 重大项目的确定，应符合下列原则：

（一）###公司总投资额在100万元以上的项目；

（二）对于100万以下的项目，在符合本条第（三）项至第（九）项原则的情况下，由战略发展部请示公司领导确定是否为重大项目；

（三）涉及成都市国民经济和社会发展有影响的民生项目；

（四）###公司涉及战略发展的项目；

（五）###公司新型的市场拓展项目；

（六）###公司技术创新型项目；

（七）###公司业务系统建设项目；

（八）###公司投资及融资项目；

（九）政府规定的其他项目。

第四条

符合本办法第三条，从立项之日起6个月内可开工建设的，确定为重大建设项目；不具备开工条件的，确定为重大前期项目。

第五条

本办法所称重大项目管理是指公司对重大项目的立项、决

策、实施及后续工作等全过程实施管理的行为。

第六条 重大项目管理应坚持以下原则：

（一）坚持资产保值增值原则；

（二）符合###公司经营方向和发展战略原则；

（三）坚持运作流程规范科学原则；

（四）坚持规模适度并注重风险可控原则。

第二章

重大项目规划

第七条

###公司战略发展部负责公司每个重大项目的规划。由战略发展部会同公司相关部门提出意见，战略发展部汇总并予以完善后，上报公司办公会审批。

公司办公会审批通过后的项目规划，按主管部门相关规定报批后实施。

第八条

重大项目规划应当保持稳定性和连续性，如因特殊情况确需调整的，应由战略发展部负责召集相关部门讨论并提出相应的调整方案，经公司办公会审批后实施。

第九条

按照有关规定，公司重大项目规划须报上级主管部门备案的，履行报备程序；须报上级主管部门审批的，履行报批程序。

第三章

重大项目管理的组织机构

第十条

公司办公会、股东大会及董事会是公司重大项目规划及管理的决策机构，统筹审定公司的重大项目规划，决定或授权相关部门负责重大项目的实施工作。按公司章程规定，除需由股东大会及董事会决议的事项外，重大项目建设事项经公司股东大会及董事会授权由公司办公会行使决策权。

第十一条

每个重大项目需设立独自的重大项目建设办公室（以下简称“重大项目办”），负责该重大项目的研究、评审、协调和管理，对公司办公会负责。

第十二条

重大项目办均设在###公司战略发展部，并按项目需求抽调###公司相关部门、人员组成，按照有关法律、法规、公司相关制度及本办法的规定，在各自职责范围内做好重大项目的研究、评审、管理、监督和服务工作。

第十三条

###公司风险控制部是重大项目办常设成员部门，根据重大项目的建设规模和合理工期，牵头开展重大项目全过程实施风险的评估、跟踪和监督等有关工作。

第四章

重大项目前期管理

第十四条

战略发展部建立公司重大项目储备库，将未来1年之后拟建的项目纳入储备库，进行动态管理。

第十五条

公司各部门根据公司业务需求进行重大项目申报。第十六条

战略发展部牵头组织开展重大前期项目的项目提案或项目建议书的编写、可行性研究报告的编写、初步设计（或概算）以及规划等前期工作。

第十七条

战略发展部负责重大前期项目的筛选、申报和落实外部条件等工作。

第十八条

重大项目办负责跟踪重大前期项目，参与预立项、可行性分析、初设（或概算）等评审活动，及时掌握项目情况，协调解决有关问题。

第十九条

重大前期项目在其初步设计获批准并具备实施条件后，应列入重大建设项目并进行立项和建设。

第五章

重大项目立项管理

第一节

战略性投资项目的立项

第二十条

战略性投资项目由公司战略发展部提出立项申请，经公司办公会通过后按公司章程要求，报董事会及股东大会授权范围内审议通过后立项。

第二十一条

投资项目立项批准后，由重大项目办负责推进尽职调查、可行性研究、投资方案拟订等后续工作。

第二十二条

重大项目办应按要求准备报送决策审批所需资料。原则上提交投资决策审批的材料应包括：

（一）投资项目申请报告；

（二）项目建议书；

（三）投资项目尽职调查报告；

（四）可行性研究报告；

（五）合资、合作方情况介绍，工商登记资料和资信证明；

（六）相关财务报告、审计报告、资产评估报告；

（七）法律意见书；

（八）资金筹措方案；

（九）有关合作意向书或合同、协议草案；

（十）政府有关部门批复文件和专业技术鉴定文件等；

（十一）项目执行团队情况；

（十二）业务部门的内部决策文件；

（十三）其他要求提供的相关资料。

根据投资项目实际，无法提交上述部分材料的应由重大项目办作出书面说明。

第二十三条

风险控制部对投资项目参与初步审查，并出具合规审查意见；资金财务部参与对投资项目进行初步审查，并出具资金计划审查意见。

第二十四条

重大项目办汇总项目的申报材料和有关部门出具的审查意见，形成《投资项目审查意见》，并请示上###公司办公会决议。

第二十五条

经办公会决议通过的项目，由重大项目办按公司章程请示董事会及股东大会审批；决议未通过的投资项目，可根据决议意见对投资方案进行调整或完善后申请一次复议，复议仍未通过的投资项目终止。

