学校信息化主管的素质结构和实践模式研究
【摘要】政府和企业中信息主管的设置有效地促进了电子政务和电子商务的发展，文章引入学校信息化主管来解决信息技术与教育深度融合问题，在对其概念界定后，探讨设置学校信息化主管的必要性，剖析了学校信息化主管的知识结构和能力结构，并给出了学校信息化主管在我国的实践模式，即实践中的可行性。
【关键词】信息化领导力;ICT与教育融合：学校信息化主管;素质结构
前言
随着我国经济、社会及科技水平的发展，信息化进程不断深入，教育信息化也进入关键阶段，在2010年7月教育部发布了《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》明确指出：“信息技术对教育发展具有革命性影响，必须予以高度重视”。在2012年3月教育部出台了《教育信息化十年发展规划(2011-2020)》，其中指出：“我国教育改革和发展正面临着前所未有的机遇和挑战。以教育信息化带动教育现代化，破解制约我国教育发展的难题，促进教育的创新与变革，是加快从教育大国向教育强国迈进的重大战略抉择。”并且明确提出：“推动各级教育行政部门建立健全教育信息化管理职能部门。在各级各类学校设立信息化主管，在高校和具备一定规模的其他各类学校设立信息化管理与服务机构。全面加强教育信息化工作的统筹协调，明确职责，理顺关系。”
在这之前，我国教育信息化发展已历经二十多年，其间国家也启动多项旨在推动教育信息化进程的重大工程，如《2003—2007年教育振兴计划》、“校校通”工程、“农村中小学现代远程教育工程”、“全国中小学教师教育技术能力建设计划”等，这些工程的实施，推动了我国基础教育信息化在硬件设施、资源开发、人才培养上取得了令人瞩目的成绩。
在教育信息化过程中，虽然在软硬件资源建设、师资培训、课程体系等方面取得了诸多成绩，但是我国的基础教育改革仍然是步履缓慢，特别是在教育信息化方面未能够达到预期目标，原因存在于多方面，很多专家指出主要问题还是在于学校的信息化领导力。学校的信息化领导力又主要体现于学校领导层日常处理与教育信息化相关的教学、学习、管理过程之中，教育信息化需要学校领导层能够从学校实际情境出发对教育信息化相关事务进行专业化、专门化的管理。因此，有必要设置学校信息化主管，选择那些熟悉教育信息化内涵、方针、规划愿景、实施战略，能够指导信息技术与学校教育融合并且具有教育信息化相关知识背景的人才或团队来担任学校信息化主管(Educational Chief InformationOfficer，ECIO)。本文拟从教育信息化视角探讨学校信息化主管的知识结构和能力结构，以及学校信息化主管在实践过程中发挥作用的模式。
一 学校信息化主管(ECIO)的角色
1 学校信息化主管概念
信息主管(ChiefInformation Officer，CIO)，也称首席信息官，总信息师或信息总监等。作为概念最早出现于信息资源管理理论中，作为实践最早出现在美国政府中，后广泛应用于企业信息资源管理，是一个组织的信息资源管理发展的必然产物。政府和企业在信息化浪潮中，把握了信息技术发展的脉搏，通过设置信息主管的职位并赋予相应的权利和目标，适时推动企业信息化、政务信息化，成功地实现电子政务、电子商务的转变，为提高政府效率，转变企业的经营方式拓展了新的空间。关于信息主管的定义较多，如：
(1)美国企业管理协会的定义：负责一个公司或组织信息技术和系统所有领域的高级官员，他/她的使命是为组织贡献技术远见和领导能力，主动开发和实施IT(InformationTechnology)应用，在持续变化和激烈的市场中创建并保持企业的领导地位。
(2)美国CIO杂志的定义是：CIO是负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的概念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。
(3)上海市信息化办公室编的《CIO教程》的定义是：CIO是一个高级管理人员，他负责一个组织的信息资源和ICT(Information&Communications Technologies，信息和通信技术)基础设施……此外，CIO还负责整个组织的信息体系结构的演变和发展。换句话说，CIO要负责利用信息管理/信息技术(Information Management/Information Technology，IMHT)资源来支持组织目标的实现。同样，CIO通常还负责建立关于信息和通信及相关服务的绩效和评估指标。
学校信息化主管属于信息主管概念在学校里的延伸。熊才平等提出要设立学校信息化主管(Information Director)，并认为：学校信息化主管应做好教育信息化网络平台建设，教育信息化资源建设，教育信息化在教学、科研、管理行为中的渗透，学校教育信息化氛围的形成四个层面的工作。囿于当时信息技术在教育领域中应用的浅层次，所界定的信息主管主要是从事资源建设，信息技术在学校领域中的普及以及营造应用氛围的工作。但并没有就学校信息化主管的角色、任务、知识结构和能力结构、工作绩效评价以及其引领学校信息化教育创新机制等作更加深入的阐述。
如何界定学校信息化主管(Educational CIO)：学校信息化主管是为了实现信息化教育，促进信息技术与学校教育全面深度融合，而设置的学校中层管理人员。在校长领导下，从技术层面、战术层面和战略层面对学校教育信息化环境、信息技术融合教育策略和发展愿景进行规划，并付诸实施、监督、指导和管理，学校信息化主管可以是由一个人或一个团队担任。从宏观上看，学校信息化主管主要是协助校长负责学校教育信息化政策和规划的制定、执行、监督和管理;从中观上看，学校信息化主管具体负责学校信息化环境构建，信息化教育资源建设，促进学校信息技术与学科教学整合;从微观层次上看，学校信息化主管主要推动和指导学校的教学信息化、学习信息化和管理信息化的技术应用。那么，学校信息化主管的主要职责有哪些方面?
