安得物流案例

安得物流案例（精选5篇）

安得物流案例 篇1

成立于2000年 1月，国内最早开展现代物流服务的物流企业之一。第三方物流细分行业龙头企业。

国内同行业中率先实施并取得ISO9001-2000质量管理体系认证。2008年元月份改制为股份公司。平均增长速度超过40%。

资产总额10.3亿，自有车辆总载重量8007吨。

覆盖31个省市自治区，140多个服务平台，主要城市均有大型物流中心。全国500多家知名客户，客户满意度达到99%。国内一流的物流信息管理系统 安得理念 安得宗旨

为员工创造机会，为客户创造优势，为股东创造回报 安得发展方向

企业物流集成服务商，供应链管理专家 安得目标

一流的物流服务品牌，专业的物流服务平台 服务理念

诚信负责、合作共赢、服务光荣、有序创新 人才理念

以人为本，适才适用，依法管理 质量方针

以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望 安得物流商业模式

1、战略目标

2、目标用户

3、产品与服务

4、赢利模式

5、核心能力 战略目标

把战略思想浓缩为一个指导安得未来发展的重要思路，那就是——标准化、信息化、个性化 目标用户

安得拥有500多个国内客户，11个世界500强客户，美的、TCL、乐百氏、旺旺集团、伊利、娃哈哈、可口可乐、海螺型材、马瑞利等众多客户结成战略合作伙伴，实现价值链上的共赢，成为行业整合高手。产品与服务 高效仓储 快准运输 精益配送 增值服务 供应链管理 国际货代 冷链物流 高效仓储

安得近400多万平米的仓库分布在全国省会城市及部分二、三级城市。安得物流在仓库体系上持续投入，用于改善仓库的货架、托盘、作业设备工具、管理软件、识别系统、分拣设施及库房改造等，以满足客户货物流转加快的市场需求。完整的布局、合理的配置、管理一体化的全国仓储网络，7*24的管理一体化仓储服务，充分满足各类企业的全国销售需求。实时信息处理、柔性作业能力，为客户实现销售动态快速反应、VMI和中央一体化的库存管理。提供普货仓储服务、融通仓服务、零配件仓储服务，并提供库存库龄分析、条码管理、退换货管理等增值服务。运输配送

运营网络达41,946条线路，全年配送超过100万票次

自有车辆309辆，可调用车辆超过10,000辆，平均每天在途车辆4000多辆 具有无船承运人资格，业务辐射中东、美国、泰国、日本等地 综合运输能力 过程透明化管理

主要客户行业：家电电子、快速消费品、零售、建材等 增值服务

为各行各业、各地品牌客户，提供量身定造的增值服务

家电：退货管理、条码管理、数量检查、包装、印贴标签、库存分析等

日用品：货架摆放、品质检查、库存盘点、印贴标签、零售补货、批次管理等

零配件：分拣、补货、包装、分类管理、安全库存、退件检验、定时派货、坏件销毁等 国际货代

安得物流国际货代项目能够操作60吨以上的超大型设备，并可以胜任不同类型危险品和冷冻品作业，港口年设计吞吐能力为200万吨，其中标准集装箱20万个，配有一支专业、庞大的现代化集装箱拖车队伍，可供调配的拖头车辆近100台，可提供长短途的“门对门”运输服务，为客户提供进出口货物报关、报检、查验、缴纳关税和结关放行的一条龙服务。供应链管理

通过物流审计、物流规划、物流顾问、系统实施及物流培训五个方面，我们提供专业化的咨询服务，帮助客户解决供应链问题，提升企业竞争力；通过系统实施服务，帮助客户有效地建立、维护和优化物流信息系统；通过物流培训，为客户引入先进的物流管理理念和运作方式，协助客户培养具有实际操作能力的物流专业人才和管理人才。

针对不同客户的物流需求，以及客户实际运作情况，安得为客户设计个性化的整体物流方案和全面物流解决方案，借助物流功能集成和社会物流集成服务，提高物流管理效率、降低经营成本，为客户在市场中赢得竞争优势。冷链物流

