中国石油内部控制建设

中国石油内部控制建设（精选8篇）

中国石油内部控制建设 篇1

中国石油网消息（记者王晶）中国石油上游信息化建设步伐进一步加快。10月下旬，中国石油14个油气田企业正式推广应用勘探开发数据模型（EPDM）1.0版。数据模型是信息系统建设的基础。由中国石油主持研发的EPDM数据模型，涵盖物探、钻井、录井、测井、试油、试采、井下作业和油气生产等勘探开发主要业务环节，提高了数据模型的完整性、稳定性和可扩展性。作为中国石油上游信息化建设的重要基础（EPDM）1.0版的推广应用，将推动石油工业上游数据标准的统一与发展，为数字井筒、数字油藏、数字盆地和数字油田乃至智能油田的建设发展奠定坚实基础。为进一步推广应用数据模型，继中国石油股份公司9月14日印发《石油勘探开发数据模型（EPDM）1.0版》文件后，信息管理部和勘探与生产分公司又于10月22日联合组织EPDM数据模型工作会，对具体应用与发展工作进行细致部署。中国石油勘探开发数据模型的研究与探索始于20世纪80年代末，历经三个阶段：第一阶段建立勘探、开发和钻井三个独立的数据模型，第二阶段建成勘探开发综合数据模型，第三阶段即EPDM数据模型建设与应用阶段。除继承前两个阶段的成果外，这一模型还吸收了国际先进数据模型的设计思想。目前，各油气田企业均制定本单位EPDM数据模型的下一步应用与发展计划。塔里木油田已经用EPDM模型统一油田原有的专业数据管理系统，在油田生产与研究中应用。大庆油田、新疆油田和西南油气田等单位也将在全油田推广使用EPDM数据模型，逐步将现有信息系统及专业应用移植到EPDM数据模型上来。

西南油气田物资检测公司油套管检测信息系统试运行

中国石油网消息(特约记者刘杨英 通讯员刘守渝 潘先福 何燕)10月29日，油套管检测生产管理信息系统在西南油气田物资检测公司试运行，检测公司第一套专用信息平台诞生。调度员陈俊武说：“即便离重庆400多公里的仓储，打开系统后，有多少数量、检测质量如何，也能一目了然。” 物资检测公司是西南油气田独家管材检测公司，长期以来没有专用录入平台。而公司4个仓储分别在重庆、资阳、川中和川西北，最远的离重庆400多公里。公司一年进出管材量为450万米。为快速准确地调配和检测管材，今年3月，这个公司与重庆亚德科技股份有限公司合作，开始研发油套管检测生产管理信息系统。该系统包括检测公司生产调度、仓储管理、料场垛码和油套管检测生产等，对300余项生产数据进行有效链接与统一管理，实现了检测公司油套管检测，以及生产加工信息管理系统的全面优化升级。

宁夏石化档案数字化建设进展顺利

中国石油内部控制建设 篇2

一、石油企业加强内部控制的重要意义

1. 石油企业加强内部控制,有助于促进企业内部环境的改善

内部控制强调控制环境、人力资源激励、信息沟通机制的作用,对于管理、决策、操作等活动中的关键环节及关键人,都订立了较为严谨、系统的规范,明确了管理行为和业务处理程序及相关单位和个人的权、责、利。内部控制的强化,能够使石油企业在机制和体制转换过程中有效地整合各种资源和提高一级法人管理集中度,进一步改善了企业的内部环境,对于提高整体决策和控制能力具有重要意义。

2. 内部控制的强化促进了石油企业法人治理结构的完善

目前我国三大石油公司都在向上中下游一体化发展,并逐步形成成本中心、投资中心、利润中心的体制架构,同时,油田存续企业也正面临着结构调整和重组改制问题。健全的内部控制体系能够对日常经营管理活动进行直接规范,有助于企业法人治理结构的完善和实现经营机制的顺利转换。因此,石油企业有必要对其内部控制进行强化与完善,使其与企业发展相适应,进而确保公司价值最大化目标的实现。

3. 完善的内部控制是提升企业现代管理的重要手段

ERP系统在石油企业的应用,为内部控制提供了与传统财务会计系统不同的控制环境和控制手段,对内部控制的方式改变较大。当前我国石油企业已经建立起了全面预算、成本控制、油藏经营、资金集中等管理模式,若在现行的经营管理体制中融入规范完善的内部控制体系,建立起贯穿于经营活动全过程的相互牵制与自我约束的治理机制,则能够有效避免内部运行失控现象的发生,对于石油企业提升企业现代管理水平有着积极的促进作用。

4. 石油企业内部控制的强化,能够有效防范企业风险

在当代企业管理中,内部控制是防范企业风险最为有效的一种手段。目前,随着石油企业国际风险勘探业务的开展以及涉及高风险金融投资业务等领域,企业的运营风险以及财务风险都在加剧。内部控制通过对企业风险进行有效评估,可以使企业经营薄弱环节得到较强的控制,有助于石油企业进一步树立风险防范意识,对企业风险进行及时有效的规避。

二、石油企业实施内部控制的优势

第一,企业基础管理工作扎实,有助于内部控制制度的贯彻实施。内部控制制度在企业中的贯彻执行需要有科学合理的制度作支撑,我国石油企业已经制定了相对科学、完善的内部控制制度,尤其是我国的三大石油公司已经在海外上市,还要受到上市地有关法律法规的约束,也保证了内部控制制度在企业中的贯彻实施。

第二,企业员工综合素质较高,有助于内部控制制度的贯彻实施。石油行业的生存与发展环境都较为艰苦,有着卓越的企业文化积淀;同时,石油企业拥有大量的优秀管理人员,员工综合素质也都较高,能够自觉和积极接受新事物,并有较高的凝聚力,这就保证了内部控制在企业中的正确实施,使企业能够在短时间内快速提升内部控制管理水平。

第三,管理机制系统化,保证了内部控制制度的贯彻实施。石油企业成立时间长,已经形成了较为系统的管理机制,企业管理层及员工能够自觉地、主动地执行国家以及地方的各项法律法规,使内部控制制度能够快速得被企业接受,保证了内部控制制度的全面贯彻。

第四,企业信息化程度高,保证了内部控制制度的有效传达和执行。石油企业具有大规模运营能力,拥有先进的管理水平和办公设施,现代化水平高,具有通畅的信息传达通道,上下信息畅通,有助于内部控制制度自上而下的迅速传达和企业信息自下而上的反馈,保障了内部控制制度的有效执行。

三、石油企业内部控制存在的问题

1. 内控相关法律法规尚不成熟

内部控制制度的有效实施要求有健全的监督机制作基础,需要进一步与企业实际结合起来才能够适用。然而,法律法规从制订到实施需要一段较长的时间,随着现代企业管理制度在我国企业中的快速推行,内部控制所发挥出的作用已被大多数企业认可,但我国关于内部控制的法律、法规的建设较为滞后,无法有效地与企业实际相结合,从而导致内控相关法律法规无法有效贯彻,在一定程度上限制了内部控制作用的发挥。

2. 对内部控制的认识有误

石油企业中部分管理者及员工对内部控制的认识存在误区,一些管理者认为,控制越紧越好,凡事亲历亲为,不敢放权或很少授权,以至于管理出现僵化,失去效率及灵活的应变能力,跟不上环境变化的速度。一些领导过于依赖人的素质,不看好内部控制所发挥出的作用,甚至认为内部控制的实施加大了企业的成本,不但没有起到促进企业发展的作用,反而会在一定程度上限制企业发展。还有一些管理者单纯地把控制看作权力的象征,为控制而控制,没有围绕企业目标来进行管理和控制。对内部控制的认识存在的这些误区,不利于内部控制工作的顺利开展。