(1)协助校长积极执行国家关于教育信息化的政策、标准，把学校教育信息化过程中的问题和诉求上达于校长及上级管理部门;
(2)根据学校实际制定教育信息化激励政策、规章制度，做到有的放矢，有章可循;
(3)根据学校内外环境的需要，制定和落实学校信息化项目规划：
(4)监控学校信息化项目的实施，监控和保障学校信息化教育系统的有序良好运行;
(5)有意识地培育良好的学校信息技术文化氛围，以激励师生利用信息技术教与学;
(6)提升学校整体以及师生员工的信息素养、信息化能力和水平;
(7)为学校师生提供关于信息技术方面的设计、开发、应用和管理上的咨询和服务;
(8)与学校信息技术教师或全体教师一起，推动学校优质的教育资源共享、交流，促进教师专业发展。
(9)通过学校网站平台开发信息技术应用和服务，以帮助发展社区教育，为全民教育和终身学习提供载体。
二 我国学校信息化主管(ECIO)之演进
虽然在我国原来并没有“学校信息化主管”之称谓，但是从我国教育信息化进程中，担当“学校信息化主管”职责的管理者是存在的，并随着时代变迁，所担负的职责也发生着相应的变化。根据教育技术媒体融入教育的时间和深度，可以分成以下几个阶段：
1 技术人员阶段(上世纪初至上世纪40年代末)
在该阶段中，学校使用的媒体主要是传统电化教育媒体，如投影、幻灯机、收音机、录音机、CD唱机、电视机等媒体，但是并未普及应用，只有少数精英学校拥有这些电教设备，如当时的北京师范大学创立了电化教育馆并开设“电化教育”选修课，随后辅仁大学教育系、燕京大学教育系也相继开始电教课和视听教育课。此阶段中，负责这些媒体的开发、使用和管理的是专门技术人员，他们并没有进入到学校相关决策圈子，也没有对学校的日常教学产生不可或缺的影响。
2 电教人员阶段(上世纪50年代至上世纪90年代初)
1950年到1965年，是我国电化教育发展较快的一个时期，但在1966年到1976年“文革”期间，电化教育的发展处于停滞乃至倒退时期，1978年至1990年代初，是我国电化教育大发展时期，我国建立了各级各类电教机构，电化教育手段在各级各类教育或培训中应用非常广泛，需要大量精通和维护电教器材、拍摄和编制电教教材的人员，即所谓的“拍片子、录带子、修机子”。而且他们也积极地参与到学校的电化教育设备购置、使用，以及电化教育教材的摄、录、编各个环节。这个阶段中，电化教育人员一方面仍承担技术人员的角色，另一方面也一定程度地参与到教育教学环节。
3 现代教育技术人员阶段(上世纪90年代中期至今)
这一阶段中，信息通信技术的发展和普及，深刻地影响到教育和培训领域。现代教育技术工作者开始从后台走向前台，从教育的边缘地带渐渐接近教育的核心领域。他们拥有专业的理论知识与实践知识，使得他们能够在教育信息化过程中起着非常重要的作用，其中一部分人员成为学校或培训机构领导者的重要助手，在学校信息化决策过程中向学校领导提供专业知识和专业智慧，这便是学校信息化主管的雏形。这个阶段中教育技术工作者在学校信息化教学、信息化管理中承担着非常重要的角色，首先，承担了学校信息技术或相关课程的教学任务，为提高学生的信息技术素养做出重要贡献，其次，为帮助学科教师提高信息技术与课程整合的能力发挥自己的重要作用，再次，在学校领导作出与教育信息化相关的决策、部署、管理等方面事务的时候提供专业性的咨询和意见。
尽管教育技术(信息技术)教师在教育信息化过程中为学校领导提供专业知识和个人智慧，但是他们的角色和地位是比较尴尬的，更多时候只是临时充当校长的业务顾问角色，他们不能参与学校教育信息化的核心决策，不能直接参与和监控学校教育信息化环境的建设和应用，不能引领其他教师进行信息技术与学科教学的深度融合，不能直接促使学生使用信息技术进行探究学习、自主学习和合作学习方式的形成，难以在学校营造良好的信息文化氛围。
三 设置学校信息化主管之必要性
目前，除了极少数学校外，大多数学校都没有正式设立学校信息化主管。然而，随着社会经济的全球化、网络化和信息化发展，社会分工愈加细致，学校与社会在横向联系和纵向联系也越来越密切，也越来越复杂。“和20年前相比，我们更清楚地了解到，学校和其他组织一样，是个复杂、令人迷惑的地方，甚至充满了矛盾、犹豫不定、模棱两可和不确定性。”这说明了信息时代学校所面临的内外环境以及学校面临的任务和目标复杂多变。因此，要推进实现教育信息化的目标，就应该在各级各类学校中设置学校信息化主管(Educational CIO)以负责一个学校教育信息化的全方位工作。第一，现在学校教学、学习、管理等各方面的工作离不开信息技术，而学校校长只能以宏观的视野去管理学校全面工作。据笔者了解，中小学校长中鲜有教育技术或信息技术教育的专业背景，所以迫切要求具有专业知识和背景的管理者专门负责教育信息化相关的具体事务。第二，设置信息主管将有利于学校信息化发展的不均衡性调整，由于学科不同、教师年龄段不同、学校的地理位置不同都将导致学校教育信息化的不均衡发展，学校信息化主管在人员培训、设备、资源支持等方面能够平衡不均衡性;第三，教育信息化是一个面向科技前沿，不断引领信息技术在教育中的应用，设置更为专业的学校信息化主管，能够通过其卓有成效的规划、示范、沟通、协调和管理等工作将有利于学校信息化领导力的形成。