安得有高端的冷藏运输设备、庞大的网络、对流业务、专业的多式联运、一体化服务等优势。通过先进的冷冻机组、车载温控仪、GPRS远程温度监控，保证在途温度可控。

年30万吨的运作能力，充分发挥现有的冷藏车和冷库等资源，向客户提供全方位的冷链物流服务。赢利模式

安得物流盈利依赖政府补贴。2006年至2009年上半年,安得物流从当地地方政府获得的产业发展扶持基金分别为1,087.28万、985.48万、1438.82万和992.54万,占归属于母公司净利润的比例分别为64.70%、20.46%、18.93%、26.05%,比重很高。而且根据相关文件的规定,安得物流获得产业发展扶持基金的期限是2012年底。技术模式

所有业务都通过系统来处理和管理，全面实现电子单证管理。

设计上追求灵活和完美的架构，运用过程中追求信息准确性、完整性和实时性。与60多家客户进行系统对接，并满足了客户自动查询需求。自有开发团队，保证了客户的服务需求、公司的管理要求和信息技术的更新换代及时得到响应。经营模式 组织职能

总部职能：监管整个市场的运作。

分公司职能：省指挥中心、调度中心、结算中心。

办事处职能：调度处、结算处、及处理客户具体事务，实行“一对一”服务。

二、资源配置：

自有资源：资金、20%的自有车、人员、必备办公设施及装卸搬运设备等。

外来资源：80%的外调车、租赁仓库等。

三、调度方式

短途调度：即省内调度，由各办事处调度，办事处执行不了，由分公司执行。

长途调度：统一由分公司调度。

车辆来源：

1》短途车辆一般由熟悉的外来车辆构成。

2》长途车辆一般由物流市场的合作伙伴介绍给分公司调度，或由熟悉的外来车辆构成。

信息传递：

1》短途运输，由客户直接将货物信息传递给办事处，由办事处调度车辆，即客户----办事处。

2》长途运输，客户将货物信息传递给办事处，办事处传递给分公司，由分公司调度，即客户-----办事处-----分公司。

四、配送方式：

1》市内配送一般由自有车进行配送。

2》省内城市之间的配送一般由外来车辆进行。

五、租赁仓库

由于仓库起着配送中心的作用，所以租赁的仓库一般设在配送网点多且集中的大城市，负责周边网点的配送。

六、收入及利润

收入就是客户的合同价与外来司机运费之间的差额；再除去其它耗费就是利润。安得物流管理模式

资本模式

2006.6.13，安得有限召开股东会同意美的集团、吉宝物流、久仁物流签署的《增资协议，》同意吉宝物流以等值人民币49.884.278元的美元向安得有限增值，其中5.384.615元作为实收资本，其余44.499.663元作为安得有限的资本公积金。SWOT分析 优势（S）

1、物流基础设施的支持

2、客户资源及品牌商誉的支持 劣势（W）

1、信息化建设程度不高

2、人力资源方面不够 机会（O）

1、经济高速增长，物流需求增加

2、技术的不断进步 威胁（T）

1、竞争压力大

2、油价上涨，成本增加 优缺点及建议 优点：安得物流自始便在员工培训上做足了功课，聘请国内外多名物流学术权威做战略顾问，传播国际、国内物流业最新动态，指导公司改进物流业务流程，引进物流先进管理理念和技术手段。同时与教育、研究机构合作，及时追踪、掌握国内外最新动态与行业知识，全面提升骨干员工的管理层次和业务水平。众多的培训机会，使公司员工知识不断更新，素质不断提高。

