“海尔”、“ＴＣＬ”、“格兰仕”国际化模式比较分析
摘 要：国内企业国际化之路，目前已有三种模式凸显出来：第一种是以海尔集团为代表的“先难后易”式，海尔集团首先在发达国家的企业竞争中确保市场上的相对优势,然后占领发展中国家市场。第二种是以TCL集团为代表的“先易后难”式，TCL集团首先拓展在地理上接近的发展中国家市场,然后将海外市场的范围扩大到发达国家。第三种是以格兰仕为代表的OEM(贴牌生产)式国际化道路。分析研究“海尔”、“TCL”、“格兰仕”的现状及其国际化道路模式，对国内企业“走出去”会有一些启示。
关键词：“海尔”;“TCL”;“格兰仕”;国际化
当今经济全球化浪潮席卷世界各国，加入WTO以后，中国市场进一步与国际接轨，世界著名跨国公司都到中国来投资，市场竞争变得更为激烈，出现了“国际市场国内化，国内市场国际化”的格局。中国企业必须要有国际化的视野，“走出去”进行国际化经营是中国企业应对跨国公司挑战和谋求生存与发展的必由之路和战略取向。
在中国的企业当中，毫无疑问，“海尔”、“TCL”、“格兰仕”已经成为中国企业国际化的三面旗帜。因此，对“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化模式的总结和梳理，对于那些欲“走出去”的企业来说有着巨大的价值。笔者尝试着对“海尔”、“TCL”、“格兰仕”的国际化模式(战略)进行比较分析，并对三种国际化模式的优势作一些总结，以便对国内企业“走出去”有一些启示。
一、“海尔”、“TCL”、“格兰仕”的国际化模式
(一)海尔的国际化道路：“先难后易”
海尔集团创立于1984年，经过20多年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，“海尔”蝉联中国最有价值品牌第1名，品牌价值高达616亿元。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，“海尔”是中国的唯一入选者，排名第95位，实现了中国品牌零的突破，2005年上升至第89位。2006年“海尔”实现全球营业额139亿美元，其中海外营业额33亿美元，占全球营业额的23.7%(超过全球通行的对全球化公司评价标准其中之一，即海外收入占总收入20%以上)。2005年，“海尔”成为2008年北京奥运会唯一白色家电赞助商;2006年，“海尔”成为NBA战略合作者。通过一系列的国际赞助，“海尔”品牌在国际上进一步提升，其品牌的国际化又迈出了重要一步。
“海尔”是国内最早开始实施国际化的企业之一，通过采取“先难后易”的策略，实施市场国际化，成就国际化的海尔，创出中国的世界品牌。1990年，在国内市场取得稳固地位之后，海尔就提出了“3个1/3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外生产海外销售占1/3”。海尔创造了本土化的国际化战略，该战略分为认知阶段、扎根阶段和名牌阶段三个阶段。(1)本土化认知阶段。按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”。(2)本土化扎根阶段。按照“先有市场后有工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”。(3)本土化名牌阶段，实行设计、制造、营销“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”，通过“三位一体”来实现“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌的目标，加快“海尔”品牌的渗透过程，提高其产品竞争力。2006年11月，巴基斯坦海尔—鲁巴经济区的挂牌成立是“海尔”国际化深入的又一标志。
(二)“TCL”的国际化道路：“先易后难”
TCL集团股份有限公司是目前国内最大的消费类电子集团之一，其旗下拥有3家上市公司，分别是：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。总部位于中国南部惠州市的TCL集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6.3万多名雇员遍布全球145个国家和地区。
在其国际化过程中，“TCL”采用的是“先易后难”式，属农村包围城市战略，体现了“TCL”人稳扎稳进的务实哲学观点，成就了“TCL”成为中国家电行业中国际化最显着的企业。“TCL”的“先易后难”战略，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家入手，从自己产品占有相对优势的越南、菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，熟悉国际化规则，积蓄实力，然后再一步一步有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下开拓发达国家市场，规避企业风险。
“TCL”投资30万美元在越南建立的TCL越南分公司已开始产生积极效益，TCL彩电在越南的市场占有率已处于市场第2位，仅次于“SONY”，“TCL”在菲律宾的市场也成长很快。2003年5月，“TCL”收购了美国Govedio公司，通过Govedio品牌尝试进入美国市场。在欧洲TCL于2002年收购德国彩电企业施耐德电器公司，2003年末，收购法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业TTE，2004年4月又并购了阿尔卡特手机业务，合资控股成立手机企业T&A，由此，“TCL”的欧洲市场扩张已初现端倪，直接用欧洲的资源提升其产业水平，提高产品质量与层次，提升企业形象，减少了直接投资建设新厂和出口产品带给企业的经营风险。
(三)格兰仕的国际化道路：贴牌战略(OEM)
“格兰仕”由一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的民营企业转产而来，其定位于“百年企业，世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2006年格兰仕集团的总产值约为180亿元，进出口额约为10亿美元。
在国际化过程中，“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“TCL”完全相反的战略——贴牌战略(OEM)，即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。“格兰仕”是比较优势和国际分工理论的虔诚实践者，一开始就把战略目标定位在“对跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟性产业中，快速做大、做强，成为最强的专业化家电产品供应商和服务商”。截至2006年底，格兰仕微波炉年产销近1 500万台，内外销比例由上年的1 ∶ 1发展至3 ∶ 7，全球市场占有率突破40%。2001年以来，随着微波炉产业的稳步升级，以首创不锈钢豪华空调为先锋，“格兰仕”在第一个空调冷冻年度(2001年)就跻身强势竞争品牌行列;2002年更在全行业遭受重大滑波的大环境下，其年销售100万台，内外销比例为3 ∶ 2;内销、出口量分别较上年增长50%和1 600%以上，出口创汇名列中国空调业前茅，2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，“格兰仕”晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套空调，出口突破80万套，2006年其空调销售规模为250万台，其中出口150万台。“格兰仕”计划用5年左右的时间将空调年产销规模扩展到1 200万台，创建微波炉之后的第二个“世界第一”。
二、“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化模式的比较
(一)“海尔”、“TCL”、“格兰仕”的相同之处
1. 国际化的经营目标。“海尔”的国际化目标是成为有国际竞争力的品牌运营商，创出中国在全球的著名品牌。“TCL”的目标是创建具有国际竞争力的世界级企业。“格兰仕”是要成为全球微波炉、空调的生产中心，以此作为进入世界级企业的跳板。三者均把成为世界著名企业作为目标。
2. 国际化的过程中注重产品的质量。“海尔”采取了一系列现代化的管理方法，确保产品质量达到国际标准。“海尔”以质量管理为切入点，坚持实施精细化、零缺陷的高质量标准，实现了产品质量达到国际领先水平的目标，还相继取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、美洲、俄罗斯等国家和地区共18类产品认证，产品可直接出口到世界87个国家和地区。“TCL”先后通过ISO9001国际质量体系、欧盟CE等国际认证，并通过收购施耐德、汤姆逊与美国Govedio品牌来提高自己产品的质量。“格兰仕”在引进“东芝”最先进生产线的同时，还引进了“东芝”的磁控管，并在企业内部建立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量严格达到国际先进水平。在国家技术监督局进行的微波炉抽检中，“格兰仕”的质量总是名列前茅，优等品率达到100%。格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、德国GS、欧盟CE、美国UL和ISO9001质量认证。