在《教育信息化十年发展规划(2011—2020年)》中明确指出：“提升教育信息化领导力。建立教育行政部门、专业机构和学校管理者的定期培训制度，开展管理人员教育技术能力培训和教育信息化领导力培训，提升信息化规划能力、管理能力和执行能力，逐步建立工作规范和评价标准，将管理者的信息化领导力列入考核内容。到2020年，各级各类管理人员达到教育技术能力相应标准。”第四，设置学校信息化主管，是教育信息化进程中的阶段性事物，在教育信息化的后期阶段，可能学校信息化主管的使命已经完成，其职能和角色将自行融入到学校各级领导工作之中。而在教育信息化进程的初期阶段，学校的信息化程度低，学校管理层的信息化领导力相对缺失或薄弱，学校信息化主管的设置是一种弥补性的方法，当教育信息化发展到高级阶段时，信息技术从显性状态转至隐性状态，信息化领导力成为透明状态并融入至学校各级领导层的领导力中，并将形成分布式信息化领导力。
当前，我国各级学校校长均不是职业管理者，更不是具有教育信息技术专业背景的专家，他们大都是从某一学科领域教学或管理中长期锻炼、培养和选拔出来而走上领导岗位，总体上缺乏信息化领导力，因此，通过设置学校信息化主管能够有力地加强学校信息化领导力。
四 学校信息化主管(ECIO)的素质结构
学校信息化主管在学校管理和工作中，必然要求具各一定的素质结构，也即是相应的知识结构和能力结构，才能适应教育信息化对于学校信息化领导力的要求。根据孙祯祥(2010)提出校长信息化领导力的工作构成，并结合左美云(2004)提出的首席信息官CIO培养知识体系，本文提出学校信息化主管对应于信息化领导力工作需求在知识结构上应该具备知识结构体系，见图1。
图1中学校信息主管的知识结构体系可以分为三大模块——初级模块、中级模块和高级模块。图中初级模块对应于教育信息化的初始阶段，学校主要是对计算机教室、Intemet的连接，基本系统安装与维护等;中级模块对应于教育信息化的中期阶段，学校对于信息技术融入与教育、教学和管理之中非常普及，进而要求信息技术能全面融入到教育、教学和管理中;而高级模块对应于教育信息化的后期阶段，实现信息技术与教育的深度融合，形成各具特色的学校组织信息文化及氛围。高级模块涵盖初级和中级知识模块，中级模块涵盖初级知识模块。当然这样的划分也并不是绝对的，也可以根据学校教育信息化推进的实际情况，来确定信息主管的知识模块，可以动态地调整——增加或删减知识模块，以适应学校教育信息化的实际需要。
初级模块对应于学校信息化主管的技术层面，主要解决学校在使用ICT中存在的一些技术问题，解决的是学校教育中ICT的有无问题;中级模块对应于学校信息化主管的战术层面，主要解决学校在教学中ICT的教育中全面融合的问题，解决的是ICT与教育融合的广度问题;高级模块对应于学校信息化主管的战略层面，主要解决学校组织在信息化条件下的变革，学校ICT的战略规划，学校的信息文化建设等宏观层面事务，解决的是ICT与教育融合的深度问题。信息主管(ECIO)知识结构只是担当学校信息化主管的必要条件之一，作为信息主管更为重要的是他(们)处理学校教育信息化事务的能力素质。如：决策能力、协调能力、创新能力、终身学习能力、理性认知能力、知识编辑能力、知识收集和传播能力，知识保护能力等。目前关于学校信息化主管能力构成，相关论述不多，但是很多学者对校长信息化领导力的阐述和研究较为翔实，且核心内容大同小异。本文认为作为学校信息化主管所承担的责任和工作是学校信息化领导力重要的组成部分，可以看成从校长领导力中分解出来的信息化领导力所承担的那部分内涵。孙祯祥(2010)提出了校长信息化领导力的工作构成，也可以看成是信息主管能力结构模块，见下表1。
五 学校信息化主管在我国中小学的实践模式
学校信息化主管的知识结构和能力结构展现的是其应具有的一种静态能力，而教育信息化是一个动态的过程，作为学校信息化主管能力的发挥取决于其在教育信息化过程中如何实现学校信息化教育这一目标。在这过程中，通过学校信息化主管的领导实践，是形成学校信息化领导力的重要途径。
图2表示的是学校信息化主管在学校教育信息化过程中所承担的角色、任务和业务流程。(图上实线表示教学或管理上的联系，虚线表示教育信息化业务上的联系，虚线框表示信息化领导力执行主体学校信息化主管应该属于副校长一级的领导，向校长负责整个学校教育信息化的具体事务。)但是关键性的决策、制度、重大项目必须由校长(校长委员会)决定;虚线条表示学校信息化主管的业务联系，与之水平方向(副校长)的关系是平等、协商，主要就学校相关业务部门的信息化战略进行沟通和交流;与其下方(各职能部门如：教务、后勤、实验室等，各学科教研组，师生等)是在具体项目执行和业务过程中的交流、指导、评价、监督的关系;虚线框内是学校信息化领导力的执行主体，网络中心、信息技术教研组及其信息技术教师是协助学校信息化主管发挥信息化领导力的重要支撑力量。鉴于教育信息化的任务繁重，涉及学校教学、管理各方面，所以学校信息化主管的重要性应与副校长同级水平。学校信息化主管在实践中主要从以下几个方面提升学校信息化领导力：
