集团物品采购管理办法

第1篇：集团物品采购管理办法

集团化企业采购管理的探析

摘 要：本文主要从集团化企业采购管理的相关概念入手，针对集团化企业采购管理的理论研究了集团化企业采购管理的发展阶段、并结合当前采购管理的现状分析了存在的主要问题。最终提出了提升集团企业化采购管理效率和质量的几项措施。希望通过本文几项措施的研究，为当前集团化企业的采购管理带来新的帮助。

关键词：集团化企业；采购管理；现状；措施

随着当前我国经济的新一轮改革，大型企业尤其是集团化企业的管理质量愈发成为制约企业发展的重要因素。如何降低企业采购成本，提升企业采购效率与质量，成为当前集团化企业采购管理所研究的重要课题。企业采购管理是一项涉及到众多理论分支的研究内容，采购管理的改革需要集团化企业内部审计监督、营销执行、行政管理等多个部门的倾力配合。只有在实现集团各个子公司、部门之间的纵向和横向组织整合，才能完成跨越式的资源调配，提升集团化企业的采购管理效率。

一、集团化企业采购管理概念及相关理论

1.集团化企业管理概念

集团化企业的采购管理研究由来已久，但是将集团化企业的采购管理纳入集团管理的整体战略还需要追溯到上世纪七十年代，美国Dean·S·Ammer提出的集团化采购管理流程理论。集团化采购的具体概念有很多，结合当前我国的集团化企业发展现状，应该被定义为通过规划和设计采购控制战略、执行采购实施战略的采购决策和管理过程。

2.集团化采购管理相关过程

集团化企业的采购管理，需要有一个系统的管理体系进行支撑，并且明确对采购各阶段的战略任务、涉及的组织机构、执行的具体工作进行划分，并根据流程规定的步骤和方法完成动态管理和静态分析。根据管理学相关研究，集团化企业的采购与管理体系主要有以下三个阶段组成（见下图）。

集团化企业的采购与管理流程图

阶段一：前期准备阶段

前期准备是集团化企业采购战略管理的基础阶段，该阶段企业主要针对集团企业采购的事前信息进行基础性的准备，包括采购战略的制定、部门采购计划的申请以及采购信息的汇总。有采购管理工作人员进行梳理和规范后提交集团的采购管理审核人员进行审核。审核通过后正式进入该事项的采购操作。

阶段二：实施阶段

实施阶段，集团化企业的采购管理人员需要按照采购部门需求和采购物标的将采购计划进行划分，分为普通型物资和战略型物资两种。普通型物资包括办公用品、福利用品必要的损耗等。这部分物资是集团企业在发展过程中所必要的消耗，并且有着数额小、采购渠道固定、采购渠道透明的特点，采购者只需要按照计划值向固定的供应商进行选择即可。战略型物资包则是企业制造、经营中依靠的主要原材料等供应物资，其价格的高低、质量的优劣直接影响企业的整体发展状态。对于这部分物资，则需要企业根据国内市场甚至国际市场的物资价格，制定长远的战略规划，通过严密的手段圈定供应商，并且签订严格的物资采购合同，配合物资质量检查技术手段。采购过程中需要监督和审计人员对采购过程进行严格的监督检查。

阶段三：改进阶段

该阶段是对采购准备和实施阶段的重要总结。包括采购结果的审计监督，采购管理人员工作绩效的评定、采购流程的优化、采购战略的动态调整和采购组织的调整等。

二、集团化企业采购管理存在的问题

1.对集团化采购管理缺少“新”认识

进入新世纪后，中国的大型集团化企业尤其是制造业企业越来越重视工业自动化在工业生产中的应用与推广，并因此而引入了更多的工业制造理念，比如德国的“工业4.0”体系，就是工业制造与信息网络的完美结合，进一步降低了企业成本，利用上下游产业链整合冗余资源。但是在物资采购管理上，很多集团化企业的采购管理人员还没有很好地认识到物资采购的新趋势，对于“采购=信息”的新理念认识不透彻，执行不到位，严重影响了企业的发展速度。

2.组织结构管理混乱

当前大部分集团化企业的采购管理在组织结构上采用混合组织结构，即将职能式组织结构与指令型组织结构混合布置，缺少矩阵型组织结构的标准化设置。导致集团化企业采购管理组织结构混乱，不同指令源发布的指令相互矛盾时工作人员难以借助评價指标确定指令优先级，必须经过固定的请示程序来确定指令内容。这种混乱的组织结构模式制约了集团化企业采购部门的人均利润率提升。

3.采购方式单一，审计监督效用弱

当前企业根据所在行业和采购规模制定采购方式，相比于国外灵活多变的自动化采购信息网络，国内的采购方式较为单一，大多采购招标和竞争性谈判的方式进行采购。在无形中增加了采购的流程和时间，对于不同规模的物资采购也缺少灵活的变通手段，提升了采购的时间和资金成本。

对于集团化企业的采购管理中的审计工作，首先是审计工作管理不严格，监督流于形式，难以发挥审计监督的作用。其次是对内部审计“重视”态度的来源上，不少部门和个人对待审计“畏之如虎”，怕审计、不愿接受审计，想方设法躲避审计的情况时有发生。