3. 国际化的过程中重视服务。“海尔”以“真诚到永远”赢得了全球顾客的认可，1996年6月，美国优质服务科学协会授予海尔集团优质服务顶级荣誉“五星钻石奖”，海尔集团成为唯一获此殊荣的家电企业。“TCL”利用欧洲施耐德、汤姆逊与美国Govedio的服务网络提高自己在服务领域的欠缺，提升服务水平，从而树立了品牌形象。“格兰仕”则创建了立体化全过程服务模式，使员工在产品设计、质量管理、工艺创新过程中都能考虑到顾客的需求，为顾客提供满意的产品。这个模式还产生了为顾客诚心、精心;让顾客放心、安心的“四心级”服务。
(二)“海尔”、“TCL”、“格兰仕”的不同之处
1. 国际化品牌策略不同。海尔始终只打自己的品牌，坚持走出中国创名牌，在100多个国家注册了海尔商标，目标是成就国际化的“海尔”，创出中国的世界品牌。在这一过程中，“海尔”牢牢把握“品牌和国际化的海尔”这个关键，使之成为“海尔”创建海尔品牌的战略导向。“TCL”与“汤姆逊”组建合资公司后，在北美和欧洲两个重量级市场则主要使用“RCA”和“THOMSON”两个品牌，依靠这两个品牌的影响，以及TCL长期积累的低成本生产能力，合资公司业绩得到了较快增长;在发展中国家“TCL”则推广自有品牌。“格兰仕”则主要使用OEM(贴牌生产)方式给跨国公司进行贴牌生产。
2. 国际化战略不尽相同。在战略上，“海尔”采取“先难后易”的战略，主要采用全资公司为主的日韩模式。“TCL”采取“先易后难”的战略，主要采用合资并购的美国模式。“格兰仕”则主要使用OEM方式。“海尔”实行国际化战略延续的是名牌战略思路，根据这个思路选择“先难后易”的国际化途径，即集中精力攻发达国家的市场，先在发达国家创品牌，然后再以高屋建瓴之势在发展中国家扩展品牌。“TCL”的“先易后难”，易主要采用并购的美国模式，先从与中国文化背景相近的东南亚国家着手，然后再一步一步地向发达国家扩张和渗透。“格兰仕”则通过采用OEM(贴牌生产)方式与世界200多家跨国公司开展全面合作，通过从生产设备、配套器件、生产技术等进行全方位模式克隆，使“格兰仕”不仅在微波炉领域，而且在空调、小家电领域均在世界市场有较高的占有率。
3. 产品组合策略不完全相同。“海尔”实行多元化的发展，“TCL”从集中化不断向多元化过渡，“格兰仕”则集中专业化生产。1992年1月，“海尔”开始实施多元化发展战略，按照“东方亮了再亮西方”的方针，做好一个产品，再做另一个产品，将产品线由单一的冰箱扩展到绝大部分家电领域;同时采取“先难后易”的策略，实施市场国际化。在相继进入洗衣机、空调、电视机等行业的过程中，“海尔”善于将自己良好的管理模式移植到相关领域，并在相关行业的发展过程中不断创新自己的经营理念，丰富海尔管理模式的内容。“TCL”在国际化初期以彩电为切入点进入越南市场和菲律宾市场，在发展中国家站稳脚跟后通过OEM方式逐步进入发达国家市场，后又收购美国Govedio公司，进入美国市场，在欧洲收购德国彩电企业施耐德和法国的汤姆逊彩电业务，2004年4月又并购了阿尔卡特手机业务，其多元化战略越来越明显。“格兰仕”则集中生产微波炉，充分发挥制造微波炉的专业优势，形成强大的规模效应。由于微波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，“格兰仕”将劳动力成本的比较优势转化为制造水平的优势，并将制造能力发挥到极致，从而成为行业的“制造寡头”。“格兰仕”把自己定位于微波炉的全球生产车间，采用专业化大规模生产的方式，把中间制造过程做强、做大、做深、做透，使“格兰仕”最终成为微波炉生产的“世界工厂”。
三、“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化过程中的问题
(一)“海尔”面临的困难：高成本模式能维持多久
2006年末，海尔CEO张瑞敏坦承“海尔进入了高原期”，“海尔”在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。现在，海尔产品在欧美、日本虽有一定名气，但缺乏美誉度。在日本，“海尔”的5公斤以下洗衣机的销售量排第1位，但日本的主流产品是7公斤以上的大洗衣机。在美国，“海尔”的小冰箱份额虽然已经数一数二，但是却很难打入美国社会主流的500毫升(ml)~700毫升(ml)冰箱，“海尔”在美国、日本市场仍然只是边缘化品牌，而距离成为主流品牌还有很长的路要走。
对“海尔”而言，高成本模式能维持多久是它继续发展所要面临的最大问题。发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初，很难被消费者认可与接受，这就决定了对发达国家市场的开发需要一个漫长的周期。“海尔”坚持实施“国际化即本土化”的国际经营思路，使其付出了高额的成本。虽然海尔品牌在国际化方面取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施的并不顺利。“海尔”在国外公司的大部分员工都是在当地聘用，成本较高;而且由于文化的差异也给其管理上带来了难度。与竞争对手相比，“海尔”还缺乏强劲的研发能力、设计能力及经销与服务网络。目前，海尔集团国际化发展面临的主要问题是：缺乏高水准的跨国经营人才、对海外投资环境缺乏了解。2006年“海尔”竞购美国老牌家电企业——美泰克(Maytag)失败便充分说明了这两个问题。
(二)“TCL”面临的困境：核心技术能力不足
2004年“TCL”旗下企业SAS亏损2.89亿元。TCL手机业务利润由2002年的12亿元港元下滑至2004年的亏损2.24亿港元。截至2006年底，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE欧洲公司与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。数次大规模的跨国并购使“TCL”成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商，“TCL”获得国际品牌的同时打入海外市场，而“施耐德”、“汤姆逊”、“阿尔卡特”等则成功转嫁了各自入不敷出的业务。特别是“TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，导致其严重亏损，以至影响了“TCL”的国际化战略，而且“TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文化冲突。在一些海外并购中，“TCL”的收购目标是与自己规模相当甚至更大、历史更长的全球性企业，中外企业在文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差异造成的整合困难远远超过预期，直至导致整合失败。因为缺乏管理大型国际化企业的经验，“TCL”往往在完成交易以后才发现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。TCL集团“一步国际化”的激进策略在仅仅1年之后就遭受打击。“阿尔卡特”出售合资公司股权的举动不仅表明了“TCL”借国际企业之力实现其手机业务国际化的努力受挫，人们也更加有理由担心“TCL”的未来前景。“TCL”所采取的海外并购全球多品牌策略，对其全球化品牌贡献较少，不利于建立大TCL品牌。
目前，“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。2006年度获得美国专利局专利批准前10名的跨国公司中，平均专利超过1 000项，而“TCL”仅有266项(向中国知识产权局申请获准)，其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。与外国跨国公司相比，核心技术的差距也影响了“TCL”的国际化进程。
(三)“格兰仕”OEM战略面临的问题：品牌战略软弱，利润率较低
1998年，“格兰仕”开始在产品研发方面投入巨资，截至2005年已投入了约15亿元，占同期销售总额的2.5%和同期利润总额的60%。从数据上看，研发投入对其利润率的提升起到了一定作用，但因为自主研发启动太迟，受制于行业发展趋势，无法从根本上扭转颓势。从2001年开始，在继续执行低成本战略和技术没有显著提升的情况下，格兰仕微波炉生产已逐渐失去了其规模经济性。
“格兰仕”国外市场的销售额大部分是通过OEM实现的，把大部分利润贡献给了国外的品牌拥有者，“格兰仕”得到的只是微薄的加工费。在国内开展大规模“价格清洗”或者品牌建设都需要大量资金，这又迫使“格兰仕”加大OEM产品的销售，进一步打压了自有品牌的市场份额，形成恶性循环。
