中粮集团内部审计模式

中粮集团内部审计模式（精选5篇）

中粮集团内部审计模式 篇1

第一章 总 则

第一条 为强化集团内部管理，有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据深圳证券交易所《上市公司内部控制制度指引》、深圳证监局《加强上市公司内部控制工作指引》及《中粮地产（集团）股份有限公司章程》等有关规则，制定本制度。

第二条 本制度所称内部控制是指公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：

（一）遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；

（二）提高公司经营的效益及效率；

（三）保障公司资产的安全；

（四）确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。第三条 职责：

（一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估；

（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；

（三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。

第二章 主要内容

第四条 本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：包括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。

第五条 环境控制包括授权控制和员工素质控制。

（一）公司建立合理的法人治理结构和科学的组织架构，有健全的逐级授权制度，确保公司的各项规章制度得以贯彻执行。各级授权基本适当，对已获授权的部门和人员建立有效的评价和反馈机制，对已不适用的授权能够及时修改或取消授权。

1、股东大会：《公司章程》明确股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论：（1）决定公司的经营方针和投资计划；

（2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；

（3）审议批准董事会的报告；

（4）审议批准监事会报告；

（5）审议批准公司的财务预算方案、决算方案；

（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（7）对公司增加或者减少注册资本作出决议；

（8）对发行公司债券作出决议；

（9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；

（10）修改本章程；

（11）对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；

（12）审议批准第四十一条规定的担保事项；

（13）审议公司在一年内购买、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产30%的事项；

（14）审议批准变更募集资金用途事项；

（15）审议股权激励计划；

（16）审议法律、行政法规、部门规章或本章程规定应当由股东大会决定的其他事项。

上述股东大会的职权不得通过授权的形式由董事会或其他机构和个人代为行使。

2、董事会：《董事会议事规则》明确董事会是公司的经营决策机构，对股东大会负责。董事会行使下列职权：

（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；

（3）决定公司的经营计划和投资方案；

（4）制订公司的财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（6）制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；

（7）拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案；（8）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；（9）决定公司内部管理机构的设置；

（10）聘任或者解聘公司经理、董事会秘书；根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；（11）制订公司的基本管理制度；（12）制订公司章程的修改方案；（13）管理公司信息披露事项；

（14）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；（15）听取公司经理的工作汇报并检查经理的工作；

（16）法律、行政法规、部门规章或公司章程授予的其他职权。

董事会应当严格按照股东大会和公司章程的授权行事，不得越权形成决议。

3、监事会：《监事会议事规则》明确监事会行使下列职权：（1）对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见；（2）检查公司财务；

（3）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；

（4）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；

（5）提议召开临时股东大会，在董事会不履行《公司法》规定的召集和主持股东大会职责时召集和主持股东大会；（6）向股东大会提出提案；

（7）依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；（8）发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构协助其工作，费用由公司承担。（9）公司章程规定的其它职权。

4、总经理：《总经理工作细则》明确规定总经理全面负责公司日常生产经营和管理工作，对董事会负责，可以行使下列职权：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；（2）组织实施公司经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；

（6）提请董事会聘任或者解聘公司副经理、财务负责人、总经理助理、总经济师、总会计师等；

（7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（8）在董事会授权范围内代表公司购买或出售资产、对外投资（含委托理财、委托贷款等）、租入或租出资产、签订管理方面的合同（含委托经营、受托经营等）。（9）签发公司日常行政、业务和财务文件。（10）公司章程或董事会授予的其他职权。

同时《总经理工作细则》还明确规定副总经理、财务负责人、总经理助理、总经济师、总会计师经总经理授权在管理分工上各有侧重，在分管或协管领域对总经理负责，并在授权范围内签署有关文件、合同。总经理可以根据工作需要调整副总经理、财务负责人、总经理助理、总经济师、总会计师的职责和分工。

5、总部职能部门：根据公司战略规划要求，中粮地产总部设立战略管理部、人力资源部、财务部、审计部、项目发展部、工程管理部、合约管理部、设计管理部、市场营销部、工业地产部、物业管理部、证券事务部、综合办公室和党群工作部等十四个职能部门，统一管理和协调中粮地产在全国的地产业务，确保公司战略的有效执行和战略目标的最终实现。各部门均有明确的部门职责、部门权力、部门组织结构和部门岗位设置。

6、子公司控制：公司对所属各子公司实行扁平化的直线管理，各职能部门对各子公司的相应对口部门进行专业指导、监督及支持。各子公司必须统一执行公司颁布的各项规范制度，必须根据公司的总体经营计划进行土地储备及项目开发经营等，公司对各子公司的机构设置、资金调配、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实行统一管理，以此保证公司在经营管理上的高度集中。

（二）公司已建立起科学的聘用、请（休）假、加班、辞退、培训、退休、晋升、薪酬计算与发放、社会保险缴纳等劳动人事制度，由公司人力资源部负责制定相关细则并负责具体实施和改善。