三、新时期集团化企业采购管理质量提升措施

1.转变集团化企业采购管理理念管理

对于新时期集团化企业采购管理质量的提高，还需要从转变集团化企业采购管理理念上着手。大型集团化企业在采购管理上，首先要树立时效意识，提前针对集团的采购战略进行物资储备管理，包括物资采购方式战略、渠道战略、数量战略、品质战略和价格战略。利用新型的数字化集成采购系统完成集团采购的上下游沟通，理顺产业链，调整资源配置，实现采购管理的信息化、网络化和规范化。让集团的各个子公司、项目部、办公室都能针对自己的发展需要获得适当的资源支持，提高办公、经营和生产效率。

2.理顺集团化企业采购组织结构管理

当前集团化企业采购管理效率提升的重要方式就是理顺集团化企业采购组织结构的管理。集团化企业体量大、部门多、业务复杂，采购管理涉及企业生产经营的全部过程，为绝大多数部门服务，难免接受不同部门的指令。对此集团化企业应当设立自己的组织管理模式，结合组织轮中的矩阵式组织结构，采用横竖两条指令线完成指令的输入和判定，当指令发生冲突时，自动判定优先级并完成沟通。实现采购管理部门的高效化、自动化办公。最终提升采购管理组织效率。

3.完善集团化企业采购方式管理

对于集团化企业的采购管理方式，应当结合企业的采购内容与规模生成相应的采购方式。但是也并非绝对按照既定的采购方式进行采购管理。比如针专用的行政法规和别地方政府法规，就应当按照法律规定方式进行采购。再有就是结合供应商选择范围、数量和供货渠道、付款方式选择采购方式，灵活掌握招标、谈判、询价、网上竞价、协议采购等方式的具体操作流程，实现采购方式的多样化和供货方选择的适用性。

4.创新集团化企业的“审计增加价值”作用

审计工作的目的是为了提高企业的管理，增加企业的效益。因此，在集团化企业的采购管理中，必须创新审计形式，采用“审计增加价值”理念指导当前的企业内部审计工作。把审计工作由原来的单纯监督管理变为预防风险，提升企业管理价值的工作部门。提高企业采购管理部门甚至企业整体的人均利润率。

四、结束语

总而言之，对于当前集团化企业的采购管理，需要结合市场的现实状况和经济的整体运行态势来完成改革和管理。结合先进的管理理念、多样化的采购方式、高效严格的组织管理模式，实现对集团化企业采购管理效率的提升。同时还要增强企业的采购管理监督审计，让采购管理在阳光和规范下运行，提高集团的经济效益。

参考文献：

[1]郭龙.公司采购成本管理分析[J].《商场现代化》，2017（7）：78-80.

[2]马斌，孙利波，张旭，常亮，李鹏飞.建材装备集团化制造企业采购管理策略研究与系统应用[J].《水泥技术》，2017（1）：79-83.

[3]齐浩程，林峻.论企业项目采购管理中存在的问题及优化策略[J].《经济管理：文摘版》，2017（1）：143-144.

作者简介：张彦君（1980.08- ），女，河北大学本科，工商管理，经济师，中信戴卡股份有限公司

作者：张彦君

第2篇：集团型施工企业物资集中采购管理研讨

摘要：随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，建筑施工行业市场竞争日趋激烈，企业成本压力不断加大。在人力成本不断上升的情况下，如何改变施工企业成本居高不下这一局面，实现企业提质增效、转型升级是各大型施工企业亟待解决的问题。集中采购是目前国际大型企业普遍采取的降低运营成本、提升核心竞争力、实现提质增效的重要管理措施，它已被证实是一种有效的采购管理方式。

关键词：集团;施工企业;物资采购;管理

引言

目前，集中采购已在各大型施工企业广泛推行，但主要是采取通过集中招标，增大标的规模，从而达到降低采购成本这类操作模式。在深挖集中采购内涵，系统化、多样化集中采购模式，将集中采购管理提升至供应链管理方面仍处于探索阶段。

一、集中采购的战略意义

(一)实施集中采购能够实现降本增效

集中采购通过整合企业内部需求一致对外，提升企业在采购谈判中的议价能力从而获得具有竞争力的采购价格;通过供应商资源的整合构建长期合作关系从而降低交易成本。

(二)实施集中采购能够提升管理水平

集中采购是开展战略采购与策略采购的前提条件，是企业提升管理水平开启集约化、专业化、标准化、信息化的一个重要体现。通过实施集中采购有利于企业汇集全过程采购数据形成大数据，为企业科学决策提供支持。

(三)实施集中采购能够实现反腐倡廉

集中采购能够从制度上实现采购、使用、监督的三权分离。集中采购能够使采购过程更加规范、透明，且由于采购活动的高度集中有利于监督检查，从而有效降低腐败现象的滋生。

二、集中采购的推进模式

(一)需求集中

需求集中的推进模式主要是通过加强需求管理，根据工程项目的施工进度计划，施工图纸等，预算一段时间的物资采购需求，集中竞价采购，以此减少采购次数，提升单次采购规模，从而提升议价能力获得较低价格的同时减少实施采购产生的交易成本。

需求集中强调的是需求管理，需求管理的重点是需求分类。建筑施工企业的物资需求存在品类多、规格型号杂，需求分散、不连续等特点。那么要提高企业物资需求管理水平，就需要借助信息化手段收集分析历史采购数据，在此基础上，对物资需求进行合理分类，以便区别管理，针对不同的需求采取不同的采购供应方案。

(二)供应集中

供应集中的推进模式主要是集中供应渠道。通过縮减供应商数量，优化供应商队伍结构，仅从少数供应商处采购物资，使公司成为在供应商处占有一定份量的大客户，从而获得较为优惠的采购价格与供应服务。制造业的集中采购管理普遍采用供应集中模式，如“1+1”或“1+2”的供应商队伍结构。