目前，“格兰仕”的OEM战略已经处于迷茫状态，其面临的主要问题是品牌战略软弱，使销售额难以较快增长，利润率较低。截至2006年格兰仕的微波炉世界市场占有率已达40%左右，但其销售额也不过只有180多亿元。利润的微薄，势必造成研发投入的不足，品牌建设心有余而力不足。同时，由于企业利润不足，又失去了向研发环节发展的动力，而其赖以做大的价格战又让自己深深陷入微利深坑，反过来对拥有先进技术、强势品牌和庞大营销网络的跨国企业更加依赖。在“格兰仕”生产的微波炉中，打自有品牌的比例在20%左右，空调的自有品牌比例更少，不到5%。在品牌战略上的软弱，使“格兰仕”始终难以抓住向销售环节攀升的机会。
四、“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化模式对国内企业“走出去”的启示
(一)必须拥有国际化的经营管理人才
“海尔”国际化目前滞留在“高原期”的一个重要原因就是缺乏国际化的人才。“海尔”在中国市场，仍然把人才分为“内聘”和“外聘”，青岛总部招聘的人才是“内聘”人才，而当地分公司招聘的人才则是“外聘”人才，外聘人才的发展空间极为有限。而在国际市场上，“海尔”这种根深蒂固的思维必然阻碍其国际化的进程，“海尔”虽然也招聘了一批海外经理人，但这些人员只是执行层面的人才。“TCL”众多海外并购之所以失败主要是因为缺乏管理大型国际化企业的人才，中外企业文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差异造成的整合困难，导致整合失败。“格兰仕”之所以在国际化过程中主要采用OEM方式，其中一个主要原因是缺乏国际化经营管理人才，不熟悉海外市场及其文化。国际化经营管理人才的匮乏是“海尔”、“TCL”、“格兰仕”在国际化的过程中所面临的共同问题，同时也是国内企业走出去所面临的共同问题。国内企业在国际化的过程中普遍存在一个矛盾心理：自己培养的人才由于不熟悉国际市场的运作，很难担当国际化的重任，然而对于“空降”国际化人才又不放心，人才问题就成了国际化的最大障碍。到底应该用自己培养起来的中国人才，还是应该“空降”国际化的人才?目前很多企业选择了培养自己的人才，但这些人员大部分缺乏国际化管理经验，没有很好的国际化营销管理背景，碰到“文化冲突”时就很难解决。其实，“文化冲突”问题只是国际化失败的表面原因，是客观因素，根本的原因在于如何选拔合适的管理人才。
不论采用何种国际化模式，以人为本是不可动摇的。因为要使客户满意，首先要使员工满意;只有员工能满足客户的需要，创造企业的价值。也可以说企业的价值就是员工的价值。员工的价值实现，企业价值才能有实现的基础，员工有了认同感，其使命感才能转变为个人的无穷动力。只有拥有了国际化经营管理人才，才有可能使企业在不同的国家、不同的文化背景下更好地生存、融合、发展。企业的国际化过程同时也是不同国家文化的融合过程。
(二)必须打造国际化的品牌
目前，国内大多数企业在塑造品牌上与“格兰仕”相似，品牌战略软弱，停留在加工与生产工厂形式，导致企业利润偏低，在国际市场处于被动地位。企业最终的竞争力取决于三个因素：成本优势、产品优势、品牌优势。因此“格兰仕”必须打造自己的品牌，以形成自己独特的竞争优势。同时，“海尔”、“TCL”、“格兰仕”也要打造强势的品牌资产，提升品牌价值，所以，为了打造国际化的品牌，国内企业除了产品质量必须具备国际市场资格以外，星级服务和市场设计产品的做法，也能够帮助企业更好地提高其品牌的知名度和品牌美誉度。
(三)必须拥有核心技术和自主知识产权，制定自主创新的研发策略
“TCL”并购施耐德、汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，主要原因是为了拥有三者的核心技术与知识产权，但并没有得到，而且“海尔”、“TCL”、“格兰仕”拥有的技术专利中实用型占多数，不利于往更深层次发展。任何企业要国际化，都必须拥有持续的创新能力，拥有自主知识产权的技术和产品，才能在国际市场的激烈竞争中立于不败之地。因此，国内企业要加大科研投入，通过与国内高校科研院所合作建立实验室提升自主知识产权水平，同时国内产业相关企业之间可以结成研发联盟，制定自主创新的研发策略，不断创新产品、技术，有实力的企业还可以在发达国家建立研究机构，利用发达国家人才来提升本企业的创新与科研能力。
(四)必须建立系统的国际营销渠道
“海尔”、“TCL”、“格兰仕”要做世界级企业，就必须建立一个立体、完善、反应迅速的全球销售渠道。销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢，能够直接了解市场变化和需求。渠道的深度和广度决定了产品的覆盖率。国际化竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争，也是分销效率的竞争。因此，国内企业在国际化时需要与供应商、经销商一起结成价值链(战略联盟)，通过促使每个链条实现合理利润而提高整个链条的价值，降低总成本，形成价值链的整体竞争优势。
国内企业在国际化过程中要树立“国际化是消费者的国际化，而不是产品国际化”的思想。在国际市场推广过程中，要逐步建立起准确和强有力的商业信息系统网络，建立起包括一般客户、海外经销商、合作伙伴并存的营销渠道网络。产品的国际化OEM(贴牌生产)很容易完成，但消费者的国际化却需要企业的管理团队懂得所面对的客户，特别是最终客户现在和未来所需要的产品。
(五)必须注重文化的融入与创新，履行企业的社会责任，实现与东道国的和谐发展
国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是其国家独特的文化、独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑企业盈利的源泉，也是企业整合其它企业的源泉。“走出去”的国内企业需要本土化，在当地融资、融智，以获取资金和人才资本包括技术资本，可增强企业在当地的竞争力。建立企业自己的企业文化，就像日本丰田公司的看板管理，虽然全世界很多企业都在学习，但是没有一个企业能够真正学习到，究其原因就是因为这种管理模式在“丰田”已经变成了它的企业文化，成为一种思想，如果学习者只是把它作为一种管理模式来学习，只能学习一时，难以持久有效。一个企业要保持持续的创新能力，就需要企业有创新文化和创新理念，只有这样才能给企业植入创新的基因，形成创新的人才、创新的管理模式和创新的技术产品。国内企业只有建立自己真正意义上的企业文化，拋弃模仿思维，形成良好的创新机制，才能在国际化的过程中更好地进行文化融合，从而加快其国际化进程。
企业跨国经营中的文化风险主要分为两种类型：一是在企业外部跨文化市场经营活动中的文化风险;二是在企业内部跨文化管理活动中的文化风险，即跨文化消费者的市场营销风险和针对来自不同文化合作者的市场合作风险。就内部来看，文化风险主要是针对来自不同文化背景的雇员的管理风险。对于文化风险的正确认识及全面了解，是进行文化风险分析、风险测度和风险管理的必要前提，对于将要或已经从事国际化经营的企业树立文化风险观念、提高应付文化风险的能力、制定科学的国际化决策同样具有重要的意义。
国内企业国际化的过程中还要特别注重履行企业的社会责任，实现与东道国的和谐发展。中国传统文化强调人与人、人与环境之间的和谐相处，而且中国也提出了建设和谐社会与和谐世界的发展目标，因此，国内企业在追求利益最大化的同时不能与社会的发展原则相左。企业的社会责任虽然在全球范围内尚未形成公认的定义和标准，但它已经被越来越多的跨国公司重视。这些公司在发展的同时注重与所在环境的和谐，注重对员工合法权益的保护，也积极参与当地的公益事业。因此国内企业在走出去的过程中，也应该考虑竞争的方式和方法，通过履行社会责任，得到东道国社会的认可，增加消费者对公司品牌和理念的认可度，能够给企业的长远发展带来更大的支持。
五、结论
通过以上所述可知，国内资金薄弱的中小企业在制定“走出去”的战略时，易采用格兰仕OEM(贴牌生产)模式;而对于资金雄厚的大型企业采用海尔、TCL的模式是较为合适的。国内企业在“走出去”的同时一定要建立全球的管理团队，制定全球品牌战略，设计全球运营模式，关注产品创新，关注流程创新，注重履行企业的社会责任，实现与东道国的和谐发展。国内企业在国际化过程中也要不断审视、发现自身的危机和不足，然后快速整合企业周边各种资源，在自己的领域不断形成自身比较优势，进而不断地聚集、提升企业核心竞争力，获得更大的发展空间。国内制造型企业在走出去的同时还要实现四大转变：从模仿到自主的转变;从工厂到市场的转变;从贴牌到创牌的转变;从加工向设计的转变。国内企业投资海外市场，要改进、扩展他们在全球价值链中的地位，不是简单的低成本制造，而是通过海外发展向价值链高端转移。只有这样，企业才能在竞争激烈的国际市场中取得有利的位置。
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责任编辑：学 诗
责任校对：艾 岚
作者：杜尚义
去中心化管理正在推向海外以及跨行业应用。