首先，在宏观上，学校信息化主管在学校的教育信息化进程中，更好地理解和执行国家教育信息化政策，把学校的教育信息化方面的问题和需求能够准确地上达于上级主管部门。发挥其专业优势和智慧协助校长来制定学校的教育信息化的愿景和规划、目标和计划，在与其他学校领导交流、协商、合作、讨论等过程中，通过其信息化的视野、专业化的工作将有力地促进学校信息化领导力的形成，引领学校信息生态健康发展;其次，在中观上，学校信息化主管，直接参与领导学校教育信息化的各项事务，如学校信息化环境、各类信息化管理系统的建设，教师的信息技术能力培训等，这是在学校教育信息化规划方案的实施阶段，由学校信息化主管直接指挥或协调相关职能部门去完成，如后勤、教务、财务等。再次，在微观上，学校信息化主管可以直接引领教研室、教师和学生实现信息技术与教与学的深度融合，同时也可以直接从教师、员工或学生那里获取一线教育信息化的相关问题和需求信息，把收集到学校教育信息化的需求信息直接汇报给校长，为之提供决策依据，实现教育信息化决策的专业性、可靠性和可行性。学校信息化主管可以直接对信息技术教研组和网络中心(包括多媒体教室管理人员)进行领导，特别是在实施教育信息化项目时，将能极大地发挥学校教育技术人员或相关人员的专业特长，并在建设和使用中锻炼和培养了队伍信息化能力。
学校信息化主管在信息化事务上具有发言权、建议权以及否决权，否决权可由校长进行进一步确认。在专业上学校信息化主管应接受上一级主管单位对应的信息化部门领导、管理和培训，以确保国家教育信息化政策的贯彻和落实。学校信息化主管的设置并非是其他学校领导者就高枕无忧，信息化事务一概不沾，而是通过学校信息化主管的协调、沟通、合作等形式的工作，从而渐进式地提升学校领导整体的信息化领导力。
学校信息化主管人才的来源可以从我国计算机教育应用、信息资源管理、教育技术专业的本科、研究生毕业生中遴选。特别是教育技术学专业的人才，他们在学习期间比较系统地接受了教育技术专业知识和专业能力的学习和锻炼，前面所提及的学校信息化主管知识结构和能力结构相对比较完备。另外，在培养上可以在相关专业课程设置中增设与其知识结构相关的课程，如信息资源管理、项目管理和人力资源管理，或者把这些基础理论集中于《教育技术管理》课程进行学习，增加课时量，以满足要求，而且学校信息化主管必须满足教育部颁布的《教育技术能力标准(管理者)》，遗憾的是目前我国开设《教育技术管理》课程的教育技术专业并不是很多。
六 小结
正如《教育信息化十年发展规划(2011-2020年)》中指出的：学校信息化能力建设是国家教育信息化的主阵地。而学校信息化能力水平高低很重要的关键之一是学校信息化领导力的形成。当下我国教育改革发展正处于攻坚克难阶段，设置专业化的学校信息化主管将能够从信息化视野出发有力地促进学校教育信息化各项事业的发展。本文抛砖引玉，从理论层面和实践模式阐述了设置信息主管的必要性和可行性，期待政府层面的策略和行为使之成为现实，提升学校信息化领导力，从而提升我国教育信息化水平。
编辑：小西
作者：张家年 孙祯祥
摘要：在后金融危机时代，浙江很多中小企业遭受了重大冲击。如何通过员工培训(特别是主管人员的培训)提高企业的整体竞争力已成为一项艰巨的课题。本课题组对浙江宁波、绍兴、金华、台州地区的几十家中小企业的主管人员培训现状进行了问卷调查和个人访谈。主要从对培训的认知，培训的次数、内容和形式，培训的体系三方面着手，通过频数分析和方差分析对浙江中小企业主管人员培训现状进行数理统计分析，提出了加强中小企业主管人员培训的建设性意见。
关键词：中小企业;主管人员;员工培训;培训考核
作者简介：朱夏桢(1990-)，女，浙江绍兴人，浙江师范大学经济与管理学院本科生。(浙江 金华 321004)
员工培训是企业的一项常规性工作，它将直接影响到员工的素质和工作绩效，进而影响到企业的整体竞争力。而中层管理人员是企业战略的执行者，是承上启下的中坚力量。因此，如何通过培训提高中层主管人员的素质，进而提高企业的总体竞争力已成为人们日益关注的焦点。然而在我国，大部分的中小企业在主管人员的培训与开发过程中却存在着一系列的问题。本文以浙江中小企业主管人员的培训状况为切入点，主要从对培训的认知，培训的次数、内容和形式，培训的体系这三方面着手，通过频数分析和方差分析相结合的方法对浙江中小企业主管人员培训现状进行罗列分析，以期总结出浙江中小企业主管人员培训的真实状况，进而分析其培训需求(培训次数、内容和形式)与供给的匹配程度，企业培训体系(培训需求调查、培训反馈和培训考核)的构建程度，及不同学历的主管人员接受培训的差异性。然后通过深入的原因分析，以期为浙江中小企业主管人员培训存在的问题提供一些可行的建议。
一、调研背景
1.浙江中小企业概述
浙江是全国著名的中小企业大省。近年来，浙江省中小企业依然保持了平稳发展，并呈现出结构调整和增长方式转变加快推进的态势。但与此同时，浙江中小企业也面临一些困难和问题，主要表现为以下几个方面。首先，浙江中小企业经营规模小，资金紧缺。其次，资源要素成本较大。浙江是资源小省，企业生产经营一般是“两头在外”，“大进大出”。第三，企业员工文化程度普遍偏低。中小企业员工一般来自五湖四海，文化程度参差不齐，一般以低文化者居多。第四，企业各项制度不够完善。中小企业受各种因素的制约，在制度制定和实施上与大型企业存在着一定差距。第五，管理层对企业文化认识程度不深。
