集团公司治理的内部审计论文

【摘要】企业集团化财务管理包括集团公司自身的财务管理和集团公司对子公司的财务管理。随着市场经济的发展，许多企业集团，特别是大型国有企业集团，下属子公司越来越多，涉及范围领域越来越广。要统一、有序、科学地管理好这些子公司，促进企业健康发展，必须建立且完善集团化财务管理制度。但由于主客观诸多因素的影响，还存在着不少问题，制约了企业的发展。今天小编为大家精心挑选了关于《集团公司治理的内部审计论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

集团公司治理的内部审计论文 篇1：

中外集团公司治理结构中内部审计监控机制的比较

一、审计监控在集团公司治理结构中的地位

进入20世纪40年代以来，随着经济的不断发展，跨国企业集团迅速发展。企业集团内部产生了母公司对子公司、子公司对孙公司等多重“两权”分离和多层受托经济责任关系。母公司作为财产的所有者需要了解个子公司、孙公司是否切实履行了受托经济责任，就必须拥有直接隶属于自己，并对各子、孙公司的经营活动进行监控的专门审计监控机构和专职审计监控人员。集团公司审计监控的高层次、再监控的固有特性，决定了它的运作可以使集团所属成员企业的经营者，更明确地感受到所受托的经济责任是名副其实、不容推诿的;可以维系集团公司与所属企业法人治理机制中所有权、决策权、执行权之间的相互制衡关系;可以促进企业集团内部形成上下沟通、左右协调的合力。

作者：马巧凤

集团公司治理的内部审计论文 篇2：

浅析大型国有企业集团化财务管理

【摘要】 企业集团化财务管理包括集团公司自身的财务管理和集团公司对子公司的财务管理。随着市场经济的发展，许多企业集团，特别是大型国有企业集团，下属子公司越来越多，涉及范围领域越来越广。要统一、有序、科学地管理好这些子公司，促进企业健康发展，必须建立且完善集团化财务管理制度。但由于主客观诸多因素的影响，还存在着不少问题，制约了企业的发展。本文就大型国有集团化财务管理中出现的问题进行简要分析，发表一些看法。

【关键词】 集团化财务管理 会计委派制 全面预算管理 资金管理

伴随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业集团化趋势日趋明了，越来越多的企业正在逐渐成长为大型企业集团。企业不断扩大与发展，财务管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。建立以财务管理为核心的经营模式是社会主义市场经济的必然结果。因此，加强对大型企业集团的财务管理，在企业日常运营中起到预测、决策、控制以及监督的作用，同时对提高国有企业经济效益，促进市场经济发展甚至是构建和谐社会等也会发挥其巨大的作用。然而，在新的市场经济条件下，大型企业集团特别是国有企业集团的财务管理，由于主客观等诸多影响，还存在着不少的问题，制约了国有企业集团的发展。

一、大型国有企业集团在财务管理中存在的问题

1、会计信息质量低，缺乏全面性、完整性、及时性

大型国有企业集团下属子公司的财务部门一般都实行独立核算，独立设置会计账套，独立进行会计核算。企业集团下属子公司一般只在在一定的会计期末向集团总部上报财务会计报表。集团总部经过合并的会计处理后，出具合并会计报表，据此来反映整个企业集团的财务状况与经营成果。这种传统意义上的报表报送方式，仅能从出具的合并报表表面上了解下属子公司的整体财务状况，而更详细、更有价值的财务情况却往往不能了解透彻，下属子公司的经营信息不能完整地反映，这直接降低了会计信息质量。同时，集团总部只有在某些特定的会计期末才可以得到下属子公司的会计报表等相关财务数据，若下属子公司的层级较多，涉及逐级汇总合并、关联方对账等会计处理，必将影响到报送会计报表的时效性和准确性。

2、资金分散管理，缺乏集中性、统一性

由于大型企业集团下属子公司大都涉及不同行业，他们都会适合自身企业的财务资金费用管理办法，用来维持自身的生产经营需要。这样的资金是分散的，无法在集团内有效流转，集团无法统一调配，从而使集团内资金使用效率低下，相应各项费用成本过高。由于资金的分散化管理，大大提高了企业的风险。

3、财务内部监管能力弱，缺乏健全性

目前很多集团的财务监管还是以二级监管的形势存在，就是母公司监管母公司财务，子公司监管子公司财务;也有些集团有明确的财务监管制度，但是由于很多集团公司的规模较大，存在复杂的组织结构，而且子公司、人员众多，地域、业务也比较广，很难达到较理想的财务监管效果。即使有了财务监管也是间断的，跳跃式的，有点类似于蜻蜓点水式的。特别是当子公司效益好的时候，集团对该子公司的监管几乎为零。财务监管实质上是一个长期的、动态的、持续的过程，它是在及时有效的基础上执行，不能随着子公司效益的增加而放松。