第六条 业务控制指经理层及其授权部门根据公司自身的行业特点及生产经营活动内容，制定各项业务管理规章、操作流程和岗位手册，以及针对各个风险点制定必要控制程序等。公司各业务管理部门负责制定相关业务管理规定，并负责实施和改善，主要包括工程管理类、项目发展类、公司办公类等。

第七条 会计系统控制可分为会计核算控制和财务管理控制，主要包括：

（一）依据《会计法》、《会计准则》、《企业会计制度》、《财务通则》、《会计基础工作规范》等法律法规制定公司会计制度、财务管理制度、会计工作操作流程和会计岗位工作手册，并针对各风险控制点建立严密的会计控制系统，在岗位分工基础上明确各会计岗位职责，严禁需相互监督的岗位由一人兼任。

（二）建立严格的成本控制制度、业绩考核制度、财务收支审批制度、费用报销管理办法等控制制度。

（三）制定完善的会计档案保管和财务交接制度，严格会计资料的调阅手续，防止会计数

据的毁损、散失和泄密。

（四）针对印鉴使用管理、票据领用管理、预算管理、财产管理、实物资产盘点、背书保证、负债承诺及或有事项管理、职务授权及代理、会计电算化信息管理等与保障财务安全有关的活动制定相应的控制程序。

会计系统控制由集团财务部负责制定相关细则并负责具体实施和改善。

第八条 集团综合办公室负责对公司计算机管理信息系统管理维护，并负责制定相关业务细则。除了明确划分职责权限外，至少还应包括针对以下活动的控制：

（一）电脑维护部门的职能及职责划分

（二）开发电脑系统及修改程序的控制

（三）电脑程序及资料的存取控制

（四）基础数据的输入输出控制

（五）资料备份、档案及设备的安全控制

（六）硬件及软件系统的购置、使用及维护的控制

（七）系统复原及测试程序的控制

第九条 信息传递控制分为内部信息沟通控制和公开信息披露控制，主要包括：

（一）建立内部信息传递体系，规范信息传递流程，针对各部门间信息沟通的方式、内容、时限等制定相应的控制程序。

（二）建立信息披露责任制度，将信息披露的责任明确到人，确保董事会秘书能及时知悉公司各类信息并及时、准确、完整地对外披露。

信息传递控制由公司董事会办公室和综合办公室负责制定相关细则并负责具体实施和改善。第十条 审计部负责独立承担监督检查内部控制制度执行情况、评价内部控制有效性、提出完善内部控制和纠正错弊的建议等工作。

（一）审计部直接向董事下设的审计委员会负责，接受审计委员会的领导和监督。

（二）审计部内部配置专职内部审计人员，这些内部审计人员至少应具备会计、法律、管理或与公司主营业务相关专业等任一方面的专业知识。

（三）内部审计部门负责人的任免，应经董事会决议通过。

（四）内部审计部门应根据公司实际情况制定内部控制审计实施细则，该实施细则至少应包括下列项目：

1、对内部控制制度设计的完整性、科学性进行检查或评估的程序和方法。

2、对内部控制制度执行情况进行检查、评估的程序和方法。

3、对检查、评估发现的内部控制缺陷及异常情况的处理程序和方法。

（五）审计部每年拟定内部控制审计计划，据以检查、评估公司的内部控制制度，并编制工作底稿、收集相关资料，出具内部控制审计报告；内部审计人员应对报告中反映的问题提出建议后加以追踪，并定期撰写落实情况报告，对相关部门的整改措施进行评估。上述工作底稿、内部控制审计报告、整改落实报告及其他相关资料等至少应保存五年。

（六）审计部应于每年四月底前向董事会提交上一内部控制审计总结报告，内部控制审计总结报告应据实反映内部审计部门在上一中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对发现的内部控制缺陷及异常事项的处理建议及整改情况等内容。

第三章 内部控制效果的评估

第十一条 公司建立内部控制的自我评估制度，定期对公司的内部控制进行自我评估，以协助董事会、监事会及经理层及时了解公司内部控制的有效性，及时应对公司内、外环境的变化，确保内部控制的设计及执行持续有效。

第十二条 公司内部各部门应定期自行检查其内部控制，并由内部审计部门对各部门内部控制执行效果进行考核。

第十三条 审计部应从以下几个方面，对公司总体内部控制的有效性进行评估：

（一）控制环境——指影响内部控制效果的各种综合因素。控制环境是其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到内部控制的贯彻执行及内部控制目标的实现。主要包括：董事会的结构；经理层的职业道德、诚信及能力；经理层的管理哲学及经营风格；聘雇、培训、管理员工及划分员工权责的方式；信息沟通体系等。

（二）风险评估——指公司对可能导致内部控制目标无法实现的内、外部因素进行评估，以确认这些因素的影响程度及发生的可能性，其评估结果可协助公司制定必要的内部控制制度。

（三）控制活动——指协助经理层确保其指令已被执行的政策或程序，主要包括核准、验证、调节、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、保障资产安全及与计划、预算、与前期效果的比较等内容。