3. 内部控制本身具有一定的局限性

有时内部控制体系设计得很完善,但在实施过程中出现了一些简单的误差或错误,就可能会导致内控失效。企业管理者在进行决策时,有时会判断失误,作出错误的决策,也会限制内部控制的有效性。控制环节越多,控制措施越复杂,内部控制的效果可能越好,但相应的控制成本也会提高,有些管理者从效益的角度出发,可能会尽量简化内部控制环节,从而限制了内部控制作用的有效发挥。另外,内部控制作用的有效发挥依托于负责内控体系运行的人的有效工作,如果相关负责人工作没有做到位,也会对内部控制作用的有效发挥造成一定的不良影响。

4. 内部审计作用发挥不充分

内部审计是经济监督的再监督,内部审计作用的完全发挥有助于企业提升管理水平,提高经济效益。我国石油企业虽然建立了内部审计机构,但内部审计的作用并没有得到充分发挥。我国石油企业内部审计实行的是单一的厂长、经理模式,并且很多重大的经营行为都是在厂长、经理的授权下进行的,内部审计在地位上无法实现独立,限制了其职能作用的充分发挥。

四、石油企业加强内部控制建设的有效途径

1. 完善内控相关法律法规

国家相关部门应加大调研力度,对内部控制的实施现状进行分析与研究,尽快完善内控相关法律法规,使内部控制制度的实施有法可依、有章可循,推进内部控制在企业中的贯彻实施。

2. 加强培训,使管理者及员工正确认识内部控制

石油企业应加强对员工关于内部控制知识的培训,使其真正认识内部控制体系对企业发展的重要作用,树立内部控制观念,自发地、主动地参与到内控体系的建设与执行当中。石油企业内部管理部门应建立一套完善的内部控制培训计划,从多方面入手,对管理者及员工进行内控培训,使其走出内部控制认识的误区,充分调动员工自觉执行内部控制制度的积极性。

3. 明确内部控制层次

明确内部控制层次,可有效避免风险的发生。内部控制应包括三个相对独立的控制层次:第一,建立事前控制体系,要建立起相互制衡、相互牵制的制度;第二,建立事中控制,在进行会计核算的同时,也要对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查;第三,建立事后控制,相关检察部门和审计部门通过常规稽核、离任审计、监督审查会计报表等手段,对企业各项经营活动进行监督和检查。分清内部控制的层次,建立事前控制、事中控制、事后控制的内控机制,可将人为因素的影响降至最低,能够及时发现内控体系实施过程中存在的问题,并采取有效措施进行纠正,促进了内部控制作用的充分发挥。

4. 优化组织结构

内部控制是贯穿于企业经营过程中的一连串行动,是企业经营过程的一部分,并监督着企业的经营活动。组织结构为企业经营提供了规划、执行、控制活动的框架,是企业实施内部控制的载体。石油企业在设计组织结构时,应根据相互制衡、相互制约的原则,使每一项核心业务的处理过程都由两个或两个以上的部门来完成。同时,石油企业还要划分清楚每个部门的责任与权力,既要防止出现权力真空,也要避免出现权力重叠,使每一项业务的各个环节都有具体的机构和人员负责。

5. 建立有力的监督评价机制

有力的监督机制能够保证内部控制作用的有效发挥。石油企业应对内控系统进行全面的内部审计,着重于对程序合理性的评审、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整,在日常工作中持续地监督评价内控的总体效果。石油企业还应广泛开展管理审计,及时向管理层报告已发现的内控缺陷,为改进内控制度提供建设性意见,帮助企业更有效地实现预期控制目标,实现企业预期达到的内控水平。

中国石油内部控制建设 篇3

王宜林指出，2015年主动适应经济发展新常态，及时作出重塑良好形象、推进稳健发展的重大决策，突出主营业务发展，破解改革攻坚难题，妥善应对风险挑战，全力以赴打好稳增长攻坚战，稳妥推进深化改革重点工作，科学组织“十三五”发展规划编制，公司正在由过去注重规模速度的粗放发展向更加注重质量效益的稳健发展转变。经过“十二五”发展，公司综合实力和国际竞争力显著增强，在世界500强和50家大石油公司中的排名分别从2010年第10和第5位上升至第4和第3位。

“十三五”期间，中国石油将牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，主动适应我国经济发展新常态和结构性改革新部署，围绕建设世界一流综合性国际能源公司目标，坚持稳健发展方针，以提高质量效益为中心，大力实施资源、市场、国际化和创新战略，着力做强做优主业，着力深化企业改革，着力推动创新引领，着力强化安全环保，着力重塑良好形象，加强和改进党的领导，继承弘扬大庆精神铁人精神，不断提升综合实力和国际竞争力，为国家推动能源革命和全面建成小康社会作出新贡献。

坚持稳健发展方针。核心要义是坚持稳中求进，提高质量效益，实现可持续发展。要统筹当前与长远，正确处理规模速度与质量效益、改革发展稳定、企业与各利益相关方等关系，在战略上保持发展思路目标的总体稳定，在战术上及时调整完善运营策略和工作机制，确保生产指标稳中有增，经营业绩稳定向好，各类风险平稳可控，发展环境稳定和谐，企业形象稳步好转，公司发展更加平稳、更加健康、更加可持续。

大力实施“四大战略”。一是坚持和完善资源战略，更加注重能源资源价值，统筹国内外两种资源。二是坚持和完善市场战略，更加注重使市场在资源配置中起决定性作用，提高市场应对能力和创效水平。三是坚持和完善国际化战略，更加注重布局和资产的优化，提升公司国际化经营能力和水平。四是大力实施创新战略，把创新摆在公司发展全局的核心位置，让创新成为引领发展的第一动力，促进发展方式的根本转变。

建成世界一流综合性国际能源公司发展目标大体分“两步走”。第一步，到2020年，世界一流综合性国际能源公司建设迈上新台阶。经营效益稳步提升，业务结构更加优化，技术创新成效明显，公司治理规范高效，安全环保业绩优良，发展成果共建共享，公司品牌全球知名。第二步，到2030年，建成世界一流综合性国际能源公司。规模实力保持领先，经营业绩进入国际大公司前列，全球配置资源能力持续增强，核心技术达到国际领先水平，公司治理体系和管控能力实现现代化国际化，员工素质和收入进一步提升，国际竞争力和影响力显著增强，成为全球受尊敬的企业。

中国石油内部控制建设 篇4

实施方案包含了安全文化建设的指导思想、基本原则、组织机构、实施内容、实施规划等方面，提出了具体工作要求。

福建石油将继承石油石化安全文化优良传统，积极吸收借鉴国内外企业安全文化的优秀成果，建设具有福建石油特色的公司安全文化，为安全生产提供强有力的精神动力和思想保障，促进公司安全发展和科学发展。

安全文化建设坚持“源于实践、指导实践，继承传统、持续创新，突出共性、兼容个性，全员参与、注重实效，统一部署、同步实施”五项原则，以培育先进的安全价值观和理念、建设行为安全文化、完善安全物态文化、完善安全管理文化为主要内容。

公司坚持“安全高于一切，生命最为宝贵”的安全价值观，坚持安全生产的社会责任理念，坚持树立“24小时”安全意识。推行标准化作业，提升员工操作水平和技能。推行员工安全承诺、工作危害分析、作业许可、七想七不干、HSE观察、OSHA统计、未遂事件报告和杜邦“stop”程序等管理工具，形成系统化的行为安全管理方法，强化对直接作业环节的严格管控，培养员工自觉施行安全行为的习惯。

福建石油制定了安全文化建设中长期规划和今年工作计划。2014年，公司将加大安全文化建设的宣传，优化HSE管理体系，强化对直接作业环节的严格管控，认真开展“隐患整改年”活动，打造标杆站库，以点带面，扎实推进公司安全文化建设工作。