自助洗衣房是日本生活的常见场景。借由人们在等待洗衣和烘干的时间里衍生的故事，甚至成为日剧的主题，然而这一场景正在物联网时代发生着变化。
如果抱着一大堆要洗的东西到洗衣房，却发现所有机器都在使用中，等待的感觉可不好。借助传感器、RFID等技术，现在人们可以通过使用云平台看到机器的使用状况，而店主也可以管理所有设备，及时维修发生故障的机器。
更重要的是，店主能够借由用户使用所产生的数据发现使用中的痛点。虽然家家都有洗衣机，但是窗帘地毯、被褥等大件物品，以及宠物用品和运动鞋都无法在家中洗涤。因此，三洋电机子品牌AQUA开发了具备高温除螨和臭氧杀菌的洗涤设备，还开发了专用洗涤剂。
不仅洗衣服的人可以根据洗涤进程合理安排自己的时间，洗衣房店主也可以提升了管理效率，根据各项信息管理设备、添加洗涤剂等。以前一个店需要几个人管理，而现在一个人可以管理好几家店。
AQUA还投资五亿日元与微软合作升级自己的管理系统，完善创新解决方案。洗衣店LOT平台成为日本唯一的商用平台，现在日本有1600家洗衣店使用了这个平台，数量仍在增长中。
而更多的需求也相应衍生出来。在洗涤所需的60分钟中，用户可以购物吃饭。这吸引了便利店、商超等的注意。借助AQUA洗衣店平台，吸引异业加入，未来三年内形成生态圈收益，这是AQUA(下有多处拼写错误，请一并做修改)的目标。
这样的创新来自灵活的机制，AUQA和总部海尔集团签订了目标契约书。研发、制造和市场不再像过去一样呈线性，而是并列面对市场，更直接面对需求，也对结果负责。除了日本市场之外，美国市场的4万个自助洗衣店，都有望成为AUQA的用户。而韩国、新加坡、中国台湾以及内地市场，也显示出类似的需求，而这些都是AUQA的发展机会。
在海尔集团，类似AUQA这样的组织结构被称为小微。根据AUQA小微主秋马诚的介绍，2016年AUQA超额完成目标，今年，他主动把市场目标从原来的70亿日元提升到80亿日元，这在日本企业中是非常罕见的。
“人单合一”十二年
不仅是日本的AUQA，新西兰的费雪派克，也感受到了创新带来的改变。成立于1934年的费雪派克，2018年在全球推出一体化冰箱，实现与厨房的无缝融合。这个产品是由设计师与建筑设计师共同针对应用场景开发而成的。
2012年费雪派克被海尔收购，这家传统企业也进行了管理制度上的改革。多层次定义明确的目标并达成一致、改变行为加速执行节奏、建立绩效衡量手段驱动卓越执行和主动负责、引入新的工具并打造团队能力、建立新的机制奖励高绩效、在不同文化下推行“人单合一”机制都是费雪派克遇到的挑战。
加入海尔集团的GE家电，也正在感受这样的变化。核心家电产品线在围绕产品的过程中，打破各职能部门之间的壁垒，有时依然保持矩阵形态，从而更理解市场，以产品创新推进行业的改变。
所有的变革都源于2005年。那一年，现任海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式，在十二年的摸索中，这项改革始终坚持以人的价值创造为主线。实际上，只要组织是人构成的，背后的驱动力就没有差异。“人单合一”就是这种驱动力的源泉，让员工成为自主人，让创客直接连接用户，为自己的价值下定义，
从企业平台化、员工创客化、用户个性化开始到雷神新三板上市这类样板小微的出现。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将2017年称为“‘人单合一’模式生根开花结果的元年”。
截止至2018年8月，海尔平台上有200多个创业小微，已有超过100小微个年营收过亿元，有52个小微引入风投，18个小微估值过亿，其中5个小微估值过5亿，2个小微估值过20亿。
不仅在本土，“人单合一”模式还在AUQA、费雪派克、GEA等海外事业部中进行复制，希望加快这些企业的转型，实现物联网时代的发展。更值得关注的是，“人单合一”模式的跨领域复制，“人单合一”不仅适用于内部，也同样可以复制到家电以外的其它行业。
目前海尔的“人单合一”模式已经从家电业复制到制造业，包括健康、金融、传媒行业。以健康领域的盈康医院为例，将海尔的“人单合一”转化为医患合一，让医务人员主动承担责任，把患者体验反馈作为重要参考，将个人价值体现反映患者及其家屬满意度上。未来基于该理念，盈康将介入生态资源，实现网络养老，网络养生，构建惠及更多老人家庭的康护养生态圈。
物联网时代的商业模式
驱动这一切变革的是商业模式。张瑞敏认为，物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务。过去的模式不可能实现。“人单合一”模式的“人”是员工，“单”是用户需求，这两者需要结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。
时代变了，商业模式也要随之变革。工业革命时代的商业模式是大规模制造，是流水线带来的高效率，核心是名牌——如果谁能够在传统时代成为一个名牌，谁的范围就可以扩大到世界各个国家，另外也有溢价能力，会比别人的利润高得多。
而互联网时代的商业模式不再是大规模制造，而是变成双边或者多边市场。这意味着这个时代不再以名牌为核心，而是以平台为核心。物联网时代则是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商平台上挑选自己所需要的东西，但是，现在不需要用户挑选，企业可以根据情景感知用户需要什么，提供给用户。物联网时代的核心是终身用户。有人预言，21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求，企业都可以不断满足。
“人单合一”的商业模式，包含了体验经济、社群经济(线上店、线下店、微店三合一)以及创业平台为代表的“创客经济”。张瑞敏认为，“人单合一的国际化到现在为止，推行得还是比较好的”。AUQA依然保留了自身的团结精神，将对企业的忠诚转变为对用户的忠诚。费雪派克的“工匠精神”在针对市场进行开发之后，产品更受到欢迎。而这一切的原因在于“‘人单合一’的中心就是以人的价值为中心，旨在怎么把人的价值充分发挥出来。”
海尔模式也引发了国际管理学界的关注。伦敦商学院教授、MLab董事及创始人加里·哈默认为海尔的管理创新在于，它是世界上第一个以网络为中心的架构上的管理模式。“21世纪是去中心化的管理，这样架构的公司，是灵活而强大的。我不知道海尔是否能最终实现，但它正在往这个方向努力。”
《大爆炸式创新》一书的作者拉里·唐斯认为，海尔“人单合一”模式丰富了大爆炸式创新时代的案例。伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施认为，海尔不是中心管理，而是一个由小微组成的、动态的生态系统。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学荣誉教授马歇尔·梅耶说，他从2009年开始关注海尔，海尔摆脱了西方管理学的模式，创建了后斯科时代的公司。“人单合一”模式不仅引发企业组织的思考，对消费者、员工也是新尝试。而瑞士商学院教授比尔·费舍尔教授所著的《颠覆巨人》，是第一本谈到中国互联网模式的创新，吸引到众多学者对“人单合一”模式的研究，从而推动“人单合一”模式发展的书籍。
Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳说，“海尔在不断地寻求想法的多样性、思考的多样性，观点的多样性，为的就是保持它的创新活力。”而海尔探索商业模式所经历的十二年，依然仍是这场变革的序曲。
作者：正月
海尔迷们不太可能像苹果迷那样狂欢，不过可以类比的是，消费者的忠诚度是两者共同的原动力
乔布斯的逝世让众多苹果迷感怀不已，全球各地的苹果迷不约而同地用各种自发的方式来怀念这位伟大品牌的创始人。作为一个产品品牌，如果能做到像苹果这样，不仅能改变人们的生活方式，而且拥有如此巨大的号召力，那就可谓做到了极致。人们不禁要问，在中国，是否存在像苹果这样的品牌?海尔或许就是这个问题的答案。
市场占有率不断攀升
“海尔用服务征服了消费者。尤其是2010年10月泰国连续发生洪灾过后，海尔上门服务赢得了消费者的普遍赞誉。这是一个转折点，海尔在泰国的消费者一下子就多了起来。”2011年6月7日，在开往泰国芭堤雅的大巴上，有十余年旅游业经历的泰国资深导游阿勇指着车窗外的海尔专卖店，用一口流利的汉语如是说。
3个月后，即9月7日，为期6天的德国柏林国际消费类电子展览会(IFA)落下帷幕。作为欧洲最大、最具影响力的专业家电展览会，海尔集团推出的卡萨帝法式冰箱惊艳全场，成为大赢家之一。在现场，多家欧洲知名采购商与海尔签订了采购协议。
已经走出亚洲的海尔正在赢得越来越多的关注。在法国最高档百货店BHV，卡萨帝法式冰箱已经成为这家商店的“招牌菜”。一度这款冰箱成为BHV销售冠军产品。
从亚洲到欧洲的海尔之旅，所到之处掀起了一股热潮。用技术、设计和服务征服消费者的海尔，正用自己的脚步丈量着世界的广度和深度。
欧睿国际发布的数据显示，海尔在大型白色家用电器市场的全球占有率为6.1%。
从满足需求到创造需求
谁能成为家电业的“苹果”?