供应集中强调的是供应商管理。建筑施工材料的多样化与工程建设项目的区域化，决定了建筑施工企业物资供应商的庞大数量。建筑施工材料部分可以直接从厂家购买，部分却不得不依赖贸易商采购。因此，建筑施工企业供应商的管理难度比制造业要更为复杂。建筑施工企业在精减、优化供应商队伍结构的操作方式上，可以从制造业获取灵感。

(三)品类集中

品类集中推进模式的重点也是需求管理，但区别于需求集中推进模式。品类集中比上述两种模式取得的效果更明显，可持续性也更强，是企业采购管理高水平的体现。品类集中充分借鉴了制造业规模化生产的思想，通过对建筑施工材料进行标准化、通用化设计或选型(简称标通化)来减少建筑施工材料所需的种类、规格型号等，从而达到提高单项施工材料总体需求量，提升需求规模的目的。建筑施工行业仅有少数集团型施工企业具备完整的EPC建造能力，因此品类集中在建筑施工行业的推广存在一定的制约。

三、集中采购的具体措施

(一)以“信息化”作为集中采购的支撑

集中采购与信息化相伴而生，信息化是集中采购全面实施与开展的基础保障。集中采购涉及众多单位、人员及资源，覆盖面广且与其他业务均存在关联，只有借助信息化方能将众多资源与业务进行集成与整合。通过信息化覆盖整条供应链的业务需求和管理需求，达到内部需求和外部供应资源的双向整合，实现工作流、商流、信息流、资金流的四流协作。

在这样一个信息化高速发展的时代，采购管理信息化建设的瓶颈，已不再是信息技术本身，而是建筑施工企业粗放式、分散化的管理现状。集中采购管理的信息化建设工作不能只局限在集中采购管理本身，需要站在供应链的高度整体规划。需要兼顾集团层级、建设单位层级、工程项目层级等各级管理应用需求。需要明确采购信息系统的管理边界与功能定位，理清采购信息系统与工程项目管理系统的关系。

(二)以“标准化”作为集中采购的关键

标准化可分为技术标准化与管理标准化。集中采购管理的标准化建设主要指管理标准化。管理标准化从层次上划分可以分为三个方面：①标准化的管理架构;②标准化的业务流程;③标准化的基础数据。

标准化是信息化的前提，信息系统的有效运行需要有统一的、标准化的管理语言。管理语言统一的过程就是，标准化定义基础数据单元，标准化业务数据分类，最终形成一套完整的、结构化的数据体系。这套结构化的数据体系是信息系统持续有效运行的血液。标准化建设与信息化建设协同前进。建筑施工行业的整体管理水平与信息化应用水平远低于制造业是不争的事实，但也不乏优秀的施工企业集团。建筑施工企业的标准化建设工作可结合企业自身管理水平选择自主建设或直接借鉴其他优秀企业。若选择自主建设标准化工作，则需同时主导信息系统的建设工作。若选择借鉴其他优秀企业，则可以直接从市场上采购一套成熟的采购信息系统，其中基本都内置有一套完整的业务流程与基础数据。

(三)建立集中统一的采购管理制度，科学理性的采购运行机制

集中统一的采购管理制度是集中采购得以有效运行的制度保障。大型建筑施工企业集团的集中采购涉及众多成员单位、项目公司或工程项目，因此需要在集团层面有一套完整的顶层设计与明确的集中采购规划，同时编制发布集团公司顶层制度文件。集团公司的顶层制度文件至少需要明确集中采购的具体内涵、集中采购的具体操作模式、供方的集中管理、各层级职责划分与定位等内容。各所属建设单位以集团公司的顶层制度文件为依据，结合本单位现状，建立各自的采购管理制度体系。

集中采购运行机制的有效建立取决于明确的职责划分与定位，以及明确的集中采购操作模式，同时有赖于集中采购标准化、信息化的建设和应用情况。科学理性的采购运行机制可以使集中采购活动高效、有序运行，增强集中采购的内在活力与对外应变能力，确保集中采购涉及的各单位、各部门以及各业务环节能够有效衔接。借助闭环的运行机制所内生的动力，推动集中采购活动的有效运转与持续优化。

(四)建立供方动态量化考核机制，整合优化供应资源

高效的供应商管理需要形成从供应商准入、供应商考核，至供应商培训与供应商考核结果应用的闭环管理。其中，供应商准入是门槛，供应商培训是提升，供应商考核与结果应用是关键。供应商动态量化考核机制是精减、优化供应商退伍结构的有效措施。通过动态量化考核来引导订货，形成在保证规模前提下的少数供应商的充分竞争与良性循环。

建筑施工企业的供应商动态量化考核不能一刀切，需要根据供应商所供材料的种类，供应商是厂家还是贸易商等因素对供应商进行合理分类，针对不同的供应商制定不同的考核标准与管理措施。供应商实施动态考核是手段，最终将考核结果应用到采购环节是目的。根据考核结果对供应商进行等级评定，等级评定越高在后续招标采购活动中所获额外加分越多，从而达到扶优劣汰的目的。

(五)建立数据积累与分析机制，引领科学决策

一切以数据说话，数据统计与分析是科学决策的基础，数据积累是数据统计与分析的前提。首先借助信息化手段完成采购全过程数据乃至供应链全流程数据的积累，借助历史采购数据以及第三方数据平台对市场行情、产品价格组成等进行分析。如数据分析可以为材料设备的标通化提供选型依据，为区域招标的区域划分、标包划分以及评分规则的制定提供决策依据，为市场行情走势提供预测等。

参考文献：

[1]刘施成.集团公司物资集中采购管理研究——以A公司为例[D].四川师范大学，2017.