中国石油内部控制建设 篇5

制度编号：GZ/AQ 007-2013

施行日期：2013-10-9

中国石油工程建设公司 安全生产管理办法

发布文号：中油建字〔2013〕302号

第一章

总

则

第一条

为加强石油工程建设安全生产管理，保障工程建设中人身和财产安全，保护环境，根据《中华人民共和国安全生产法》、国务院《建筑工程安全生产管理条例》、《中华人民共和国环境保护法》、《集团公司安全生产管理规定》等法律法规及有关规定，结合中国石油工程建设公司（以下简称公司）实际，制定本办法。

第二条

公司所属各单位应遵守项目所在国及当地有关安全生产的法律法规，坚持“以人为本”的理念和“安全第一、预防为主”的基本方针，落实公司安全生产目标，公司安全控制目标，在每年年初公司与所属各单位签订的安全生产责任书中予以明确，并进行安全生产目标管理与考核。

第三条

公司严格执行集团公司反违章禁令（即

1、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作；

2、严禁违反操作规程操作；

任、其他领导负分管责任。

第八条

各单位应成立安全生产委员会（以下简称安委会），统一协调指导本单位生产安全、消防安全、交通安全和职业健康等各项安全生产工作。安全生产第一责任人任主任，安全总监任副主任，成员由所属单位行政正职组成。

第九条

安委会主要职责：

（一）审定本单位安全生产工作计划，督促落实并考核计划实施情况；

（二）监督执行安全生产规章制度和督促落实安全生产责任制；

（三）组织、协调安全生产大检查，组织、协调调查处理安全事故；

（四）组织重大事故隐患评估，并督促立项整改；

（五）审查重大突发事件应急预案；

（六）审核实施HSE管理体系运行计划和HSE管理方案；

（七）审定安全生产先进集体、单位和先进工作者，决定表彰事宜；

（八）讨论决定安全工作中的重大问题及应采取的措施。第十条

安委会办公室设在同级安全管理部门，负责处理日常工作。

安委会办公室的主要有以下职责：

（一）负责向同级安委会提出安全工作计划建议；

第三章

安全生产责任制

第十五条

各单位应制定各级领导干部、管理人员、岗位员工和部门的安全生产责任制。安全生产责任制应覆盖本单位所有组织和人员，做到“一职一责，一岗一责”。

第十六条

安全生产责任制应简练、实用，符合岗位要求，具有针对性和可操作性。

第十七条

按照“谁主管、谁负责”的原则，各级领导干部、管理人员、岗位员工应认真履行各自的安全职责。

第十八条

各单位应制定安全生产责任制考核办法，定期进行奖惩考核。公司实行各级领导、机关部门安全生产工作述职报告制度，将履行安全生产责任制情况列为干部考核的重要内容。

第四章

安全监督

第十九条

公司根据海内、外项目运行实际情况，采取派驻长期安全督察及临时性安全督察，对项目安全工作进行监督。安全监督的主要职责：

（一）依据国家有关安全生产法律法规和集团公司、公司有关安全生产管理规定，制定安全督察的有关管理制度；

（一）遵守被监督单位和施工作业场所的安全管理规定，穿戴符合规定的劳动防保用品，并向有关负责人或操作人员出示监督计划，说明其安全监督的主要任务；

（二）不给被监督单位造成负担和带来新的风险；

（三）不向被监督单位提出无理要求；

（四）对开据的《安全监督整改通知单》要说明原因和理由。

第二十三条

公司总部应定期召开安全督察管理会议，总结监督工作进展情况，评价工作效果和督察人员工作状况，提出改进监督工作的措施。

第五章

安全技术

第二十四条

各单位要重视安全科技工作，组织安全科技专题立项，加强安全技术研究与开发，提升安全技术水平。

第二十五条

各单位要大力推广和应用先进适用的安全科技成果，积极推广新工艺、新技术、新设备和新材料；依据国家行业法规和标准，加大技术改造力度，及时淘汰危及安全的落后工艺技术和设备，提高本质安全。

第二十六条

对自营工程，各单位要严格执行新建、改建、扩建项目（工程）的安全生产“三同时”管理要求，按规定进行安全预评价和安全验收评价。

培训、严格考核、不合格决不允许进入作业现场。

第三十三条

特种作业人员应经考核合格取得特种作业资格证书后方可上岗作业，并按规定进行资格复审。

第三十四条

出国人员应经HSE培训，经考核合格后方可办理出国手续。

第三十五条

各单位采用新工艺、新技术、新材料和使用新设备前，要组织对相关人员进行专门的技术培训和安全教育，考核合格后方可使用和操作。

第三十六条

各单位要加强安全继续教育，不断提高员工的操作技能、应对突发事件和防范事故的能力。

员工安全教育培训具体按照中油建安字【2009】162号《中国石油工程建设公司员工HSE培训管理办法》执行。

第七章

安全检查

第三十七条

建立安全检查制度，坚持日常检查和定期组织安全检查。公司每年至少进行两次综合安全检查，公司所属单位每季度至少进行一次综合安全检查，项目部每月至少进行一次安全检查，基层队（车间）、班组安全检查重点落实岗检、巡检。

第三十八条

各单位应根据季节变化、节假日生产特点，以及特殊作业要求，组织开展专项安全检查或专业安全检查。

受控状态。

第四十四条

各单位对当地政府、上级安全监督部门及持有公司安全监督证的安全监督人员，依照法律和相关规定履行监督检查职责时，应予以配合，不得拒绝、阻挠。

第八章

安全投入

第四十五条

各单位在编制预算时，要优先保证安全费用，按规定和实际需要列支事故隐患治理和安全技术措施项目经费，确保用于安全生产方面的资金投入。

（一）公司安全技术措施计划和生产事故隐患治理计划由项目管理部门会同有关部门编制；

（二）财务部门应将安全技术措施经费和事故隐患治理计划纳入单位预算，落实资金投入；

（三）安全技术措施和事故隐患治理计划由单位负责人组织有关部门进行审查和汇总，由单位有关部门负责编入投资计划之中或单独编制计划下达；需要报请公司审定的，经审定后下达，安全部门检查、督促实施；

（四）安全技术措施和事故隐患治理计划实行项目管理，由项目管理部门组织相关部门进行竣工验收。

第四十六条

安全生产费用计提的标准依据集团公司发布的《石油建设安装工程费用定额》（中油计字[2005]519号）额

施，加强管理，定期进行检查、检验，确保消防装备和设施完善、有效、可靠。

第五十一条

各单位应加强对具有火灾、爆炸危险场所的安全管理，严格执行工业动火票（或作业许可）制度，加强施工现场的安全管理和监督检查，落实现场监护，确保工业动火施工安全。

第五十二条

各单位应加强公众聚集场所的防火安全检查，制定公共场所安全应急预案，严格监护措施，防止火灾事故发生。

第五十三条

按照《消防法》规定各单位要建立义务消防队伍，定期进行培训和演练，做到会报警、会使用灭火器材、会使用防护器具和会自救互救。

消防安全管理具体按照中油建安字【2009】138号《中国石油工程建设公司消防安全管理办法》执行。

第十章

交通安全管理

第五十四条

各单位应加强交通安全管理工作，将交通安全管理工作纳入安全生产工作的整体部署。按生产和经营活动要求合理配备有效的车辆和适应安全要求的驾驶人员。

第五十五条

各单位应坚持“安全第一、预防为主”的方针，遵循“谁主管，谁负责”的原则，落实交通安全责任制、交通安全

员工健康监护档案，做好职业健康监护工作。

第六十一条

各单位应对从事接触职业病危害因素作业和特种作业的人员，按公司规定的检查项目和周期，进行上岗前、在岗期间及离岗时的职业健康检查。不得安排未经上岗前职业健康检查的人员从事接触职业病危害因素的作业，不得安排有职业禁忌病症的人员从事其所禁忌的作业。