第二节

业务性重大项目的立项

第二十六条

业务性重大项目按下列程序预立项报审

（一）###公司各部门将符合本办法第三条之规定的项目的规划提案或项目建议书先请示分管领导同意后，提交至战略发展部进行报备。

（二）战略发展部对项目规划提案或项目建议书的完整性进行预审，预审通过后请报备部门填写《###重大项目预立项申请表》。

（三）战略发展部将《###重大项目预立项申请表》及项目的规划提案或项目建议书请示董事长和总经理。

（四）董事长和总经理同意后，完成项目预立项的报审。第二十七条

预立项后的重大项目的可行性分析

（一）战略发展部牵头负责对预立项后的重大项目，组建重大项目办，进行重大项目建设可行性分析。

（二）完成《###XX重大项目可行性分析报告》，报告内容包括但不

限于：市场分析、竞争分析、项目规划设计方案、项目实施进度安排、项目投资估算及资金筹措计划、项目收入或利润测算、项目风险评估及规避、项目综合评价结论。

第二十八条

可行性分析中的项目综合评价结论满足公司业务发展要求，重大项目可进入立项阶段：

（一）重大项目办根据项目的可行性分析报告，填写《###重大项目立项申请表》并编写《###XX重大项目实施方案》（如果项目涉及政府相关部门规定需准备审批通过的审批文件）。

（二）战略发展部将《###重大项目立项申请表》、《###XX重大项目可行性分析报告》和《###XX重大项目实施方案》（如果项目涉及政府相关部门规定需提供审批通过的审批文件）请示上###公司办公会。

（三）办公会决议通过后，战略发展部根据办公会会议纪要、《###重大项目立项申请表》、《###XX重大项目可行性分析报告》和《###XX重大项目实施方案》（如果项目涉及政府相关部门规定需提供审批通过的审批文件）完成项目立项备案。

（四）按《###XX重大项目实施方案》要求成立项目建设小组，确定重大项目的项目实施主管部门，完成项目的公司立项。

第二十九条

重大项目满足国家、省、市重大建设项目规定的，由战略发展部在征求公司领导意见后，按照国家、省、市对重大建设项目的有关规定进行申报专项资金或政策扶持。

第六章

重大项目建设管理

第三十条

重大建设项目应按国家、省、市、公司有关规定，由项目实施主管部门对项目的资金、工期、质量、安全等进行严格管理。第三十一条

项目实施主管部门应确定项目实施承办人和监督人。实施承办人是重大项目的直接责任人，对项目的实施完成承担第一责任。监督人对重大项目实施完成承担监督检查责任。

第三十二条

重大项目合同的起草由主管部门修订和签署并按照公司的合同管理相关办法执行。

第三十三条

重大项目资金的拨付按照公司的财务、资金管理相关规定执行。

第三十四条

实施部门按要求及时向风控、财务报送，###公司风险控制部、资金财务部、战略发展部依据其职责对重大项目进行监督，对违规行为及时提出纠正意见，对发现的重大问题，及时上报公司。

第三十五条

如果重大建设项目中的问题及风险涉及政府相关部门，项目实施主管部门需向重大项目办反映。重大项目办协助项目实施主管部门进行协调或报请政府相关部门协助解决。

第三十六条

重大项目实施完毕后，项目实施主管部门应将相关的资料原件移交行政管理部，一份扫描件（或电子文档拷贝）移交战略发展部。

第三十七条

重大项目因故终止实施的，负责组织实施的主管部门必须向公司提交《投资项目终止申请报告》并附相关终止依据及证明材料，经办公会审查同意后终止。

第三十八条

重大项目经###公司办公会同意终止后，负责组织实施的主管部门须按要求妥善处理后续事宜。

第三十九条

重大建设项目原则上还必须遵守以下规定：

（一）项目的勘察、设计、监理、施工、重要设备和材料采购，必须严格按照公司招投标管理办法规定，认真履行招标核准、备案等手续，依法开展招标活动，择优选定中标单位，中标人应当严格按照合同约定履行

义务，完成中标项目，不得未经###公司同意非法分包、转包项目。

（三）项目主管部门必须严格按照《###XX重大项目实施方案》批准的建设规模、建设内容、建设标准和投资额进行建设，严禁擅自提高标准、扩大规模；

（四）项目的建设资金按照国家、省、市、公司的有关规定严格管理，不得擅自截留或挪用；

（五）项目预算及工期有变时，项目主管部门需及时填写《###重大项目变更申请表》，并上报公司领导（若项目为国家、省、市等重大项目，需及时上报相关部门），征得同意报战略发展部备案；

（六）项目竣工验收合格后，通过一段时间的运营，项目主管部门应形成项目的后评价报告，报送重大项目办（若项目为国家、省、市等重大项目，需上报相关部门），并将项目资料按公司相关规定进行归档；

（七）项目主管部门应主动接受和配合国家、省、市的稽查、督查、检查、审计等监督工作，真实反映和提供有关资料及情况。

第七章

考核与奖惩

第四十条

由人力资源部牵头，战略发展部配合对重大项目分解下达专项目标任务，并对专项目标任务完成情况、工程进度以及相关部门对重大项目的支持情况进行跟踪、督查和考核，考评结果上报公司办公会审定。

第四十一条

公司对考评结果优异的部门，确定“重大项目建设工作先进部门”，并给予表彰和奖励。公司对考评结果不合格的部门或个人，公司将视具体情况予以通报批评并纳入年终绩效考核。

第四十二条

重大项目为国家、省、市的重大项目，未按照规定保障项目进度，影响重大项目工程进度的部门和个人，公司将严格按相关规定予以处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第四十三条