[2]徐涛.神华集团物资集中采购管理标准化的实践与思考[J].中国煤炭，2016，42(06).

[3]刘施成.集团公司物资集中采购管理研究[D].四川师范大学，2017.

作者简介：曾磊，中国核工业建设股份有限公司。

作者：曾磊

第3篇：国企集团性公司的集中采购管理策略研究

[摘 要] 目前，市场竞争愈加激烈，尤其是对从事装备制造行业的大型国企集团性公司来说，围绕采购成本进行进一步的有效降本，事关企业的稳定发展。在连续多年开展单体企业的降本考核之后，依靠单体企业取得持续降本越来越难。而集团性公司开始普遍选择集中采购管理模式，可以取得较为满意的效果。但是需要指出的是，集团性公司在进行集中采购管理时也暴露出某些问题，集中采购管理模式有待进一步完善。基于此，文章分析了装备制造行业国企集团公司在集中采购时出现的問题与原因，据此提出了集中采购管理的优化策略。

[关键词] 国企集团公司 装备制造行业 集中采购管理 策略

采购管理不光是大型企业生产经营活动管理的关键组成部分，它还是企业上下游供应链衔接、有效完善内部结构、维持企业持续并优化发展的重要组成部分。对于国有装备制造型集团性企业而言，在进行采购时将消耗大量的启动资金。但是，为了确保必要的连续生产，物资采购是不可省略的环节。在某集团公司，各类采购成本占销售收入的55%—60%。尽可能降低采购成本以及简化采购流程，提高采购质量是企业持续发展的关键。

在过去的几年间，集团下属各企业依靠以国代进、框架招标等目标成本考核管理的具体方法，取得了一定的成效。但这些常规方法随着时间推移慢慢进入瓶颈阶段。针对不同物料和采购场景，集团总部开始酝酿选择合适的集中采购管理模式，并努力将采购流程固化至线上平台。

集中采购管理充分利用了下属各企业原有的供应链系统信息，涉及日常管理工作流程，成本管理，供应商管理模式，绩效管理模式，采购组织结构以及信息规划和建设等。通过对上述层面进行深入研究，使企业能够在制造行业中保持竞争力，确保采购管理合理高效进行。

一、集中采购的含义和特点

(一)集中采购的含义

采购是指为保证企业日常管理和生产经营等一系列活动的顺利完成而开展的购买当前市场所能提供的产品与服务的行为。根据采购主体和管理模式，集团性公司的采购管理可以被划分为集中采购、集中采购管理与分散采购。其中集中采购指的是集团公司的采购部门针对下属企业的采购需求对采购价格和供货经销商实行统一规范的管理模式，并且可对下属企业的采购申请做出适当调整并协助为其下单。集中采购管理指的是针对某些采购类型，由集团公司的采购部门在合适的潜在供应商之间，按照定价模型和公开竞价模式最终匹配选择供应商。集中采购和集中采购管理都属于集采管理探讨范畴。

(二)集中采购的特点

集中采购管理代表了未来大型集团性公司采购管理的发展趋势。集中采购模式下，集团公司将原各下属企业有限和分散的人力、物力和资金资源集中起来，更从容地面对市场，充分利用大规模采购的优势提高与供应商的谈判筹码，获取大量的供应商资源，借助市场询价竞价、价格比较和谈判获得更多的市场价格折扣，起到大幅度降低采购成本的作用。同时，在各下属企业间充分形成供应商资源和信息共享，各品类物料的集采方案得到更多下属企业的监督和实施，能有效规避内部经营舞弊风险[1]。

集中采购有几个显著的优势：一是大大降低了交易费用与采购成本。在集中采购中，可以完成大批量采购。这种规模的整体优势可以增加与供应商谈判时的议价能力，更容易获取较大力度的折扣;二是在集中采购管理中，利用有限的采购中心人员与供应商接触，完成对于下属企业相对统一的采购管理流程，可以有限降低人员编制和人工成本;三是集团的采购中心可以根据市场和企业需求的分析及时调整物资供需计划，最大限度地规避短缺或库存过剩的问题，降低集团内部子公司之间的竞争与冲突;四是逐步构建统一的管理机制和线上透明的运行系统来运转集中采购，在采购管理系统的建设中进一步明确集团子公司、采购中心和财务中心等相关部门的职能，各方均履行各自的职责实施规范的采购行为以提升工作效率;五是利用集中采购，可以有效形成市场对标标杆，帮助集团各下属企业更加有效地开展业内配套采购工作。

当然，在集中采购管理初期也会遇到困难和短板。例如，在大规模采购过程中，如果不能按时完成所有环节会阻碍集中采购运作的及时性，可能因此增加采购成本;在历史悠久的老牌国企中，接受集中采购管理的观念往往需要时间;某些品类的集中采购可能是以年度定价、定供方式开展的，即采购价格实施周期是固定的，但是当市场价格明显下降时，公司的整体采购成本可能会增加，集团公司的持续经营风险和公司财务风险都有可能出现。

二、央国企集团公司集中采购存在的问题

(一)供应商数量众多

文章在开展集中采购管理的初期搜集相关数据统计显示，各品类物料普遍存在着供应商数量众多，代理经销渠道众多的现象。以劳防用品为例，15家下属企业原存在60余家各类供应商，其中代理经销商占50%以上，实施集采后仅3家供应商就可满足全部需求。以工业润滑油为例，各下属企业针对中石化、中石油产品的各类经销商超过13家，实施集采后仅各保留2家供应商就可满足全部需求。