安得物流案例 篇2

目前, 安得物流的“安得物流供应链信息管理系统 (ALIS) ”, 因为在设计上追求灵活和完美的架构, 在运用过程中追求信息准确性、完整性和实时性, 缔造了安得物流强壮的信息中枢、搭建起安得物流精益、科学、高效的运作管理体系。ALIS包括安得、客户与供应商三大平台, 涵盖了电子商务、计划、接口、订单、仓储、运输、配送、核算、报表、决策分析等功能模块。ALIS安得平台的网络办公功能成为内部管理的有效手段, 通过集成短信、文件审批、知识管理、资源管理等功能, 为公司信息的快捷传递起到了十分重要的作用, 成为网络化运营不可或缺的工具。

在基于自主开发ALIS的基础上, 2006年开始, 安得物流又开始了《物流供应链全程可视化智能管理系统开发与应用》项目的开发与研究, 希望借此推动信息技术在物流行业的应用, 带动中国物流信息化建设整体发展。2008年项目研发初步完成, 并得到中国物流与采购联合会、安徽省科技厅、芜湖市科技局相关专家的高度好评。

该项目是以分布式视频监控技术为核心技术, 以图像/视频识别和理解技术和智能算法为支撑的可视化管理系统, 结合GIS、计算机网络、多媒体压缩和数据库等技术, 架构了具有三层体系的仓库综合监控分系统和具有两层体系结构的移动载体综合监控分系统, 可实现对仓储仓库内部、仓库车场和围墙等固定场所实时智能监控, 并对运输过程中的车辆以及货物的状态监控, 以及实现车辆车牌、状态识别和车辆的智能调度。

可视化仓储管理

通过在安得物流公司总部设立一级报警与监控中心, 建立主控中心, 实现对前端所有仓库的集中监控管理, 中心用户按权限通过网络浏览管理前端仓库状态与信息。主控中心 (一级监控中心) 是报警监控系统的核心部分, 是利用视频识别分析技术、计算机网络、地理信息技术、数据库技术开发的整合式集中智能综合监控管理控制应用平台, 中心汇接各前端仓库相关信息, 将所需的视频、数据等信息通过网络进行传输、存储和共享, 并根据授权进行远程调阅、查询, 由开放的接口实现互联、互通、互控及其它多种应用, 为各级领导决策、指挥调度、取证提供及时、可靠的第一手信息。

可视化订单管理

安得的物流信息平台的功能, 可以实现订单的跟踪功能, 通过对物料的ID (BarCode或RFID) 进行扫描, 来记录部品的使用及现有状况和来源;通过对半成品在生产中所经历过的工序记录和数据统计来跟踪其生产细节, 可以在返品或者生产过程中能够追踪到在生产中的哪道工序、哪些物料、哪个机型、哪些人员等等存在问题, 并可以采取相应的措施来进行修补;通过对成品的包装、入库、库内调整、出库、还有质检等工序记录、统计来跟踪成品在最后阶段的状况以便需要时进行查询操作;最后实现对整个生产从部品到半成品到成品的单个、类别以及全部的产品追溯、质量控制和流程管理, 建立完整的生产追溯管理系统平台。

可视化订单系统, 可以有效帮助生产计划与排产, 成为适应订单、节约产能和成本的有效方式;有效的生产过程控制, 防止零配件的错装、漏装、多装, 实时统计车间采集数据, 监控在制品、成品和物料的生产状态和质量状态, 同时, 可利用条码或RFID自动识别技术实现员工的生产状态监督。数据采集:主要采集两种类型的数据, 一种是基于自动识别技术 (Barcode、RFID) 的数据采集, 主要应用于离散行业的装配数据采集, 另一类是基于设备的仪表数据采集, 主要应用于自动控制设备和流体型生产中的物料信息采集。质量管理:对从供应商、原料到售后服务的整个产品的生产和生命周期进行质量记录和分析, 并在生产过程控制的基础上对生产过程中的质量问题进行严格控制。以便有效地防止不良品的流动, 降低不良品率。产品物料追溯与招回管理:物料追踪功能可根据成品到半成品到批次物料的质量缺陷, 追踪到所有使用了该批次物料的成品, 也支持从成品到原料的逆向追踪, 以适应某些行业的召回制度, 协助制造商把损失最小化、更好地为客户服务。资源管理:该系统把技术、员工和设备三者有机地整合到制造执行系统中, 实现全面的制造资源管理。流程过程控制:通过监测过程的稳定程度和发展趋势, 及时发现不良或变异, 以便及时解决问题, 通过过程能力指数评估, 明确过程中工作质量和产品质量达到的水平。统计分析:众多的经过合理设计和优化的报表, 为管理者提供迅捷的统计分析和决策支持, 实时把握生产中的每个环节, 同时可以通过车间LED大屏幕看板显示生成进度和不良率, 时时反馈生产状态。