对违反国家和省、市、公司有关规定，在投资活动的各个环节中因违规或过失行为给投资造成不良后果和重大经济损失的，公司将视具体情况追究相关部门和个人的责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第四十四条 实施。

第八章

附

则

重大项目管理办法 篇2

一、项目信息管理的含义与目的

传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行等方面已明显地限制了施工企业在市场经济激烈竞争环境中的生存和可持续发展。随着现代信息技术的日新月异, 运用信息化技术实施项目信息管理, 使施工项目信息能够基于电子介质进行海量存储、高效加工和高速传输, 使各项目参与人能够通过网络方便地共享信息、协同工作, 从而更有效地综合利用信息资源, 促进工程技术水平和管理水平的提高, 已成为建筑施工企业首选的做法。

根据建筑企业生产管理过程的特殊性, 建筑企业信息管理一般分为两大部分:企业总部信息管理和项目信息管理。在企业总部层面的信息管理, 侧重于辅助决策、数据分析和总体管理。

项目是建筑企业生产和运营的基本单位, 项目层面的信息侧重于过程管理、数据收集和目标控制。将总部信息管理系统和项目信息管理系统进行联接和数据库的共享, 在统一的软件平台上实现项目管理层的全员控制, 各项工作环环相扣, 层层把关, 达到对质量、进度、成本、安全的有效控制。企业总部掌握施工项目的信息可分为初审信息和适时控制信息两部分。初审信息包括:合同、施工组织设计、总进度、现金流量、材料计划、设备计划、人力计划等。适时控制信息包括:合同管理、方案调整、技术交底、周报 (综合信息、质量安全情况、施工进度情况、成本控制情况、材料设备人员投入情况、反映质量进度的照片声像) 、周会纪要、月报 (同周报内容) 、资金回收情况、验收情况 (分项验收、分部验收、阶段验收、最终验收) 等。

建筑施工项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点, 是一个多部门、多专业的综合全面的管理, 涉及对人、财、物进行有效的计划、组织的控制, 它包含施工过程中的施工技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。

推行建筑施工项目的信息管理的目的:一是能对管理过程中需要处理的所有信息进行高效的采集、加工、传递和实时共享, 减少部门之间对信息处理的重复工作, 共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据;能使监督检查控制及信息反馈变得更为及时有效, 使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理。二是能使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化, 并正确引导项目管理活动的开展, 以提高施工管理的自动化水平。也就是说, 建筑施工项目进行信息管理, 能有效提高项目管理水平, 增加项目管理透明度, 提高管理效率, 降低费用, 严格控制成本, 实现项目利润最大化。

二、项目信息管理的内容

项目信息包括项目经理在管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目信息管理通常包括以下内容。

1. 技术资料。

包括项目管理实施规划及审批文件, 施工方案、技术措施、施工管理文件、技术交底、施工总结、技术总结等。

2. 开工、竣工资料。

包括开工申请表, 开工报告、停工、复工报告、竣工报告、工程交工验收证明等。

3. 洽商、变更记录资料。

包括图纸会审纪要、设计变更、工程洽商记录、施工技术定单、材料代用单等。

4. 材质与产品检验资料。

包括水泥出厂质量证明及复验单、钢筋出厂质量证明复验单、钢结构材料及连接材料和涂料出厂质量证明、混凝土外加剂出厂质量证明或合格证、砖出厂质量证明及复验单、砂试验报告、石试验报告、卷材等防水材料出厂质量证明及复验单、防腐等材料出厂质量证明或合格证、焊接材料合格证、新材料与特殊材料合格证、鉴定书及复验单, 其他按有关要求进行试验的建筑材料试验报告等。

5. 施工试验报告资料。

包括回填土、灰土砂试验等, 并包括分段取样平面位置图, 砂浆试块强度试验, 混凝土配合比通知单, 防水、试水记录, 钢材可焊性试验, 钢材料焊接试验, 新材料、特殊材料的施工试验等。

6. 施工记录资料。

包括工程测量记录, 基础钎探记录, 探点布置图, 试桩、打桩记录及其他地基记录, 结构含吊装方案、图、记录、处理情况和交接记录等, 混凝土浇灌记录, 现场施工预应力记录, 工程测温记录, 采用新工艺、特殊工艺施工的施工记录, 气象记录及冬季、雨季、炎热天气等特殊气候下施工记录, 沉降观测记录, 重大质量事故和安全事故报告, 调查处理材料, 其他施工记录等。

7. 预检记录资料。

包括建筑物位置、水准点、基础尺寸、模板、墙体、放样、楼层50cm水平线、预制构件吊装、设备基础、各层间楼地面基层处理、屋面找平层坡度、阴阳角处理等预检与复核记录。

8. 隐蔽工程检查验收记录资料。

包括验槽记录, 基础、主体结构钢筋工程记录, 现场焊接工程记录, 地下室、外墙板、厕浴间、屋面防水工程记录等。

9. 验收资料。

包括验收记录、基础验收记录、主体结构验收记录等。

10. 质量评定资料。

包括质量监督检查站质量核验证书、单位工程质量综合评定表, 质量保证资料核查表、单位工程观感质量评定表、分部工程质量评定表, 分项工程质量汇总统计表、分项工程质量检验评定表、工程质量评审材料及获奖文件等。

