PMC管理石油管道工程论文

【摘要】PMC+EPC模式在项目管理方式无论是从其自身定义、优劣性方面都具有十分突出的个性优势，本文通过对PMC+EPC模式中的相关多方面内容进行分析，试图探讨建立在该种模式下的石油天然气管道工程建设的项目管理体系的完善问题。进过分析，达到从整体上综合提升相关建设生产部门的管理人员素质与能力，强化合同管理建设以及健全程序文件以及作业文件。今天小编为大家精心挑选了关于《PMC管理石油管道工程论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

PMC管理石油管道工程论文 篇1：

基于EPC承包运行机制的管道工程管理体系探究

摘要：文章主要研究了管道工程管理体系中EPC承包运行机制的运用。文章首先综合阐述了EPC承包管理模式的相关理论;其次在该基础上对EPC承包管理模式运行机制进行了探究，全面分析了其管理内容;最后结合实践经验，深入挖掘了EPC承包运行机制下的管道工程管理体系现状。文章对管道工程管理体系EPC承包运行机制的发展和完善具有一定的贡献性作用。

关键词：管道工程;管理体系;EPC承包模式;运行机制;常规模式

EPC项目管理作为管道工程建设的重要内容，对管道工程管理及控制具有至关重要的作用。我国传统管道工程管理中只是通过常规手段实施管控，依照管道工程内容形成管理制度，这种管理体系根本无法满足日益增长的管道工程管理需求。而EPC项目管理模式可以从工程设计、设备采购及主持建设三方面实现管理细化，依照工程控制内容形成对应控制技术，已经成为我国管道工程管理体系发展的关键。

1 EPC承包管理模式的基础理论

常规模式中总承包商对管理中的各项内容进行设计，对施工过程中的各个环节进行管理和控制。而在EPC承包管理模式中主要由三方共同完成，其投资方通过合同的方式完成对项目内容的整体把握，委托方依照合同内容及专业化项目管理规范对管道工程进度及质量实施对应控制，监理公司从合同内容出发实施对应工程监理。EPC承包管理模式主要包括组织管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理等方面内容，由业主完成各项工程控制，由PMT、PMC及EPC相互协调实施上述控制，通过EPC合同实现责任内容的明确。EPC承包管理模式实现了对业主管理到业主管理下专业管理公司负责的转变，形成了以专业管理公司为辅助环节的承包管理机制，对工程管理内容的完善具有至关重要的作用。在该管理模式中，工程项目工作量能够大大减少，人员的工作效益可以得到本质上的提升，已经成为工程管理优化的关键。与此同时，在该管理模式中项目工程部分风险能够从业主向承包商转移，项目风险能够得到本质上的控制，工程管理水平可以得到非常大的改善。

2 管道工程EPC承包管理模式运行机制

2.1 EPC承包管理模式组织内容

管道工程EPC承包管理模式中业主(即投资方)负责项目中的主体管理内容，完成管道工程项目的调查、筹资、融资及分析。该过程中业主要充分利用自身优势，对EPC中的项目系统管理进行细化，实现全过程高效控制及监督。监理公司要充分尊重业主意愿，要对EPC承包管理合同进行全面分析和把握，由合同承包内容及专业监理知识出发形成对应监理结构，从而实现对承包商业务的分析及控制，实现管道工程管理效益的最大化。而EPC承包商要依照合同内容形成对应管道工程管理策略，从设计、采购、施工及分包商四方面出发进行对应规划设计，保证管理目标与投资效益目的一致性，提升管道工程EPC承包管理的运行质量和效益。

2.2 EPC承包管理模式运行控制

管道工程EPC承包管理模式主要包括设计、采购及施工衔接，设计管理控制，采购管理控制，施工管理控制四方面。在对该运行内容进行控制的过程中，人员要从上述四方面内容出发，对该内容机制进行深入挖掘，从根本上实现管道工程EPC承包管理体系的优化和完善。

2.2.1 设计、采购及施工衔接：EPC承包管理模式对管道工程设计、采购及施工进行了对应衔接设置，可以将采购及施工内容全面融入到设计过程中，将PMT、PMC及EPC三者紧密融合，提升EPC承包运行机制的组织效益。该模式通过构建专业EPC衔接评价指标形成了全面的评价机制，由该评价数据对各项EPC承包运行交叉结构进行对应调整和设计，有效改善了专业及阶段的衔接效益，这在很大程度上改善了管道工程管理体系的实时交互质量。