从这些方面来看，浙江中小企业还存在着很大的改进空间。而作为企业必不可少的员工培训将在中小企业的改革与发展中发挥极其重要的作用。
2.中小企业主管人员培训的重要性
企业的主管人员作为企业的战略执行层，是连接企业决策层和操作层的纽带，是有效整合企业人力资源的着力点，更是企业实现物质资本增值扩张和经济增长的助推器。正是因为主管人员在企业有着不可替代的作用，提高其素质和能力成为促进企业发展的关键之一。然而目前浙江大部分中小企业主管人员素质能力参差不齐，仍存在很多不足之处，主要表现为以下几个方面：不懂管理方面的专业知识，缺乏良好的决策能力，未能与下属很好地沟通，无法协调好各部门的关系，缺乏责任感和忠诚度等。
因此，如何通过培训来提高主管人员各方面的素质，进而提高企业的总体竞争力就显得尤为重要了。
二、研究方法
1.问卷编制
本问卷的调查主体是浙江中小企业的主管人员，问卷共可分为5个部分。
第一部分：被调查者的基本信息，包括年龄、学历、专业、所在部门、就任主管的时间等。
第二部分：被调查者对培训的认知情况，包括培训的重要性和企业不愿对主管人员进行培训的原因。
第三部分：培训的次数，内容和形式。问卷从主管人员主要接受和想要接受的次数，内容和形式两方面出发，进行对比研究，看企业提供给主管人员的培训是否满足了他们的需求。
第四部分：培训的效果。分别从培训后是否有收获和培训对能力提高的影响两个维度来考虑，并采用Likert5点评分，从“很小”到“很大”分别记1~5分。用两个的总分来表示培训的效果。
第五部分：培训的体系。分别从培训需求调查，培训反馈和培训考核三点展开。
2.调查样本的选择
由于目标群体过于庞大和复杂，同时浙江省各个地方间经济发展也并不均衡。所以考虑到样本数量的覆盖面和相对均衡，本调研组主要选取了浙江省的金华，台州，宁波和绍兴地区作为浙江中部，南部和北部地区的代表。本次调查采用随机抽样的形式进行。
调查问卷采用走访实录的方法，由调研组成员依次走访各个地区的浙江中小企业，因此提高了调查结果的可靠程度。本次调查共发放问卷120份，回收有效问卷106份，有效率为88.3%。
本次调查的浙江中小企业和主管人员的样本分布见表1。
3.数据的处理
将问卷所得的数据输入计算机，用SPSS17.0统计软件对数据进行统计和处理。
三、统计结果及分析
1.统计结果的频数分布(表2、表3、表4)
从表3中看到，浙江中小企业主管人员每年接受培训的次数主要在1~5次左右，而希望每年接受的培训次数则相对较多。在培训形式上，主管人员接受最多的是在职培训(为39.6%)，而主管人员则希望能有更多的外出考察学习的机会(为56.6%)。而在培训内容的供给与需求上可谓差异最大，主管人员主要接受的是业务管理能力的培训(为66%)，而有52.8%的主管人员则希望在团队管理能力的提高上企业能给予更多的培训。
同时从表4中也可以看到，浙江中小企业的培训体系(包括培训需求分析，培训反馈和培训考核)做得也不是很好。特别是培训考核，仅有26.4%的企业是每次培训后都会进行。如果希望培训不要流于形式，主管人员能通过培训真正学到东西，还远远不够。
2.统计结果的方差分析
(1)不同学历的浙江中小企业主管人员和每年接受培训内容的差异分析，运用SPSS17.0统计软件得到结果(见表5)。
注：培训内容中依次将业务管理能力，企业环境分析，自我管理能力和团队管理赋值为1～4。
从表5可以看到，除了本科和大专以下没有显著性差异，其他每两项之间在培训内容上都有显著性差异(P<0.05)。
分析：浙江的中小企业为学历为大专以下和本科的主管人员主要提供以业务管理为主的培训内容，而为大专和硕士及以上学历的主管人员提供更多企业环境和管理方面的培训内容。原因可能是中国的本科教育相对于职业技术教育在内容上比较宽泛，专业性不强。所以学历为本科和大专以下的主管人员，主要接受的还是业务管理方面的培训。而学历为大专和硕士及以上的主管人员，他们在专业知识和技能方面相对较强，所以企业就主要为他们提供管理方面的培训。
(2)不同学历的浙江中小企业主管人员和每年接受培训形式的差异分析。运用SPSS17.0得到的统计结果(见表6)。
从表6可以看到，学历为硕士和其他学历的主管人员在培训形式上有显著性差异(P<0.05)。
分析：学历为硕士的浙江中小企业主管人员很少接受在职培训这种培训形式，而主要是外请培训专家、大学教师授课或外出考察的形式。原因可能是：在职培训主要解决的是具体业务上的问题。而学历为硕士及以上的主管人员学习能力较强，企业会希望他们多多去学习外面好的管理经验和技术创新，因此会安排较多的外请专家授课和外出考察的机会。
从表5、表6可以看到，浙江中小企业重视对人才(学历为硕士的主管人员)的开发和培训。学历为硕士的主管人员，一般学习能力比较强。浙江中小企业对他们的培训，在培训内容上主要是企业环境分析和管理方面的知识，很少涉及到业务管理这一块;在培训形式上主要是外请培训专家、大学教师授课或外出考察，几乎不涉及在职培训。而业务管理知识的培训和在职培训主要解决的是具体业务上的问题，培训成本也较低。
显然，浙江中小企业主对学历为硕士的主管人员有更大的期许。他们会希望这样的人才能多多出去学习外面先进的管理知识和技术创新，从而为企业注入新的活力。
四、原因分析