4、业绩考核指标过于单一

企业集团各个公司通常根据自己的财务目标制定相应的财务考核评估报告体系。限于企业集团各个公司不同的财务经验水平，这种做法直接导致财务考核评估报告体系的不完整，财务考核评估方法趋于单一，而且不利于集团整体差错率的标准口径的统一和制定，这势必影响集团业绩考核评估报告体系的公平性。同时，现行我国企业业绩考核体系过度依赖财务指标，使得企业经营者必须集中精力提高盈利数字，因此更加关注企业的短期盈利能力，忽视企业的长期利益和可持续发展。

二、加强大型国有企业集团财务管理的对策

1、建立健全的会计委派制

建立由集团总部向下属子公司委派会计人员，由集团总部进行直接管理的会计委派形式。委派会计人员的组织人事关系、工资福利由集团负责，以保持会计人员的独立性，促使会计人员更好地履行会计监督和会计核算职能，客观地反映企业的财务状况和经营成果。在工作实务中，为使委派会计人员一方面不受被派驻企业的掣肘，另一方面又不超越自己的职权范围，影响干扰被派驻企业的正常工作，可以从以下几个方面着手完善会计委派制度：一是建立切实可行的业绩考核制度和合理的奖惩制度，对委派会计人员进行定期考核。业绩考核不但要涉及其是否履行业务监督职责，还应将所在企业一定时期的实际业绩纳入考核范围。考核业绩的好坏直接与其经济待遇相挂钩。二是健全集团内部会计制度。在实施会计人员委派制的同时健全集团内部会计制度，让会计委派人员在实际工作中一切按制度办事，委派人员只有按制度办事。三是建立委派会计人员定期轮岗制。避免委派会计人员近朱者赤导致徇私舞弊，也促使其考虑问题处理问题时站在集团的高度，避免会计委派的职能被削弱。另外，通过会计人员定期轮换，也能促使其加强自我学习、提高素质，以适应集团内各公司会计岗位，为集团造就和储备会计人才。

2、选择适合本集团的资金集中管理模式，加强集团资金核算和管理

加强企业集团资金的集中管理，保证企业的资金得到充分利用，有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益，另一方面也能有效监控企业集团在实施新投资项目的资金的使用，有效防范财务风险。集团公司加强资金的集中管理，主要通过以下手段实现：(1)编制资金预算和执行情况报告，掌握下属子公司资金流量、流向和存量;(2)加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本;(3)对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求;(4)减少企业内部交易产生的不必要的资金流动;(5)防止下属企业资金的体外循环;(6)共享商业银行的金融服务。

另外，集团公司的资金管理模式不是固定不变的。无论什么集团公司都必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式。同时，随着市场的不断变化，企业自身发展不断变化，企业战略发展方向的不断变化，采用不同的资金管理模式。其中，资金管理集权和分权的程度是资金管理中突出的问题。集权程度过高，不利于发挥下属子公司公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度，同时缺乏对市场变化的应变能力;集权程度过低，造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金增加、资金使用成本上升等问题。总之，一套适合自己的集团资金使用模式能提高集团公司的资金使用率，降低资金使用成本;可以监控集团公司和下属子公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现。

3、构建一体化的集团财务会计信息系统

对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用会计信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。

构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力，同时对子公司的数据进行实时监控，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解，可以更客观地评价子公司经营业绩。

一个优良的一体化信息系统，必须具备以下特点：(1)保障整个集团内控制度的贯彻执行;(2)集团企业成员之间内部交易容易对账;(3)实现实时掌控全集团的资产分布、变动情况;(4)与新会计准则相适配;(5)便于编制合并集团报表;(6)易于保存财务信息资料。

4、全面预算管理制度

古人说得好，凡事预则立，不预则废，预算是驾驭企业的“缰绳”。大型国有企业内部实施全面预算管理，不仅可以提高资金使用效益，实现优化企业资源配置，提升企业管理能力，有助于明确母子公司之间的权利与责任，有效协调企业的生产经营活动，助力企业集团战略目标的实现。

大型国有企业集团应构建预算管理体系，成立相应的管理机构，并建立合适企业自身的预算信息网络，在统一的信息平台下进行预算编制，从而形成覆盖整个集团公司融资、投资、经营等各个生产经营领域预算管理网络。在预算年度结束后，预算管理机构应对企业集团公司全年预算执行进行全面考核分析，找出影响预算执行的各种因素，进一步完善预算管理体系，提高企业集团的经营管理水平。