可视化车辆管理

根据以往经验, 货物在运输过程中容易发生损毁、丢失和被盗等问题, 如何在移动过程中有效地监控运输过程和货物状态, 确保货物能及时、安全地到达目的地, 成为物流公司迫切需要解决的问题。安得物流在设计与实现移动载体综合监控分系统时, 利用全球定位、地理信息系统、计算机视觉、模式识别、人工智能等技术, 实现对运输过程中车辆和货物的有效管理与监控。该系统由车辆监控与管理、货物运输过程状态监控和无线数据传输部分组成, 通过3G无线网络与主控中心管理系统实时通信。

基于GPS的车载定位系统能够及时将货车的位置信息发送回位于公司总部的总控中心, 由地理信息系统软件进行实时更新和显示;在货车驾驶室内架设摄像头, 可监控行车过程中司机的精神状态, 防止出现疲劳驾驶, 杜绝事故苗头;通过数据传输部分的无线网络, 可将压缩后的监控视频和分析结果传输至总控中心备份保存。

由于物流物资在运输途中可能会发生盗窃、损坏等情况, 给客户和公司带来经济和声誉上的损失, 因此, 对运输过程中的货物状态进行实时监控成为一个必要环节。安得物流自有车辆都在车厢内部安装监控摄像头, 在车辆出发时由特定权限的管理人员设置开启后, 即开始对货物监控, 并实时分析其状态, 采用预先设定的相关模式与监控视频进行匹配, 对可能的异常现象进行分析判别, 将结果通过无线数据传输部分上传至控制中心, 需要观察的异常包括运输过程中货物的位置是否发生变化, 是否有人打开车厢 (厢式) , 在到达终点前是否有人接触货物等。

截止至今, 该项技术全面应用于安得物流全国近200个各地网点, 全面实现供应链整个过程的可视化。同时, 安得物流将该技术与制造企业实现对接, 提高了物流过程效率, 扫除了物流过程的信息盲点, 达到物流全过程的透明化、可视化。

诗史杜甫 安得广厦千万间 篇3

唐肃宗时，杜甫官左拾遗。后入蜀，友人严武推荐他做剑南节度府参谋，加检校工部员外郎。他忧国忧民，人格高尚，一生写诗1500多首，集为《杜工部集》，诗艺精湛，在中国古典诗歌中备受推崇，他的诗自唐以来，即被公认为“诗史”。杜甫与李白合称“李杜”，为了跟唐代另外两位诗人李商隐与杜牧即“小李杜”区别开来，杜甫与李白又合称“大李杜”。

官僚家族 年少优游

杜甫出身于京兆杜氏，那是一个北方的大士族。其远祖为汉武帝有名的酷吏杜周。他与唐代另一大诗人即“小李杜”的杜牧同为晋代大学者、名将杜预之后。不过两支派甚远。

杜甫的祖父为唐初诗人杜审言。杜审言很有才华，但恃才傲世。少与李峤、崔融、苏味道合称“文章四友”。唐高宗咸亨元年(公元670年)擢进士第，为隰城尉。后转洛阳丞。武后圣历元年(公元698)，坐事贬吉州司户参军。却在此时得罪同事郭若讷、长官周季重，两人合谋诬陷杜审言，定了死罪。杜甫的叔叔杜并年十三，刺杀周季重，事震朝野。