第六十二条

定期对作业场所职业病危害因素进行监测和评价，达不到国家卫生标准的应采取措施进行治理,不断改善工作条件，减少职业病危害因素的产生。对可能产生职业病危害因素的新建、改建、扩建项目，开工前应进行职业病危害预评价，竣工验收前应进行职业病危害因素控制效果评价。

第六十三条

按HSE管理体系要求开展施工作业健康管理，进行健康风险识别及评价。改善施工作业中健康保障条件，严格饮食、饮用水、环境卫生管理，做好传染病、地方病等疾病预防。

第六十四条

对产生职业病危害因素的作业场所，应在醒目位置设置公告栏，公布有关职业病防治规章制度和职业病危害因素检测结果；在职业病危害工作场所，设置警示标牌、操作规程及发生职业病危害事故应急救援措施。

第六十五条

对于放射性同位素的使用、运输和储存，必须配置防护设备和报警装置，从事放射的工作人员要佩戴个人剂量计，加强个人防护用品的使用。

租给不具备安全生产条件或相应资质的单位或个人，也不得租赁不符合安全生产条件的场所和设备从事生产经营活动。

第七十二条

作业者（或建设单位）与承包单位，总承包单位与分包单位应在签订工程技术服务经济合同的同时，签订《安全生产合同》，依法明确各自的安全生产管理职责和应当采取的安全措施，并指定专职安全生产管理人员进行安全检查和协调安全措施落实情况。

各单位应加强施工现场安全管理，服从建设单位和监理单位安全监督管理。

实行施工总承包的，由总承包单位负责安全监督管理。分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的安全监督管理，不服从管理导致安全生产事故的，由分包单位承担主要责任。

第七十三条

生产经营项目、场所有多个承包、承租单位的，总承包单位应当与各承包单位、承租单位分别签订专门的安全生产协议，或者在承包合同、租赁合同中约定各自的安全生产管理职责；总承包单位对承包单位、承租单位的安全生产工作统一协调、管理。

第七十四条

发包方或出租方必须为承包方或租赁方提供出租场所和设备的相关资料，承包方或租赁方必须在满足发包方或出租方安全生产要求的条件下，从事相关经营活动。

使馆、政府主管部门、业主主管部门的监督管理和检查。发生生产安全事故后，要迅速采取有效措施组织抢救，防止事故扩大，努力减少人员伤亡和财产损失，并按规定立即报告当地政府、安全生产管理部门、公司和有关主管部门。处置突发事件要做到“反应迅捷、职责明确、指挥统一、救人优先”，把事故造成的危害减小到最低限度。

第十四章

事故管理

第八十条

各单位应加强事故管理工作。对发生的各类事故均应报告，并按照规定统计。

第八十一条

发生事故后，事故现场有关人员应当立即按程序报告本单位负责人。单位负责人接到事故报告后，应当迅速采取有效措施，组织抢救，防止事态扩大，减少人员伤亡和财产损失。

第八十二条

各类事故均应及时逐级上报。对发生的重、特大事故，各单位必须立即按照管理权限，上报公司并按照规定报当地国家大使馆、政府安全生产主管部门。不得隐瞒不报、谎报或者拖延不报，不得故意破坏事故现场、销毁有关证据。对人员伤亡、火灾（延续30分钟以上）、爆炸、多人受伤中毒、民爆物品及放射源丢失和重大活动、重大节日、敏感时期等发生的事故，须在1小时内报公司有关部门。

第八十八条

各单位应结合自身实际，制定安全生产考核、评比标准和奖惩办法。

第八十九条

员工有下列情况之一者，由单位给予奖励。奖励由安全生产管理部门提出，经单位领导批准执行。

（一）模范遵守安全生产法令、遵章守纪，认真贯彻企业的各项规章制度，在安全、文明生产方面做出显著成绩；

（二）发现事故预兆，及时采取措施和向上级报告或阻止违章指挥行为，避免重大事故和重大经济损失的；

（三）积极组织抢救事故，对减少人员伤亡或国家财产损失有突出贡献；

（四）在安全科学技术、安全管理及学术研究，标准、规定的制定和修订等方面取得重要成果或效果显著的；

（五）提出合理化建议，进行安全技术革新，取得显著经济效益的。

第九十条

各单位应制定违章处罚规定，对查出的违章行为进行处理。

第十六章

附

则

第九十一条

中国石油内部控制建设 篇6

中国石化新闻网 2009-11-30

《纲要》指出，中国石化以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”为企业宗旨，以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”为企业愿景，以“诚信规范，合作共赢”为企业的经营理念；传承、丰富和弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神，继承和发扬“精细严谨，务实创新”的优良作风

中国石化新闻网讯 记者叶文峰报道：11月23日，集团公司党组正式颁布《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》。

《纲要》分为四个部分：一是加强企业文化建设的重要性和紧迫性，二是企业文化建设的指导思想和基本原则，三是企业文化建设的主要任务，四是企业文化建设的组织实施。

《纲要》重点从培育核心价值理念、加强制度文化建设、提升企业形象三个方面阐述了中国石化企业文化建设的主要任务。《纲要》言简意赅地阐述了中国石化的企业宗旨、企业愿景、企业精神、企业作风和经营理念。中国石化以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”为企业宗旨，以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”为企业愿景，以“诚信规范，合作共赢”为企业的经营理念；传承、丰富和弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神，继承和发扬“精细严谨，务实创新”的优良作风。

为推动中国石化企业文化建设有序有效深入开展，《纲要》在最后一部分对企业文化建设的实施步骤、形式载体、保障措施等作了详细论述。

《纲要》是多年来石油石化企业优秀文化传统的结晶，也把国务院国资委建设特色企业文化体系的要求落到实处。2005年3月，国务院国资委颁发《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，提出力争用3年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。

2006年6月，集团公司庆祝建党85周年暨党建工作会议决定，要在2007年研究制定《纲要》。

2007年7月，集团公司总经理、党组书记苏树林在听取思想政治工作部汇报时指出：“越是建立现代企业制度，越是要有好的文化。从现代企业制度来讲，实际上我们的党建、思想政治工作和企业文化是大文化的概念，是融为一体的。”

2008年集团公司工作会议明确提出，在广泛调查研究的基础上制定实施《集团公司企业文化建设纲要》，进一步加强企业文化建设。

2008年2月，成立股份公司企业文化部，加快企业文化建设步伐。

在集团公司党组的领导下，企业文化部等部门迅速行动，采取全员参与、上下互动、内外结合的工作方式，整合各方面的资源，对中国石化的企业文化进行全面挖掘梳理、调研分析和征集汇总。先后到系统内23家有代表性的企业、4家合资合作单位和两家“走出去”单位进行调研，汇总系统内单位企业文化建设现状；对组成集团公司的石油、石化、化工、地矿、纺织、商业六大部分企业的历史文化等进行了全面梳理，挖掘文化沉淀；结合集团公司发展目标和现状，面向企业征集中国石化企业精神和核心价值观等意见建议800多条；与总部部门多次研究企业文化新需求；到宝钢和海尔进行了企业文化建设经验的学习考察；征集全系统在企业发展历程中体现企业精神、价值观、企业作风、经营理念的最动人、最有价值的典型故事900多篇。

在深入调研分析的基础上，企业文化部组织力量认真起草《纲要》。在起草中，先后向国务院国资委、麦肯锡、清华大学、中国企业家联合会的专家进行咨询；广泛征求集团公司老领导的意见；5次召开研讨会，征求总部机关部门和35家企业的意见；集团公司党组多次召开会议，研究讨论《纲要》。

2009年10月，《纲要》（修改稿）完成后，先后书面征求到集团公司领导、总部部门和直属企事业单位对《纲要》的意见220多条，吸收了各方面的意见后，企业文化部和办公厅等部门又反复修改完善。11月18日，集团公司党组会议对《纲要》进行了审定，决定印发。