当下装备制造行业集团公司下属企业对接的供应商数量众多，需要简化现有供应商名单。集团公司下属子公司的业务有时会重叠，但彼此间并不了解。尤其是在集团公司进行产业重组后，针对大量供应商进行整合、优化是个非常复杂和繁琐的过程。另外，各子公司的供应商管理具体标准不相同，将致使评估供应商的基本标准存在许多不准确之处，由此触发的采购信息管理系统中围绕供应商进行管理问题也更加复杂[2]。

(二)集中化采购审批流程繁琐

当前集团各下属公司的采购申请和批准流程繁杂且不统一，以购进总价为10万元的物料来说，最复杂的流程需要需求部门人员提出申请，经过需求部门主管审批，流经计划部门经过计划经理和计划部门的主管审批后提交给采购部门，采购部门人员进行供应商和价格确定后，再经过财务部门经理和财务部门主管审批，最后由采购总经理或供应链副总裁签名审批，超过限定金额还需要总经理审批。采购实务工作完成后，最终在财务付款之前还必须按上述流程再次完成签字审批手续。这些签字流程往往是线下纸质单据的流转，往往更加耗时，因此，集团公司需要升级和优化审批业务流程。

事实上，企业的采购类型往往可以分为服务性采购、耗辅料采购、原材料采购、外协外包采购、固定资产采购、工程性采购和其他采购。每一种采购类型，根据管理优化的不同阶段又可以分为通用性采购和专用性采购。如果能实施有效地集采管理体系系统，让提前确定的一批最有优势的潜在供应商实行公开透明的竞价，并签订事前统一确定的协议文件，完全可以有效缩减原有冗长的管理流程[3]。

(三)供应链管理系统运用不一致

由于集团公司的子公司针对信息技术系統的日常管理和预算是不同的，因此集团公司有时会选用多套供应链管理工作系统。在国企集团公司中，常见的有商业化供应链管理软件(例如SAP、用友ERP)与文档数据库平台(例如IBMLotus Notes、Outlook)。由于公司本身的信息内容系统专门负责整个供应链的各个步骤，涉及采购中的订单量管理、物料管理模式、质量管理、仓储和物流层面，但是子公司的信息软件系统的选择是不同的，这使得完成技术集成与整合任务非常困难。

(四)采购文档的集中管理及备份复杂

各下属公司运营业务项目的时间跨度很长，完成纸质文档统一存储非常困难。另外，纸质文件的数目巨大，目前还无法将扫描存档文件储存到文件服务器中去。在这种情况下，与新项目有关联的文档都需要进行复制和归档，从而致使资源浪费。可是一旦到了上市公报或者信息披露质询时，往往连整个集团公司在某类物料的年度采购额，或是最大的供应商是谁都很难快速准确地进行统计。

三、集团公司集中采购存在问题的原因分析

(一)采购管理组织架构不完善

在企业采取集中采购模式之后，隶属于供应链的部门会针对其他部门的原有采购功能进行重新整合。供应链部门的人员需要完成的采购工作任务会增加，通常还会兼职其他的非采购管理任务。由于这部分人员往往需要更高的专业水平，但很多并没有达到专业标准，受限于成本控制要求供应链部门往往也不能招募新的员工。因此，大部分人员只得继续执行原来的采购任务，不能对采购工作开展有效的整体提升和评价。

在集中采购管理开始初期，集团职能部门、集团采购中心和各下属企业之间的责任和权利也往往是在探索中明确，下属企业对于集中采购往往有较强的抵触意识。这时需要集团职能部门或者集团层面领导具有更高的专业知识和指挥能力，能够快速判断决策相应问题的解决方案，在不断取得集采管理成效后快速固化集采管理职能。优柔寡断或左右摇摆往往会滞延集采管理的快速有效建立[4]。

(二)集中采购运作系统不够完善

尽管部分集团公司运用了高效先进的OA和ERP软件系统串联集成财务部门、采购部门、库存中心、子公司系统，但是仍未在提高系统效率方面发挥关键价值。并且在操作系统连接层面出现了许多问题。不同的ERP信息部署现状还会影响集采方案的有效实施。

第一，各个企业对于同一类物料的定价定供以及预算控制方式不一致。有些企业即使是一支办公用笔也需要形式上完成货比三家，有些企业在完成供应商询价定价后，再在系统里面填写预算金额，以表示预算管理的准确性。

第二，物料采购手段较为落后，采购方法还处于价格比较的初始阶段。为寻找可以提供可能更低价格的供应商与广阔市场上的许多供应商讨价还价，浪费了大量时间和精力。或是采购人员让其他供应商先通过纸质或传真完成报价，最后让其心仪的供应商按照比已有的最低价格再略低一点，顺利完成货比三家的定价采购。

第三，企业可能缺乏对整个供应链的稳定性、安全性、可靠性和货物存储和半成品制造能力的考虑。因此经常更换供应商，供货物料的质量和稳定性不高，物料的整体质量、交货期没有很好的保障。长期以来，供应商和企业之间仅仅建立了业绩联系，而不是建立一种双赢的良好战略伙伴关系。

第四，针对发挥采购职能的采购部门绩效评估的基本标准不够合理，对于供应商的稳定性、安全性等方面没有进行全面的考虑。考核形式十分老旧，依旧停留在能否找到较低的市场价格层面，缺乏长期的战略意义以及奖惩操作机制。