杜审言因此不死，被武则天召入京师。又因欣赏其诗文，授著作佐郎，官至膳部员外郎。后因勾结张易之兄弟，被流放到峰州。但不久又被诏回。

杜甫的父亲为杜审言长子杜闲，生母为清河东武城人，但在其出生后不久就去世，父亲续娶卢氏。杜甫由其姑母抚养长大。杜甫有兄长，早夭;三个同父异母弟及一同父异母妹，杜甫在诗中常提及他们，但杜甫极少提到继母。

杜甫青少年时家庭环境优越，因此过着较为安定富足的生活。他自小好学，七岁能作诗，“七龄思即壮，开口咏凤凰”，有志于“致君尧舜上，再使风俗淳”。他少年时也很顽皮，“忆年十五心尚孩，健如黄犊走复来。庭前八月梨枣熟，一日上树能千回”。

杜甫在青年时代曾数次漫游。十九岁时，他出游郇瑕(今山东临沂)。二十岁时，漫游吴越，历时数年。开元二十三年(735年)，回故乡参加“乡贡”。二十四年在洛阳参加进士考试，结果落第。他的父亲时任兖州司马，杜甫遂赴兖州省亲，开始齐赵之游。

天宝三载(744年)四月，杜甫在洛阳与被唐玄宗赐金放还的李白相遇，两人相约为梁宋之游。之后，杜甫又到齐州(今山东济南)。四载秋，转赴兖州与李白相会，二人一同寻仙访道，谈诗论文，结下了“醉眠秋共被，携手日同行”友谊。秋末，二人握手相别，杜甫结束了“放荡齐赵间，裘马颇清狂”的漫游生活，回到长安。

仕途不顺 结识爱妻

天宝六载，玄宗诏天下“通一艺者”到长安应试，杜甫也参加了考试。由于权相李林甫编导了一场“野无遗贤”的闹剧，参加考试的士子全部落选。科举之路既不通，杜甫为实现自己的政治理想，不得不转走权贵之门，投赠干谒等，但都无结果。他客居长安十年，奔走献赋，郁郁不得志，仕途失意，过着贫困的生活，“举进士不中第，困长安”。

天宝十年正月，玄宗将举行祭祀太清宫、太庙和天地的三大盛典，杜甫于是在天宝九载冬天预献三《大礼赋》，得到玄宗的赏识，命待制在集贤院，然而仅得“参列选序”资格，等候分配，因主试者仍为李林甫所以没有得到官职。

30岁时，回到洛阳，在偃师县西北的首阳山下筑就陆浑山庄，迎娶了弘农县(天宝年间改灵宝县)司农少卿杨怡之女为妻。司农少卿为主管农业和财政的副部长，与世代为官的杜甫家可谓门当户对。妻子小他十多岁，想来是一位知书达理、聪慧贤淑的女子。

遗憾的是杜甫并没有用他的大手笔为爱妻立传，甚至我们连杨氏夫人的名字也无从知晓，但杜诗中却多处提及她，虽然片言只语，一鳞半爪，但从那饱蘸深情的笔墨中，我们对诗圣背后那个含辛茹苦相濡以沫的伟大女性，还是不由得肃然起敬。

天宝十四年，杜甫被授予一个河西尉这种小官，但杜甫不愿意任此“不作河西尉，凄凉为折腰”的官职，朝廷就将之改任右卫率府兵曹参军(低阶官职，负责看守兵甲器杖，管理门禁锁钥)。杜甫因已年四十四，至长安也十年有余，为生计而接受了这所学无用之职。十一月，杜甫往奉先省家，甫入门即闻哭泣，原来稚子饿死。就长安十年的感受和沿途见闻，写成著名的《自京赴奉先县咏怀五百字》。

战乱流离 传世之作

天宝十四年十一月，安史之乱爆发，次年六月，潼关失守，玄宗仓惶西逃。七月，太子李亨即位于灵武，是为肃宗。这时，杜甫已将家搬到鄜州(今陕西富县)羌村避难，他听说了肃宗即位，立即在八月只身北上，投奔灵武，途中不幸为叛军俘虏，押至长安，同被俘的王维被严加看管，但因官小，未予囚禁。