这注定是一个没有定论的问题。海尔、海信、美的、格力等中国一线家电品牌，都拥有相当的实力和技术。但如果以苹果的标准探寻中国家电业的“苹果”，似乎都存在着很大的差距——中国家电无“苹果”。
完全用苹果的成功模式衡量家电业显然过于苛刻。但是，注重用户服务、设计和品牌，以及国际化是成为家电业“苹果”的必备要素。
香港理工大学亚洲品牌管理中心顾问叶世中曾表示，中国内地家电业是竞争最充分的行业，当几个知名品牌占据主导地位时，他们必须用服务和设计打动消费者。技术创新是消费者看不到的，只有在使用过程中才能感受到，因此技术创新是一个幕后英雄。当然，国际化是一个必须考量的要素。
用这些要素衡量，海尔是较为接近苹果的。尽管海尔无法达到苹果的高度，但在通往苹果模式的这条道路上，海尔却比竞争对手领先半个身位。
科技创新没有捷径。苹果成功的要素之一是忘记过去，苹果抛弃过去的做法能够让自己做出更好的产品，也让苹果总能站在科技前沿。当年张瑞敏怒砸冰箱的故事，成就了今天的新海尔。忘掉过去，用科技敲开国际化的大门，海尔正在路上。
苹果的创新在于实用主义，那些不切实际的创新技术苹果不会采纳，因为这对用户的体验是无益的，而有益于消费者的东西，苹果会欣然接受。例如，苹果曾接受了音乐行业的版权保护要求，因为这有助于苹果成功推出iTunes音乐商店。
从满足需求到创造需求，海尔的实用主义成为家电行业的一个标杆，比如节省能源。4月22日，海尔推出的日耗电0.19度“四季节能冰箱”，5天用不了1度电，折算出1天的电费价格约为1毛钱，创造了世界冰箱节能史上的“吉尼斯”纪录。
苹果在手中是一个缩小的世界，这是其不可替代的优势。但传统的家电是一个静止的、不能动态交流的产品。给这样的产品带来的感性认知，需要完善的服务起到拾遗补缺的作用。可喜的是，自2010年海尔推出物联网家电后，让家电与消费者实现了人机交流的能力，这将是一个巨大的潜力市场。
9月15日，在第三届中国家电用户满意度年会上公布的《2011年度家电用户满意度调研报告》显示：海尔白电在综合满意度方面评价最佳，被评为“2011年度中国家电用户综合满意度冰箱类最佳品牌”。
家电的世界和苹果迥然不同。但家电更需要人为的设计和艺术打动消费者，用人性的感知和触觉激发消费者的欲望。正如同苹果，每一款不同的产品都有近乎痴狂的苹果迷为其昼夜排队抢购。尽管有人公开批评苹果的产品甚至设计，但没有人可以否认苹果的魔力。
迎接定制时代
海尔迷们不太可能像苹果迷那样狂欢，不过可以类比的是，消费者的忠诚度是两者共同的原动力。
和中国毗邻的泰国消费者，正是由于在灾难中看清了海尔的另一面，无形中给海尔加分不少。因此在泰国市场，海尔的成长每年以两位数的速度递增。
整合营销是如今每个行业老大们的基础课之一。苹果的成功引来了无数的合作伙伴，苹果有更好的理由选择任意伙伴进行整合营销，海尔也不例外。在亚洲和欧洲逐渐成为中国家电业的代名词时，一向以技术著称的欧洲人，也开始对海尔另眼相看。
借助整合的力量，全球化实力使海尔能快速整合全球最领先的资源和技术。2011年，海尔与美国陶氏、意大利BEST、新西兰斐雪派克达成战略合作，共同研发高端产品。同时，海尔“三位一体”的本土化运营模式使其能快速洞悉消费需求，实现技术和需求的快速结合。
速度与洞悉是海尔国际化的两个关键词。截至目前，海尔全球设计研发中心已达10个，这也成为全球高端领先的基础。德国柏林国际消费类电子展览会(IFA)组委会相关负责人表示，从近几年在IFA展上的表现看，海尔已经不输给任何一家欧美企业，其在产品以及技术创新上已成为全球家电业的引领者。
国际市场正成为海尔的一片蓝海。加拿大自由撰稿人崔毅表示，加拿大华人对中国家电品牌的认知，第一提及率就是海尔。加拿大的外国移民及当地人，提起对中国家电的认识，海尔的提及率仍然是最高的。这表明在品牌认知方面，海尔的国际地位正处于上升期。
在德国，三门及三门以上的多门冰箱市场，海尔集团卡萨帝意式三门冰箱的市场份额高达75.9%，高居第一;在西班牙市场，三门及三门以上的多门冰箱市场，海尔份额同样登顶第一。世界权威市场调研机构欧睿国际(Euromonitor)发布的数据显示，海尔在大型白色家用电器市场的占有率为6.1%，连续两年蝉联全球第一。
“定制化、虚实网、模块化，用户需求的碎片化，这是海尔成为未来家电业‘苹果’的关键词。未来必然是定制时代，为了支持定制，必要的技术准备就是模块化，而模块化满足的需求，则通过虚实网需求的获取来实现。”海尔白电集团全球企划总监王晔如是说。
有技术、有标准，这正是苹果的秘密之一。海尔达不到苹果的高度，但海尔制定的“苹果计划”却是未来中国家电业苹果的标准。
作者：周颖
海尔物流的调研与分析
1.调研对象：
海尔集团的海尔物流模式。
2.调研方式：
采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。
海尔物流运作模式分析
随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
一.海尔公司简介
海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标;2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二.海尔物流运作模式。
海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：
第1页(共13页)
1.内向物流
海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：
海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本;推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。
先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。.2.外向物流
海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。
3.物流服务
海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能 满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现
一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系;同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流网络(区域配送+干线运输+城市配送)构建的客户业务模式。
三.海尔物流运作模式的特点
1.实施供应链管理
海尔实现了物流的信息化和，网络化。 海尔模式以订单信息流为中心，体现出了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：海尔还注重全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络 ，体现了海尔网络化的思路，三者将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。
2.物流产业化
所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。
3.海尔的物流业务整体规划
以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源 。
四、海尔物流对我们的启示
(一)重视现代物流信息化建设
我国的物流信息系统整体发展水平不高，网络的使用率还不够高。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题，市场上缺乏有序的物流信息系统
沟通平台，达不到信息资源的共享交流。无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。
(二)贯彻供应链管理思想
企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。
(三)优化业务流程
要将原有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。
目
录
摘
要.................................................................................................................... I 引言........................................................................................................................ I 第1章 家电物流.............................................................................................