四、优化国企集团性公司集中采购管理的策略

(一)采购管理模式方面的改进

从目前集团公司集中采购管理状况角度分析，改进采购管理能够帮助企业提高采购效率并减少采购成本。

首先需要利用集团内下属企业在不同物料上的采购管理模式和供应链资源优势，有效区分出就服务性采购、耗辅料采购、原材料采购、固定资产和工程性采购中的“最大通用部分”。

对于通用的服务性采购(比如差旅机票、办公用品)和耗辅料采购(比如劳防用品、工业润滑油)，可以发布标准物料和价格目录，实行年度性的定价定供管理，还可以在此基础上开展针对企业采购需求直接进行下单提供全流程闭环的端到端服务管理;对于专业性的耗辅料采购(比如吊索具、包装箱)和绝大多数原材料采购，可以在需求数据和市场分析的基础上建立定价模型，事先确定一批有资质的供应商，当产生采购需求时，在定价模型的基础上在采购信息系统中做限价式的竞价管理，简称“采购定价闭环管理”;对于固定资产和工程性物资采购，则提前设定招标文件和评标方法，采取更加透明化的线上竞争性谈判或者公开招标定标方式，以采购管理体系和制度覆盖这部分采购需求。

为提高集中采购业务开展的效率和透明度，同时不被下属企业已有ERP系统部署情况束缚集采管理的发展，需要建立必要的智慧供应链管理系统平台。服务平台采用微架构设计，便于根据管理发展迅速迭代。智慧供应链中至少包括：供应商管理(SRM)模块，用于对各类物料集采供应商的新增准入、复评审记录以及供应商绩效管理，这样可迅速让集团内下属企业快速使用经认可的统一集采供应商，并可在同一平台对集采供应商进行供货绩效考评;电子商城模块，充分利用“所见即所得”的快速下单模式，对通用服务性采购品类和通用耗辅料性物料开展集中采购。平台可接入事先确定的2—3家集采供应商，在进行价格审核的基础上开展API数据对接，在满足下属企业采购需求的同时最大限度完成价格比较竞争;竞价模块，类似于汽车牌照竞拍模式，在实现模型计算限价的基础上由一批事先经评估确定的集采供应商开展线上明标竞价(仅可看出自身排名但不知最低价出价单位)，竞价结果由采购需求单位最终确认;招投标模块，遇政策规定要求或者采购单位需要，开启公开招标模块并提前明确评标管理办法，对所有投标人进行价格评标和技术评标，确定建议中标人名单交需求企业最终确认。

(二)统一采购需求

基于集中采购市场需求功能模块化更全面地考虑集团公司的共同需求，大批量采购产品的模块化就是日后集中采购管理的总体发展方向。集团公司的集中采购，是基于多个部门或分公司共同需求进行的，目前的情形是集团公司内各业务部门或子公司对于采购设备的实际要求过于复杂，在一定程度上增加了采购部门的工作量与工作难度，无法给集团公司带来可观的收益。集团公司应集中整合采购需求以满足多个部门与分公司的共同需求。此类共同需求可以极大地改善和简化集团公司中的采购操作，针对较为接近的需求进行统一[5]。

在采购需求和采购标准逐步统一的基础上，智慧供应链平台还可以协助制定更为统一的物料编码或者物料SKU码，以便对于全集团或者各企业采购行为和管理模式进行大数据分析，真正形成数据反哺的有效管理。

(三)完善采购评估机制

提高集中采购部门绩效评估的重点是引入实际需求部门来负责对采购部门和集采供应商的评估。如评价机制示意图所示建立评估机制，以采购项目为关键点，每个需求部门针对采购物料品类的质量、成本与交货期，对采购部门和集采供应商开展打分评估，并在不断地深入实践中针对评估的权重进行调整，以确保采购部门和集团公司的整体采购水平。此外，还需要构建供应商的整体评价机制，将此机制融合到集團公司集中采购部门绩效考核中去。

类似于上文提到的需求部门对采购部门进行的评价，围绕采购项目本身展开评价。在成功完成项目采购后，供应商评估采购项目的合作细节。这种评价机制被用来规范采购部门在集中采购中的行为，从而实现市场上双方之间的平衡，维持友好合作关系。

五、结语

实践发现，装备制造行业国企集团性公司下属企业遇到持续开展降本管理的瓶颈，采购审批流程繁琐，供应链管理系统应用面单一，相关采购文档的管理及备份复杂的问题，通过对集中采购管理的战略设计，国有集团性公司的采购中心可从完善采购实务、调整采购需求、构建集中采购管理评估机制等角度入手，优化设计集中采购管理策略，以期装备制造行业的国企集团公司能够更加健康稳定发展。

参考文献：

[1]徐海燕.精细化管理在物资集中采购中的应用研究[J].纳税，2020，14(06)：291.

[2]董俊顺，江桐宁，罗耕能，等.大型建筑施工企业基于供应链金融的物资集中采购管理实践[J].创新世界周刊，2019(11)：77-80.

[3]上海监管局.进一步规范国有金融企业集中采购管理[N].中国财经报，2019-11-05(008).

[4]王文营.某集团集中采购管理系统的设计与实现[D].山东.山东大学，2019.

[5]李红星.对企业实行集中采购管理的分析[C].//天津市电子工业协会年会，2019.