1.企业生产任务重，无法安排培训时间
从图1我们可以看到，浙江中小企业不愿对其主管人员进行培训的主要原因是生产任务重，无法安排时间，而不是我们一直认为的资金缺乏(仅占到10%)。因此浙江中小企业高层总会推脱说我们企业的生产任务很重，没有时间安排主管人员培训。是什么导致企业生产任务重?根据课题组对浙江中小企业管理人员的采访和查找的资料，发现原因不外乎两个，(1)企业产能不足;(2)企业没有合理安排生产进度。其中第一个原因是核心。很多国有企业的产能过剩，但是浙江的中小企业刚好跟他们相反。在经济运行平稳的情况下，企业可用于生产的设备相对偏少。因此企业每天都将生产任务安排得很重，风风火火地赶进度，而没有时间对主管人员进行培训。其实这个问题很好解决，只要添置几条生产线就行了。但是这样又牵涉到中小企业融资难，没有那么多的资金用来投资和进行财务上的可行性的问题。正规企业添置固定资产，在财务上都会对他进行可行性分析。在财务分析上当然不会考虑因添置设备从而减少生产时间，从而企业可以利用闲暇时间对主管人员进行培训，因此很多时候添置设备在财务上不一定是可行的。这就是为什么浙江的中小企业明明知道自己安排过紧的生产进度会影响到员工培训的问题，但还是迟迟不愿添置设备。
2.对主管人员的培训在短期内收效甚微
对主管人员的培训在短期内收效甚微，这是企业高层对主管人员培训重视程度不够的核心原因。对主管人员的培训是企业的一项长期人力资本投资，除非是临时引进一台生产设备需要组织人员进行培训或者是对新晋员工的上岗培训，否则在短期内很难看到收益。
浙江的很多中小企业的所有者就是企业的经营者，而很多的企业家不愿冒风险将资金用于主管人员的培训上，他们宁愿用这笔钱去引进一台新的生产设备或者投资于股市、楼市，因为这样的回报来得更可感。而如果是所有者和经营者相分离的企业，经营者为了在他在位的时候创造出漂亮的业绩，也势必会有很多的短期行为去粉饰财务数据。对主管人员进行培训需要花费一笔数额不小的培训费用，但却不一定会在他在位的时候见成效，所以经营者相比于企业家更不愿对主管人员进行培训。
3.浙江中小企业对主管人员的培训考核重视不够
培训考核是企业对员工培训效果的一种检验，旨在督查员工在培训过程中认真学习，而不是走过场。培训考核的形式一般有：培训员根据员工在培训过程中的表现来评分，培训后对所学的知识进行考试和观察员工在工作中的行为变化。同时，真正有效的培训考核还必须根据培训考核的结果制定一套激励机制，比如将培训考核的结果与配套的奖惩措施相结合，与绩效考核相挂钩。
虽然培训考核在理论和实践的过程中都证明了它的重要性，但是浙江中小企业对主管人员的培训考核的重视程度还是不够的。从表4“每次培训后是否对您进行培训考核”这一项中可以看到，每次培训后都会进行培训考核的企业仅占到26.4%，54.7%的企业是偶尔进行培训考核，而18.9%的企业从来都没有进行过培训考核。显然，浙江中小企业主对主管人员培训考核的重视程度还不够。
五、对策分析
1.正确认识培训的地位和重要性
培训是对人力资源这一核心力量进行开发的投入，属于企业的间接投资，高素质的培训能够给企业带来丰厚的回报。企业的培训工作不能仅仅看到眼前的利益，作为应急处理。而更应该从长远着眼，通过高素质的培训，为企业带来长远的利益和收益。
浙江中小企业的高层管理者只有从思想上真正认识到主管人员培训的重要性，下面提的一些措施才能真正地落实且发挥作用。
2.合理安排工程进度，提高劳动生产率
由图1可以看到，浙江的中小企业不愿意对主管人员进行培训的主要原因是生产任务重，无法安排时间。据我们调查，很多企业家表示，企业其实并不缺钱，缺的是时间。生产任务安排得很满，很难安排脱产培训。所以提供给主管人员的培训形式只能是在职培训，提供培训的次数也相对较少，培训的内容很多都是直接应付生产的业务管理知识。因此浙江的中小企业应该从如何合理安排工程进度出发，来提高劳动生产率。
有些浙江的中小企业是外向型企业，有时需要加班赶订单，但不会一年四季都很忙。这时，他们可以考虑在平时空闲的时候多多组织主管人员的培训。而有些企业生产任务一直都很重，那可以考虑扩大生产规模，购置生产设备和增加员工。
3.加强培训需求分析
通常培训需求可分为企业的需求和个人的需求。企业的需求比如因企业战略上的变化而引起对员工的培训，是普遍意义上的。而员工个人的需求第一是要通过培训需求调查的形式来了解，第二则是根据他们的职业规划来制定。
对浙江中小企业主管人员培训需求的分析，文本主要依据企业提供的培训内容，培训次数和培训形式与主管人员希望得到的是否一致。在前面的现状分析中可以看出，浙江中小企业主管人员培训内容供给与需求不匹配。而培训内容是培训的核心，一旦偏离方面，再怎么培训都无济于事。
因此，浙江的中小企业要重视对培训需求的分析，特别是对培训内容的需求分析。在每次培训之前，都应该对主管人员进行培训需求的调查，根据他们的需求来合理制订培训计划，只有这样才能使培训更加具有针对性，才能让主管人员在培训的过程中真正学到东西，为企业创造价值。
4.建立科学的培训考核和激励机制