（四）信息及沟通——内部控制必须能产生规划、监督等所需的信息，并使信息需求者能适时取得相关信息，主要包括与内部控制目标有关的财务及非财务信息在公司内部的传递及向外传递。

（五）监督——指对内部控制的效果进行评估的过程，包括评估控制环境是否良好，风险评估是否及时、准确，内部控制活动是否适当、确实，信息及沟通系统是否良好顺畅等。监督可分为持续性监督及专项监督，持续性监督是经营过程中的例行监督，包括经理层的日常管理与监督，员工履行其职务时所采取的监督等；专项监督是由公司内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行的监督。

第十四条 审计部应针对上述五个方面的内容，制定具体的评估项目（参见附件）。第十五条 审计部应于每年四月底前完成对上一内部控制的评估工作并向董事会提交内部控制评估报告。评估报告至少应包括对附件所列五个方面的评价及对公司内部控制总体效果的结论性意见。

第十六条 公司内部控制效果的结论性意见，可分为有效的内部控制或有重大缺陷的内部控制。所谓有重大缺陷的内部控制，是指附件所列五个方面中任一方面存在缺陷，且此种缺陷将导致内部控制目标无法实现。

第十七条 董事会应就上述内部控制报告召开专门的董事会会议并形成决议。

第四章 附则

第十八条 本制度由董事会办公室负责解释

附件：内部控制有效性的评估项目

一、控制环境

（一）董事会及经理层

1、董事会及经理层的工作成绩与其获取报酬之间的关联程度如何？

2、董事会与经理层间的独立性如何？董事长是否兼任总经理？董事会能否有效地对经营和管理实施控制，通过哪些措施实施控制？向董事会、监事会负责的员工，其任免及薪酬情况由谁掌握？

