电力物资供应公司供应链管理研究
摘要：供应链管理是在激烈的市场竞争下催生的一种新的管理理论。供应链管理通过对物流、信息流、资金流的控制，将原料供应商、电力物资关键产品制造商、一般产品分销商、零售商、直到各种电力产品的使用部门，连接成电力物资一体化的管理模式。供应链管理作为新的管理策略，把产品各个阶段涉及的不同企业连接起来，以增加整个供应链的效率，企业之间的合作被得到高度重视。鉴于此，本文主要分析探讨了电力物资供应公司供应链管理情况，以供参阅。
关键词：电力物资;供应链;管理
1实施电力物资供应链管理的重要性
从理论层面分析，实施电力物资供应链管理的意义在于保障电网构建的物资供应。随着经济的发展，电网安全运行对物资供应保障提出的标准也在不断提高，而实践中供需之间却存在着很大的矛盾。电力物资供应链管理在一定程度上可以解决电力物资的分散、无序问题，避免电力物资采购造成巨大经济损失，同时有效发挥大集团采购?肖费的优势，使电力物资的总体成本在一定程度上有所降低。电力物资供应链的效率直接影响着电网建设r丁作效率以及生产效率的实现，对电网安全供电影响较大。电力物资供应链管理工作失效，很有可能会使电网难以安全、平稳运行，并造成一定的经济损失。因此，进一步建立健全电力物资供应链管理体系，能够促进电网应急物资实现理想状态(安全、优质、高效、低耗)，也可为电网的安全运行与稳定供电提供坚实的物质基础。在实际工作中，电力物资供应的目标是为电力的生产过程、电网的建设以及运行提供有力的保障。但是，以目前的经济发展状况与电力发展的水平而言，电力物资供应的效率还是无法有效满足客户提出的相關要求。因此，在实践活动中，我们应更加注重探究电力物资供应的相关工作，力求在最短的时间内，实现在准确的时间将准确数量的优质物资以最快的速度送至特定的客户指定地点，满足电力物资供应的有效需求。建立健全电力物资供应链管理一体化体系，可以促进电力物资供应形成原料采购、精细加工与生产、配送、销售至特定客户等每个环节、各种工作的高效协调模式。另外，电力物资供应链管理对于改善各种电力资源的浪费状况、实现全面集中的采购和招标工作以及加快电力物资周转等都有重要的促进作用。电力物资供应链管理水平的提高，也是实现电力物资供应高效便捷、质量优良、成本合理等目标的基础之一。
2电力物资供应链管理遇到的问题和管理对策
由于市场的竞争力不断增大，面对激烈的市场竞争，电力公司不仅要提高产品的质量，同时还要最大限度地降低成本、改进服务。在实际的工作中，采用供应链的管理方式来进行，不仅能够发挥供应链管理的优越性，同时还能够促进电力企业的长足发展。为了对实际的问题进行分析和介绍，将供应链方式运用前后的工作效率的变化情况进行比对。根据问题的所在，提出相应的解决措施。
2.1提高电力物资供应公司的管理思路
在经营实践中，应不断完善，从优化库存的传统目标转向既要保持畅销常用配件的不断货，也要消灭不必要的库存。这就对订货科学预测方面提出了更高的要求。但就目前而言，没有行之有效的预测系统，还需要在技术面上引进系统内其他单位的先进技术。
2.2立精细化计划管理思想
供应链管理也是一个精细化管理的过程，在建立供应链管理模式之前，必须要建立精细化的计划管理思想，将成本控制在计划当中，而避免因为计划不完善导致管理混乱和频繁变更。一开始就要参考国外经验，建立统一的资金管理计划和电力物资管理计划。强化电力物资计划的编制、申报、审批和执行的全过程要素的控制与管理，确保真实、准确、及时和预算的事前控制能力。物资管理确保权责明确，程序规范，落实到位，监督严格。
2.3重新设计组织结构和人员定编
供应链管理协调了合作企业间的关系，管理的含义不同于企业内部的管理，所以，供应链管理必须按照电力物资供应公司业务的实际流程，在组织结构和人员定编上进行重新设计。对电力物资供应公司机构进行结构组织的改造，将跨组织、跨部门的物资供应业务和计算机信息网络联系起来。
2.4创建物资供应的电子信息平台
为了电力企业能够满足市场需求，要为商务市场创建网络信息平台，将采购的流程和操作都在网络上进行。这样不仅能提高企业的运营效率，还可以实时传送数据进行信息的同步操作。通过建立电子商务网络信息平台，还可以使企业内部进行数字化、信息化的自动化管理，不仅促进了企业的发展，还促进了物资供应商之间的合作快速发展。在创建网络平台的同时，还需要对物资的采购进行合理的管理，并且进行系统备份，使是平台实现了自身价值，又能保证电子信息平台在电力企业的发展。
2.5完善激励机制
电力物资供应公司应完善和健全供应链体系中的激励机制。电力物资供应公司供应链良好的激励机制和绩效机制，将是整个供应链保持旺盛生命力和强劲竞争力的组织和物质保证。系统内部各物资仓库之间的合作尤其要加强，库存的调配和项目管理部门资源的共享尤为重要。同时，这也可以广泛用于供应商的选择评价。通过价格、订单、商誉、信息上的激励，有助于提高供应商的忠诚度和合作度。
2.6研究和使用新技术
电力物资供应公司应时刻追踪新技术、新产品、新服务手段，提高物资供应适应能力，随时采用更实用的技术，提高电力物资供应公司的核心服务能力。
3结束语
一言以蔽之，在我国的电力工程进行发展过程中，离不开电子信息平台。社会的不断进步，科技的不断发展，电子信息平台的不断改进与完善，很有可能给电力工程带来意想不到的收益率。物流的快速发展，电力物资供应公司采用特殊的管理模式，方便企业的采购和供应商之间的合作。采用先进的现代化理念，实现电力物资供应公司供应链管理的目的，降低企业的资金成本，提高企业的经济效益，促进电力企业的发展，同时还改善了我国电力物资供应公司供应链的管理模式，使国家长期持久的发展。
参考文献：
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[2]杨勇.电力物资供应链管理的实施对策研究[J].产业创新研究.2018(07).