虽然培训考核对于提高培训的质量和效率有着举足轻重的作用，但是在前面的现状分析中可以看到，浙江中小企业对于培训考核的重视程度不够，同时也没有很好地将培训考核的结果建立起一整套完善的激励机制，无法有效地调动受训人员的培训积极性。然而，培训后考核却非常重要，可以督促学员巩固所学的知识和技能，使学员了解自己的学习效果;检查教师的教学效果，总结经验教训，不断调整教学方向，改进教学方法;使企业了解自己职工的学习情况。所以浙江中小企业应该建立起一整套科学的培训考核和激励机制，比如：将培训考核结果与绩效评估相结合，将培训考核结果与薪酬提升相挂钩，将培训考核结果与职位晋升相挂钩，将培训考核结果与一系列的奖惩措施相挂钩等。
参考文献：
[1]何伟.中小企业员工培训中存在的问题及对策研究[J].湖南工业职业技术学院学报,2006,(3).
[2]徐冠中.销售型企业职业生涯规划与培训计划结合的思考[J].中国市场,2008,(13).
[3]卓玲,陈晶瑛.中小企业员工培训误区分析及对策研究[J].商业研究,2006,(5).
[4]吴坚.苏北中小企业员工培训的调查研究[D].上海:上海师范大学,2006.
[5]李月梅.中小企业员工培训要注意的问题[J].中国培训,2001,(3).
[6]宋正刚.我国中小企业员工培训探析[J].科技情报开发与经济,2005,(1).
[7]王国庆.加强培训考核 提高培训质量[J].石油教育,2007,(2).
(责任编辑：苏宇嵬)
作者：朱夏桢
教学主管岗位职责
一、思想工作方面：
1.教学主管首先要加强自身建设，严格要求自己，做群众的表率;要正确对待工作，正确对待自己，正确对待别人，要襟怀坦荡，大公无私;要善于学习，钻研业务，提高业务水平和管理水平。
2.认真做好教师的思想工作，狠抓教师的思想和业务，了解教师状况，稳定教师队伍，在学生、家长和社会面前展现良好的精神面貌，凝聚教师的战斗力。
二、培训方面：
1.制定全校教师培训计划(包括实习教师，为其安排指导教师)，对教师进行业务和教学技能培训，以提高教师的教学和业务水平。对于实习教师要特别关注，用一对一的培训方式迅速提高他们的业务和教学水平，此项工作将记入教学主管年终考核。
2.制定学校本学期的教研教改计划，细分到每月、每周，做到每个教学组有教研课题，每个人有教研任务，并能够及时总结工作中出现的问题，同时制定有效的改进措施。
3.对于学校组织的培训，每次都要及时组织教师进行总结和消化，教学主管要根据教师的总结写出一份书面材料并于培训结束后半个月内上交技术总监，不得拖延。
三、教务方面：
1.教学主管要在校长的指导下抓好日常管理工作，做好教师的调配，最大限度发挥教师的特长，优化资源配置;通过每周工作例会，
1 辅助校长做好各项工作。
2.每学期初做好教学主管工作计划，并能够掌握各班的教学计划及人数、年龄结构和学习情况，有效控制各班的进度，按照计划开展各项工作。
3.各校的合班、分班、教师调动、教材变更等情况，至少要提前一个月向校长汇报和请示，待校长批准后再予以变动。
4.按时向学校校长上报各种计划、总结、报表，认真详实填写《教学主管月度工作报表》，并于每月最后一天将电子文本上报校长。
5.每月第二个周三和第四个周三上报学校教学进度(电子版)，按照要求正确填写表格。
6.认真做好招生咨询工作，解决好在招生过程中出现的各种问题。
7.妥善处理好各方面对学校和教师的投诉，要既能解决问题，尽量让家长满意，又能得到家长的理解和支持。
2
1.负责组织管理培训资料的编制和更新。
2.负责培训师的认证的实施。
3.负责建设和维护产品客户培训师的联络渠道。
1.热爱培训工作,对工作认真负责，具有强烈的事业心和责任感，棘兢业业，任劳任怨，努力做好培训工作。
2.负责制定酒店年、季、月度的培训计划，指导、考核各部门的培训工作，掌握培训进度。
3.负责对新进员工以及临时工、外培生、实习生进行人职前教育。
4.采取不同形式，对脊升为领班、主管人员及工作岗位变动人员进行培训。
5.负责各类培训教材(设备、场地)等有关事宜的安排落实。
6.根据员工外培计划，负责联系外培单位，洽谈培训事宜并负责掌握外培人员的学习情况及效果。
7.协调公司的各项培训活动，帮助各经营部门实施培训计划。
8.对外单位来酒店参加培训的人做好与有关部门的沟通、安排工作，安排教学工作，并负责对培训内容进行指导。
9.负责经常性的岗位训练及技术业务考核工作，进行业务技术方面的鉴定，归入员工档案，与人事部结合做好技术职称评定的具体工作。
10.协调质管部门制定各项服务标准，并通过检查评比，做好培训工作，确保酒店优质服务。
11.负责领用管理本部门财产用品和本部门人员的考勤、考核及内勤工作。
培训部主管工作责任：
1. 主持培训部例会及临时性会议。
2. 按公司有关文件精神指导培训工作。
3. 及时准确地传达上级指示，并贯彻执行。
4. 制订公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施。
5. 向培训师布置各种培训工作。
6. 制订公司及各个部门培训的工作程序。
7. 建立考评激励机制，通过考核发现并举荐人才。
8. 了解受培训的人数和培训种类。
9. 统一安排和办理来企业培训实习人员的工作。
10. 及时对下级工作中的争议做出裁决。
11. 制定下级员工的岗位描述，并界定其工作。
12. 定期听取直接下级述职，并做出工作评定。