11. 采暖卫生与煤气、消防工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商, 水暖卫、煤气、消防设备配件、产品出厂合格证、给排水、哺乳动物罐子、煤气、消防和红外线探伤、冲洗、试压、灌水、泄漏、密闭等施工试验一夜情录, 预检记录, 各种管道、设备和有保温、防腐保护的明暗装管道、设备的隐检记录, 分部、项工程质量评定, 中间交接验收记录等。

12. 电气安装工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商, 主要电气材料与设备出厂证明、说明书、合格证及试验、检验记录, 各种安装、调试、设备试运转、绝缘测试、电阻测试等施工试验记录, 高层建筑自控消防系统、电视天线、闭路电视、电视监控系统等项目的试验、检验记录、预检记录, 暗配线隐检记录, 分部、分项工程质量评定, 交底和验收记录。

13. 通风与空调工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商、材料、设备、仪表、产品的出厂合格证, 重要和大型设备开箱检验记录, 检验报告, 通风与空调试验调试记录, 单机和无负荷、有负荷的设备联运调试运转记录, 制冷、洁净系统测试记录, 吹扫除污、严密、真空及对制冷器的检漏记录, 预检记录, 埋地、地沟管理和各种吊顶内管理的隐检记录及附图说明、分部、项工程质量评定, 设备基础、空气洁净系统、制冷管理及重要部位的中间交接记录等。

14. 电梯安装工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、预检记录, 检验记录, 分部、分项质量评定, 中间交接验收记录等。

15. 施工日记资料。

包括土建、水暖卫、电气、设备安装等。

16. 其他资料。

包括法律、法规与部门规章信息、市场信息和自然条件信息, 工程实体概况, 场地与环境概况, 参与建设各单位概况, 施工合同和工程造价计算书等工程概况信息, 项目经理部与建设单位、监理单位、设计单位、勘察单位、政府有关部门的往来信函、文件, 项目经理部与分包方、分供方签订的合同及往来文件和信函等。

三、项目信息管理需要注意和解决的问题

1. 必须加强企业的领导层、管理层和执行层对项目信息管理的认识, 改变观念, 自觉地、积极地重视和推进项目信息管理。特别是以项目经理为首的项目经理部, 要充分利用信息技术对项目上的各项业务进行管理。

2. 必须建立和完善适应本企业的项目管理制度, 在此基础上制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度, 并认真监督执行。

3. 要使信息管理技术与信息管理系统相匹配。项目信息管理系统应与工程总承包企业的信息系统接口, 项目的信息分类和编码应遵循工程总承包企业的信息分类和编码规则与结构;信息管理技术应与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性;信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储;信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索;信息管理系统有严格的数据安全保证措施。

4. 要加强项目经理部管理人员信息技术知识的培训, 不断提高对信息技术的应用技能。

5. 项目经理必须建立完善的工程资料管理体系, 同时应配备信息管理人员、信息技术管理工程师和文件资料管理员, 负责对项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料, 按规定进行收集、分类、整理、分发、归档、保管和上报工作以及信息管理系统的维护工作。

6. 必须对项目部相关部门或责任人, 如企业技术员、工长或班组长、材料员、试验员、测量员、质检员等人员有明确的职责分工, 应及时将各自的信息提交信息管理员。

7. 当项目部成员调动工作时, 应将自己保管的所有资料交给项目部的信息管理员, 不得删除、带走或据为己有。项目部对此应有相关规定。

8. 项目交工时, 由科技部门牵头, 会同工程、质安、财务、经营、档案等相关部门对口审查资料, 认定签字;项目交工后一月内, 将合同、结算、技术、财务等资料全部组卷成册, 整理归档, 同时配套电子文档光盘一并移交上级主管部门。

9. 项目经理部解体时, 必须有本单位一级组织档案部门参加;资料不完整、不系统, 要追究项目相关人员的责任。

10. 资料组卷应按GB《科学技术档案案卷构成一般要求》执行;声像资料必须画面、声音、图像清晰, 并注说明, 具体组卷要求按照GB《照片档案管理规范》执行。

四、结束语

近年来全国建筑业信息技术应用迅速发展, 取得了很大的成绩, 但单从项目信息管理而言, 信息技术开发有所突破, 但应用普及不够, 一些企业在这方面还考虑甚少。面对建筑市场的激烈竞争, 我们必须利用信息技术, 实现施工全过程、量化的控制和科学管理, 推行项目信息管理, 提升项目管理水平。

摘要：文章阐述了项目信息管理的含义与目的、项目信息管理的内容, 分析了项目信息管理中需要注意和解决的问题, 指出要不断完善更新项目管理技术, 从而提升项目管理水平。

重大项目管理办法 篇3

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.

重大项目管理办法 篇4

第一条 为进一步提高教育部科学事业费(以下简称科学事业费)使用效益，规范使用流程，加强精准管理，特制定本办法。

第二条 科学事业费坚持 “目标导向、创新引领、分类支持、突出成效”的原则，重点支持能够引领科技发展方向、加强创新能力建设、优化政策环境的顶层设计和战略研究，按重大项目方式组织实施。