[3]田巴南.刍议电力物资供应链管理对策[J].机电信息.2013(12).
(作者单位：国网山西省电力公司临汾供电公司)
作者：乔丽萍
摘 要：供应链管理对一个公司来说至关重要，它从根本上降低了公司的成本，也增加了经营收入。供应链管理也提高了客户满意度，提高企业的管理水平，降低了库存，降低了采购成本。本文从戴尔公司开始，随后引进戴尔的直销模式，戴尔的供应链管理方法，并借由它的成功经验，提出了对我国物流管理的启示。
关键词：直销 供应链管理 发展启示
一、戴尔电脑公司
戴尔电脑公司由现任总裁兼首席执行官迈克尔·戴尔创立于1984年，其经营理念是一贯的，那就是，根据客户的不同需求，为客户量身定做。与客户的直接交流，使戴尔更有效，更清楚地了解客户需求，并快速实现客户需求的互动交流。创意创新的商业模式，使戴尔成为全球领先的计算机系统分销商，而且在电子商务的基础设施建设的主要领导者。在美国，戴尔企业用户，政府部门，教育机构和消费市场销售排名第一的个人电脑供应商。戴尔的快速增长一直是业内人士的一致好评，但人们往往看到戴尔的直销模式只是表面，而忽视了背后的大规模定制生产方式和先进高效的供应链管理的影响很大。根据实施大规模定制的供应链管理基础戴尔，整体模型，基本特征和优缺点分析表明，有效整合内部资源的实施，建立战略合作的对外合作关系，把握客户的需求，使企业在竞争中的主动权，实现可持续发展。
二、戴尔的供应链管理和評价
供应链管理指以满足客户的服务一定水平的条件下，为了使整个供应链系统到最低限度，把供应商，制造商，仓库，配送中心有效地组织在一起进行产品生产，运输，分销和销售的管理方法。它是一种集成的管理思想和方法，这是在供应链中实现从供应商到最终用户的物流的计划和控制职能。戴尔是目前在此做的最成功的之一。
1.戴尔的库存管理。库存是指供应链中所有原材料，半成品和制成品。传统的库存管理是对其内物品的数量进行管理与控制，而供应链管理的库存管理应当把视线扩展到供应链网络，其中包括供应商，制造商，批发商和零售商，以及它们之间的充分交流库存信息，相互协调，联合管理库存，实现整体库存水平下降甚至零库存。
2.客户管理。产品和服务都位于特定的客户群体。在直销模式，客户通过网站，热线电话或直接邮寄给戴尔公司。这就决定了公司的产品和定位在一个特殊的群体，有足够的认知。戴尔客户细分成“交易型”和“关系型”两种。40%的顾客被纳入关系型;客户分为交易型的为30%;剩下的30%为两者的混合。
与客户的直接接触。戴尔与客户直接销售，建立直接的联系，不仅节约了通过销售中间环节的时间和成本浪费的产品，同时也对客户需求更直接，更深入的了解，并制定了稳定的客户群体。根据客户的直接反馈改进产品。戴尔按照客户要求设计生产产品，同时也试图了解客户使用该产品的体验后，进行修改设计或改变灵感的制造工艺。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。
3.供应商管理。与传统的供应链，戴尔的供应链没有分销商，批发商和零售商。取而代之的则是售后服务代理和物流服务供应商。通过电子数据交换，以及紧密连接，密切配合，实现了资源的优化配置，也降低了成本，但是保证了质量，材料或部件供应质量是为企业选择供应商的最关键因素之一。他们共同为客户提供优质的产品和服务。供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。
4.戴尔的供应链管理评价。戴尔通过供应链管理平台，整合外部资源。戴尔高管将戴尔的成功归因于独特的直接经营模式，其基于供应链管理平台，供应商和客户之间的戴尔建立虚拟整合的平台，整个供应保证了现代高效的供应链背后支持链无缝集成。
戴尔渠道流程优化作为供应链管理策略。戴尔的供应链管理是成功的，根本原因在于其供应链管理一直是优化渠道流程为核心的实施战略。在以下三个方面的具体表现：直接营销原则。基于最终客户需求模式戴尔公司的具体实施方案中直接营销，就是要建立一套戴尔和客户联系渠道，通过直接向戴尔公司发出订单的客户。订单可以详细列出所需的配置，然后在公司的“单生产”。这是戴尔的供应链管理的一个特点，在本质上是根据客户的渠道扁平化的虚拟集成供应商和客户的需求，使企业的效率比竞争对手更高的很大，这是戴尔真正的胜利。信息代替库存。为什么敢于提出“零库存”的概念，主要的原因是因为基于其强大的能力，公司以优化通道过程中，通过信息资源的加工创造价值。通过简化和供应链流程优化，信息反馈速度的提高，库存管理能力，并加强与零部件供应商的合作关系，达到了“以信息代替库存化”的目标。创造价值。整体创造价值戴尔公司是专用于与客户的战略结盟，戴尔打破了传统的“制造商”以及供需配给的“供应商”，始终保持与客户实时互动，及时的第一手客户反馈和需求。然后根据客户的需求，以接受订单，然后以客户的需求为主导产品的生产。这将确保产品是按照客户的需求提供。这是一个良性循环。它是通过基于信道流动的供应链管理平台的优化，戴尔可以实现合适的产品在合适的时间送到正确的地点，价格最优，从而使公司的生产成本大大降低，效率大大提高。
三、在中国的物流管理中戴尔直销模式的启示
供应链设计和管理直接影响到企业的发展。近年来，商业社会的竞争形势已经发生了根本变化。企业之间的竞争正逐渐从原来的技术水平的竞争转移到供应链中。随着经济全球化以及世界市场一体化步伐的加快和日益深入，企业之间的竞争形式和竞争内容发生了根本性变革。供应链管理被认为是当今国际盛行的管理方式之一，正在成为企业的一种重要的战略竞争资源。企业之间的良好合作关系是供应链管理的关键。为了保证直销模式的顺利运行，戴尔依靠先进的网络信息技术，与供应商共享所有实时重要客户和生产信息。原装配件供应商建在戴尔工厂附近多为自己的仓库。戴尔技术设计团队都配备了供应商的工程师，这些工程师推出新产品将常驻戴尔，以确保顺利推出的新产品。为了保持这种相互信任，高度的企业关系，戴尔的严格选择供应商的默契，并逐渐减少供应商的数量，同时努力与供应商建立长期的合作关系。因此，为了提高我国企业的供应链管理水平，我们要努力推动建立相互信任和合作的基础上的企业之间的长期合作;在同一时间，有效地提高建设信息化水平，为企业间的信息共享，建立有效的运营平台。针对不同行业的需要，熟悉供应链的各个环节，将更大程度地发挥供应链管理在企业竞争中的优势作用。
四、结语
全文首先全面解读了戴尔的直销模式，戴尔供应链上的库存管理、供应商管理及客户的管理，以及对我国物流管理的启示等。然后从戴尔的管理策略出发，介绍了按订单定制的供应链模式，高效的分销系统。最后，我们根据戴尔公司的供应链分析，对我国的物流管理提出了未来发展的分析，这值得我们进一步去学习与研究。相信我国在未来会形成更稳定的，更好的，更快捷的供应链平台。
参考文献：
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作者简介：张川乔(1994—)，男，汉族，河北保定人，西京学院，物流专业;王和旭(1989—)，女，汉族，陕西咸阳人，西京学院，讲师。
作者：张川乔 王和旭
【摘 要】随着我国国民经济发展脚步的不断加快，使得出口贸易对于促进经济发展所具有的意义愈发重大起来。但基于金融危机的影响，外贸公司出口乏力问题日益凸显出来，使得货币、贸易政策等随之变化调整，市场实际需求大幅度降低，对国内多数外贸公司的发展造成了极大阻碍。本文将对外贸公司供应链管理优化策略进行简要的阐述以及分析。
【关键词】外贸公司;供应链;管理;优化
一、引言
就我国多数外贸公司的实际发展状况来看，由于其普遍无法进行有效的实体经营，所以想要对市场经济以及发展状况进行良好的明晰以及掌握，就需要重视提升自身的服务以及管理质量，并通过探寻以及创新出多种有效的管理模式以及手段，对自身的发展以及贸易模式和营销策略进行合理优化，进而达到提高自身核心竞争力的目的。
二、存在问题
首先，随着外贸公司的业务量以及业务范围的不断增加，其员工数量也不断增多。与此同时，其组织结构却未发生较为明显的改变，且在公司对外销售业务中，也存在人员具体职能不够明确以及业务等级较为密集等问题，员工由于缺乏晋升空间等，工作热情以及积极性不足，致使其工作质量以及效率不断降低。
其次，存在新客户开发以及老客户维护方面的问题。现如今的多数外贸公司过于注重对新客户的开发工作，以求可以使得自身的客户数量相对稳定，进而促进销售量的提升。
再次，缺乏有效的供应商管理手段，无法与供应商之间建立长期良好稳定的合作关系。对外贸易公司的发展，在其业务量有效提升的同时，意味着需要与多个供应商之间进行频繁的沟通以及合作。但由于传统外贸公司普遍缺乏实效性较高的供应商管理模式及控制手段，以及多数外贸公司为了降低成本，利用互联网平台对商品采购业务等实施自主管理，使其无法对供应商真实具体的企业实力、发展状况、生产组织、管理水平以及产品质量等进行有效的监控与管理，导致在产品择选业务上，出现失误的几率不断加大。
三、外贸公司供应链管理优化策略
1.调整竞争策略
(1)正确明晰市场竞争方向。近年来，多数外贸公司的管理人员由于无法对短期利益以及长期目标进行正确判断和选择，使其无法制订出符合企业自身实际、兼顾中长期发展的公司战略目标，导致企业盲目发展随大流，在激烈的市场竞争下优势衰退、经营困难。外贸公司想要长期健康持续发展，必须制订以提升核心竞争力为导向，以优质服务和高效管理为手段，为供应商与客户提供附加值，增强供应商与客户黏性为目的的长远战略目标，并以此制订出多种符合于公司实际情况的营销以及发展策略，从而促进公司更好的发展。因此，基于不断变化的市场经济发展形势，外贸公司不能一味的采取传统的“买进卖出、定点加工”的采购模式，而应更重视与客户、代理商以及原料供应商等进行有效的战略合作，形成利益共同体，促进外贸公司的核心竞争力提升，对促进其产品以及营销模式不断趋于多元化具有积极意义。
(2)开发以及创新有效的竞争手段。首先，应重视于供应链中树立自身良好的品牌形象。随着企业经营标准等的降低，使得多数企业在短时间内得到了实效性较高的发展，但由于这些企业多是依靠原有传统优势实行着具有单一性以及同质性的发展战略以及手段，普遍以降低同行业间的成本，实施低价竞争策略。各企业管理人员普遍缺乏现代管理意识，片面注重追求眼前利益，而忽略企业长远发展战略的实施。所以，外贸公司想要使得自身的经营及发展水平得以提升，就应该重视提高自身的整体服务质量，并创设出具有企业自身特色的品牌文化。