2.2.2 设计管理控制：EPC承包管理模式中对管道工程设计进行了全面细化，依照专业化设计体制形成了对应设计结构。当前许多承包公司都在上述基础上形成了自身管道工程设计部，可以由该部门自主完成EPC承包设计任务，其整体工作效益大大提升。在该运行机制中设计部依照合同内容实施对应管道工程设计，形成初步设计图纸。与此同时，设计部还要依照承包运行体系衔接状况实施对应设计和调整，形成对应分包商管理结构，保证EPC承包运行机制顺利完成。

2.2.3 采购管理控制：EPC承包管理模式中的管理控制主要通过采购设计及制造控制两方面实现。该模式中的采购管理可以通过采购设备、采购材料等的分析对采购效益进行把握，降低EPC承包管理过程中可能出现的经济浪费。EPC承包采购管理主要包括采买、催交和检验三部分，其核心为采购物质的成本分析及控制。

2.2.4 施工管理控制：EPC承包管理模式施工管理控制时要对其施工内容进行对应分析，要观察工程内容能否在要求工期内完成，从而保证管道工程准时交付。该管理模式将工程施工效益、施工项目和施工周期紧密连接在一起，形成了系统化的周期控制体系，对管道工程控制效益的提升具有非常好的促进作用。EPC承包管理模式中对总承包商和分承包商关系进行了对应处理，依照该关系实施施工承包控制，其关键环节把握好效益将大幅提升。

3 管道工程EPC承包运行机制的运用分析

EPC承包合同模式是当前我国管道工程EPC承包运行的核心，主要在地方燃气集团中运用。在上述集团企业中业主与总承包商先签订EPC承包管理合同，总承包商承包后对各项承包内容进行划分，依照划分内容工程要求及工程内容对各项分承包商进行选取，形成对应的EPC承包合同体系，其具体模式见图1：

图1 EPC承包合同体系具体模式

EPC总承包模式中承包公司依照管道工程状况实施对应分包设计控制，依照分包体系完成项目建设，形成PMT、PMC及EPC三者间工作的交叉，将项目系统有效对接起来。在该管道工程管理模式下，地方燃气集团对工程的控制效益明显提升。集团借助PMC组织，与PMC构建良好合作关系，通过PMC充分完成管道工程监督及决策控制，形成了间接的管理决策体系，大大提升了管道工程系统控制质量。随着管道工程EPC管理体系的不断完善，中国石油集团也开始应用该EPC总承包项目合同模式，开始对汽油管道的可能性进行研究，依照该可能性及管道环境形成对应运行管理机制，实现理论内容与实际内容的统一。虽然EPC总承包运行机制可以在一定程度上改善管道工程控制效益，但由于地方工程EPC承包运行系统内容较为复杂，承包商体系较为庞大，其总合同价格估算结果准确性并不理想。这种模式在使用过程中非常容易出现投资多元化造成的招标权限问题，造成招标合同风险上升。

4 结语

基于EPC承包运行机制的管道工程管理体系不仅可以提升管道工程的控制效益，还可以改善管道工程的风险质量。在该体系构建时，人员要对EPC承包运行机制进行全面把握，要依照EPC承包运行机制内容对项目管理内容进行完善，形成对应控制结构。人员要对EPC总承包模式进行细化，依照工程状况进行对应调整，从而保证控制内容与工程需求的一致性，从本质上加快管道工程的发展进程。

参考文献

[1] 蔡琪锋.石油化工项目管理EPC承包模式的研究与应用[D].华北电力大学，2012.

[2] 成焕佳.石油长输管道工程项目PMC管理模式应用的风险评价研究[D].武汉科技大学，2012.

[3] 池洪建.我国油气长输管道项目建设管理模式探讨

[J].国际石油经济，2012，(11).

[4] 杨光发，马丽婧.工程项目管理模式与华北管网工程管理实践[J].项目管理技术，2008，(9).