至德二年(757年)四月，郭子仪大军来到长安北方，杜甫冒险从成西金光门逃出长安穿过对峙的两军到凤翔(今陕西凤翔)投奔肃宗，五月十六日，被肃宗授为左拾遗，故世称“杜拾遗”。不料杜甫很快因营救房琯，触怒肃宗，诏三司推问，幸赖宰相张镐救免十二月肃宗召回杜甫复任左拾遗。

杜甫在唐肃宗乾元元年(公元758年)六月至乾元二年(公元759年)秋，任华州司功参军。杜甫原在朝中任左拾遗，因直言进谏，触怒权贵，被贬到华州(今华县)，负责祭祀、礼乐、学校、选举、医筮、考课等事。到华州后，杜甫心情十分苦闷和烦恼。他常游西溪畔的郑县亭子(在今杏林镇老官台附近)，以排忧遣闷。他在《题郑县亭子》、《早秋苦热堆案相仍》、《独立》和《瘦马行》等诗中，抒发了对仕途失意、世态炎凉、奸佞进谗的感叹和愤懑。

尽管个人遭遇了不幸，但杜甫无时无刻不忧国忧民。时值安史之乱，他时刻注视着时局的发展，在此期间写了两篇文章：《为华州郭使君进灭残冠形势图状》和《乾元元年华州试进士策问五首》，为剿灭安史叛军献策，考虑如何减轻人民的负担。当讨伐叛军的劲旅——镇西北庭节度使李嗣业的兵马路过华州时，他写了《观安西兵过赴关中待命二首》的诗，表达了爱国的热情。

乾元元年(公元758年)年底，杜甫暂离华州，到洛阳、偃师(均在今河南省)探亲。第二年三月，唐军与安史叛军的邺城(今河南安阳)之战爆发，唐军大败。杜甫从洛阳返回华州的`途中，见到战乱给百姓带来的无穷灾难和人民忍辱负重参军参战的爱国行为，感慨万千，便奋笔创作了不朽的史诗——“三吏”和“三别”，并在回华州后，将其修订脱稿。“满目悲生事，因人作远游。”

乾元二年(公元759年)夏天，华州及关中大旱，杜甫写下《夏日叹》和《夏夜叹》，忧时伤乱，咏叹国难民苦。这年立秋后，杜甫因对污浊的时政痛心疾首，而放弃了华州司功参军的职务，西去秦州(今甘肃省天水一带)。杜甫在华州司功任内，共作诗30多首。

杜甫几经辗转，最后到了成都，在严武等人的帮助下，在城西浣花溪畔，建成了一座草堂，世称“杜甫草堂”， 也称“浣花草堂”。后被严武荐为节都，全家寄居在四川奉节县。

诗史留名千古

多少年来，杜甫给后人留下的最大疑惑是他的死因。杜甫的死和饥饿有着斩不断的联系，离开四川后的杜甫客居湖南，由于被突然的洪水所围困，连续饿了9天(一说是连续饿了5天)。当地县令用小船把杜甫救了回来，以牛炙(炙：烤肉)白酒招待他，难得饕餮一回的杜甫因许久未进食，肠胃难以承受，最终因消化不良而死。

苏宁电器高效运作物流 物流案例 篇4

苏宁电器高效运作物流 物流案例

物流案例 2月23日讯，物流不仅能决定终端的速度效率，同样是一家企业提升竞争力的核心资产。对苏宁来说，如果遍地开花的连锁店面是“看得见的苏宁”，那么其庞大的后台物流基地则是在打造一个“看不见的苏宁”。