其次，重视提升员工专业素质。其中，有条件的外贸公司可以采取合理利用自身区位优势的方式，并通过重视提升工作人员的专业素质，促进自身所生产产品的实际拓展范围扩大，进而促进产品的影响力提升。
最后，应重视对企业内部组织机构进行完善以及更新。具有较高专业性的贸易公司，其发展标准为：需要以服务对象的实际需求及由于各种因素的影响而变化后的需求实施高质量的研究以及分析，并对其进行及时的整理以及反馈。由此可见，外贸公司想要使得内部组织机构得到良好的优化，就应重视尊重服务对象的实际需求。
(3)重视提升核心竞争力外贸公司所具有的核心竞争力，是可以良好促进企业进行高质量发展的主要因素之一。因此，外贸公司可以通过采取多种实效性较高的方式以及手段，并以良好的满足不同种类的服务对象所拥有的现实以及潜在需求为基础，进行自身发展，进而取得因进行良好的供应链管理所制造出来的长久经济效益。所以重视促进外贸公司的供应链网络整个能力，对促进外贸公司的核心竞争力提高具有积极意义，不仅可以有效的弥补个别外贸公司所具有的贸易劣势，也可以使其依照自身的企业营销经验促进自身服务更趋于良好的满足客户的实际需求。此外，外贸公司想要将自身的核心竞争力优势良好的表现出来，不仅应重视将企业员工、技术以及管理等环节加以有效结合，也需要重视提升对产品以及服务所实施开发以及创新工作的质量。
2.供应商管理优化
就我国现下的外贸公司实际经营状况来看，其中的多数个体存在经营产品种类较多的情况，因此，相应的，其所对应的供应商种类也较为复杂，且通过对传统经营模式进行的分析来看，外贸公司所经营的任一产品种类，普遍会对应二到三家供应商。所以，在外贸公司實际进行产品择选时，应合理对自身的产品采集以及挑选模式进行优化，并应以培养自身良好的供应链管理理念为基础，重视对多种供应链资源进行高质量的整合以及开发，对其中较为优质的供应商进行重点区分.同时，注重将自身市场优势良好的表现出来，探寻出与自身经营理念以及发展状况相吻合的产品，并与相应供应商建立优良的合作关系，有助于促进供应链整体的核心竞争力提升。
3.客户管理优化
通过对外贸公司服务对象进行的分析来看，主要可将整体服务对象概括为两种，即国际贸易客户以及国际代理客户。其中，为了有效降低对外贸易出现风险和问题的可能性，外贸公司应以促进自身经济效益提升为基础，通过与客户进行有效的协商以及探讨等方式，促进订单的快速生成，而其中所具有的渠道关系特征可以概括为：第一，具有短暂的临时性;第二，缺乏具有长远性价值的合作目标，采购商也只是起到临时媒介的作用，并未良好的明晰产品的市场营销状况以及具体的营销途径等，通常以获取自身利益为目的;第三，缺乏良好的信誉度保障，合作依据为付款方式。所以，外贸公司想要良好的解决上述问题，进而促进自身对外贸易质量的提升，则应重视对所面对的客户群体进行明确分类，并重视将其中的优质客户择选出来。同时，通过与其建立良好的合作关系的方式，对自身经济效益的获取提供保障，有助于自身进行更高质量以及更长远的发展。
4.内部供应链与工作流程优化
外贸公司可以通过采取对内部职能较为相似的部门进行一体化管理的方式，使自身的采购择选能力得以提升，同时，也可以通过采取将采购部门合力划分为内、外部采购部门的方式。并要求内部采购部门对业务质量进行直接的负责以及管理。此外，也应重视对质量控制部门进行有效管理，其中，外贸公司在进行具体的内部采购工作时，需要重视对产品原材料的质量实施质量控制，以促进企业对外贸易工作质量的提升。同时，在挑选外部采购供应商时，将质量控制部门所拥有的基本职能充分发挥出来，进而对供应商的实际经济以及发展状况、产品质量等进行科学的分析以及控制。
四、结论
综上所述可以得知，外贸企业只有正确的明晰自身在进行实际发展时，所具有的优势以及缺陷、问题等，了解以及掌握实际的市场经济发展状况以及内外部局势，并通过适时的完善以及更改自身的发展以及营销手段等，促使自身的市场竞争力得以提升，有助于使得外贸企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，对促进其更好的进步以及发展具有积极意义。
参考文献：
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[3]戴翔，张为付.全球价值链、供给侧结构性改革与外贸发展方式转变[J].经济学家，2017，(01)：39-46.
作者：来涛
目录
内容摘要........................................................... 1 第一章引言......................................................... 2
第二章苹果公司的供应链............................................. 2 第一节关于供应链................................................ 3 第二节苹果公司所遇到的困难........................................ 3 第三节苹果公司供应链的改革过程.................................... 3 第四节苹果公司供应链改革的成果.................................... 4
第三章 苹果公司供应链管理.......................................... 4 第一节关于供应链的管理........................................... 4 第二节苹果公司的供应链管理........................................ 5
第四章苹果公司供应链管理的战略意义................................. 6 第一节对现代流通方式的创新........................................ 6 第二节加速现代生产方式的产生和发展................................. 7 第三节改变现代社会竞争的方式...................................... 7 第四节导致企业机构和供应链的重构.................................. 7 第五节促进现代信息技术的应用...................................... 7
第五章苹果公司供应链管理的启示..................................... 8 第一节提高对供应链管理的认识..................................... 8 第二节 苹对现有供应链进行整合..................................... 8 第三节加速现代信息技术的应用...................................... 9
第六章总结......................................................... 9
参考文献.......................................................... 10
致谢.............................................................. 11
苹果公司供应链系统管理研究
苹果公司供应链管理研究
内容摘要
供应链管理是社会化大生产的产物, 是重要的流通组织形式和市场营销方式。它既是一种新的管理模式,也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，传统的供应链局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。本文即是对苹果公司供应链系统的综合研究，集中从三个方面探讨了苹果公司的供应链管理系统，尤其是苹果公司对供应链的周密部署，这也是本文的重点，详尽阐述了苹果公司如何通过改造原来的供应链使链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，这也是在当今激烈的竞争环境中苹果公司仍能取得骄人战绩的原因之一。
关键词：供应链
供应链管理
库存
苹果
苹果公司供应链系统管理研究
苹果公司供应链管理研究
一、引言
苹果公司-美国著名老牌计算机公司，成立于1977年，是个人电脑最早的倡导者和著名生产商。它所生产的苹果系列电脑，包括iMac，PowerMac，ibook，Powerbook等产品线的众多硬件产品，一直是个人电脑市场的主流产品之一，并曾提出过很多新概念，其产品也掀起过多次流行潮，风行一时。Mactonish操作系统也是苹果公司出品的著名个人电脑操作系统，专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。是1995全球第三大个人电脑供应商，位居当年"世界百大信息技术公司"排行榜第11位，"世界软件厂商最大50家"第25位。9
4、95在全球多媒体市场占有率高踞榜首。上世纪90年代中期，苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。但经过苹果公司的供应链革命，使其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上，依照不同需求，为客户量身定做计算机，与客户直接的沟通使苹果更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。直接经营模式使苹果与供应商、客户之间构筑了一个一体化的供应链管理，保证了供应链的无缝集成。本文结合供应链的部分原理着重阐述了苹果公司是如何通过有效的供应链决策来打破传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，从而形成了以客户为供应链核心的业务平台以及通过对苹果公司供应链系统管理的研究带给目前国内企业的一些启示。
二、苹果公司的供应链
供应链和供应链管理是两个截然不同的方面。供应链是个过程，而供应链管理是个活动或者叫管理活动。所以，首先从概念入手对供应链和供应链管理进行分析，并在此基础上对苹果公司的供应链管理作出研究和探讨。
(一) 关于供应链
所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。它以市场组织化程度高、