作者：陆宇

第4篇：大宗物品采购管理办法

第一章 总则

第一条 为规范公司及下属子公司、分公司(以下简称“各采购单位”)的大宗物品采购行为，强化采购过程的管理和监督，提高资金使用效益，特制定本办法。

第二条 本办法所称大宗物品采购是指单批或者单件物品采购金额在三万元以上(含三万元)，以购买、租赁、委托或雇用等方式获取货物、工程和服务的行为。

第三条 大宗物品采购原则

1、 按需采购、勤俭节约;

2、 公平、公正、公开;

3、 严格程序、规范操作;

4、 集中采购、分级管理。

第二章 机构设置、组成及其职能

第四条 公司设立大宗物品采购管理委员会，由公司总经理或由其指定专人负责管理，下设采购管理办公室。采购管理委员会对公司总经理负责。

第五条 采购管理委员会作为一个非常设机构，由公司主管领导、总经办、综合事务部分别指定专人组成，如涉及到相关物品的采购时，必须有相关部室或者子公司、分公司人员参加。

第六条 采购管理委员会主要负责大宗物品采购计划的实施，具体职能为：

1、 制定大宗物品采购方案;

2、 具体组织招标或者现场采购活动;

3、 建立外聘采购专业技术人员资料库;

4、 逐步确定公司各项大宗物品的供应商范围;

5、 指导各子公司、分公司的大宗物品采购活动;

6、 负责公司大宗物品采购信息的发布及公示。

第七条 采购管理办公室作为采购管理委员会的常设机构，主要负责采购管理委员会的日常工作，具体职能为：

1、 组织召开采购管理委员会会议，做好会议记录等相关事宜;

2、 负责采购管理委员会各种资料的管理;

3、 具体负责公司及下属子公司、分公司大宗物品的采购;

4、 完成采购管理委员会授权的其他事项。

第八条 在采购活动中，如有必要，可邀请本单位或外单位的专业技术人员参加。

第三章 采购的基本程序

第九条 公司职能部门及公司下属子公司、分公司应根据自身工作需要，在符合采购计划且符合相关预算的前提下，呈报公司采购管理委员会实施定点工作。采购管理委员会按资金的额度，决定招标、议标采购。

第十条 制订采购方案。根据采购计划，由采购管理委员会制订物品的采购方案。采购方案需要明确说明两个方面内容：一是需要采购物品的品名、规格(型号)、品牌、数量、估价等指标;二是提出上述物品采购的供货渠道、采购办法、采购人员、评议原则以及采购时间的安排等建议。

第十一条 确认采购方案。采购管理委员会编制的采购方案要及时提请公司总经理办公会进行论证和确定，并根据会议要求加以完善和修改。

第十二条 采购信息的发布。采购管理委员会要及时通过合适的渠道公布采购计划、时间、联系方式以及对参与投标企业的具体要求等，信息发布要公正、公平。

第十三条 实施采购

1、 公开招标。一次性采购在10万元及10万元以上的，通过公开招标形式采购，并邀请三家及以上符合资质要求的企业参加招标，具体按照国家有关招标管理方面的规定执行。最终由公司与中标单位签署定点采购合同。

2、 议(邀)标采购。一次性采购在3万元以上(含3万)10万元以下的，在确保公正、公平的前提下，采取议(邀)标采购的方式。邀请和组织符合资质要求的两家及以上企业参与;具体按照国家有关规定执行。最终由公司与中标单位签署定点采购合同。

第十四条 提请支出审批。根据《公司财务管理制度》和《审批签署事项授权规定》等相关规定进行费用审批。

第十五条 公司采购3万元以下的物品的，一般亦应在指定的大宗物品采购供应商处采购。若指定大宗采购供应商无相应物资，可视情况通过大宗采购供应商代购或自行采购。但必须做到以下要求：

1、 采购人员必须两人以上;

2、 货比三家，摸清行情;

3、 根据采购预算，控制支出额度;

4、 及时向主管领导请示，反馈采购信息;

5、 编制采购细目和价格清单;

6、 清单必须由两人以上签名，注明供货方联系人和联系电话。 第十六条 采购管理委员会完成大宗物品定点后，公司及下属子公司、分公司应严格执行定点采购规定。遇有未经定点的物品种类，应及时提请采购管理委员会定点。

第十七条 采购管理委员会应当定期在公司内网公示大宗物品采购定点及实际采购情况。

第十八条 在供应和服务过程中，采购管理办公室必须按合同要求督促供应商履行义务，据此评价供应商履约情况和按合同要求付款，切实维护应享受之权利。 对于供应商违约和继续采购可能造成损害的情形，采购管理办公室应及时向采购管理委员会反映情况和问题，提出继续或中止合同的建议。

第十九条 年终采购管理委员会应对采购工作进行简单总结，对供应商的信誉进行评价，听取各采购单位意见，分析采购过程中的问题，研究改进采购工作的措施。

第四章 监督

第二十条 公司采购活动接受公司监事会全程监督检查，主要内容包括：

1、 监督检查有关采购的国家法律和公司规章制度的执行情况;

2、 监督检查采购方式和采购程序的执行情况;

3、 监督检查采购人员的职业素质和专业技能;

4、 指出采购过程中的问题，并督促改进，对采购过程中的投诉、举报问题及时进行调查跟踪。

出现违法违纪行为的，将依照有关规定，给予有关责任人相应处分;构成犯罪的移交司法机关依法追究其法律责任。

第二十一条 被检查的部门和个人应如实反映情况，提供真实的资料，不得拒绝。

第五章 附则

第二十二条 本制度由公司综合事务部制订和解释。

第二十三条本制度经总经理办公会审议通过后自发布之日起执行。

责 任 追 究 办 法

第一章 总 则

第一条 为建立健全长沙体育产业经营有限公司(以下简称公司)各项工作责任制，强化公司内部管理，防范风险，根据《公司法》、《国有资产监督管理条例》等法律法规和《公司章程》，制订本办法。