作者简介：仝志峰(1979-)，男，河北保定人，供职于中国石油天然气管道局管道五公司，研究方向：管道工程EPC项目管理。

作者：仝志峰 张延庆

PMC管理石油管道工程论文 篇2：

PMC+EPC项目管理模式在石油天然气项目中的应用

【摘 要】PMC+EPC模式在项目管理方式无论是从其自身定义、优劣性方面都具有十分突出的个性优势，本文通过对PMC+EPC模式中的相关多方面内容进行分析，试图探讨建立在该种模式下的石油天然气管道工程建设的项目管理体系的完善问题。进过分析，达到从整体上综合提升相关建设生产部门的管理人员素质与能力，强化合同管理建设以及健全程序文件以及作业文件。并在这种条件下，深入探索关于石油天然气管道的PMC+EPC模式发展。

【关键词】PMC+EPC模式;石油;项目

石油天然气的项目管理在西方发达国家中已经相对十分完备了，至今已经形成了一个完整的体系。随着中国经济的全面发展与能源资源开发程度的加深，中国石油工程建设公司在寻求自身的发展过程中，开始于国际工程公司进行合作，对其相关的项目内容进行了EPC管理。并在此基础上对PMC也即项目管理承包这种现代化的先进理念进行引进。从而几大的提高了中国石油公司在这两方面的管理能力与水平。并形成了具有大型一体化项目执行能力的专业的管理模式。

1.典型性石油天然气项目管理模式

在进行项目管理模式的运用和使用过程中将PMC和EPC有机融合在一起，对石油天然气项目管理可能发挥出十分重要的作用。其最主要是指在项目进行可行性问题研究过程之后，相关的业主在以工程中相关信息进行选择工程公司过程中，对该公司企业是否具备良好的技术力量以及工程经验对项目进行整体的管理。在工程基础设计内容完成之后，应当对该工程相关的设计、采购等部门和工作的EPC总承包商进行选择和认定。并通过合同的形式，将相关的工作内容与责任情况进行明晰。同时，还要要求PMC的承包商对EPC的总承包商的相关工作进行总体的管理与监督。

在PMC+EPC的模式中，发生投资行为前，相关的业主应当在进行工程项目的管理与承包任务上选择一家综合实力相对雄厚的公司，对其项目内容进行承包。对项目进行定义的过程中，PMC的主要任务是作为业主的代表对其项目前期的相关工作内容进行管理。内容包括：对项目建设的方案进行优化;针对项目存在风险问题进行优化管理;对前期设计内容进行组织和复核工作;完善项目投资本身的评估估算;协助业主对项目融资情况进行优化;协助业主完成项目的相关环节的项目审批工作;对项目本身需要的相关进口技术设备以及材料的供货商提供名单等等。除此之外，当项目中可能存在技术性或者是经济问题时，业主可能会进行自行购买部分设备与材料。PMC承包商能够完成相关采办问题。另外，在项目开展过程中，项目也逐步也可以通过PMC进行组织招投工作，并根据EPC的合同形式，将相关的详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等等内容授予具备相应的能力和经验的工程公司。

2.PMC+EPC项目管理模式在石油天然气项目中的优势特征

2.1油田企业发展的战略需要

随着油田企业的发展日益成熟，国际性的大型石油企业在进行经营过程中的战略导向集中突出针对“多元化”向“核心化”的转变，充分利用有限的资源进行石油气的主业方面。因此，这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。

2.2企业发展的组织规模控制的内在要求

国际性的大型石油企业在进行具体的项目工程管理过程中往往会根据自身的发展需要与建设管理的实际情况建立开发部。但是，作为一个重要的部门，开发部的人员配备数量上相对较少，其工作能力自然受到一定限制。但是，开发部本身承担着项目开发的重要任务，为了避免项目建成后大量的管理人员的重新安置的压力，大型企业都会在一定程度上对相关业务部门的人员编制进行压缩。

2.3项目风险控制的关键

通过运用PMC+EPC模式对大型的石油天然气项目进行建设活动，可以从两个方面进行认识。首先，通过运用上述中的模式，可以使项目本身获得专业化的工程企业对其项目具体活动进行综合层面的管理与服务。其次，对项目施工过程中存在的隐性风险进行转移，使其建设活动更加的可行。

2.4 PMC+EPC模式是石油天然气工程建设项目特点的要求

作为一项投资总量大、工程内容复杂、系统性强的工程建设项目，石油天然气工程建设此阿勇PMC+EPC模式进行相关工作的建设具有十分重要的意义，也是这项工程建设项目本身的特性要求的。

3.结语

综上所述，本文针对PMC+EPC项目管理模式在石油天然气项目中的应用问题进行了简要的分析与探讨。通过对大型石油项目中的典型案例进行分析，总结出在进行具体的管理工作中应当建立健全PMC+EPC模式的项目管理，只有这样形成更加有利于實现石油天然气行业发展与经济效益提高的良好环境。从而进一步促进经济的发展，社会的进步。■

【参考文献】

[1]陈军.浅谈建设工程项目管理模式的发展与选择田科技信息，2009，(5).