1.1家电行业不同于其他商品的物流特点.............................................1.2我国的家电物流企业模式.................................................................第2章 海尔国际物流运作模式.....................................................................
2.1 海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：........
2.1.1内向物流..................................................................................2.1.2外向物流..................................................................................2.2海尔国际物流中心.............................................................................
2.2.1海尔国际物流中心概况..........................................................2.2.2海尔自动化仓库的技术创新与收益......................................2.2.3销售物流..................................................................................2.3国际物流运作模式的改革对海尔的影响.........................................
2.3.1实现了资本效率最大化的零库存..........................................2.3.2提高了海尔物流的标准化运作水平......................................2.3.3海尔利用供应链发挥整体效益..............................................
第3章 海尔选择自营物流运作模式的原因.................................................
3.1 我国的第三方物流尚未成熟............................................................3.2 物流外包一个度的问题。................................................................3.3 海尔对物流服务的要求没有公司能完成。....................................第4章 海尔国际物流运作模式带来的启示.................................................
4.1完善规范化的物流运作体系，逐步与世界接轨。.........................4.2配合供应链整合，拓展物流空间。.................................................第5章 总结...................................................................................................
摘
要
随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，今世界呈现出国际化，贸易全球化，经济一体化的发展趋势。随着我国加入世界贸易组织，企业的采购、仓储、配送的范围更加广阔。外商抢占中国市场，而国内企业参与国际市场竞争，企业间的协作关系日趋复杂，而企业间的竞争已不单是产品性能和质量的竞争，也包含着物流能力的竞争。国际物流的运作管理越来越成为企业走向集约化大型化国际化的核心竞争力之一。当国际物流在中国还方兴未艾时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片国际物流的蓬勃园地，可以说是在中国企业中第一个完成了国际物流对一个制造业企业的全面改造，海尔被业内称为“中国物流管理觉醒第一人”。本文通过对海尔国际物流运作模式的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：家电行业
海尔物流
海尔国际物流中心 影响效益分析
启示
I
引言
运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体,在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。
第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业,它通过与客户的合作为其提供专业化的物流服务。近年来,随着我国国民经济的快速发展,第三方物流业也得到了迅猛发展,特别是入世后,我国物流市场的对外开放程度不断深入,使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐,通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。外资的进入对国内的第三方物流企业来说,既是压力又是动力。由于成长背景不同,国内各物流企业的专长与实力有很大差别,少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来,并根据自己的市场战略定位逐步建立了相对成熟的运作模式,形成了自己的核心能力和服务产品,成长为特定领域的主流企业。但是,由于我国的第三方物流业毕竟还处在传统物流向现代物流的转换过程中,大多数的物流企业仍然是规模小,管理差,服务水平低,自身战略定位不明确,对运作模式的建设不够重视;结果导致各物流企业提供的物流服务同质化现象严重,企业之间盲目竞争,物流市场秩序混乱。
由于物流服务过程的复杂性、服务对象的多样性、服务领域的广泛性以及服务技术的高端性,使得各物流企业必须要有明确的目标市场,有适合的服务对象和服务内容,彼此之间既有分工协作又有相互竞争,才能共同形成理性、健康的物流市场。随着国外物流巨头的进入和国内少数大型物流企业的崛起,我国物流市场的竞争必然是日趋激烈,因此,对于绝大多数物流企业来说,明确市场定位并逐渐建立起自己独特的物流运作模式,从而获得稳定的客户群体,才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。
I 第1章 家电物流
家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。但是从2000年起，我国家电业在历经十多年的高速增长后，就陷入经营困难的境地。随着家电业的微利时代全面到来.家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。
1.1家电行业不同于其他商品的物流特点
(1)家电类产品季节差异比较明显。家电类产品中有许多产品具有季节性特点，比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月之间，在高温下的销售高峰，每天的出库量高达60一70车(72米卡)，而入库且也有15一20车。这与淡季的日配送3车5车形成鲜明对比。同理，家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”和春节前后，彩电的销且也会猛增.随之而来的是消费者对快速物流配送的新要求。
(2)家电类行业产品库存周转率低。家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。目前还没有哪个企业的生产车间在夏季只生产冰箱、空调，在冬季只生产电热器。销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流。若信息滞后，则会进一步增加库存。
(3)家电类产品销售网络庞大。销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等.则需投入大量的人力、物力和财力。
1.2我国的家电物流企业模式
总体来说，我国家电企业物流存在两种模式：自营模式和第三方物流模式。企业自营物流模式及工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成
- 123取、自动输送以及信息的自动处理等功能。
物流中心库区面积：148米×120米。按物料管理方式，自动化物流系统主要由两部分组成：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库。
原材料自动化物流系统的主要功能是满足海尔工业园内各生产企业和车间的生产原料存储及搬运需要。该系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供运量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原材料可以方便的进行调度和管理，从而使企业资金得到高效利用。
成品自动化物流系统为海尔工业园内各生产企业和车间的成品提供存储功，存储的产品品种包括冰箱、空调、小家电等制成品。同时该仓库作为青岛海尔集团产品配送的一级仓库。通过该系统，对集团生产的所有产品进行统一管理和控制，相关各部门可以实时获得产品库存信息，为产品的生产决策提供可靠依据。
2.2.2海尔自动化仓库的技术创新与收益
(一)海尔自动化仓库的技术创新
海尔自动化仓库采用了多项技术创新，如典型的创新项目是新颖的AGV系统。该系统使用了先进的激光导引方式、完善的小车调度管理软件。AGV具有结构紧凑、高速、行驶路线自由灵活、充电时间短和持续运行时间长等优点，同时，采用该系统的柔性化，能够满足未来自动化仓库出入库能力增加的需求。
新颖的AGV运用了单双托盘混合辊道式激光导引运输车型，提高了AGV的使用效率;采用多重安全保护装置，提高了AGV的安全性;采用智能交通管理技术，上位计算机系统可以自动调度，具有远程控制功能;采用了自动快速智能充电系统，提高了AGV的使用效率，减少了AGV的配置数量。
(二)自动化仓库带来的收益
海尔自动化仓库的库区面积仅为148米×120米，但它相当于平面仓库近30万平方米，每天的吞吐量相当于40多个同样面积的普通平面仓库。库内原材料4小时可以送达车间工位，仅需要19名员工，其中叉车司机9名，其作业效率令人叹服。
2.2.3销售物流
在销售物流的管理上，海尔成立了物流推进本部储运部，负责整个集团的成品销售物流或者分销物流，将集团所有产品从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的周转仓库。再到客户，储运部接受来自销售部门的指令，统一协调和控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。
2.3国际物流运作模式的改革对海尔的影响
2.3.1实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人 。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。