第三条 科学事业费重大项目实行全流程管理，包括指南与申报、评审与立项、实施与验收等环节。

第四条 重大项目实行预算制。每年9月前完成下一年度指南编制和发布，12月底前完成申报和立项。项目执行周期一般不超过两年，可择优滚动支持。

第五条 重大项目由教育部科学技术司(以下简称科技司)负责组织实施，综合处负责日常管理。

第二章 项目设置

第六条 根据目标和定位，重大项目分别设重大创新平台顶层设计与培育、重大科技项目生成、重大科技战略和政策研究三类。

A类：重大创新平台顶层设计与培育，以国家目标和战略需求为导向，以提升高校创新能力为核心，开展高校牵头建设国家实验室、国家重大科技基础设施、国家科学中心、国家技术创新中心、国际大科学工程、全球顶级科学家工作室等重大创新平台的顶层设计、重点培育和开放共享。

B类：重大科技项目生成，以国家重大战略需求和问题为导向，以引领科技前沿抢占制高点，实现重点领域跨越发展为目标，开展系统性、战略性研究，提出国家(国际)重大科技项目和重点研发计划项目等建议。

C类：重大科技战略和政策研究，围绕实施创新驱动发展战略、全面提升高等教育质量、深化高校科技体制改革等重大政策问题开展系统化研究，形成重大战略研究报告和政策建议。

第三章 指南与申报

第七条 重大项目实行指南牵引，包括征集指南建议、综合评审、指南审定。

第八条 科技司综合处组织相关业务处和科技委学部提出指南建议,并填报《教育部科学事业费重大项目指南建议书》。其中A类项目由各业务处提出，B、C类项目由教育部科技委学部提出，科技委学部应在相关业务处指导下积极组织学部委员申请，鼓励跨学部联合提出指南建议。

第九条 委托教育部科技委战略咨询委员会组织专家对三类指南建议进行综合评审，提出年度拟立项指南建议。

第十条 科技司司务会研究审定立项指南。

第十一条 科技司综合处组织相关高校和科技委学部按照指南方向进行申报。项目主持人需填报《教育部科学事业费重大项目申请书》(以下简称《申请书》)。

第十二条 项目主持人应具有较强组织协调能力和学术影响力，保证有足够的时间和精力从事项目的组织和研究工作。原则上同一申请人当年只能申请一项项目，同期承担科学事业费项目不得超过两项。B、C类项目主持人一般应为科技委委员和学部委员。

第四章 评审与立项

第十三条 重大项目评审包括形式审查和专家答辩评审。

第十四条 科技司综合处和相关业务处根据项目指南和申报要求，对项目申请书进行形式审查。

第十五条 委托科技委战略咨询委员会组织科技委专家进行答辩评审，答辩专家组成员不少于13名，择优提出立项建议名单。

第十六条 科技司综合处根据科技委评审结果提出科学事业费年度立项方案，经司务会研究后，作为教育部“三重一大”事项报部党组会审定。

第十七条 重大项目立项名单在科技司网站公示(涉密项目除外)，公示期不少于10天。公示期满，正式发布立项通知。如公示期中有异议，委托第三方复议。

第十八条 立项通知发布后1个月内，项目申请人需根据项目申请书和专家评审意见编制《教育部科学事业费重大项目任务书》(以下简称《任务书》)，并报送科技司综合处。

第十九条 《任务书》经科技司核准后将作为项目实施、经费拨付和结题验收的主要依据。

第五章 实施与验收

第二十条 项目主持人作为第一责任人应按照《任务书》的`研究内容和工作计划，负责项目实施和经费使用。

第二十一条 项目主持人所在高校是项目依托单位，为项目实施提供条件保障和必要支持，并负责项目经费监管等工作。

第二十二条 A类项目依托单位负责项目过程监管和结题验收预评估，并形成评估意见。B、C类项目主持人所在学部负责项目过程监管，积极支持项目的顺利进行，负责项目中期检查和结题验收的预评估，并形成评估意见。

第二十三条 项目执行过程中，一般不得更换项目主持人或调整《任务书》内容。如因特殊原因，需进行调整的，报科技司审批。

第二十四条 如因组织管理不力，导致项目难以进行的，予以中止或撤销。项目依托单位须对已开展的工作、经费使用等情况作出书面报告，提出处理意见，报科技司审核后执行。

第二十五条 项目主持人须在项目研究期满1个月内向科技司提出结题申请。同时，填报《教育部科学事业费重大项目验收报告》(以下简称《验收报告》)。

第二十六条 科技司综合处对项目结题材料进行审核，委托科技委战略咨询委员会进行结题验收，并形成验收意见。验收采取答辩评审方式进行，验收专家组由不少于13名相关专家组成，其中财务专家至少1名。

第二十七条 对通过验收的的项目，准予结题。对未通过验收的项目，3个月内修改完善，再提交材料进行结题验收。

第二十八条 有下列情况之一的，将视情况给予通报或终止项目等处理：

1.无正当理由，未按时提交结题申请的;

2.二次结题验收未通过的;

3.有严重学术不端行为的;