[2]马向民，张翼，刘向偷，等.浅议EPc总承包模式在中国石油工程建设体系中的应用田中国科技信息，2006，(08).

[3]孙苏询.工程项目管理模式优化研究[J].经济管理论坛，2005，(24).

[4]Yang Ersu.Oil gas project management mode study[J].Journal of scientific management： the China petroleum and chemical standard and quality，2012(03).

[5]Silence，su qiao fly.This paper probes into the application in the oil and gas pipeline engineering of EPC[J].Journal of exploration and discussion，2013(3).

作者：张海峰　刘永国　韩小亮

PMC管理石油管道工程论文 篇3：

管道工程EPC项目管理优化延伸

摘要：文章主要研究了“双跨模式”在管道工程EPC项目管理优化中的运用。文章首先采集文献资料，从资料内容着手分析了管道工程EPC项目管理中的相关内容;其次在该基础上结合实践经验，从“双跨模式”角度对管道工程EPC项目管理的优化进行探究，深入挖掘“双跨模式”在管道工程EPC项目管理优化中的作用，对管道工程EPC项目管理发展具有一定的贡献性作用。

关键词：管道工程;EPC项目管理;“双跨模式”;总承包商;分承包商;双责任管理模式

1 管道工程EPC项目管理概述

管道工程EPC项目管理主要通过对工程设计、设备采购及主持建设的把握实现管理内容的强化。该项目管理模式充分利用了市场机制，将工程作为管理的核心，有效提升了工程内容在管理体系中的地位，形成了最优管理控制次序，对我国管道工程管理体系发展具有至关重要的意义，其主要表现在：

1.1 EPC项目管理可以将管道工程优势最大化

在EPC项目管理运用过程中投资方(PMT)通过监理公司完成对管道工程内容的监理及控制，质量控制及投资控制专业化公司(PMC)通过专业化项目管理内容对管道工程指标进行约束，两者双管齐下，从根本上提升了EPC管理控制效益。该管理模式对PMT、PMC等体系进行了全面运用，扬长避短，将PMT、PMC在管理中的作用充分发挥出来，大大提升了管道工程管理质量。

1.2 EPC项目管理可以将管道工程管理灵活化

EPC项目管理与常规管理不同，其管理内容由三方共同完成，设计、采办及施工之间存在明确的管理界限。在这种管理体制下，管道工程管理制度可以得到全面贯彻和提升，三方管理控制更加灵活且能够同时实现，从根本上缩短了管道工程管理时间。与此同时，EPC项目管理可以有效减少投资方管理工作量，可以由专业化监理体系形成规范监理制度，实现工程管理，加强管道工程控制力度。

2 管道工程EPC项目管理中存在的问题

随着时间的推移，我国管道工程EPC项目管理水平已经得到了很大提升，管理技术也得到了非常大的转变。但在实际运用过程中，EPC项目管理仍存在一些问题，尤其是在各专业横向融合过程中。

承包商为了提升管道工程效益，采用其他办法来转移自身的风险，首先通过再分包来转移自己的投资风险，其次通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来降低成本。上述风险转移的过程导致分包商成为风险的最终承担者。在该转移环境下部分分包商通过拖欠或克扣工人的工资、雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来分担风险，提升经济效益，这严重影响了社会和谐发展。具体体现在以下三点：

2.1 EPC项目管理层次不明确

工作人员对EPC项目管理内容理解不全面，对EPC项目管理工作不重视或管理经验不足时非常容易造成EPC项目管理层次设置不明确。当上述状况发生后，EPC项目管理工作及内容分解均会出现一定问题，例如工作划分过于片面、界面分割框架不完善等。EPC项目管理层次不明确直接阻碍了管道工程管理沟通，在很大程度上造成了工程投资的浪费。

2.2 EPC项目管理分包环节缺乏融合

由于内容、专业等的差异，EPC管理中需要构建特殊的交叉融合体系。但在实际运用的过程中，许多单位都没有对上述内容进行设置，没有形成对应的分包立体交叉结构，在一定程度上加大了后期整改难度。