附：《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》

为深入贯彻落实科学发展观，充分发挥企业文化在塑造中国石化特色管理模式、提升员工队伍素质、推进公司持续有效和谐发展中的重要作用，特制定本纲要。

一、加强企业文化建设的重要性和紧迫性

当今世界正在发生广泛而深刻的变革，文化越来越成为增强凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素。先进的企业文化是社会主义先进文化的重要组成部分。加强集团公司企业文化建设，是深入贯彻落实科学发展观，实现发展战略目标的必然要求；是发挥党的政治优势、加强精神文明建设的有效载体；是塑造中国石化特色管理模式、培育核心竞争力的重要举措；是造就高素质员工队伍、促进人的全面发展的重要途径。通过加强企业文化建设，进一步增强企业的凝聚力和竞争力，为发展社会主义先进文化、全面建设小康社会作出更大的贡献。

集团公司及所属各单位在长期实践中积淀了丰厚的文化底蕴，继承、培育和发展了各具特色的企业精神、优良传统和作风，在内强素质、外塑形象等方面发挥了积极的作用。当前集团公司正处在更加注重管理创新、科学发展的新阶段，为实现新的发展目标，迫切需要进一步加强和规范企业文化建设，特别是要尽快建立集团公司统一的企业文化体系，加大整体推进企业文化建设的力度，促进各单位企业文化建设协调发展，探索适应国际化经营需要的跨文化管理，更好地发挥企业文化对持续有效和谐发展的引领和支撑作用。

二、企业文化建设的指导思想和基本原则

（一）指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照建设社会主义核心价值体系的要求，在继承石油石化优良传统和作风的基础上，积极吸收借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，不断培育核心价值理念、加强制度文化建设、提升企业形象，建设具有鲜明时代特征和中国石化特色的企业文化，为推进中国石化持续有效和谐发展提供文化支撑和精神动力。

（二）基本原则

1.源于实践，指导实践

坚持从企业发展的生动实践中提炼具有文化特征的理念和精神，用先进的企业文化指导、服务和推动企业发展的新实践。

2.继承传统，注重创新

坚持从企业发展的历史积淀中继承和发扬优良传统，结合时代发展的要求，汲取国内外先进文化的新鲜养分，与时俱进，持续优化和丰富企业文化的内涵。

3.突出共性，兼容个性

坚持集团公司企业文化的统一性，尊重不同企业的差异性，培育和塑造符合企业实际的特色文化，实现集团公司共性文化与企业个性文化的有机融合、相得益彰。

4.全员参与，共同建设

坚持把以人为本作为企业文化建设的切入点和着力点，依靠全体员工的学习、实践、塑造和传播，共同建设和发展企业文化。

三、企业文化建设的主要任务

（一）培育核心价值理念

价值理念是企业文化的核心和灵魂。培育核心价值理念，并引导全体员工认同和自觉奉行核心价值理念，是加强企业文化建设最为重要的任务。

1.企业宗旨

中国石化以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”作为企业宗旨。

发展企业——始终把发展作为第一要务，不断做强做大主业、提高发展质量和效益，努力增强国际竞争力，实现永续发展。

贡献国家——牢记国有骨干企业的责任和使命，不断加快发展、创造财富，努力为维护国家能源安全、增强综合国力作贡献。

回报股东——致力于资产保值增值，以良好的业绩回报股东，努力保障股东稳定而长期的利益。

服务社会——致力于以安全、清洁的方式提供产品和服务，积极参与社会公益事业，服务社会发展。

造福员工——坚持以人为本，维护员工合法权益，积极为员工的全面发展创造条件，共享企业发展成果，实现员工同企业共同发展。

上述五个方面的有机统一，体现了国家、股东、企业与员工利益相协调，当前与长远发展相协调，企业与社会、环境相协调，是集团公司生存发展的意义所在和自觉追求。

2.企业愿景

中国石化以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”作为企业愿景。通过不懈努力，使公司的产业结构、资产结构更加合理，主业经营规模、赢利能力、创新能力明显提升，国际化程度明显提高，人才队伍结构合理、素质优良，企业凝聚力、竞争力明显增强，跻身世界能源化工公司前列。

3.企业精神

中国石化传承、丰富和弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神。

以“爱我中华、振兴石化”为精神支柱、力量源泉，顾全大局，勇担重任，爱岗敬业，奋发图强，努力创造一流的业绩和水平，不断发展和振兴中国石化的能源之业、石化之业、跨国之业。

4.企业作风

中国石化继承和发扬“精细严谨、务实创新”的优良作风。

精细严谨——以严格的要求和一丝不苟的态度，追求生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，努力提升经营管理水平。

务实创新——始终当老实人、说老实话、办老实事，脚踏实地，艰苦奋斗，务科学之实、发展之实、作风之实，与时俱进，勇于创新，敢于超越，努力创造卓越业绩。

5.经营理念

中国石化以“诚信规范、合作共赢”作为企业经营理念。

诚信规范——以信用立企、制度治企作为企业的立身之本和发展之基，坚持以诚相待、重信守诺，认真负责、规范运作，做到言必行、行必果，有法必依、有章必循。

合作共赢——以开放、合作作为持续发展的必由之路，坚持互相尊重、包容并蓄，取长补短、精诚合作，遵循和尊重业务所在国（地区）法律法规、文化习俗，汲取、融汇合作方的优秀文化和先进经验，做到企业与利益相关方合作发展、互利共赢。

在遵循集团公司核心价值理念统一性的基础上，各单位可结合实际培育具有自身特点的经营管理等理念，更好地发挥企业文化的引导、凝聚和激励作用。

（二）加强制度文化建设 制度文化建设是企业文化建设的重要内容，是践行核心价值理念、提升企业管理水平的内在保障。

1.促进价值理念与管理制度的融合

以塑造中国石化特色管理模式为目标，遵循集团公司核心价值理念，对规章制度，特别是岗位责任制、HSE、内部控制、绩效考核等制度进行全面梳理、修订和完善，将价值理念融入管理制度中，转化为员工的自觉行动。

2.营造遵守规章制度的良好氛围

坚持依靠规章制度管理企业，切实做到有章必循、违章必纠。各级管理人员要以身作则，带头遵章守纪，强化规章制度的严肃性、权威性，营造人人尊重制度、遵守制度、维护制度的良好氛围，提高规章制度的执行力。不断完善和推行《员工守则》，以共同的行为准则引导和规范全体员工的行为。

（三）提升企业形象

企业形象是企业文化的外在表现。塑造中国石化统一的企业形象，有利于提升中国石化的认知度和美誉度。

1.统一形象标志

规范使用集团公司统一的形象标志，不断提升“中国石化”、“SINOPEC”形象标志的价值和影响力。集团公司《形象识别手册》由归口管理部门负责修订、完善和推广，总部和所属各单位严格按照有关规定规范使用，切实维护集团公司的整体形象。

2.加强品牌管理

加强集团公司品牌战略研究，规范品牌、商标的使用与管理，充分发挥中国石化品牌及组合品牌的市场影响力和辐射力。集团公司品牌由归口管理部门负责规划、整合、宣传和推广，总部和所属各单位严格按照有关规定规范使用。依靠全体员工良好的素质、优质的服务和自觉的维护，不断提升中国石化品牌的价值和商誉。