3、董事会、经理层中是否有居于重要支配地位的高级管理人员，以至于该高级管理人员的意志、决策和岗位的变动在很大程度上影响着企业的经营业绩？

4、重大投资、收购合并、财产抵押、购置重要资产和重要合同协议是否经董事会批准？

5、内部审计部门是否对董事会或审计委员会负责，该部门对公司内部控制的审核、监督是否有效？

6、董事会、经理层对控制的重视程度、内外部审计人员提出的建议能否被及时采纳？

（二）经理层的能力及诚信

1、经理层是否具备相应的管理经验，是否包括了生产、销售和财务三方面的专家，并在这三方面保持相对的平衡？

2、在业务经营及融资方面出现失控情况时，经理层能否迅速做出反应，反应能否达到应有效果？

3、经理层的构成是否稳定，是否拥有合理的年龄结构？

4、经理层成员是否拥有企业的股票？

5、经理层是否愿意广泛吸取其他专业机构的经验，如，聘有常年法律顾问、财务顾问、税务咨询及银行业咨询人士？

6、经理层是否有明确的长、短期经营目标，并将其贯穿于企业日常经营程序，使每个员工都能明确企业的目标和任务？

7、同经营目标相联系，企业是否把实现经营目标的步骤具体化？

8、经理层是否重视计划的制定，并制定了相应的评价措施？

9、经理层是否引进了质量较高、可以信赖的“管理信息系统”以提供日常经营和决策所需的及时、正确的信息？

10、是否制定了岗位职务说明书？如有，是否足够明晰？如无，经理层如何分派工作给员工？

11、经理层在与员工、供应商、投资人、银行及其他债权人、竞争对手及会计师事务所、律师事务所等交往时，经理层的诚信记录如何？

12、企业或经理层有无重大违纪及违法行为记录？

13、企业是否经常更换银行、律师事务所或会计师事务所？

（三）组织机构设置

1、分部、子公司和公司本部经理层的责任及其在决策中所起的作用？

2、上述部门所拥有的权力及所承担的责任是否有明确的规定？各级人员是否均已正确理解权责划分情况？

3、生产、经营和管理部门是否健全、是否有与部门划分不相适应的业务权力和责任？

4、内部审计部门是否承担了监督、检查内部控制制度执行情况的责任？

5、员工流动是否频繁？

6、交易发生、记录及保管等各项职能和责任互相分离的程度如何？是否存在一人多岗的情况？

（四）人力资源政策及执行情况

1、如何聘用员工？如何训练培训员工？

2、员工的晋升和薪酬制度如何制定？员工的留任及晋升与其绩效间的关系如何？

3、是否对员工请（休）假、加班、辞退、培训、退休等制定了有效的控制程序？

二、风险评估

（一）企业目标的制定

1、企业制定的整体目标有哪些？

2、如何让员工及董事会知悉企业的整体目标？他们知悉的程度如何？

3、企业的发展策略如何制定，策略与整体目标间的关系如何？

4、企业的计划预算如何制定，其与整体目标、策略间的关系如何？在目前情况下，这些目标是否合理？是否可行？

5、各部门的目标如何制定，其与企业整体目标及策略间的关系如何？明确程度如何？

（二）风险分析

1、引发企业行业风险的因素有哪些？对企业的影响程度如何？

2、企业面临的市场风险有哪些？对企业的影响程度如何？

3、企业面临的经营风险有哪些？对企业的影响程度如何？

4、企业面临的财务风险有哪些？对企业的影响程度如何？

5、企业是否还存在其他类型的风险，可能给企业带来何种影响？

三、控制活动

1、企业是否就每一项主要活动制定了相应的控制政策和程序？这些政策和程序的设计是否有效？是否能有效降低已辨认出来的风险？

2、企业是否依照其内部控制制度规定，对各项控制活动进行逐项评估？是否至少对如下环节的控制活动进行了评估？（以制造业为例）

（1）销货及收款环节：包括争取客户订单、授信管理、发出及运送货品、开据销货发票、记录收入及应收帐款、收取及记录现金收入等。

（2）采购及付款环节：包括申购、进货或采购原材料、资产及劳务、采购单据处理、接受及检验货物、填写验收报告或处理退货、记录应付帐款、核准付款、支付及记录现金支出等。（3）生产环节：包括拟定生产计划、开立用料清单、材料领用及存储、投入生产、计算存货生产成本、计算销货成本等。

（4）融资环节：包括银行借款、担保、承兑、融资租赁等与资金筹措有关事项的授权、执行与记录等。

（5）投资循环：包括有价证券、不动产及其他长、短期投资的决策、买卖、保管与记录、对下属子公司的控制制度等。

（6）资产管理环节：包括固定资产、无形资产及其他资产的增减、处置、维护、保管和记录等。

（7）研发环节：包括产品设计、技术研发、产品试生产与测试、研发信息及文件的记录与保管等。

（8）会计核算环节：包括会计岗位设置、经济事项的记录、会计档案保管与交接等。（9）财务管理环节：包括成本控制、业绩考核、财务收支审批、费用报销、印鉴使用管理、票据领用管理、预算管理、财产管理、实物资产盘点、背书保证、负债承诺及或有事项管理、职务授权及代理等。

3、公司是否依据评估结果，不断对内部控制制度进行了修订？

四、信息及沟通

（一）信息

1、不同岗位员工如何取得内、外部信息？

2、经理层对设置信息系统的支持程度如何？

（二）沟通

1、不同类型信息的使用者是谁？信息传递是否及时？信息的详细程度如何？

2、是否制定了信息披露内部责任制？执行效果如何？

3、董事会秘书是否能及时知悉公司内部各种应予公开披露的信息？

4、如何确保让员工知晓其负责的工作，及由其负责的控制活动有哪些？

5、企业内部各部门间如何沟通？信息的完整性如何？传递速度如何？

6、如何与顾客、供应商及其他外部人进行沟通？

五、监督

（一）持续性监督

1、在员工的工作中，主管如何对其进行监督？

2、是否借鉴外部的信息判断内部信息的正确性？如有，如何做？

3、会计记录多久与实物资产进行核对？如何核对？

（二）专项监督

1、有无员工专职负责内部控制审计的工作，这些人能力及经验如何？人数是否恰当？他们对谁负责？

2、负责内部审计工作的员工如何执行内部审计任务？其评估的事项有哪些？多久评估一次？评估的对象是什么？评估方法是否适当？

3、评估结果是否做成书面记录？记录是否完备？

4、经理层对内、外部审计的态度如何？

（三）缺陷的处理

1、已发现的内部控制缺陷如何告知经理层及相关人员？是否及时、详细？

中粮集团内部审计模式 篇2

中粮集团有限公司 (COFCO) 成立于1949年, 经过多年的努力, 其业务逐渐由成立之初粮油食品的进出口, 发展到目前的以农产品的种植与加工、粮油产品的贸易为主, 开发地产酒店、金融服务、生物能源为辅多元发展的企业集团。随着中粮的不断壮大和经营业务的不断增多, 集团基于全产业链的内部资本市场也在发展中逐步庞大起来。如同很多企业集团内部资本市场的发展模式一样, 中粮集团的内部资本市场主要是通过跨行业发展、并购重组、分拆上市和上市公司私有化的方式实现的。从1978年到2011年, 中粮集团采用多种方式进行了30多次跨行业发展和并购重组活动, 逐渐构建出其内部资本市场。同时, 中粮集团这一系列的资本运作, 将农业产品的全产业链和服务领域的全服务链中的各个环节逐步链接了起来, 构建了从田园到餐桌的完整产业链。

二、中粮集团内部资本市场效率测算

(一) 内部资本市场效率的测算方法

随着资本市场信息披露制度的完善, 采用分布数据测度内部资本市场的方法被越来越多的学者广泛运用, 并且研究得出很多模型, 主要有以下两种:

1.现金流敏感性法

Masksimovic和Philzips (2002) 的模型与Q敏感性相类似, 不同的是他们避免了使用托宾Q, 而是用销售现金流回报率反映投资机会。他们认为如果更多的资本被配置到高于平均销售现金流回报率的分部, 那么内部资本市场的配置就是有效率的。其计算公式如下:

公式中, cf/sale表示销售现金流回报率, 它反映了销售收入的现金流创造能力。其它变量含义均与公式 (1) 式相同。如果某一部门的现金流比率高于 (或低于) 公司的平均水平, 其投资水平也高于 (或低于) 公司平均比例, 则该部门的现金流敏感性是正数, 说明公司内部资本市场是有效率的;反之, 计算结果是负数, 则内部资本市场无效。

2.改进的现金流敏感性法

王峰娟 (2009) 在其研究中指出企业为了获得更高的总资产报酬率, 会通过杜邦财务分析体系, 来提高资金的周转速度, 而资金的周转速度又得益于销售收入的增加。这种做法最终在权益系数的作用下, 会使净资产报酬率得到提高。所以她认为以销售收入的现金流回报率作为测度资本配置效率的指标并不合理, 对现金流敏感法的模型进行了改进。用资产回报率替代销售收入的现金回报率来反映投资机会。其中, 资产回报率=现金流/资产。其实证结果证实了这一改进模型的合理之处。其公式如下:

式中, BA为各分部之和的账面总资产, cfj (t-1) /BAj (t-1) 表示分部t-1期现金流与账面资产的比例, 它与cft-1/BAt-1之差表示分部现金流回报率同总部之间的比较, 如果差值大于0, 表示分部的现金流回报率高于集团的平均水平;差值小于0表示分部的现金流回报率低于总部平均水平。expjt/BAjt表示分部t期的内部资本与账面资产的比例, 反映了分部的资本配置, 它与expt/BAt之差反映了资本的流向。若差值为正, 表示资本流向了分部;反之, 则表示资本流向总部。公式大于0, 内部资本市场有效。

(二) 中粮集团内部资本市场效率测算

1.中粮集团内部资本市场的估算

企业集团内部资本配置可以具体分为内部资本市场流入和内部资本市场流出。集团内部资本流入便是上市公司资本的流出。它是企业集团及同一控制下的子公司从上市公司获得的资金, 主要指由上市公司为最终控制人担保而取得的借款、应付成员企业的货款、其他应付款、应付票据以及预收账款等组成。相反的, 由最终控制人及同一控制下子公司通过内部交易给予各上市公司的款项就是集团的内部资本流出, 也就是上市公司的资本流入。主要包括最终控制人及同一控制下关联公司为上市公司提供担保而获得的借款、应收各成员公司的账款、其他应收款、应收票据以及预付款等。因此:

内部资本=内部资本流出-内部资本流入 (从最终控制人角度进行计算)

由于资料来源限制, 我们只对中粮集团旗下3家A股上市的公司进行了内部资本估算, 估算结果见表1:

根据上述三张表可以看出, 2007年, 中粮屯河和中粮生化流入集团总部的内部资本中的大部分, 又从集团流向了中粮地产。2008年, 三家上市公司都不同程度得到集团的内部资本配置, 中粮屯河得到的最多。2009年, 中粮生化得到的配置相对于其他两家上市公司较多。2010年, 中粮地产和中粮生化流向集团总部的内部资本大部分流向了中粮屯河。2011年, 中粮地产得到集团内部资本的配置最多。

所以, 2007—2011年这五年间, 中粮集团内部资本的配置并没有确定的流向。总的来说, 中粮地产得到的配置相对较多一些, 而中粮生化除了在2009年得到的配置最高, 其余年份或者比例最低, 或者内部资本流向了集团总部。

2.中粮集团内部资本市场效率的估算

我们采用的是改进的现金流敏感法对中粮集团内部资本市场的第二种效率进行了估算, 估算结果如表4所示:

根据以上分析, 2007年、2008年和2011年中粮集团的现金流敏感系数均为负值, 说明这三年中粮集团的内部资本市场是无效的。2009和2010两年, 集团的现金流敏感系数都是正的, 说明这两年集团的内部资本市场是有效的。但是从内部资本在成员企业之间的配置来看, 2009年和2010年, 虽然集团的内部资本市场是有效的, 但是内部资本在集团成员企业之间的配置, 并不符合效率原则。为了提高集团整体内部资本市场的效率, 中粮集团牺牲了局部的利益, 将内部资本“平均化”了。即使是在中粮集团内部资本市场有效的两年中, 敏感系数最高的仅为0.0019, 而发达国家的资本配置效率一般在0.7以上, 说明中粮集团虽然内部资本市场有效, 但效率也是非常低的, 并未得到最优配置。

三、中粮集团内部资本市场效率评价

中粮集团有限公司人力资源管理 篇3

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7

KAAPP：全面的评价指标

集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

4、科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

5、评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。6

让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

10.客户导向，追求完美

中粮集团内部审计模式 篇4

摘要：随着我国企业集团规模的不断扩大，建立有效的内部审计管理模式已成为其加强内部管理的必然要求。本文探讨了企业集团内部审计管理模式的创新，试图通过重新构建企业集团内部审计管理模式，合理确定其组织机构和职能，达到提高内部审计的独立性与权威性的目的，以期能更好的为提高企业集团整体经济效益服务。