2.3 EPC项目管理分包商水平参差不齐

在EPC项目管理的过程中，单位要对分包商业务进行全面管理，其工作内容非常庞大，很容易出现管理漏洞，尤其是分包商水平差异较大时更是如此。上述管理过程中，项目管理单位需要依照分包商水平对业务对接内容进行对应控制，由不同水平的分包商构建对应的业务体系，这种多层次框架限制了管理工作的开展，加大了管理费用的投入。

3 管道工程EPC项目管理的优化延伸

“双跨模式”即双责任管理模式，在该模式中EPC总承包商和专业分包商均由同一家公司承担，公司抽调各专业人员组成EPC管理工作组，将工作包直接分包给下属专业公司，将EPC管理制度直接实施到专业公司。双跨管理模式的优越性主要为管理公司一致。由于是同一家公司，执行统一的管理模式，在两级管理之间不存在矛盾纠纷，这使EPC承包商的风险大大减少，实现了EPC项目利益最大化。在上述内容体系中，管道工程EPC项目管理模式得到了全面优化和延伸。

“双跨模式”EPC项目管理不仅可以将管理体系全面优化，还可以将分包环节及专业高效整合，该模式赋予了EPC项目管理新的内涵：E——由管道局所属专业单位管道设计院派遣具有相应资质的设计工作组担任专业设计，包括线路和工艺;P——由管道局所属单位中由物资装备总公司派遣工作组担任;C——由管道局所属单位中第五管道工程公司派遣工作组担任，负责线路主题的施工管理，包括合同、健康安全环保、行政事务、工程、技术等管理。

“双跨模式”的EPC团队成员具有双重管理身份，即总承包商和分包商管理团队是同一个团队担任，设立每个人的职务都是负责两级层面管理职责，其工作特性主要体现在通过召开专题会议讨论，能够迅速制定行之有效的管理措施和施工计划。在该过程中各专业全力支持配合项目经理的宏观调控，E-P-C各环节职能能够实现发挥最大作用，可以减少各专业重复报验和缩短审批流程周期，能够在有限周期内为施工提供更多的安装

时间。

中国石油天然气管道局承担的中卫-贵阳联络线管道工程就是采用EPC双跨管理模式，EPC管理核心团队由管道局抽调经验丰富的项目经理和专业工程师组建，其他管理团队由下属各专业公司抽调优秀的具有现场管理经验的中层管理人员组建。“双跨模式”构建中EPC团队从双重管理内容着手，将承包管理体系系统化、规范化，依照该系统内容选取对应EPC环节控制手段及策略，大大降低了管道工程EPC项目管理成本投入。调配施工资源方面由EPC牵头统一调配，各专业公司全力配合，从而减少管理中出现的因周期、物资造成资源浪费，有效地保证EPC总承包商制度的高效率执行。系统内部文件往来信息的流转周期在双跨模式下得到极大的压缩，为提前物资采购周期和施工计划周期奠定了坚实的基础。

采用这种双跨管理模式的EPC总承包，EPC——施工一体化管理能够极大地优化各专业职能，科学、合理地减少内部管理流程，缩短管理运行周期，适用于一些招标工程综合性强、工期要求短的工程，能够全面保证承包商的利益和业主的利益。中国石油天然气管道局已经累计主导构建了大型石油管道6万多公里，实现了西气东输三条管道的建设及管理，承建了90多个管道区，在未来推广EPC双跨管理模式下，整体管道工程EPC项目管理将得到本质的优化和提升。

4 结语

“双跨模式”的EPC项目管理可以从总承包商及分包商管理两方面出发，双管齐下，达到管理效益的优化，对我国管道工程发展具有非常好的促进作用。在该管理模式构建过程中，管理单位要把握好二级管理设置，要对EPC环节中的管理职能进行完善，依照具体工作状况及工作机制实现管理流程的规范，从而实现管道工程EPC项目管理的优化和提升。

参考文献

[1] 张焕杰，谢虎辉，刘俊鑫.基于两阶段视角的长输管道工程EPC项目风险管理研究[J].科技经济市场，2009，(12).

[2] 林久新，蔡辉.大型管道工程EPC项目分部管理[J].石油工程建设，2010，(S1).

[3] 蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报，2008，(9).

[4] 刘洪壮.石油管道工程项目管理优化论议[J].科技资讯，2013，(36).

作者简介：张延庆(1977-)，男，河北衡水人，供职于中国石油天然气管道局管道五公司，研究方向：双跨模式的EPC项目管理。

作者：张延庆 仝志峰