2.3.2提高了海尔物流的标准化运作水平
物流的标准化主要是指货物单元及托盘的标准化。由于采用了标准器具，所以顺利实现了搬运工具及物流作业流程的标准化。实施了标准化以后，大大的降低了入库的工作量，验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列程序作业的工作量，减少了人工成本。
- 6789
厦门南洋职业学院 [15] 贾利,韩孟.中国家用电器生产流通现状与战略选择[J].财贸经济,2002,(1)
11
青岛海尔集团日前在青岛总部举行海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式，与会专家认为海尔国际物流中心已达世界领先水平，而海尔独创的「海尔一流三网同步模式」，对中国企业有很大的借鉴意义。
国际物流中心
海尔国际物流中心位於海尔开发区工业园内，由国家八六三计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。高二十二米，拥有一万八千零五十六个标准托盘位，其中原材料九千七百六十八个，成品八千二百八十八个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。
一流三网管理
海尔物流管理的「一流三网」充分体现了现代物流的特徵：「一流」是以订单信息流为中心;「三网」分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。「三网」同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的「一流三网」的同步模式可以实现四个目标：
一是为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到六千多个销售订单，这些订单的定制产品品种达七千多个，需要采购的物料品种达十五万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低百分之七十三点八，仓库面积减少百分之五十，库存资金减少百分之六十七。海尔国际物流中心货区面积七千二百平方米，但它的吞吐量却相当於三十万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有十个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
二是实现双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的二千三百三十六家优化至九百七十八家，国际化供应商的比例却上升了百分之二十，建立了强大的全球供应链网络， GE、爱默生、巴斯夫等世界五百强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达百分之三十二点五。
实现四大目标
三是三个 JIT，实现同步流程。由於物流技术和电脑信息管理的支持，海尔物流通过三个 J IT，即 JIT采购、 JIT配送和 JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的 BBP购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货;货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料，同时根据看
板管理四小时送料到工位;生产部门按照 B2B、 B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达客户手中，海尔在中心城市实现八小时配送到位，区域内二十四小时配送到位，全国四天以内到位。目前海尔在内地已建立了四十二个配送中心，每天可将五万多台产品配送到一千五百五十个海尔专卖店和九千多个营销店。
四是电脑网络连接新经济速度。在企业外部，海尔 CRM(客户关系管理)和 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔百分之一百的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均十天降低到三天;网上支付已达到总支付额的百分之二十。在企业内部，电脑自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
国家经贸委副主任张志刚、联合国驻中国总协调员莱特娜以及全国物流领域的部分专家学者、海尔的国际供应商代表参加了研讨会。
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物流经营者服务不足
美国供应链管理网络集团行政总裁彼逊表示，虽然资讯科技已广泛应用在物流过程的支援上，但现今的物流经营者仍未能完全掌握货物的流程，不足以为出入口商提供全面的一站式服务。
他日前在加州一个物流研讨会上表示，顾客期望物流供应商提供全球多式联运的单一平台服务，以使他们能准确计算出最适合的货运模式。可惜，在实际环境操作上，要准确计算出最低成本的运输模式、了解货物实际的传递透明度及如何控制交通工具的延误，仍然是物流业上的一大重要难题。他认为，虽然资讯科技在整个物流流程的角色，是作为供应商与货主的中间人。但可以肯定地说，供应商要有效运用资讯科技为货主提供全球支援的服务，仍是难以达到的。
在同一场合上， freightdesk.com行政总裁卡达尔则表示，要解决全球化不同资讯的难题，以达至完善的供应链讯息系统，方法是结合不同的资讯科技单位组成物流联盟，以提供准确的资讯。他表示，在联盟运作上，每一位物流供应商都在供应链中担当重要的角色，发挥其本身擅长的一环，从而为顾客提供一套稳健的物流服务，包括全面金融服务、最低成本运输模式及准确资讯服务等。
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IT管理―零配件物流的灵魂
在当今这个网络和电子商务时代，客户对于货物的交货时间和质量要求越来越高，这一特点在零配件行业更为突出。不远的将来，唯有那些能够在全球范围内准时、可靠交货的零配件物流经营人方可生存。
因此，近年来零配件生产厂家和经营人花费巨资，用于优化他们的物流系统。一些商家甚至购买网络系统，与其他物流经营人共用网络系统更好地服务客户。对于生产厂家而言，他们越来越依赖于物流经营人，而物流经营人通常同时为多个厂家服务，因此可以有效地为单个厂家节约这方面的成本。IT管理的出现，更使最大化节约成本的愿望成为现实。
去年，德国物流集团Fiege利用SAP软件创造了电子商务系统，适用于网上零配件的B2B交易。此前，该集团一直为3家生产叉车、开凿机和底盘车的美国公司提供零配件的仓储和分拨服务。其位于曼海姆的物流中心可以进行全方位的物流服务，包括挑选原料、采购、货物进口、仓储、接单、分拨、报关、销售、技术支持和财务结算，其庞大的客户服务中心可以提供多种语言服务，每年为全球750名客户分拨数十万件产品。但其中的工作程序之复杂、费用支出之巨大也是显而易见的。
Fiege去年推出的网上交易系统显示了价值，不仅解决了语言障碍，而且避免了相关的分拨错误。客户可以随时在网上下订单，不管在哪个大洲、哪个时区，而且客户可以经登记后即刻查出所订购的货物是否有库存和库存多少。如果客户对货物有特殊要求，也可在网上注明。经过实践证明，绝大多数客户对网上交易系统表示了满意。
德国曼海姆大学的研究报告指出：由于初级产品的质量越来越高，导致对配件的需求量越来越少;随着服务标准的日益全球化，传统的高水平服务因手法陈旧、成本过高日益失去优势;电子商务和IT管理系统的出现不仅产生了物流业的新诠释，而且将物流业提高到了前所未有的重要地位。很显然，掌握IT管理，创新IT管理，才能在未来物流领域的激烈竞争中立于不败之地，对于零配件物流经营人来说尤为重要。
浅谈配送模式
——海尔物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业的运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔物流发展与海尔业务流程再造密不可分, 企业要发展物流,必须打破原有的组织结构和业务流程,在流程再造的基础上统一企业内部 的物流运作.才能使企业在诸多企业中做强做大。
关键词：海尔公司 物流配送模式物流配送
0引言
配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。本课题将以我国著名企业海尔公司的物流配送模式作为研究对象，研究海尔现有的物流配送模式极其存在的问题。采用案例分析和运用物流管理相应理论为海尔公司提出建议的方案与对策。
1海尔公司及其物流配送的现状分析
海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。
海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。
2 物流配送系统的诸多要素分析
2.1物流配送及要素
物流配送指在经济合理区域范围内里，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。
2.2配送功能要素
(1)备货：备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。
(2)储存：配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证
(3)分拣及配货：分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。
(4)配装：在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。
(5)配送运输：配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂。如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。
(6)送达服务。要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。
3案例分析
3.1海尔物流配送的模式分析
目前，海尔物流配送网络仍在向纵深发展。要使系统的整体成本最小化，就要以客户需求为中心，站在端到端供应链全流程的角度来挖掘利润空间。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。
所以海尔物流网络规划的重点不在于简单地使运输成本最小化或者减少库存，而是通过系统化的供应链管理，从制造成本、物流成本、库存成本等供应链总成本各个环节上进行创新、改善及优化。
3.2海尔物流配送的改造
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
3.3海尔的JIT配送
(1)24小时随时配送，保证生产的需求。
(2)小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，这是一个整体优化和局部优化的关系。
(3)以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快;配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少
3.4海尔物流配送系统改造前后库存的变化
4 结束语