4.有违反国家财经纪律和触犯法律行为的。

第六章 经费管理

第二十九条 项目承担单位按“目标相关性、政策相符性、经济合理性”的原则，根据项目实际需求编制预算,报科技司。

第三十条 科技司委托科技委战略咨询委员会组织专家对承担单位申报预算进行评审,并根据评审结果提出预算额度建议。预算额度经科技司司务会研究后，报部党组会审定。

第三十一条 科技司按年度拨付项目经费资金，项目承担单位根据批复预算使用经费，专款专用。

第三十二条 项目经费是指在项目研究过程中发生的与研究活动直接相关的费用，开支范围主要包括：

(一)文献/图书资料费：指在研究过程中发生的资料收集、录入、复印、翻拍、翻译等费用，以及必要的图书和专用软件购置费等。

(二)数据采集费：指在研究过程中发生的数据跟踪采集、数据挖掘分析等费用。

(三)差旅费：指在研究过程中开展国内调研活动所发生的外埠差旅费、市内交通费、食宿费及其它费用。

(四)会议费：指在研究过程中为组织开展学术研讨、协调项目等活动而发生的会议费用。

(五)专家咨询费：指在研究过程中支付给聘请的咨询专家的费用，费用标准按照国家有关规定执行。

(六)劳务费：指在研究过程中支付给项目组没有工资性收入的相关人员(如在校研究生、博士后等)和临时聘用人员等的劳务性费用。

(七)出版/传播/印刷费：指在研究过程中发生的研究成果的打印费、印刷费和誊写费、出版费等。

(八)合作与交流：指参加国内外学术会议与调研发生的费用，支出标准按国家有关规定执行。

(九)办公设备：为开展项目研究确需购置、租赁使用的小型设备，由所在单位按照国家有关规定进行管理。

第三十三条 项目预算总额一般不予调整;在项目执行过程中会议费、差旅费、合作与交流费三项支出之间可以调剂使用，但不得突破三项支出预算总额;专家咨询费和劳务费预算一般不予调增;其他需要调整的，由项目主持人提出申请，依托单位审准，报科技司备案。

第三十四条 项目完成后应按照实际支出进行决算，决算须经项目依托单位的财务和审计部门审核，并随《验收报告》报送科技司。

第三十五条 通过验收项目的结余经费按国家有关规定办理，终止项目的结余经费按原渠道退回。

第三十六条 项目依托高校应严格遵守国家财经法规，发现问题及时纠正。对违反国家财经纪律的学校相关责任人，按国家有关规定追究其行政或法律责任。

第七章 附则

第三十七条 本办法由科技司负责解释。

项目、项目管理和项目经理 篇5

要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量控制、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目整体管理是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。项目计划是一项综合性工作，它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管理计划组成。

项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以便顺利完成项目所需要的各个过程，由范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标，如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。只有项目范围得到明确，才能制定相应的各种计划并使项目成员明确目标。在制定范围计划前先要进行合同评审，了解合同定义的工作范围，如建筑构造、面积、造价、质量要求，这些都是合同要求完成的工作内容即 “项目范围”。相应的范围计划也就应运而生，如进度计划范围――开始和结束时间。同时项目范围包括工作分解结构，既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义，使整个工程可以通过范围计划清晰地呈现出来。在项目范围计划中必须包括范围变更控制措施，一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更，如实现没有对变更有一个应对方案，一旦变更出现就会应接不暇，出现变更得到实施，但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认，导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。

项目时间管理是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。活动定义和排序就是将整个工程分解成能够控制的一些细分的节点，然后根据这些节点的工作内容推算出每个节点的用时从而编制出进度计划。进度计划编制出后还要有相应的控制措施以保证计划的实施，如劳动力计划、设备使用计划等都是必不可少的，同时进度计划必须得到及时的调整。一个理想的工程进度计划应该是可以得到随时调整并且不影响最终的结束时间，这就需要一个合理的劳动力计划和设备使用计划予以支持。一个工程的施工区域是有限的，不可能只通过调整劳动力或机械设备就能够满足工程要求。因此就要求在编制进度计划时要合理地安排各种计划使一旦需要调整可以得到及时满足。F.P.布鲁克曾说过：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训，而该培训期会使生产率下降，并且过多的人会使单位面积生产率下降。因此一个好的进度计划应该是劳动力和机械的良好结合。

项目成本管理是用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源计划、成本估算、成本预算和成本控制构成。项目成本是一个项目关注的重点，之所以要承接项目的最终目的是为了取得赢利。因此成本控制的好坏直接反应了一个项目的成功与否。那么如何对成本进行管理呢，首先就是成本计划，然后才是成本控制。在项目成本正式投入之前，应该有一个成本计划，该计划反应了项目根据合同范围，能够获得的利益和需要支出的费用，并且各种费用均得到细分，可以很直观的知道在哪些方面我们的赢利大于支出，哪些方面赢利小于支出，这样我们就可以有针对性的提出一些降本计划。同时成本计划中还应该包括一些可预见的或根据经验推断出的对于成本控制有影响的方面，把这些方面作为成本控制过程中需要引起重视的或制定相应的应对措施。成本计划完成后工作的重点应该放在控制过程中，成本控制是贯穿与整个项目过程中的。现在有一句常用语“增大进水口，缩小出水口”，非常生动地反应了工程中成本控制的重点和方法。进水口指的是从项目投资人处获得更多的投入，方法有：直接获得项目变更通知，即项目范围的变更；在现有范围内通过变更部分项目内容的方法获得更多，如改变使用的材料；在业主未发出变更时根据合同提出变更从而获得利益，如工期顺延变更不但可以获得更多的施工时间，可能还会获得经济上的补偿。成本控制过程中在扩大进水口的同时要注意缩小出水口，这也是一个十分重要的方面。也就是刚才在成本计划中提到的降本计划和措施所对应的内容，成本计划可以清晰地反应出在哪些方面支出较大，就可以针对这些方面采取相应的措施并在过程中有的放矢地严格控制，比如各种现场不可预计人工费用的支出，