企业集团是在现代企业高速发展过程中形成的一种新型的经济组织形式，是以母子公司为主体，以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同组成的利益联合体。企业集团具有复杂的多层次组织机构,这就决定了企业集团内部审计既要对集团本身及其分支机构进行审计,又要对控股企业、参股企业和关联企业进行审计,审计范围空前扩大。而且现代企业集团往往实行多元化发展战略,经营范围横跨多个行业,这也增加了内部审计的工作难度。因此,客观上要求企业集团设立一个与其内部组织机构相适应的有效的内部审计管理体系，既遵循成本效益原则,节约审计资源，又能满足企业集团对经营活动进行监督和控制的需要。

一、目前我国企业集团内部审计管理模式存在的问题

我国很多企业集团建立的内部审计管理模式与其组织机构和经营特点不相适应，制约了内部审计监督职能的发挥，表现在：

（一）审计机构组织设置单一

我国企业集团一般只在集团本部设立单一的内部审计机构——集

团审计部，与集团其他职能部门平行，由集团领导人分管，没有派出机构。这种内部审计机构设置简单，但在实际开展审计业务时会增加工作难度。如集团审计部在对其成员企业进行审计时，子公司没有设置相应的审计部门，则会导致缺乏统一的协调机制，无法及时获得审计所需资料。集团审计部对成员企业的经营管理情况了解不够全面，在对其进行评价时，由于缺乏应有的依据，很难做出正确判断，不利于内部审计工作的深入开展。另外，在日常工作中，集团审计部与成员企业间缺乏及时有效的沟通，也给审计工作带来困难，难以发挥内部审计对成员企业的服务咨询功能和桥梁纽带作用。

（二）内部审计机构地位不明确，独立性和权威性受到限制 目前我国企业内部审计人员的组织地位较低，权威性不足，这在很大程度上影响了内部审计职能的发挥。我国法律法规没有明确规定内部审计机构在企业集团的地位，隶属关系也极不统一。在企业实践中，内部审计部门可对财务总监负责，也可对总经理负责，还有的是受监事会或董事会领导。而且由于我国内部审计机构及人员是从企业内部产生的，受本部门、本单位直接领导，仅与被审计的其他职能部门和单位相对独立，因此，其独立性同双向独立的注册会计师审计相比差距仍然很大。目前，我国多数企业实行董事会领导下的总经理负责制，企业法人治理结构并不健全，表现为董事会与经理层人员高度重合，董事会决策职能与经理层经营职能混淆不清。在这种情况下，内部审计机构如果由董事会领导，会形成决策、执行、监督职能集于一身的不合理现象；如果由经理层领导，同样会形成执行、监督职能一体的情况。

二、企业集团内部审计管理模式的创新

（一）提升内部审计组织地位，增强内部审计的独立性和权威性 为保证内部审计结果的客观公正，要求企业集团必须通过有效的组织设置和制度设计来明确和强化内部审计部门的组织地位，以保证其顺利完成审计任务。企业集团应成立独立于各管理层级的集团审计部，在董事长的直接领导下，向审计委员会汇报工作。审计委员会由非执行董事和内部审计机构负责人组成，代表董事会对企业集团经济活动的合法合规性和效益性进行独立评价和监督，是处于决策系统与执行系统之间的监督系统。同时应赋予集团审计部对所有职能部门和个人进行审计的权限，以确保内部审计的结论和建议能够得以有效执行。

企业集团在选配内部审计人员时，不能仅仅从财务人员中挑选，还应根据集团自身的业务特点配备计算机、法律、工程、管理等方面的专业技术人员，并且要合理配置内部审计人员的结构比例，以增强其提供咨询服务的能力，从而使其能为管理当局进行重大问题决策提供依据，为成员企业日常管理提供合理化建议和改进措施。

（二）重塑企业集团内部审计管理模式

企业集团在进行内部审计管理模式选择时，应根据自身特点灵活选择运用。在企业集团总部层面，内部审计机构宜采取“董事会负责制”的组织模式，即：在集团公司董事会下设审计委员会，在审

计委员会下设立集团审计部。另外，按照企业集团及其下属分（子）公司的地域和业务分布情况，在集团审计部设立多个下派审计中心，在一定期间内，下派审计中心分片负责对所辖区域内的集团分（子）公司开展审计监督业务，并定期轮换辖区。

在企业集团的分（子）公司层面，不具法人资格但属于集团核心分公司的，应派专职审计人员或设立审计派出机构，对分公司进行日常审计监督；否则接受集团公司审计委员会的直接监督。对集团公司下属子公司，因其具有法人资格，所以有义务视自己的经营规模考虑是否单独设立审计机构。若设立审计机构，子公司审计机构应向集团审计委员会负责；若子公司不单独设立审计机构，则集团公司审计委员会将在子公司设立内部审计派出机构，但需经子公司董事会同意。