5、完善内部审计制度

内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。

要做好内部审计工作，离不开领导的支持和重视。内部审计机构应该在本集团主要负责人的直接领导下，独立行使内部审计职能，对本集团主要领导负责并报告工作。内部审计人员也应该努力创造成绩，写出高质量的审计报告，提出自己的合理性建议，使领导充分认识到内部审计的重要作用，从而充分采纳内部审计人员提出的合理性建议。同时，单位主要领导要加强财经法规的学习，充分认识到财务管理的重要性，切实做到依法理财、科学理财。单位财务管理出现重大问题，主要领导应承担责任。当然，在集团内部审计的发展阶段，也不能强求所有企业一步到位地解决独立内审机构的设置问题，但应该从实际情况出发，在保证集团主管部门独立设置内审机构的基础上，逐步完善企业的内部审计机构设置和专业审计人员的配备。集团内部审计工作应紧紧围绕本部门、本集团的工作中心，应在服务于本部门、本企业总体工作目标的前提下适时开展内部审计工作，为部门发展提供有价值的建设性服务，从而真正发挥其在建设高效、廉洁的集团企业过程中所应有的作用。

内部审计工作也应该要改变传统“查账式”审计模式，而向管理型审计转型。管理审计应以财务审计为基础，通过对子公司的经营管理流程和内部控制状况进行调查分析，提出改进建议;通过对子公司经营业绩和计划完成情况进行审计评价，以此为依据考核经营者;通过对子公司经营政策和经营活动的审计监督，使之与集团公司的整体发展战略和方针政策相一致。

总之，当今世界，全球经济形势瞬息万变。紧张的资金、高启的成本、下滑的效益、难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加了企业的经营风险。在经济前景面临诸多不确定性的环境下，优化企业集团化财务管理体系已经成为企业可持续发展的重要研究课题。通过集团化财务管理实现企业价值最大化，创立企业财务管理信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制定的科学性。企业集团化财务管理有利于使企业财务信息加倍透明化，最大程度上提高财务管理的公信力，为下降企业运营风险供给了更多的有利财务信息。

【参考文献】

[1] 方飞虎：我国集团公司财务管理的软肋与应对策略[J].中国管理信息化，2010(3).

[2] 马文彬：浅析大型国有企业集团财务管理存在的问题及对策[J].财会探索，2011(5).

[3] 刘建民：浅谈中小企业财务管理中存在的问题及对策[J].财政金融，2010(6).

作者：程琛琛

集团公司治理的内部审计论文 篇3：

对煤炭企业集团财务公司发展的思考

摘要：2009年7月集团财务公司的成立，标志着集团在产业资本与金融资本结合的大道上迈出了坚实一步，也标志着集团财务资金管理进入了新的阶段。集团财务公司的成立为集团所属各企业提供了广阔的资本运作平台，促进了集团的综合管理能力的提升，降低企业集团的运营风险和融资成本，并形成了集团新的利润增长点。笔者作为下属子公司财务管理团队的重要一员，历经了集团财务公司从艰难起步到稳健发展、再到迈向辉煌的全过程，在此过程中形成了一些自己的认识和体会，特此分享，以期抛砖引玉。

关键词：煤炭企业 集团 财务公司 思考

一、企业集团财务公司发展历程

1987年，中国人民银行正式批准了企业集团设立财务公司的申请。从此，我国的大型企业集团开始运用自己的金融机构融通企业内部资金，提高企业自身的资金使用效率和效益。

2011年底全国已有130多家大型企业集团设立了财务公司，涉及30多个行业，资产规模为15581亿元，累计实现利润1764亿元。

随着时间的推移，财务公司服务手段已经由简单的“存贷结”发展到资金集中管理、风险综合控制、投资理财、财务顾问等全方位金融服务;服务方式由传统方式发展到业务运行、内部管理与监管信息一体化的全方位信息化服务;风险管理由粗放模式逐步建成了较为完善的内控制度体系。

财务公司在中国经济腾飞的25年中顺应经济社会发展趋势，依法经营，精益管理，实现了健康快速发展，成绩斐然。

H煤化集团Y财务公司于2009年7月2日揭牌成立，自成立以来，Y财务公司始终坚持“立足集团、服务集团”的经营宗旨，根据银监会赋予的金融功能，积极推进各项工作，整体呈现持续向好的发展态势。