苹果公司供应链系统管理研究
规模经营的优势, 有机地连接生产和消费, 对生产和流通有着直接的导向作用。
(二)苹果公司所遇到的困难
上世纪90年代中期，世界著名的苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。
1996年，苹果公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手;而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，一些行业分析家甚至认为，奄奄一息的苹果电脑是即将被行业竞争所淘汰的公司之一。
事实上，与电脑行业的新起之秀戴尔公司相比，苹果电脑在产品的设计与制造方面具有无可置疑的技术优势，而在市场营销的战略与供应链方面却存在着相当大的问题。典型的问题之一是对市场需求预测出现连续的失误，造成一方面是某些产品的供不应求，另一方面却出现大量的产品供过于求的情况。
(三)苹果公司供应链的改革过程
苹果电脑的供应链革命
库克的来临，给苹果电脑在带来了一系列深度的供应链关系改革：
第一，降低公司的在产品的存货成本。这是整个改革的最基础的环节。主要的措施是简化了产品计划，把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式。这样一来，就大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量。
第二，通过对客户直销，准确预测市场需求，降低公司的成品库存。在市场营销方面,公司实施了互联网的销售战略，开始在公司的专卖店直接接收客户的订单，并为他们进行产品的配置。
第三，重组公司的供应商关系，形成一个更紧密地产品生产合作的价值链条，从而降低公司的材料研发与供应的成本。苹果电脑采取的最重要的手段首先是将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体。同时，向这些零部件的供应商经常地传递市场预测的信息，并要求他们及时地从离公司最近的配送中心向生产线供货，这样便形成了一个非常有效的供应商网络。
第四，降低产成品仓储及运输的成本。改革开始后，公司在美国国内的许多仓库及产品配送中心被关掉了。因为，只要是仓库，总是或多或少地倾向于多储存货物。苹果电脑开始了从生产到客户进行直接交货的革命。这样一来，使得公司总体的仓储与运输的成本得到了相当大的节省。
苹果公司供应链系统管理研究
第五，将公司非核心竞争力部分的业务外包出去，既提高了生产制造的效率，又相应地节省了不必要的制造成本。譬如，苹果电脑过去一直生产PC机的主板，在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。
随着一系列改革措施的深化，苹果电脑的经营效益情况开始有了明显的好转。
(四)苹果公司供应链改革的成果
到1998年9月，苹果电脑的总体库存已比1996年底的水平下降了82%，从1996年的平均库存27天下降至只有6天，比当时的戴尔公司的平均库存水平还少一天的时间。到1999年9月，公司连续两年盈利，利润从1997年的亏损一亿八千万美元，变成了盈利一亿一千多万美元，到1999年9月，苹果电脑的股票从1996年的每股13美元上升至每股超过100美元。
从2004年第四季度致力于减少流通渠道中的库存数量开始，到第二财季，苹果公司账上的库存只有1亿美元，比前一季度少了将近50%，分销渠道的库存周转少于四周半，公司净利为1400万美元。
从案例的分析上看，苹果公司完善企业的供应链可以从以下三个方面去着手工作：通过改革管理与流程来减少存货、通过采用现代信息手段来增加存货营运的效率、通过改变战略合作的关系来减少存货。
三. 苹果公司供应链管理 (一)关于供应链的管理
供应链管理，就是为了满足顾客的需要，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。
供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力。
(二)苹果公司的供应链管理 1. 加强对供货商的管理 压缩响应时间
在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,
苹果公司供应链系统管理研究
用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。
因此，苹果公司对供货商制定了一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。苹果的评估做得非常仔细，对供货商非常了解，这套系统也有助于供货商做内部管理。同时，苹果公司将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在苹果公司工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。苹果本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。
在当前的市场环境里,如果要达到快速响应用户需求的目的，仅靠一个企业的努力是不够的。供应链必须具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。很明显，苹果做到了。 2. 强化库存管理 加大信息共享
传统供应链管理中通常存在一个“需求放大效应”，即上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,苹果公司采用了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。
也就是说，和苹果做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚苹果未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被苹果撤换。对苹果来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。
那么在合理地进行库存管理的过程中，苹果和供货商之间如何保持相应的库存水平，或者说供应链各成员企业之间如何通过同步化的生产计划来解决生产的同步化。这牵涉到另外一个关键的问题：双向信息共享。
信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复
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杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。
3. 降低研发和设计比重，放大伙伴价值
由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。
苹果的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。苹果的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：苹果把一些计算机的研发和设计工作，交给苹果的代工合作伙伴承揽。这些合作企业原本就有设计能力，有些企业甚至将自己变成了计算机设计制造生产的百货公司，只要有需求，他们可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
如此一来，整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。苹果公司充分强调了其通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,以实现价值增值链上的多赢互惠效果。
四、苹果公司供应链管理的战略意义 (一) 对现代流通方式的创新
流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。
(二) 加速现代生产方式的产生和发展
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供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。
(三) 改变现代社会竞争的方式
在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。
(四) 导致企业机构和供应链的重构
供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。
(五) 促进现代信息技术的应用
由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。
五、苹果公司供应链管理的启示
国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。而相对于国内供应链管理
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中存在的诸多矛盾，通过对苹果公司供应链管理的分析研究，或许可以得到一些帮助。
(一)提高对供应链管理的认识
国内对于供应链管理的研究虽然有了长足的进步，但还是有相当一部分的国内企业对供应链的关注只是集中在供应商-制造商这一层面上，局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，缺乏应用和集成技术的能力，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标以及改革关键流程的阻力。而通过对研苹果公司的供应链管理的分析研究，可以非常清楚的认识到苹果的供应链是整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，是把供应链当作企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。所以对于国内供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力，必须具有一个完善的供应链管理实施战略并且要从企业发展战略的高度来考虑供应链管理。