（三）确定企业集团审计部及其派出机构的管理职责及业务衔接 集团审计部的职责是内部审计工作的宏观管理，具体包括：制订内部审计工作制度、流程，编制内部审计工作计划；委派审计中心对企业集团及所属单位的财务收支、财务预算、资产质量、经营绩效等有关经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，对企业集团主要业务部门负责人和所属单位负责人进行任期或定期经济责任审计，对发生重大财务异常情况的单位进行专项经济责任审计；承办企业集团董事会财务审查委员会、风险管理委员会、审计委员会及监事会的有关业务，协调外部审计工作；指导所属单位内部审计工作。

下派审计中心是企业集团审计部的直属审计机构，主要职责是按照企业集团下达的内部审计工作任务，组织实施具体审计项目。具体包括：参与企业集团内部审计工作计划的审议；根据下达的企业集团内部审计工作任务，负责组织实施具体审计项目，并向集团审计部报告工作；根据企业集团内部审计工作要求，负责本中心开展审计项目实施方案的拟定、过程控制和质量把关；向集团审计部报告审计项目实施过程中发现的重大问题或异常情况；协助集团审计部对辖区内集团分（子）公司的内部审计工作进行指导。负责本中心人员职业道德规范和行为准则执行情况的监督检查工作。负责本中心的经费预算编报、控制和考核工作，定期向集团财务部、审计部报告费用支出情况。

下派审计中心业务上由集团审计部归口管理，向集团审计部负责人汇报工作,集团审计部负责对下派审计中心进行绩效考评，其负责人应定期在各个下派审计中心轮换任职，薪酬等级和职权应与集团审计部副职相同。下派审计中心有关人事薪酬、财务及固定资产的管理遵照企业集团总部的相关管理办法执行。下派审计中心应与集团分（子）公司保持相对独立性，不得与集团分（子）公司发生任何经济利益关系。

三、结论与建议

中粮集团食用油业务竞争战略 篇5

一、宏观环境分析

1. 政治环境。

国家粮食管理局发布的8项新的强制性标准涉及到花生油、菜籽油等。发布了一项新的强制性包装标准。根据对世贸组织的承诺, 自2006年1月起, 大豆油、棕榈油和菜籽油的进口配额被取消, 普通关税税率被设为9%。

2. 经济环境。

中国经济复苏步伐放缓, 开始步入“疲软期”。2011年, 全社会消费品零售名义增速较2010年出现回落2.2个百分点, 增速仅为17.1%, 扣除价格的因素, 实际增速与2010年下降4.2个百分点, 对GDP增长的贡献率明显回落。贸易总额增速将进一步回落, 较2010年增长了22.2%。在货币政策收紧、价格治理强化、全球大宗商品回调以及翘尾因素等多重因素的作用下, 全年物价水平呈现出“不对称的倒V”型变化。

3. 社会文化环境。

对于食用油产业来说, 社会文化环境中最重要的影响因素是国家或者地区的人口数量及其增长趋势。近十年来我国处于低生育水平阶段, 未来人口的增速将越来越低, 甚至出现负增长现象。随着城镇化水平的提高, 城镇人口对食用植物油的品种、规格需求逐步上升, 带动了各类植物油的发展。居民生活水平和购买能力的提高, 加上消费观念的改变, 产品结构的多样化已成必然发展趋势, 传统的食用油产品已经无法满足某些消费客户群的需求, 以营养、保健、美味等新概念的食用油产品需求明显上升, 这给市场带来了巨大的发展空间。

4. 科技环境。

我国植物油加工行业技术发展较快, 企业越来越注重利用技术提高生产效率, 研发新产品。食用植物油市场尤其在低端市场产品同质性较强, 一些企业力图通过研发高端产品获取差异性市场利润。国内企业积极推广将天然抗氧化剂 (VE、茶多酚等) 添加到油脂中, 以及提高油脂稳定性的冲氮保存技术;推广采用酶法脂交换技术生产功能性油脂;进一步重视非传统类型的食用油品种, 如茶籽油、杏仁油、南瓜籽油、橄榄油、葡萄籽油等特种植物油的开发利用。

二、行业环境分析

1. 行业内现有竞争者。

国外大型食用油业务企业进入中国, 抢占国内市场, 市场竞争激烈。从第十个五年计划开始, 随着国家一系列宏观调控政策的相继出台, 大量的外资以及国际食用油巨头企业逐步进入我国的食用油工业, 加快了扩张的步伐, 以收购、参股的方式在沿海地区和一部分内陆地区抢占国内食用油市场。在国内食用油市场上, 以“金龙鱼”为代表的丰益嘉里系产品的市场份额高达50%左右, 居于首位, 福临门、鲁花紧随其后, 后两者的市场份额达到20%左右。