Y财务公司注册资本30亿元，服务对象逐渐由110余家扩大到330余家。2010年底财务公司资产总额191.91亿元，累计实现营业收入7.2亿元，利润总额5.8亿元，净利润4.3亿元，资本充足率达到27.56，流动比率39.51%，不良资产及不良贷款均为零，资产损失准备充足率及贷款损失准备充足率均为100%，金融案件发生率为零，资本实力雄踞全国同行业前5名。

二、Y财务公司的主要功能

(一)“集中”功能

1.资金集中管理

Y财务公司的核心功能是资金集中管理，即现金池的建立，将成员单位的多余头寸集中起来，在集团内部有偿调剂使用，提高内部资金、资源的使用效率。截至2011年底，在财务公司开户的成员单位数量达345家，结算笔数为18.49万，较去年同期增加4.9万笔，资金集中度在80%以上。

2.存款账户集中

Y财务公司通过信息化手段对集团下属企业进行监控，通过清理成员单位的银行账户规范账户设立，防止资金的闲置浪费和管理混乱，这样既可提高资金的使用效率，也能增强集团对直属企业的管控。

3.结算业务集中

一般来说集团每个成员在当地银行都有各自留存结算金，当集团成员规模达到一定数量时，成员企业通过银行 办理结算会导致集团整体结算成本高昂，而利用财务公司统一对内清算和对外支付结算，可以有效降低交易成本。2009年集团在上千次物资采购招标中节约采购成本6亿多元就充分利用了集中结算的成本优势。

4.有价证券集中

如为成员单位提供票据承兑和贴现，将成员单位的存量票据盘活，加快资金周转。也可以外转票据或将票据通过银行等机构进行再贴现，实现为集团融资的功能。贴现率大都低于贷款利率，无形中节约了融资费用。承兑汇票在集团财务公司当天就能免费变现，针对近期汇票不断增加的情况，财务公司采取“以票易票”等方式，对外支付纸质银行承兑汇票70亿元，办理票据贴现和转贴现40亿元，有效降低了资金占用成本。

(二)资金管理功能

1.成员间资金调节

Y财务公司将现金池充裕资金以一定的利率发放给资金短缺的成员单位使用，或以委托贷款的方式来进行调剂，为集团节约息差损失和手续费损失。2010年底，累计发放贷款172.2亿元。集团公司新增贷款利率均下浮10%，仅此一项就节约财务费用4000万元。

2.多样的融资功能

Y财务公司的融资功能主要有中期票据、融资租赁、同业拆借、银团贷款等方式。如通过Y财务公司的银团贷款业务，L煤化工按照同期基准利率拿到了6.8亿元的贷款，HN煤气(集团)公司、B煤业也分别获得6.4亿元和3.53亿元的贷款支持;Z二矿签署了总额为1.98亿元的售后回租合同，开辟了新的融资渠道;集团公司额度为55亿元的中期票据成功发行，其中30亿元利率为4.87%，25亿元利率为5.26%，按照同期银行存款利率6.65%计算，5年内可为集团公司节省约4.4亿元的利息支出。

3.投资功能

当资金盈余较大，还可适当开展投资业务，以获得更大的增值。主要有有价证券投资和对金融机构的股权投资。

(三)提供相关金融增值服务

Y财务公司的金融增值服务主要有：围绕集团产业的金融服务功能;充当企业集团和专业银行之间的纽带作用，争取银行优惠贷款;为成员企业提供财务顾问、担保、保险代理等。

三、Y财务公司发展中亟需解决的问题

H煤化集团财务公司在自身的发展过程中取得不少成绩，但也出现了亟需明确和解决的问题，主要有以下几个方面：

(一)财务公司功能定位问题

财务公司要集中精力做自己擅长的事情，切忌做“大而全”，不盲目仿效商业银行，要在集团内部见缝插针、拾遗补缺，将其金融服务做得更有针对性，把业务做深做细，发挥行业、专业优势。

(二)财务公司管理问题

1.集团对财务公司的管理问题

财务公司业务范围大都限于集团内部，客户均为集团成员单位，因此集团给财务公司的发展带来非常大的影响，但从法律关系上看二者是平等的法人关系，并且财务公司具有金融牌照，受银监会监管，遵守金融制度、法规，势必产生自主权、利益权的博弈点。

从整体看资金的集中管理可以降低内部交易成本和融资成本，但会降低成员单位的资金使用自由度，减少单位的银企资源，如不理顺资金管理体制，事事均由集团行政手段干预，则会严重拖累财务公司正常运转。