(二)对现有供应链进行整合
苹果公司是供应链改革的成功代表，一个真正整合了的供应链不仅可以降低成本，还可以给公司，它的供应链伙伴创造价值。供应链整合牵涉到方方面面，但信息整合是供应链整合的基础，任何时候公司必须要有能获取反映公司真实供应链运行情况方面的信息，否则就不可能期望能从整个供应链的整合中获得较大回报。
信息整合的一个层次就是实现需求驱动的信息和各节点企业之间信息在供应链中的共享。供应链中所有活动都是基于客户的实际需求的活动，上游点可以和下游点共享它的客户或它的客户的客户方面的信息。上游点也可以和它的下游点共享库存水平，生产能力和交货计划等方面的信息。这就让供应链中的各节点企业能够清晰的了解彼此的供应情况，减小了他们“赌博”的倾向。供应链中的所有信息都应该是透明的。苹果公司能够做到零库存，信息共享功不可抹。
信息整合的另一个层次是供应链伙伴中实现知识交流。这是一种更深层次的关系。这要求各合作伙伴之间要有更深层次的信任，而不是简单的数据共享。苹果公司通过与其各供应商的充分合作，市场和产品知识的交流帮助了苹果公司清楚的了解到当地客户的偏好，从而制定出了妥善的市场开拓计划和商品促销计划，以更客户化的产品迅速占领市场。
(三)加速现代信息技术的应用
Internet在供应链企业中的应用以及与Intranet的集成，是不可避免的趋势。苹果公司的集成化供应链技术就是建立在Internet/Intranet基础上，使信息支持系统不再是仅限于一个企
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业内部，而是能够通过Internet和相关的企业进行信息的共享和无缝连接，实现集成化供应链管理下的信息共享目的，不仅缩短了信息传递的时间，也确保了信息的准确性，并使双方快速获得信息，更方便地进行交流和联系，提高了相互的服务水平。
信息管理对于任何供应链管理都是必须的，而不仅仅是针对复杂的供应链。对于大部分国内企业或供应商或分销商来说，应及早放弃那种只靠手工方式在供应链成员企业之间传输数据的方式，实行基于Internet/Intranet的集成化信息管理，它是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，有着重要的实用价值。在缩短提前期、降低库存、加快资金流转、提高响应市场应变能力、加强企业国际竞争力这些方面来看，将发挥巨大作用。这是管理水平上的一个质的飞跃。
六、总结
供应链管理是一种新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。在我国尤其是制造业企业管理体制与运作模式受"大而全"、"小而全"思想的影响非常严重，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。例如，生产系统设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。供应商或分销商在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节;企业内部物流、信息流经常扭曲、变形;管理信息处理手段落后，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的管理模式很快转到供应链管理模式上来。但是，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。因此，研究供应链管理对我国企业彻底打破"大而全"、"小而全"、快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。
参考文献
[1]《供应链管理 》 机械工业出版社 作者：:赵继新
[2]《供应链与物流管理：理论与实务 》机械工业出版社 作者：:赵林度 [3]《苹果传奇》 清华大学出版社作者：(美)Owen Linzmayer [4]《苹果电脑为什么总能起死回生》来源：IT时代周刊 作者：招商迪辰集团有限公司董事长 范棣
[5]《苹果电脑公司简介》来源：新浪科技
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致谢
本文的写作是自始至终都在指导老师的帮助下，从论文的选题、构思、写作到定稿都得到了指导老师的悉心指导。感谢指导老师严谨的科学态度和孜孜不倦的教诲。指导老师对学生的指导不仅在论文写作过程中，在平时的学习生活中，指导老师严谨的治学态度、循循善诱教学方法以及对我们无微不至的关怀指引我们朝正确的人生方向前进。
感谢那些素未谋面的、本文参考文献的作者编者们，所谓站在巨人的肩膀上才能看得更远，他们的研究给了我很多学术上的借鉴和创作上的灵感。
最后感谢我的家人和朋友，感谢多年来他们对我的培养、关心和支持。
一田公司企业简介：
丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自 2008 始 逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 其 旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、 纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993 年，总销售额为 852.83 亿美元，位居世界工业公司第 5 位。全年生产 汽车 445 万辆，占世界汽车市场的 9.4%。目前，丰田是世界第一大 汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
一、强大供应链的产生以及产生背景： 强大供应链的产生以及产生背景： 作为点燃全球质量革命的典范， 丰田汽车公司将会永远留在人们 心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分 了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的 成功， 提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公 司的“边界”?什么是公司的外部世界?丰田公司通过自己的行动向 世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加 高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理 (由所有权带来的)协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量 、灵活性和创新精神。
20世纪50年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所 讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮 乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以 在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。 环境迫使汽车生 产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国 底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造 配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不 完全依靠外部供应商， 不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。 而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习 如何在没有库存的条件下生产运营。 ：
二、丰田公司生产模式(TPS)
丰田生产模式对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司， 是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的 思想为目标， 在连续改善的基础上， 采用准时化与自动化方式与方法， 追求制造产品合理性的一种生产方式” 。丰田的基本理念是： “为客户提供更好的产品” 。在这里， “更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品” ;二 是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰 田公司在生产中便采取了一系列措施， 从而形成了现今我们所熟知的 丰田生产模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不 使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保 证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序) ，以 降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便 是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。确保丰田产品的质量： 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品 质?丰田公司采用了全面质量管理(TQM) ，它强调质量是生产出 来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问 题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到 解决， 从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下 一个流程。 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 2.3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施(T PS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为 发现不了不必要的流程