成本控制是项目成败的关键。

项目质量管理是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量计划、质量保证措施和质量控制构成。质量计划是质量管理的起始点，质量计划需要反应项目质量管理中的各个方面。首先要明确本项目的质量目标，以质量目标为起点，制定出各阶段和项目各方面所需要达到的质量要求和执行的质量标准，根据这些要求和标准制定相应的保证措施，使施工的各阶段所采用的技术都在质量计划所制定的措施的控制范围内，使各阶段的施工质量目标都是明确的有据可寻的。质量控制的目的就是根据质量计划中明确的目标和措施进行现场监控，使施工各阶段都在质量目标要求的范围内，一旦发现质量目标有偏差可以及时得到信息反馈并且及时得到更正。同时在质量控制过程中要注意质量活动的记录。质量管理的全过程就是“写你要做的，做你所写的，记你所做的”。

项目人力资源管理是用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成，管理人员是人员组成部分中的关键，他们是项目管理的主要实施人，一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使你一旦在得不到最好人员时及时进行调整，又可以给你充足的时间去游说领导以达到最理想的效果。计划的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是致关重要的，在现在买方市场下，工程质量是致关重要的，虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实，但是建筑工程是由人来完成的，人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人员来完成的，他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。

项目沟通管理是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的，包括与业主、领导和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况，及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的，因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象，对项目发展的各方面都是十分有利的，比如在工程款的支付方面，对项目变更索赔的认可和支付方面，都会对你有所帮助。与领导的沟通同样是为了得到最有利的支持，获得领导的支持是十分重要的，这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目发展的意见，同时使项目成员了解业主和领导对项目的最新要求和看法，可以采用最有利的方法调整项目的状态，使其向最好的方向发展。沟通的方式有许多种，最常见和最有效的方式是：会议制度，可以定期和不定期地召开会议进行沟通，形成的会议记录是十分有用的；报告制度，对业主和领导的报告，可以将大量的信息发送的他们手中，该报告同样可以使项目成员获得大量信息，项目成员对项目经理的报告是项目经理获得最新最多信息的最有效手段；面对面的沟通，Face To Face往往会获得令你意想不到的最有用的信息，特别在与业主和领导的沟通中，用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。

项目风险管理是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控构成。风险是各方面，有可预见的，如合同明确的质量风险和成本风险，有不可预见的，如项目过程中不可预见部分，这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险计划的组成部分，事前的预判越详细、越周到，风险发生的概率就越底。风险的监控不但需要对已知风险的监控，更重要的是对过程风险的监控，因为这种风险是不可预知，一旦发生它的破坏力更大。风险的监控是非常重要的。

项目采购管理是用以从执行机构以外获得物资和服务的各个过程，由采购计划、询价计划、供方选择和合同管理组成。采购不但包括物资的采购，还包括劳动力的采购，即分包方的采购，一份好的采购计划和询价计划可以为项目节省许多人力和物力，计划越详细准备越充分项目实施就越顺畅，同时“出水口”就越小。通过询价确定供方后合同就放到了第一位，一份好的合同不但可以使需方获得最大的利益，而且可以节省许多管理资源。合同管理是非常重要的，它是获得最终结果的关键，在项目过程中它是指导管理人员对分包方进行管理的依据，是完成项目后对项目进行最终结算的依据，因为在项目过程中对合同的管理，包括对合同部分内容的增加和减少，是合同管理的重点。

文档管理一般被认为是无关痛痒的，但实际文档是十分重要的，不但在竣工完成后的档案资料是必不可少的，过程中的各种会议纪要是工程索赔和合同管理的重要组成部分。现在越来越多的工程中文档管理被单独作为一个岗位存在。

工程项目管理与项目管理的区别 篇6

根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理的动作内容，是：

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

重大项目管理办法 篇7

从项目管理的范围,项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式,是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式,涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度,如何对多项目进行有效管理,在理论和实践上还面临巨大的挑战。

1 多项目管理面临的挑战

经济全球化彻底改变了组织活动的范围,增加了竞争环境的不确定性;科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争;采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用,但同时也带来了多项目管理的挑战。

1.1 如何动态整合资源适应多变的环境

市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化,使得长期性组织的任务日趋“项目化”,长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化,取而代之的是横向沟通、流程管理;组织中临时性、一次性的工作逐渐增多,甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下,如何构建一个基于项目的长效管理机制,动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境,已经成为长期性组织的迫切要求。

1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台

有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化,但是,随着项目管理在长期性组织中的全面应用,越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时,长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的;但当组织面对同时开展的众多项目,如何解决资源的冲突,如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说,长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发,探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。

1.3 如何应对多变的项目

在复杂多变的环境下,项目本身涉及的专业越来越广泛,项目内部关系也更加复杂,项目从最初的目标明确、过程单一,演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势,很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制,来应对项目的众多不确定性。

2 多项目管理的主要概念

多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起,项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合,并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年,美国项目管理学会(PMI)推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型(OPM3)》;2005年10月,发布《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》,代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。

2.1 项目群管理(Programme Management)

项目群管理,也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系,对其定义为:项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目,用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征:多个项目、统一战略目标、统一配置资源。

多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成,这些项目相互间有一定逻辑关系,或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标,组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标,但总体上都为项目群的统一目标服务;统一配置资源是指为实现项目群整体目标,多个项目间会存在频繁的资源冲突,需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。

项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加,而是将多个要素有机组合成一个系统,从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成:多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成,多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成,业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。