2. 潜在进入者。

2004年, 随着新的食用植物油标准的实施, 市场准入制度形成, 许多低技术水平的食用油加工企业被淘汰。而规章管制程度的上升, 企业进入这个行业的难度将越来越高。该行业内产品差异小, 同质化强, 市场竞争激烈。市场中有一些具有强大竞争能力和国内知名品牌的大企业, 同时在许多特殊地区, 也存在一些区域性的大企业与知名品牌。新企业的加入必须要与这些全国性或区域性的企业竞争。

3. 替代品的威胁。

食用油是百姓生活的必需品, 并且上游产品——油料具有不可替代性, 人工合成制品等替代品在短期内无法对食用油行业带来威胁。同时, 国内百姓的饮食习惯对食用油的依赖性和人体本身对油脂的需求是无法改变的。因此, 替代产品的影响较小。

4. 供方。

我国2011年的食用植物油年消费量达2765万吨, 人均20.5公斤, 超过世界的人均20公斤的水平, 大豆油、花生油等食用油供需水平基本处于平衡状态, 市场的饱和态势已愈加明显, 食用油加工企业和销售收入和利润均下滑。

外资对于植物油原料的控制日益增强, 这主要表现在:2010/11年度中国进口大豆5230万吨, 国内2011/12年度大豆产量由上年度的1508万吨降至1360万吨, 国内的大豆供给主要来自于进口, 依赖性逐年加强。以中粮集团为首的多数中国压榨企业, 食用油压榨的原料基本上都是以进口大豆为住, 而四大跨国粮商“ABCD”垄断了中国80%的进口大豆资源。

5. 买方。

餐饮业和食品工业为扩大利润而寻求价格更低的食用油;城镇低收入居民以及农村居民对价格也十分敏感。植物油加工企业若要在价格上更有竞争力, 则应该首先获得稳定的、低价的原材料供给, 加工成本和企业规模同样也是企业获得价格优势的重要决定因素。

三、内部环境分析

1. 客户评价。

通过对食用油企业的调研和研究, 以及对企业在增进与下游客户协作过程中各系统所需的近百项因素进行了系统分析, 最终发现有21项因素与增进客户协作相关性极强, 被称为“关键因素”。将这21项关键因素称为分指标, 并按管理功能这些分指标进行分类, 归纳为6个部分, 称为主指标, 分别是经销回报、管理团队、保障支持、营销管理、产品力和一线销售管理, 这样就形成了6个主指标和21个分指标的指标体系。围绕对这21个关键因素进行数据调研和交叉分析, 通过客户发现集团内部所存在的问题与劣势。

2. 调研结果。

通过向中粮集团的分销商、终端店发放问卷, 逆向检核了中粮集团内部运营能力。

关键因素指标的分值从-5到5, 分别表示问卷被调查者对中粮集团的满意程度, 其中0分以下代表满意度差、0-1代表满意度较差、1-2代表满意度一般、2-3代表满意度较好、3-5代表满意度好。 (表1为调研结果)

3. SWOT分析及QSPM评价。

根据前面对企业内外部环境的分析归纳了集团内外部环境的关键因素, 如表2。

结合QSPM矩阵, 对SWOT分析得到的各战略方案的优劣的排序为:SO战略方案 (6.2) 、WO战略方案 (5.6) 、ST战略 (4.8) 。这表明SO战略方案具有较大的吸引力, 决策者应考虑选择该战略。在这里, 由于外部因素和内部因素的总权重都为1, 所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要, 这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好, 通过调整权重的大小来协调内、外部因素的关系。如果企业集团倾向于进取型, 可以将外部因素权重设置得高一些;相反, 如果企业内部倾向于稳重性, 则可以将内部因素权重设置得高一些。

四、中粮食用油业务竞争战略实施与保障

1. 战略领导与战略实施。

中粮领导力模型的“人”字形构图体现了中粮集团“以人为本”的理念。该模型应时而生, 来源于集团全产业链的战略要求, 根植于集团的核心价值观, 体现了对领导者的高要求和高标准。市场要求经理人洞悉市场, 对待问题能系统思考, 拥有客户至上的服务意识, 注重价值创造和市场创新。

2. 组织结构与战略实施。

为了确保组织结构调整工作的有效开展, 在组织结构调整以前, 首先需要确定战略实施的关键活动。组织应从错综复杂的生产经营各个环节中, 辨别出影响战略实施的关键活动。其次需要对战略实施活动进行必要的分解。再其次需要明确各战略活动单元的责权, 领导者应根据具体情况, 进行适当的全力分配, 将部分决策下放到战略活动单元中, 保障整个战略体系的有效运作。最后需要对各战略活动单元的战略关系进行协调。

3. 企业文化与战略实施。

企业文化需要与时俱进, 以市场为导向, 随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式, 塑造优秀的企业文化, 保持企业持久的竞争力, 引导自身健康可持续发展。企业文化需要与时俱进, 以市场为导向, 随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式, 塑造优秀的企业文化, 保持企业持久的竞争力, 引导自身健康可持续发展。

4. 绩效评估与战略实施。