比不必要流程的存在更成问题) ，彻底地排除 生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
三、丰田公司供应链模式：
丰田公司对利润的理解： 利润=(售价一成本)×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价 格，但这显然是行不通 的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在 的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至 关重要。 丰田供应链的基本构造： 丰田供应链的基本构造：
众所周知 TOYOTA 能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术， 而是由于在生产组织和管理上采取了一系 列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及 推行了良好的企业文化， 被世人称为 “丰田生产方式 (TPS)”又被称作“精益生产(LPS)，还被称为“准时 ” 生产制(JIT)。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零 ” 件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工 程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看， 1。在 整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过 物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后 运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车 后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常 复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些 零部件又是由上百家供应商提供的， 因此一辆车的装配组合有好几千 种。
零库存” 事实上， 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式 (TPS) ， TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出 必要的数量。可以说，TPS 成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式， 致力于通过消除供应链上下游一 切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库 存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等 等，以达到降低成本的最终目的。TPS 一改传统生产方式下大而全、 小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链， 供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易 见 一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽 车控制零部件成本。丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系， 能够实现生产数量 和交货时间的精准性。 这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于 美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供 应链成本比美国汽车公司低 8%左右。 与此同时， 准确的数量和交货时间控制， 亦帮助丰田汽车实现 “零 库存” 。事实上， “零库存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的 TFL 的运作 情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL 一直在 TPS 的基础上，为丰田 汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而 真正含义是没有多余的库存。站在面积为 5600 多平方米、每天运作 能力达 500 多立方米的泰达第三仓库里， “这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时 间最长也只有 4 个小时。 ”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障 丰田汽车正常生产。
平整化 TPS 中的另一个核心物流理念是“平整化” 。丰田的生产订单也 好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。 在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些 “中国式”浪费。 “好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基 层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。 ”在李增轶看 来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投 入和管理力度，由于会导
致一些浪费现象。
结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种 运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运 输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等; 二是越来越强调电子信息技术的应用.此外，丰田汽车对于物流环节 的安全和质量管理控制也在不断提高。
苹果供应链管理
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链
管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，
客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。
苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。
苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。
严格的管控
苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。
从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。
凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。
一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。
每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。
在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直
接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。
IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。
专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。
曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。
IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。
iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?
此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。
而更妙的是，这些投资苹果都可以从竞争对手丢掉的市场上挣回来。
富康口服液供应链案例分析
一、富康口服液生产系统面临的主要问题：
由于市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货并存的现象。由于包装材料的不同导致了同种产品存在差异性，因此无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面。如何重新设计供应链的结构，提高供应链对客户需求的反应能力和降低供应链的成本，是新竞争形势下摆在富康股份有限公司管理层面前的一个重要问题。
二、这个问题形成的原因：
1、富康的产品从原材料投入到成品产出需要24天，包装材料需要6天，产品的生产周期过长。
2、为了考核各区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，富康目前采取的是借助产品包装材料进行产品区分的方法。导致了包装差异化，不能及时地调货。
3、让利给中间商没有能够与销售商进行良好的沟通。
4、公司各部门之间不能齐心合作，却是互相推诿，存在很大问题。