3.履行社会责任

在推进企业发展的同时，通过保障供应、安全生产、节能减排、公益活动等多种方式，切实履行企业公民特别是国有骨干企业应尽的社会责任，努力塑造社会广泛尊重的公司形象。

4.注重形象宣传

加强企业形象的正面宣传，提高突发事件的新闻处置能力，积极引导社会公众对中国石化的认知、理解和支持，营造良好的社会舆论环境。

四、企业文化建设的组织实施

集团公司企业文化建设是一个长期的过程，需要遵循企业文化建设的规律，循序渐进，持之以恒，逐步深化推进。

（一）实施步骤

1.宣传推广阶段

用1年左右时间，重点宣传贯彻集团公司统一的核心价值理念，增强员工的认同感、荣誉感和责任感；完善有关规章制度；修订集团公司《形象识别手册》。

2.整体推进阶段

用2年左右时间，重点推进集团公司共性文化与企业个性文化的融合，形成比较完整的集团公司企业文化体系；建立起统一的制度体系；着力规范品牌、商标的使用与管理。

3.巩固提高阶段

用较长一个时期，丰富完善集团公司企业文化内涵，培育建设一批企业文化建设示范点，构建企业文化建设的长效机制。

（二）形式载体

注重开展主题鲜明、形式多样的企业文化实践活动，积极利用富有时代感、表现力强的载体传播企业文化。通过开展评先创优、选树典型，编写《企业文化手册》、《员工守则》、企业文化培训教材、企业文化故事，修订规章制度，编辑企业史志，制作企业发展视频资料等方式，发挥内部媒体、培训中心、荣誉室、展览馆、“职工之家”等文化阵地和文联、体协等群众组织的作用，广泛宣传集团公司企业文化内涵，引导员工自觉实践企业文化理念，将企业文化植根于员工的思想，转化为员工的行动。同时，以优质的产品、服务和负责任的行为等为载体，把中国石化特有的“人格”展示给市场、呈现给社会。

（三）保障措施

1.组织保障

各企事业单位要加强企业文化建设的领导，统筹各方面力量，落实相关企业文化建设工作，形成企业文化主管部门组织协调、各职能部门分工落实的工作体系。各企事业单位党政主要领导是企业文化建设的第一责任人。

2.机制保障

完善企业文化建设的运行机制，建立分工明确、运转协调的责任体系，保证企业文化建设有序开展。完善企业文化建设的考核评价机制，促进企业文化建设有效开展。完善企业文化建设的交流机制，互相学习借鉴企业文化建设的优秀成果，推动企业文化建设深入开展。

3.人才保障

通过学习培训、岗位实践等方式，加快培养企业文化建设骨干人才，提高企业文化建设工作水平。

4.资金保障

中国石油内部控制建设 篇7

空间识别是近年来连锁店面建设的基本理论和应用技术。中国石油加油站的连锁经营需要充分利用空间识别来树立企业形象, 提高可识别率, 提高销售额, 提高资源使用效率, 实现扩大市场份额的目的。因此要对空间识别有充分的了解。

1. 基本定义

SI是英文Space Identity的缩写, 即连锁店面空间识别系统, 是指在企业经营理念的指导下, 利用视觉传达、听觉传达、触觉传达和嗅觉传达的工具综合地表现品牌的内在气质、经营理念和市场定位等的标准化、规格化的设计系统。SI是在市场和社会环境下进行品牌的识别、联系和沟通的最直接、最常用的终端信息传输平台。

中国石油的终端销售平台则是分布在各地的加油站。加油站的建设承载着企业对于品牌的追求, 同时也为中国石油与顾客之间建立起了信息交换和调整的桥梁。

2. 空间识别反映企业形象

空间识别是企业识别系统的组成部分, 将现代的企业管理理念与企业的发展战略相结合, 以树立良好的企业形象, 突出企业的精神文化为目的。它是企业塑造形象、获得竞争优势的有效工具, 是企业的关系者识别企业的一座桥梁, 它能够使消费者对企业产生深刻的认同感, 从而达成提高市场占有率和传播企业文化的目的, 企业识别系统的建立是企业一笔重大的无形资产和长远的投资过程。

中国石油的标志“宝石花”就具有这样的作用。加油站红色的基色与中国国旗颜色相同, 体现了公司的国家归属感;红色与黄色相间, 红色醒目, 易于引起人们注意, 黄色让人产生消费欲望;标识整体呈圆形, 体现了中国石油国际化的发展战略, 十等分的花瓣体现了多项业务综合经营;花朵状外观体现了中国石油注重环境保护, 创造能源和环境和谐的社会责任;标识的中心是初升的太阳, 体现了中国石油朝气蓬勃, 具有良好的发展前景。

中国石油职工服装颜色红黄相间, 与加油站整体色调搭配一致, 充分体现了职工与企业紧密相连, 使员工的可识别、相互认同, 也提高了职工对企业的归属感。

统一的形象达到宣传中国石油企业形象, 提升中国石油品牌价值的效果, 体现了中国石油“奉献能源, 创造和谐”的企业价值观。

二、石油公司终端在销售体系中的意义

作为中国石油的终端销售平台, 加油站的建设在销售过程中的作用越来越重要。加油站具有销售、信息收集、文化传播等功能, 突出反映在以下两个方面。

1. 直接的销售和信息反馈平台

加油站的最主要功能是销售石油公司的产品, 同时对市场需求、顾客消费能力等信息进行搜集, 通过销售记录的方式反映在日常的销售工作中。据调查, 中国石油的销售反馈信息有92.4%是由加油站提供的, 充分体现了加油站在销售和信息反馈中至关重要的作用。

2.“渠道制胜, 终端为王”理念

在现代市场营销中, 销售渠道日益受到重视, 同时销售终端的作用也不容忽视地摆在营销人员和企业面前。

中国石油应加强销售渠道建设, 利用直销代销相结合的方式, 不断打破市场局限, 最大限度的进行销售扩张。同时要统一和优化加油站建设, 突出企业的先进理念, 不断提升终端的价值, 使之与作为销售策略的重要组成部分, 不断提升加油站的营利能力, 不断加强公司的产品扩张能力;另一方面, 通过加油站的着力塑造, 利用加油站统一标准、规模的设计, 加强公司对加油站的控制力。我国现在加油站数量达到近9.5万座, 中国石油现在拥有加油站近3万座, 数量和规模庞大, 分布在全国各地, 但市场份额仍然未能达到50%, 有效管理存在一定困难。因此, 可以通过统一形象, 树立“终端意识”, 加强加油站建设, 才能不断在市场竞争中取得份额, 同时加强对加油站的有效控制。

三、加油站统一形象的优点

企业在成功树立企业形象的同时, 也要考虑到成本问题。通过统一形象来降低销售和运营成本, 提高资源使用效率, 缩小都欧美发达国家石油公司的差距, 是中国石油未来发展的方向。统一形象提高资源使用效率体现在以下几个方面。

1. 降低加油站建设成本

统一形象的建设的优点之一就是建设的标准化, 即加油站建设“一比一”复制。具体来说, 加油站建设的设计图、使用空间、基本设备 (油罐、输油管道、加油机等) 、使用材料实现统一。这样做可以实现建设材料、设备的标准化生产和大批量生产, 使得单位生产成本降低, 从而降低了加油站建设相应的采购成本, 节省了大量资金。

2. 缩短顾客识别和消费时间, 提高销售量

统一形象可以使顾客无需花费大量的时间就能够找到自己需要的加油站进行相应的消费, 同时对于消费流程的熟悉可以减少顾客的消费时间, 在单位时间内提高加油站的销售量。对于已经形成品牌忠诚度的顾客来说, 在具有消费需求的同时已经选择好了消费渠道, 甚至在条件允许的情况下, 对于选择的消费地点往往都是相同的, 因此他们会在具有统一标识的销售网点进行消费。同时, 由于加油站建设的“一比一”复制, 加油站在空间布局上的一致使得消费者对加油站各项服务设施十分熟悉, 这样可以使得消费者在最短的时间内完成固定数额的消费, 也就在单位时间内实现了销售额的扩大, 这在加油高峰时间尤为明显。