萌芽

除了前台的店面，物流更是零售业不可或缺的隐形战场。对于苏宁电器而言，物流基地建设一直以来都是其规划战略中的重要部分。

早在2005年，苏宁就推出了长远而庞大的服务工程——“5315”工程，计划用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。虽然这个数字早已成为历史，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变。目前，杭州、北京、南京、沈阳的物流基地已建成投入使用，北京二期、天津、合肥、无锡、成都正在建设当中，徐州、重庆、广州、杭州二期、厦门、哈尔滨、济南、郑州正在方案设计当中。随着2010年新开店面目标的出台和苏宁易购销售额的不断增长，物流基地的重要作用日益凸显。根据年初规划，未来3-5年，苏宁将在全国建设55家大型物流基地，提升企业自身的竞争力和物流配送能力。

“物流基地建设是苏宁发展的前提，没有它就不要谈后面的发展。”这是苏宁电器董事长张近东反复强调的重点。物流基地、物流系统、物流管理三方协同效应下的配送活动，不仅可以大大简化门店的作业活动，降低连锁零售业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域的增值，提高商品的附加值，更好地满足消费者需求。

变革

1990年至今，物流基地也随着苏宁自身的发展发生了巨大的变化，先后经历了三代模式。

实行第一代传统物流配送模式是在上世纪九十年代初期，当时家电销售的渠道分散且规模较小，其运作的模式基本上是“前店后库”，顾客当场试机，企业马上开车送货，相对来说处于原始状态，主要配送范围也是门店与门店之间，尚未形成物流基地的概念。

随着产品过剩时代的来临，家电零售商逐步壮大，其店面已经开始进驻核心商圈。如果在核心商圈开设仓库就是对商业资源的巨大浪费。于是，苏宁开始在卖场之外的地方设立仓库，销售时也不在现场试机，顾客同意购买后只需在家中等候，就会有专门的配送车送货上门。当苏宁逐步完成全国性的连锁网络构建后，按照最初的连锁规划，苏宁就已经在全国90多个城市搭建了物流配送网络，如此庞大的网络管理本身将成为一个问题。于是，苏宁在考察发达国家先进的物流模式后，提出自身包含信息化购物、数字化配送、科技化管理的第二代物流模式，并且更为强调服务的职能，这时候开始形成真正的物流基地。

2007年，因季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求，苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划。第三代与第二代的区别在于规模的扩大、机械化程度的提升以及全部实行货架储存。第二代模式是一级配送分拨服务，即将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市;而第三代模式实行的二级配送服务则是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。目前，苏宁电器已经建成的第三代物流中心为南京雨花物流中心，正在建设的是沈阳物流中心。第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨，所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。

贯通

“我们将用10年时间再造一个等量的苏宁。”苏宁电器董事长张近东在接受采访时如此表示。2015年，苏宁将在全国完成55个大型现代化物流基地的布局，以“网络集成化”的服务发展，协同后台信息化运作。这不仅是苏宁全国店面连锁布局的强力后台支撑，也是苏宁网上商城——苏宁易购发展的坚实后盾。2020年苏宁物流基地的建成将使线上线下的协同效应得到最大化的凸显。

物流案例——海尔 篇5

当现代物流在中国碰上全面的体制冲突时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片现代物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和方兴未艾的第三方物流接上了口，可以说是在中国企业中第一个完成了现代物流对一个制造业企业的全面改造。

在海尔国际物流中心的中央控制室，海尔集团副总裁梁海山演示了一笔商用空调订单快速运作的全过程：3月25日，成都百货大楼通过海尔电子商务平台下达了55台商用空调的订单，海尔的物流采购部门和生产制造部门同时接到订单信息，在计算机系统上马上显示出制造部门的缺料情况，采购部门向压缩机供应商在网上发布订单，配送则根据网上显示清单4小时内及时送料到工位。3月30日，55台空调成品入库，在海尔国际物流中心，这批定制产品正在准备出库和配送。

海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标；

海尔物流示意图

海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。

目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。

先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

另外，海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ”，可以实现以下目标：、为订单而采购，消灭库存

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。2、双赢，赢得全球供应链网络

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32 ． 5 ％、实现三个 JIT（just in time 即时），即 JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程

目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。