2.财务公司自身管理上的问题

财务公司法人治理结构先天不足，董事会、监事会、管理层的组成人员均为集团内部人员，三会之间难以形成规范、有效的权利制衡，公司治理制度弱化，法人治理结构中应有的“分权与制衡”的目的没有实现，难以有效控制财务公司的运营风险;

“以投换股，以投控股”的投资行为亟待规范。特别是非金融机构股权投资，意图通过财务公司投资设子公司的方式，变相扩大集团范围，向外做业务，使财务公司的资金风险加大。

(三)财务公司经营运作问题

1.高素质的金融人才匮乏

我国财务公司的从业人员大多是原来就职于集团财务部的员工，缺乏专门的金融人才，使得财务公司不能实现根本性的转变，严重制约了财务公司的经营管理。

2.客户质量千差万别，成员单位贫富不均

H煤化集团结算平台上线的三百多家单位中，排名在前四十家的存款占结算平台资金的60%以上。因此，财务公司要想发展，必须维护重点客户的利益，但大多财务公司认为客户是“自己人”，服务意识淡薄，没有遵循市场规律，重点客户常常游离在商业银行和财务公司之间。

3.发展空间上受银业挤压较大

市场经济的开放性最终必然会将集团成员推向市场，企业可以自主选择金融机构，而财务公司却不能自主选择企业;分支机构设立的严格限制，也无法与银行业全能化、综合化、多元化的业务优势相比。

四、财务公司持续发展的构想和建议

(一)找准定位，构建长期发展规划

财务公司始终要“依托集团、服务集团”，从大局着眼，必须有牺牲局部利益的精神。要建立内部资金结算和资金价格体系，提高资金使用效率，形成“结算中心”;提供贷款、投资服务，提供银团贷款、融资租赁等业务，形成“融资中心”;利用自身的金融平台，构建企业集团资金管理新架构，创新“大资金”的管理方式，构建“1+3”池资金管理模式，即资金管理平台加现金池、票据池、授信池，为企业发行债券、财务咨询提供服务，形成“资本运作中心”;集团对财务公司应提供一定的内部政策支持。

(二)建立新型资本结构，健全法人治理结构

在集团公司相对控股的基础上，财务公司的股本结构要社会化，监督也要社会化，减少行政干预，找准财务公司与集团工作的结合点、切入点，按金融法规办事，建立完善的、规范的内部授权制度、业务流程、考核机制、风险评估机制等，加强内部审计，切实建立职责明确、分级决策、运转协调的法人治理结构。

(三)加强人才队伍建设

实施高级人才战略，着重培训专业人才，引进、培养一批既熟悉产业经营又熟悉金融事务的复合型人才。同时，加强内部人员培训，通过不断的培训与考核来提升员工的素质，保持财务公司的可持续发展。

(四)提升服务水平和业务能力

利用金融工具和金融市场配置资源的能力已经成为大型企业集团发展能力的一个重要组成部分。财务公司要建立客户关系管理模式，针对成员单位的实际情况把金融服务做专、做精;引入市场化、差异化的资金存贷管理机制，构建财务公司与成员单位之间的激励与约束机制，实现共赢。

在保持创新传统融资和资金管理业务优势的同时，要通过增加业务的知识含量增加竞争力，提高服务的技术含量和附加值。拓展财务与融资顾问、代理保险、票据、年金、证券等业务，特别是在大型机电设备、消费品行业的买方信贷、融资租赁等业务，寻求新的增长点。

注重电子金融的发展，把握信息科技发展的规律，以长远战略眼光扎实推进财务公司信息化建设，加快综合业务应用系统的建设速度。

五、结论

中国企业集团的发展需要财务公司，中国的财务公司也只能在为企业集团提供优质金融服务的过程中得到发展。金融服务将会不断出现新的需求，而金融机构竞争的加剧和金融产品创新的加速，也将成为历史的必然。面对机遇与挑战，H煤化集团财务公司以优质的金融服务促进企业集团的腾飞，实现财务公司与企业集团的和谐发展无疑对同行业财务公司的发展具有重要的参考价值。

参考文献：

[1]杜胜利，王宏淼.财务公司[M].北京：北京大学出版社，2001.

[2]周珣，刘忻.企业集团财务公司发展过程中存在的问题及改进建议[J].财务与会计，2011(10).

[3]严李浩.企业集团财务公司内部控制制度建设：存在问题与改进建议[J].上海金融，2011(11).

[4]刘炜，李越川.后金融危机时代企业集团财务公司的发展[J].理论学习与探索，2011(2).

(作者单位：焦作煤业<集团>新乡能源有限公司)

作者：何宏伟