3. 基于信誉的消费, 节省宣传费用

统一形象可以提高品牌在公众中的识别率, 统一形象的塑造本身就是一种宣传, 使企业的理念、文化得到传播, 吸引对企业理念认同的顾客前来消费。

统一形象本身是企业实力的体现, 让消费者对公司产生信任感, 消费者乐于消费具有实力的公司的产品。

由于品牌忠诚度的形成, 中国石油的顾客也会作为媒介, 为中国石油的产品起到间接宣传的作用。例如在车友会上关于用油的讨论是必然的, 因此高品质的产品和服务会在汽车拥有者和使用者中广泛传播, 形成一种群体性共识, 即使中国石油没有花费高昂的广告费用, 也会收费高效, 甚至高于传统的传媒的宣传的效果。

4. 统一的员工行为, 节省人工和管理费用

统一形象的重要因素之一就是员工行为的统一, 这也是空间识别系统中的行为识别的重要体现。统一的员工行为需要中国石油对员工进行统一的、系统的、严格的、标准化的培训。统一的培训包括统一的科目的培训和统一的培训验收。这样才能实现员工整体素质的提高。系统的培训是指培训要在科学的指导下进行, 并且在课程安排上要充分考虑现有条件下的各个方面, 使员工在业务流程方面得到全面的提高。严格的培训未必有一个明确的标准, 但是要在可能的条件下, 最大限度地进发员工的潜能, 使员工的业务能力最大化地突破。标准化的培训是统一形象的重要组成部分, 是统一员工行为的核心。所谓标准化, 就是要在公司的培训体系中形成标准的预期、标准的过程、标准的结果以及对结果的标准的验收和评价。标准化的培训可以使中国石油员工的行为可预期, 具有可控性。这在一定程度上使得员工的业务能力增强, 换言之, 在总体业务量没有大的改变的情况下, 可以减少加油站的员工数量, 在现有员工数量的前提下实现销售网点的扩张, 节省了加油站的人工成本。同时由于员工的行为可预期和可控, 也就是管理的难度减小, 单位作业的管理费用相应的降低, 管理人员可以拥有更多的时间来进行其他方面的管理。据中国石油2010年报, 截止2010年12月31日止, 中国石油职工的平均薪酬为13.43万元 (包括离退休职工, 如果不包括, 平均薪酬为14.97万元) , 销售、管理费用日均3.32亿元。然而中国石油的人力资源效率仅为欧美发达国家石油公司的1/4, 差距仍然存在。因此, 通过统一员工行为, 提高人力资源的效率, 提高管理的效率, 能够有效减少公司的运营成本。

四、加油站统一形象的弊端

前文提到了统一形象能够使石油公司得到切实的利益, 同时也是现代销售的先进理念的重要体现, 具有现实的可操作性, 使企业的重要的战略选择。然而正如硬币具有两个面, 统一形象的不当处理也可能会给企业的发展设置障碍, 主要表现在对创新的抑制和大规模更新费用的高昂上。

1. 意识凝滞, 懈于创新

由于统一的形象并非一朝一夕形成, 同样的, 它也不会仅在短时间内存在。统一形象使得一些员工和管理者的思维形成惯性, 甚至认为是一成不变的。然而“时移事易, 实事宜易”, 简单的机械的认识必然阻碍企业的创新。企业要寻求更高层次的发展, 就要在理念上追求进步, 例如宣传渠道上, 20世纪80年代注重电视广告效应, 90年代开始采用明星代言的方式, 利用明星效应吸引消费者, 到了本世纪初期, 体验式宣传越来越多的应用在销售领域, 通过消费者的切身体验来进行产品宣传。中国石油的产品未必能大规模地进行体验式宣传, 但是上述例子说明了随着时代的不断发展, 人们的意识和观念的不断改变, 使得中国石油的生产、销售和宣传方式不能停留在一个时间段, 企业应该对发展具有远期规划。然而, 由于意识的形成使得企业员工和管理人员往往乐于按照传统对行为进行开展和评价, 这在一定程度上会阻碍企业的创新。

2. 形象更新费用高, 阻力大

由于中国石油销售网点众多, 单个网点造价高昂, 设备使用年限较长, 单位年折旧较少, 使得加油站的翻新、重建成本高昂。

统一的终端形象使得更新的费用高, 更新需要同步进行, 也就在某一个时点对企业的资金链形成了考验。即使是有利于企业远期发展的更新决策, 也需要高层管理者经过长期考虑, 下巨大的决心才能付诸实施, 相对得失去了灵活性。

五、解决弊端的对策

统一形象可以给企业带来直接的经济利益, 也能形成理念和文化的宣传, 其给企业间接带来的利益不可估量。然而统一形象也使得企业的创新意识和更新受到阻碍。从总体上说, 统一形象符合现代销售的基本理念和未来销售的基本趋势, 是企业做大做强的必然的营销选择。因此, 对于统一形象的弊端, 只要加以解决, 就能实现更大的利益。

1. 改进激励机制, 鼓励创新

激励机制是鼓励创新的有效途径, 是激发员工潜能、鼓励员工争先的常见方式。在个人意愿和激励的双重作用下, 员工往往能群策群力地解决疑难问题, 既能体现个人价值, 又能使员工切实得到企业发展的利益。据科学家的研究, 创新对经济增长的贡献, 在20世纪初为5—20%, 70年代至90年代为70—80%, 到了21世纪, 创新对经济增长的贡献已经达到90%, 可见新时代是一个创新主导的时代。美国哈佛大学的威廉·詹姆斯 (W·James) 教授在对员工激励的研究中发现, 按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%—30%的能力, 如果收到充分激励的话, 员工的能力可以发挥出80%—90%, 两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。同样的, 相应的激励机制对创新的作用也是明显的。因此要充分发挥激励的作用, 对创新的质和量有所把握。

2. 选择优秀的形象设计团队

优秀的形象设计团队的作品能够把握时代的潮流, 设计方案具有前瞻性, 可以保证企业的形象设计相当长的时间内符合企业的发展需求, 同时能够对企业的文化和理念进行全方位的诠释, 使得企业的形象设计长时期内充满活力。

3. 决策要有前瞻性, 能把握时代潮流

企业的发展归根到底是由企业的管理人员和员工共同努力的结果, 形象的统一是企业发展成就的外在体现。因此, 只有企业的决策真正把握时代的主流, 真正具有前瞻性, 使企业在行业内始终保持优势地位, 企业的文化和理念才会得到社会各界的认可, 才会在形象诠释过程中具有说服力, 也才能使企业的形象保持长时间内的稳定性。

六、结语

加油站建设直接决定于中国石油的战略布局, 只有对未来的高瞻远瞩, 拥有巨大魄力, 才能使加油站统一形象建设更好地为石油公司服务。统一的形象设计能够体现公司的理念, 树立公司形象, 同时节约了大量的人力成本和销售、管理费用, 是市场角逐的排头兵。统一加油站形象是符合未来销售理念的销售终端构建的路径。

参考文献

[1]陈莉.激励研发人员创新效率[J].企业集团导刊, 2002年, 第10期

中国石油内部控制建设 篇8

唐双宁副主席说，最近在全面推进国有独资商业银行综合改革的同时，国务院批准中国银行和中国建设银行进行股份制改革，强调通过改革使两家银行建立起现代法人治理结构，并进一步加强外部监管。国家还为两家银行注资450亿美元，要求进行财务重组，确保国家注入资金的保值增值。这是我国金融和经济工作中的一件大事，按这次改革的部门分工，银监会承担推动国有商业银行建立法人治理结构的职责。

为进一步推动商业银行的综合改革，唐双宁副主席介绍了中国商业银行内部控制的建设与监管情况。

他说：“我们认为，商业银行内部控制是银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。目前全球银行业及银行监管当局对内部控制日益关注，这是在一定程度上对若干银行机构产生大量损失的回应。一个强有力的内部控制将有利于银行实现三大目标——业绩目标、信誉目标、合规性目标，即有效的内部控制将帮助银行达到长期盈利，保证财务报表与管理报告的可靠性、完整性和及时性，并确保银行遵守相关的法律、管理条例、政策、计划以及内部管理制度及程序等，从而降低发生损失或损害银行信誉的风险。