2.2 项目组合管理(Portfolio Management)20世纪50年代,美

国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念,从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益,形成了现代投资组合理论(Modern Portfolio Theory);1981年沃伦·麦克法兰(F.Warren Mc Farlan)将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中,建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为:在组织战略的指导下,根据组织可利用的资源,进行多个项目或项目群的选择和支持。

项目组合管理采取自上而下的管理方式,重视项目的选择,强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目;通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目,帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,从而将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合;通过为最有价值的项目设定优先级,来最优化项目组合的价值,确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。

项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目,通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级,最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程,确保实现组织的战略目标。

2.3 项目化管理(Management By Projects)

项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的,它萌芽于项目型组织,最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结,之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织,也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理(Enterprise Project Management)。

C-PMBOK2006中对项目化管理定义为:“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式,以项目为导向,面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构,强调部门间的沟通与协调,通过减少管理层级,实现组织结构的柔性和扁平化。”

项目化管理与一般企业管理区别在于:项目化管理从具体项目出发,把公司的战略转化为具体的产品或服务,而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目,如新厂房建设等,更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待,进而对其实行项目管理,如:企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理,其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下,以尽可能高的效率完成组织的预定目标,让所有相关方满意。

3 战略项目管理的思想背景

从如上多项目发展的历史看,多项目理论从最早的强调共同目标,到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想,探讨如何保证项目目标的实现。但是,关于组织中两个基本活动———“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度,如何浓缩“作业”中的问题为项目,以及如何将项目成果固化到“作业”中,都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点,并建立在如下思想背景下:

3.1 职能管理与项目管理融合的思想

20世纪初,泰勒以钢铁厂管理为研究模型,提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素;法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期,甘特以造船业务为管理对象,以造船厂为研究模型,创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术,是为项目管理的理论基础。

作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想,项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理:一类是日常的、重复性的活动,即职能;另一类是在一定的条件约束下,为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动,即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。

科学技术的发展,使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体,在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中,都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要;但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要,其实是一个问题的两个方面。

从理论的角度,职能管理是组织得以存在与发展的基础,就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理,但必然会有职能管理。从这个角度上,如何将职能管理与项目管理有机集成在一起,既是关系项目管理成效的重要因素,也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素,是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。

3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想

战略管理理论发展到现在,已经从最初的战略分析与战略制定,发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程,涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标,借助项目管理的方式来实现;组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此,可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢,有效引导了职能管理与项目管理的开展。

同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具,不仅能支持组织战略目标的实现,甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目,采用项目管理的工具与方法予以有效管理。

战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的,项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的,方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成,因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。

战略管理理论通过思考组织的使命与价值观,展望组织发展前景,提出组织目标,并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略;项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标,其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合,而是职能管理与项目管理的深层次整合。

4 战略项目管理的概念界定与特点

战略项目管理(Enterprise Strategic Project Management,ESPM)的概念最早是由桂维民等学者提出的,定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看,与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似,仍然是以项目管理为核心,强调项目管理为组织战略目标服务。

本文对战略项目管理定义为:以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式,以组织战略目标为导向,强调组织的横向沟通与协调,通过整合项目管理与职能管理,实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在,而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成,其核心是探讨职能管理与项目管理的集成,其目标是实现组织管理的高效与长效。

从项目群管理、项目组合管理到项目化管理,既体现了对多项目管理认识上的深化,也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标,项目组合是在组织战略目标的指引下,为管理的需要,将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华,强调在组织战略目标下,建立适应项目化管理的管理体系,来保障项目管理模式的长期性和有效性,进而推动组织战略目标的实现。

战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升,主要体现在:(1)在管理思想上,不仅强调项目化管理的柔性管理思想,同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化;(2)在管理方法上,不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用,也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充;(3)在管理组织上,不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素,同时强调职能管理与项目化管理的有机集成;(4)在管理机制上,同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素,强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制;(5)在管理流程上,强调作业流程与项目管理流程的有机整合,既保障项目实施的科学化与流程化,又兼顾组织作业流程的高效化;(6)在管理体系上,在项目化管理体系的基础上,根据成熟的职能管理的特点,增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。

摘要：文章从多项目管理的历史发展入手,在系统分析项目群管理、项目组合管理、项目化管理等概念和理论的基础上,提出了以职能管理和项目管理、战略管理体系与项目管理体系融合为思想背景的战略项目管理的概念,并对战略项目管理的特点进行了总结。

关键词：项目管理,项目化管理,战略项目管理

参考文献

[1]中国(双法)项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006).北京:电子工业出版社,2006.

[2](美)项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准(第2版).北京:电子工业出版社,2009.

[3]桂维民,杨乃定,姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学,2004,(5):78-81.

[4]邱菀华等.现代项目管理学(第二版).北京:科学出版社,2007.

[5]Jack Gido,James P Clements.Successful Project Management,3e.北京:电子工业出版社,2006.

[6]Jeffrey K Pinto.Project Management:Achieving Competitive Advantage.北京:机械工业出版社,2007.

[7]Jack R Meredith,Samuel J Mantel著周晓红等译.项目管理:管理新视角(第六版).北京:电子工业出版社,2006.

重大项目管理办法 篇8

【关键词】施工项目管理；施工项目管理；三控制二管理一协调

组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。

（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1技术系统

技術系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

2.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3.项目成本控制措施

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2技术措施

3.2.1制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

3.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提（下转第330页）（上接第374页）高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.2.3严把质量关,杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.3经济措施

3.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。