海尔公司通过自己多年的不断探索和研究，在物流配送体系上做出了重大的改变，也为公司实现零库存奠定了一定的基础。物流配送在企业管理中，起到重要的作用，每一个环节都有可能影响到公司或企业的利益，所以关于配送这一环节不是仅仅只靠某一个人活组织的能力能够做好的，企业的各个成员和组织之间要相互配合方可达到意想不到的效果，海尔成功的案例值得我们去借鉴，我们要从海尔物流配送变革中寻找创新的思想。 5 参考文献
[1]夏文汇.现代物流管理(第二版).重庆大学出版社. 2002.9
[2]陈兵兵.供应链管理——策略、技术与实务(第一版)【M】.电子工业出版社.2004
华中科技大学
硕士学位论文
海尔物流战略与模式研究
姓名：殷晓辉
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：马士华
20031030
，y 577566
摘要 在今天竞争日趋激烈的商业环境中，物流无疑成为组织急欲抓住的新的利润源 泉。但在众多企业对之趋之若鹜、一哄而上时，我们应清醒地认识到，企业应该首 先树立『F确的现代物流理念，建立物流战略思想，并辅之以合适的运作模式，才能 发挥出物流的巨大潜力。物流正成为当今灸手可热的行业之一。在众多的企业中， 海尔的脱颖而出正是得益于它长远的物流战略和合适的物流模式。 本文对目前物流战略管理与模式选择的文献进行了综述。通过对海尔物流战略 与模式的实证研究，系统详细地总结其物流战略思想的成功之处及其采取的运作模 式，从而为其他企业提供思路与方法，帮助其建立正确的物流战略观念，选择适合 自己的物流模式，充分挖掘物流潜力，并最终成为企业的核心能力。 海尔的成功得益于以下几点：海尔同时灵活地运用多种战略，不断地降低成本， 提供更优质的服务，丌发新的产品和服务，从而抢占了市场先机;奉行“服务至上” 的价值观;充分发挥海尔品牌的优势;克敌制胜的速度;结合自身情况，采用独特
的“1+3”物流模式;通过业务流程重组，构建新型的组织结构;建立“一流三网” 同步模式;联合供应商与客户，构筑完整的价值链。
要想取得更大的成功，海尔还必须扫清前进道路上的以下障碍：建立完善的管 理体制，杜绝人治管理：品牌集中化，避免品牌泛滥;修正市场链机制，追求整体 最优：找准特长，专一经营;提高人员素质。 关键词：物流战略，物流模式，海尔物流 束经痒耆、茸舜嗣慧 笏垒文公布
Logistics becomes
a new profiresource Abstract
t undoubtedly within today’S intensely
competitive business environments.But when peopleto it，companies should swarlTl
always be aware that only setting up the correct logistand logistics strategy anics ideal d
selecting the right logistics model
capeople obtain the enormous profits.Logisn tics is becoming
onofthe most popular industries.The long-term logistics strategy ane d the right
logistics model ofHaier lead it to the standout against the other companies.
This paper reviews the literature of logistics strand logistics model.Wategy
e research the logistics strategy
and logistics model in Haier Group and
try to provide some
ideals and methods for other
companies to help them set up logistics strategy，sele
as their coct the re right logistics model The
successes and have logistics
ale as
capacity.
of Haier
follows：Several strategiearadopted simultaneously.Haier we ins s
the market through its less cost，betIer service，new products and service;Firm belief that service is the
mosimportant thing is hold;Haier takes full advanmgits brand;sveed is life;Haier uses“1+t 3” e of logistics model according
to its actual situation;New organizational structure is set up
though
business procereengineering;“one ss flow&three
nets”logistics model is created;
Integrated value chain is set through allying with supplies and customers. up
success
Haier will meet with more great
if it removes these barriers：It should prevent ruling by peopand set up perfecmanagement system;It needs brand concentratiot le n，but
not decentralization;It should modify market and pursue the whole optimizatichain on;It
should develop its speciNity concentratedly;The quality of the employees must be improved.
Key words：logistics strategy，logistics model，logisticsHaier II
1引言 1.1人们对物流的认识 世界正在飞速发展，尤其是竞争的世界。技术的日新月异，使得世界以几何级 数的加速度前进，结果导致商业环境的日趋恶劣，竞争进入白热化。原材料、人力、 生产、营销„„人们一个一个地挖掘其中埋藏的利润宝藏，但终有枯竭的一天。 1962年，美国管理学家德鲁克在《财富》杂志上发表“经营的黑暗大陆”一文， 强调人们对流通及流通过程中的物流管理还存在很多未知的领域，物流还是一块尚 未认知、尚未了解的领地，在这一领地中，理论和实践都不成熟。于是人们的目光 开始投向这块能降低成本的最后处女地。 物流，简而言之就是“物的流动”，当夜幕降l临，物的流动并未停止，而且一年 365天，物流始终存在，-N也不曾停止，由此可见物流的重要性。美国物流管理委 员会(The
Council ofLogistics
Management，CLM)2002年1月推出最新的物流定义： “物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信 息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向和反向的流动和储存所进行的计 划、执行和控制的过程。”这个定义是动态的，它的形成经历了一个漫长的过程，而 且仍将与时俱进。
表1—1展示了物流观念和学说的发展。 如今，物流作为一种核心战略能力已日益成为人们的共识。 1.2美国企业物流的发展历史 较早进入工业化的美国从20世纪50年代就开始研究企业的物流管理。如今无 论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。让我们来看一看美国企业物 流50年的发展历史，从中能寻到一些规律，总结出一些经验，对我国企业提高物流
学说
黑大陆 学说 物流 冰山说 第二利 润源泉 效益
背反说 成本 中心说 利润 中心说 表1-1物流观念和学说的发展 服务 中心说 战略说
商物分离
物流科学赖以存在的先决条
件。是指流通中两个组成部分物流领域中的普遍现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。例如包装问题，包
商业流通和实物流通各自
装方面每少花一分钱，这一分钱就必然转到收益上来，包装越省，利润则越高。但
史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资
内源领域，筇二个是人力领域。在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难 容
的情况下，物流领域的｝杵力被人所重视，按时间序列排为“第三个利润源”。 按照自己的规律和渠道独立运动。
是，一日商品进入流通之斤，如果简省的包装降低了产品的防护效果，造成了人量
德鲁克指出“流通是经济领域里
物流在整个企业战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重 的黑暗大陆”，认为流通是人们
尚未了解的领域。 要产生点。成本中心既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点。
损失，划会导致储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益人减。
日本早稻田大学西泽修教授提物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。 出。在现行的财务会计制度和
会计核算方法下，人们
代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识。这种认识认为，物流活动最大的
不可能掌握物流费用的实际情
况。我们看到的不过是物流费 作用，并不在_丁为企业节约了消耗，降低了成本或增加了利润，而是在于提高了企 用的一小部分，大部分 业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争能力。
是看不到的黑色区域。
当前非常盛行的说法，学术界和产业界越来越多的人已逐渐认识到，物流更具有战
该说法主要出自日本。人类历略性，是企业发展的战略而不是一项具体操作性任务。物流会影响企业总体的生存
和发展，而不是在哪个环=宵搞得合理一些，省了几个钱。
管理水平不无启发。
美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部 一体化4个阶段[1】。 第一阶段：分散管理阶段(20世纪60年代以前)
在20世纪60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视 这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的 物流过程被割裂开来。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合 计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
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