为了促进商业银行达到上述目标，我们重点关注内部控制的五大因素：一是内部控制环境，银行机构要建立完善的公司治理结构，使各层次工作人员了解内部控制的重要性及自身在内部控制过程中的作用，并形成银行内部控制文化；二是风险认定与评估，银行机构必须能够认定影响银行实现其目标的重大风险，并对之进行持续监控；三是控制措施与职责分工，银行机构应建立适当的控制结构，明确每一业务层次上的控制措施，实行适当的职责分离；四是信息与交流，银行机构应确保内部财务数据、经营与合规性数据的可靠性、及时性，并建立能覆盖银行所有重大业务活动的管理信息系统，同时保证信息的充分交流；五是监督与纠正，银行机构应当由独立、受过良好训练并具有合格工作能力的人员对内部控制制度进行有效而全面的内部审计，内部审计部门应直接向董事会及其审计委员会和高级管理层报告。

与世界上其他银行监管当局一样，中国银行监管部门非常重视银行的内部控制，并不断采取措施加强对中国商业银行内部控制的评估和监督。这些措施主要包括：

一是制定并修改完善《商业银行内部控制指引》。1997年，为有效防范金融风险，保证金融业安全稳健运行，监管部门制定了《加强金融机构内部控制的指导原则》，要求各金融机构必须建立科学完善的内部控制制度。2002年，我们又根据巴塞尔银行监管委员会有关银行机构内部控制制度的框架和有关原则，重新对1997年办法进行了修改和完善，以进一步指导和促进中国商业银行建立更加有效和完善的内部控制制度。

二是促进商业银行不断完善公司治理结构。2002年；我们相继下发了《股份制商业银行公司治理指引》和《股份制商业银行独立董事和外部监事制度指引》，要求商业银行逐步建立科学有效的决策、执行、监督和激励约束机制，以支持内部控制的有效运行。

三是促进商业银行加强风险管理。近年来，我们要求并积极推动商业银行建立和实施统一授权授信、贷款质量五级分类等风险管理制度，以促进银行正确认识、评估和监控自身面临的风险。

四是促进商业银行加强信息披露。2002年，我们下发了《商业银行信息披露暂行办法》，要求商业银行每年披露年度财务报告、以推动银行建立和完善管理信息系统，提供充分而全面的内部财务与经营信息。

五是加大对商业银行内部控制的评估与监督。我们充分认识到内部控制对商业银行风险管理的重要性，对商业银行内部控制的检查与评估已经贯穿到每一次现场检查中，成为现场检查的一部分。特别是在2002年，我们对四家国有独资商业银行内部控制制度建设与执行情况进行了专项检查。

近年来，通过商业银行的自身努力，目前中国商业银行内部控制制度建设和执行情况已有了较大的改善。一是内控优先意识明显增强，内控环境得到改善，尚未出现大面积违规的现象。二是按照内部控制原则和防范风险的要求，商业银行调整和完善组织结构，明确职责，新建和修改了大量的业务规章制度和操作流程，目前大多数商业银行均建立了资产负债比例控制和风险管理制度、贷款质量五级分类制度和审慎的会计制度，风险控制措施逐步完善。三是管理信息系统不断升级，信息容量不断增大，支持了商业银行风险管理的需求。四是银行普遍建立了相对独立的统一管理、下查一级的内部稽核体系，内部审计的独立性不断增强，对规章制度合理性和经营活动合规性的反馈、纠正机制正在形成。

但是，我们也清醒地看到中国商业银行内部控制还存在一些迫切需要解决的重大问题：

一是银行公司法人治理结构有待进一步完善。近年来，银行公司法人治理结构虽发生了很大变化，但与真正市场化的货币金融企业相比仍相差甚远，主要表现在符合现代银行制度要求的公司法人治理结构尚未完全确立，与之相适应的自我约束和自我发展机制也需要进一步完善。股份制商业银行虽初步建立了现代银行制度的基本框架，但却不同程度地存在着公司治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题。所有这些，都在一定程度上限制了银行内部控制的有效运行。

二是银行内控文化尚未得到真正的建立。内部控制是一个需要董事会、高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程。机构内部的每一个工作人员都必须参与这一过程。随着银行监管力度的加大和商业银行的改革与发展，银行内部人员的风险意识得到了增强。但内控文化并未从上到下的在银行真正形成，特别是基层机构的部分工作人员还未充分认识到内控和风险管理的内涵。这些都将增大银行发现和防止失误的难度，加大出现违规行为的可能性。

三是控制不足与控制分散并存。控制不足表现为有的控制制度尚未建立或尚不健全，管理部门之间的衔接不充分；控制分散表现为规章制度数量庞大，但分散于各类文件中，缺少整合性。

四是部分基层机构内控制度执行情况不容乐观，有章不循、违规操作的现象依然存在。这突出表现为总行的管理办法和制度已经建立，但在基层机构不能得到真正的落实。

五是银行分支机构内控制度的检查、评价不足。内部控制不仅要求银行机构建立内部控制政策与程序，还要检查内部控制政策与程序是否得到了遵守。目前一些银行内部审计不足，对内部控制的检查频率和深度不能与银行机构的风险程度相适应，这在一定程度上影响了内部控制作用的效力。

完善的内部控制是银行审慎经营的前提，也是保证金融体系稳定的基础。今后，我们将在以下几个方面促进商业银行内部控制水平的进一步提高：

一是建立完善的公司法人治理结构，加强对银行管理层的监督。按照已经确立的国有独资商业银行综合改革目标，我们最近对中国银行和中国建设银行提出了公司法人治理结构改革的十个方面内容一一建立规范的股东大会、董事会、监事会制度；引进国内外战略投资者，实现投资主体多元化；制定清晰明确的发展战略，包括以实现利润最大化为目标研究核心竞争优势和市场竞争优势，制定与发展相适应的客户战略、业务增长战略、地域发展战略和持续增长战略；建立科学的决策体系和完善的风险管理体制；优化组织结构体系；建立市场化、规范化的人力资源管理体制和有效的激励约束机制；建立审慎的会计、财务制度和透明的信息披露制度；加强信息科技建设；发挥中介机构的专业优势，稳步推进商业银行重组上市进程；加强人员培训和公共关系宣传，确保改革工作顺利进行。这些改革内容同样适用于其它商业银行公司法人治理结构的改革。

二是建立良好的内部控制环境，培育内部控制文化。要使银行机构的所有工作人员都了解内部控制的重要性，熟悉岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，努力发现问题和风险，而不是掩饰问题、遮盖风险，并积极参加内部控制，使银行内部形成良好的内控环境和文化。

三是建立健全风险识别和评估体系。要借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统，并进行持续的监控和定期评估。同时，高级管理层要及时对不断变化的环境和情况做出反应，适时修改有关内部控制制度，以解决新出现的风险或以前未能控制的风险。

四是建立完善的稽核审计体系，完善专业监督检查制度。要进一步在银行机构中推动相对独立的内部稽核体系建设，提高稽核审计独立性，提高稽核审计频率，提高稽核审计质量，注意使用外部审计力量和市场中介；进一步发挥银行机构各业务部门的专业检查作用，制定专业检查制度，加大专业检查力度，尤其是对一些重要业务、重点岗位的检查，以及时发现银行机构存在的问题和风险，特别是内部控制弱点、财务报表错误和经营安全等。

五是建立和完善信息系统及有效的交流渠道。要不断加大信息系统建设的投入，使信息系统能够覆盖银行所有的重大业务活动，充分满足银行风险管理的需求，并建立适当的组织结构、完善的工作制度和充足的交流渠道，保证信息的充分流动，包括信息上报，信息下达及机构内部信息的横向流动。