13. 向下级授权。
14. 按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间的争议提出界定要求。
15. 受理直接下级上报的合理化建议，按程序处理。
16. 巡视、监督、检查所属下级各项工作。
17. 掌握培训部工作情况及有关数据。
18. 根据需要调配下级员工的工作岗位，报直接上级批准后施行，并转人力资源部备案。
19. 填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。
20. 定期向直接上级述职。
21. 参与制订员工雄心计划，并组织相应培训工作。
22. 关心培训部员工的思想、生活和待遇。
培训部主管领导责任：
1. 对培训部工作计划的完成情况负责。
2. 对培训部预算开支的合理支配负责。
3. 对培训部人员的工作质量、纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。
4. 对培训部给企业造成的影响负责。
5. 对培训部工作流程的正确执行负责。
6. 对培训效果负责。
7. 对培训设备和教具的完好负责。
8. 对培训部掌管的企业秘密的安全负责。
培训部主管主要权力：
1. 对下级各项业务工作有指挥权。
2. 对下级岗位调配有建议权。
3. 对下级的工作有监督、检查权。
4. 对下级的工作争议有裁决权。
5. 对下级有奖惩的建议权。
6. 对下级的业务水平和工作绩效有考核权。
7. 对下级违反纪律、工作秩序的行为有批评权。
8. 对公司员工岗位培训、专业培训有考核权。
培训部主管管辖范围：
1. 培训部所属员工。
2. 培训部所属办公场所及办公设备、设施。
劳资岗位职责：
1. 负责对各部门上报的《员工变动表》进行审核、送批、登记，健全人事资料。 2. 负责办理各部门员工病假、事假、探亲假、产假等审核登记手续，健全假期档案。
3. 负责酒店人员每月工资发放的计算工作和离店员工的工资结算，并做好各种社会保险交纳和扣除工作。
4. 负责酒店员工各项福利费用的造册发放工作。 5. 负责核定每年员工工资、福利、津贴等 各个时期的发放标准和变动情况。
6. 负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、奖金和津贴的发放。 培训质检岗位职责：
1. 在行政部经理领导下，全面负责管理、培训酒店各级员工的培训工作。 2. 根据酒店经营方针和酒店在管理、服务上存在的问题，分析培训需求，制定酒店培训计划。
3. 负责建立并完善酒店二级培训体系。
4. 根据员工培训的需要，制订教育培训大纲，设计各种培训项目。做好教师的聘用、教材的选用以及场地的落实等教学准备工作。
5. 负责对各部门举办培训活动的实施监督和控制，协助和配合酒店各部门开展各项培训活动。
6. 负责同教育机构建立友好的工作关系。 7. 审批修订各种培训教材。 8. 统一安排酒店大型的培训课题。 9. 组织和主持重要的培训活动。
10. 协助员工宣传栏、店刊的出版，定期向店刊提供知识性文章。 11. 负责建立酒店质量管理和质量检查档案。
12. 负责建立质检制度，采用常规检查、抽查、专项检查等方式。定期按酒店的统一质量标准进行检查，检查结果随时通报总经理。 其他：
1. 根据上级领导的要求，起草一些内部通函，拟定报告、总结、计划等函件。 2. 做好保密工作，保管好各种文件、资料，不得遗失，不得外泄。定期整理各种文件和资料。
3. 完成上级领导交办的其它工作。
1.在部长领导下，负责公司人力资源培训与教育工作。
2.负责编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订工作和预算计划，在领导批准后组织实施。
3.指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助其实施。
4.负责组织公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动,对参加人员进行考核。
5.负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师。检査讲师培训质量和教学效果。
6.组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料。
7.负责教育仪器设备的保养、维修，以及审査新器材的选型、采购。
8.安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申请。
9.负责收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见。
10.完成人事部长临时交办的其他任务。
推荐阅读：
学校校本培训记录06-09
培训学校标准流程06-07
培训学校申办材料06-07
培训学校会销06-18
学校培训工作计划05-26
社区学校培训亮点总结06-06
怎样介绍艺术培训学校05-27
培训学校营销策划05-31
培训学校的装修设计06-05
合肥软件测试培训学校06-09