三、当企业现有的供应链达不到事先设定的绩效目标时，管理者应该考虑对供应链进行重新设计。关于富康口服液供应链重新设计的建议：
1、制定供应链的目标：改变现有的状况，改善供应链让公司绩效上去。
2、制定供应链的策略：①公司现有的供应链关系需要改变。
②公司的生产，销售，以及库存之间的管理都需要改善。
3、确定供应链结构的候选方案。
4、评价供应链结构的各种方案。
5、选择供应链结构。
四、策略：
1、统一生产、包装，减少产品的生产时间。
2、在8个销售区域间，建立共同的仓库管理，每周检查库存一次，对于8个区域销售的业绩的评定，可以根据他们从仓库的提货数据来考评。
3、与销售商要进行良好的沟通。
4、培养企业内部的凝聚力，加强合作。
五、具体实施方案：
根据富康口服液现有供应链的结构提出的几点意见：
(1) 富康股份有限公司富康口服液生产厂从投料到区域销售公司采用的是供应链中推的模式。
推动模式是指企业通常根据历史的销售情况，兵根据市场预测和公司的发展目标，制定有关生产和分销的计划，推动模式的优点很明显，能增加商品交货的可靠性，但是缺点是不能及时满足变化的需求，它比较适合于供应链中需求不确定性相对较小，能通过预测进行管理的产品。
富康的销售问题就是在不能及时的预测市场，而富康将销售部门作为整个公司的核心，所以销售预测的不准确没有改善问题就不能解决。应该将这个模式改为推拉型供应链，拉动型供应链生产和分销活动是根据真正的客户需求确定的，而不是根据需求预测确定的，它的重点是快速反应。生产时是按照预测进行管理的，但最后销售是根据客户的订单需求进行，所以在供应链环节需要找到一个平衡点。
(2) 从富康生产销售图上可以看出，它为了避免地区之间的“冲货”，将各个生产销售系统独立开来，这个是造成了资源严重浪费，富康口服液市场需求的波动情况幅度是比较大的，且每个地区都是不一样的销售数量。我觉得应该将生产整个为一个，建立集中仓库，然后市场预测，将生产好的商品，根据预测，贴上“仅限XX地区销售”的标签运往区域X销售公司，及整个过程在包装之前整合为一体管理，这样管理层能够第一时间拿到数据，及时做出销售调整，避免资源的大量浪费。而且包装材料供应商也大大减少，节省成本。
(3) 以拉动模式来重新设计供应链，以订单模式来生产，销售人员拿到订单，到集中仓库提货，当仓库达到最低水平，就发出补货通知，通知生产部门进行生产。
(4) 各部门之间要进行良好的沟通以及信息共享，互相合作，培养企业文化和企业内部的凝聚力，加强部门联系和合作
戴尔公司供应链管理案例分析
在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地. 戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力. 第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间;戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系. 因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础;同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台. 第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区. 随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径. 结束语论文出处(作者):admin
姓名：王永丽
班级：
学号：
8B0941 8B094116
戴尔公司供应链管理案例分析
一、戴尔公司供应链管理概况
在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74%，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0.1%，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
有时戴尔也会面对原料不足的情况，这时戴尔就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会在几个小时内完成。
二、戴尔公司供应链管理实施战略
1、供应商客户关系管理
戴尔(Dell)公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却忽略了其背后所蕴含“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其它一些细节性模式。
顾客满意战略(CS)根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用CS战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势。
(一)产品满意系统是CS战略的核心子系统
CS战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。
产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从三个方面来实施产品功能满意战略。一是根据不同的细分市场研发产品。面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。
1984年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元;到了1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元;而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美无。
另外与众不同的一点是：戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”二种。其中40%的顾客(大部分是大企业)被纳入到关系型中;30%的顾客(大部分是小企业)被划分到交易型中;剩下的30% 作为二者的混合。
交易型顾客是那些需要不断做出购买决策的个人或者企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在做出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑各种信息渠道。
而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。这类顾客大多数包括中型以上的商务、政府或者教育部门。这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。
这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。
二是为顾客量身定做产品。戴尔在创立之始就明确规定：要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。
三是根据顾客的直接反馈改进产品。戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感。公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。 其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。因此，供应商提供的零部件质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣。
戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位。经过不断的筛选，戴尔公司的原料供应商己从发展初期的140多家精简到现在的50多家。
戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和“直销”增强了产品价格竞争力。这样，其价格满意战略水到渠成。
(二)服务、生产和组织结构满意系统是CS战略的重要子系统
顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它己成为企业争取顾客，求生存、求发展的关键。这里值得一提的是戴尔独创的 Dell Plus服务项目。通过Dell Plus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在一个无缝的生产过程中安装。这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率。迄今为止，凡是通过Dell Plus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案服务的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。
在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂较易快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品;数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明;先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。由于最大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。
特别是对于一些全球大客户，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过互联网接到福特公司的定单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过Dell Plus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。
戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向客服部反映。经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。经过客服部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。
为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“CE”(Customer experience)小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会将影响顾客体验的各因素进行详细分析，并各就各位地予以解决。
戴尔正是因为从上述四个系统将CS系统落实到了实处，并且将人们称道的一些实用模式通过这个整体战略联系起来，从而取得了令世人瞩目的成就。
(三)利用先进技术为客户服务
戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。互联网是戴尔用来直接面对顾客的好工具，顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式，通过互联网，戴尔可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一旦解决了供应链系统，直销模式就能发挥最大的威力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天，这个对比可以很好地说明直销模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔的直销模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。 在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
2、经销商管理
三、戴尔公司供应链管理的评价
1、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”,保证整个供应链的无缝集成。DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目的。在投入了2亿美元巨资,经历了2年努力之后,发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台,DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。
2、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面:
第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”,但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL公司真正的制胜之道。
第二,以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。DELL公司通过供应链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强,达到了“以信息代替存货”的目标。目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。因此,DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40天时,就将自己的库存周期降至4—5天,极大地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存,效益显而易见。DELL公司的运营成本比例不断下降,现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%,DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。
第三,价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。
正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高
1、戴尔供应链管理分析
供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。
1.1、戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：
1.1.1、面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化;对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。
1.1.2、直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中<优麦电子商务论文>间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。
1.1.3、物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的O 05%至0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2%至3%，在其他工业部门更是高达4%至5%。
伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说，一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲，戴尔电脑真正实现了零库存。
1.2、组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景，那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于他有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中，如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及的只是些通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员协商，争取把客户需求转向那些备贷充足的部件。所有这些操作都只需几个小时便可完成。 戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求
不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。戴尔在全球有六座工厂，其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。
1.3、戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文托夫(AlVin Tof-fler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本：范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。
其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。从延迟策略上看，属于完全延迟。即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。只有这样才能快速反应市场需要。据统计，戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。 1.4、戴尔的信息策略电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把贷发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。
再看戴尔电子商务化物流的8个步骤，消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。而这一系列过程<优麦电子商务论文>的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。
2、戴尔供应链管理带来的启示
近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔供应链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增加利润”、的典范，引起广泛关注。近年来，企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。
为了提高我国企业的供应链管理程度，我们也应该学习戴尔公司：加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
当然，戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在任何的企业。一般而言，直销模型只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的工作负担。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。
3、结束语
综上所述，戴尔供应链的成功来源于诸多方面：零库存，完全延迟策略、与供应商共享需求信息等等。可以说，如今戴尔供应链管理已成为一种“现象”在不断的被研究和学习。在越来越依靠供应链管理获得企业竞争实力的今天，我们亦在这种“戴尔现象”中受到启发，感受到供应链管理优化带来的种种益处。
摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。本文从戴尔库存、供应商、延迟策略、信息策略四个方面着重分析了戴尔公司供应链管理的优势所在并提出借鉴意见。
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