第二条 本办法所称责任追究，是指公司员工违反法律法规、公司现行制度，不履行或不正确履行职责，导致公司发生重大的经济损失、其他损失或不良影响，经调查核实和责任认定，对负有责任的人员给予相应处理的行为。

第三条 责任追究应遵循下列原则：

(一)依法依规原则;

(二)违规必究原则;

(三)过错责任原则;

(四)权利与责任相统一的原则;

(五)惩防结合原则。

第四条 公司责任追究应当做到事实清楚、证据确凿、定性准确、程序合法、手续完备、处理适当。

第五条 责任追究包括公司资产管理、采购、招商、投资、场地租赁、项目经营、票卡销售、财务、人事等经营管理的各个方面。

第二章 责任追究范围

第六条 公司出现下列事项时，应进行责任追究：

(一)重大经营和项目投资(投资额在300万元以上的)实际损失额达到公司投入项目的本金10%以上，或自主投资经营项目结算后亏损金额达到10万元以上;

(二)与经营活动相关的货币资金(现金或转帐款)发生损失达到5万元以上且无法收回;

(三)未履行规定的审批程序，转出公司(子公司或项目公司、项目部、项目组委会)资金;

(四)未经规定程序审批同意，放弃公司应有、应得权益;

(五)超越权限或未经规定程序审批同意，擅自更改经营方案或合作方案;

(六)隐瞒或截留所有权归属公司或合作项目公司的资产、私自变卖、处置获取不当利益;

(七)隐瞒或不及时汇报经营过程中出现的可能影响公司经营或项目经营结果的重大问题;

(八)隐瞒或不及时汇报子公司或项目公司(项目部、项目组委会)中出现的可能影响公司利益的重大问题;

(九)未履行或未正确履行职责导致对子公司或项目公司(项目部、项目组委会)监督不力，造成损失的金额达到10万元以上;

(十)暗箱操作，内部交易，索拿回扣，私下处置，谋取个人或小集团利益而损害国家或公司利益;

(十一)私自收受第三方应向公司交纳的各种往来款项，或私自以各种名义(包括押金、保证金等)向第三方收取现金或支票等，或私自截留票卡销售款、租金、招商款项等，不上交公司财务而谋取个人利益;

(十二)未按公司规定保管公司审批文件、重要资料、银行票据、业务发票、财务印鉴等，遗失并给公司造成损失;

(十三)未履行或未正确履行职责，导致公司或公司经营项目发生重大安全事故或消防事故，造成损失;

(十四)造成公司经济及其他损失的其他情形。

第三章 责任追究程序

第七条

责任追究按照以下程序进行：

(一)启动责任追究;

(二)组织责任认定;

(三)提出处理建议;

(四)形成处理决议;

(五)实施责任追究。

第八条 启动责任追究。公司各部门对于发现的公司经济及其他方面重大损失的事项或者员工严重违反公司规定的行为通报公司综合事务部，经与综合事务部共同评定为责任追究事项后，报公司总经理或董事长确认后进行责任追究。综合事务部在履职过程中发现公司经济及其他方面重大损失的事项或者员工严重违反公司规定的，可直接报公司总经理或董事长确认后，进行责任追究。

第九条 组织责任认定。经公司总经理或董事长批准后，由公司相关部门会同综合事务部调查取证，确认损失，集体讨论并认定责任性质和相关责任人责任。

第十条 提出处理建议。综合事务部根据集体讨论意见后按照国家法律法规和公司规定提出处理建议。

第十一条 形成处理决议。综合事务部将处理建议提交公司总经理办公会或董事会审议通过后形成处理决定。

根据公司总经理办公会或董事会的处理决定，由公司总经理或董事长授权综合事务部在5个工作日内实施责任追究。

第十二条 部门申诉。

第四章 罚则 对公司处理不服的责任人员，可按有关规定向相关第十三条 本办法所称责任包括主要责任和次要责任两种。

(一)责任人的行为是导致公司发生经济及其他损失的主要原因，责任人承担主要责任。

(二)责任人的行为是导致公司发生经济及其他损失的非主要原因，责任人承担次要责任。

第十四条 对责任人的处理措施主要包括：

(一)行政处分。包括警告、降职、撤职、待岗、限期辞职和开除等。

(二)经济处罚。包括扣发绩效工资、工资、福利等。

(三)经济赔偿。包括以工资、福利赔偿损失、缴纳赔偿款等。 第十五条 造成公司经济及其他损失的其他情形，由公司根据责任人行为性质和损失金额，给予责任人一定的行政处分。

第十六条 对责任人的经济处罚，按以下标准处理：

(一)责任人承担1次次要责任，扣发绩效工资的5-10%;责任人承担1次主要责任或累计承担2次次要责任，扣发绩效工资的10-20%。

(二)责任人累计承担2次主要责任或累计承担4次次要责任，扣发绩效工资的50-100%。

第十七条 责任人对公司的经济赔偿按照以下标准执行：

(一)责任人负有主要责任的，按损失发生额的10%计算;

(二)责任人负有次要责任的，按损失发生额的5%计算。 公司可通过扣发责任人的绩效工资、工资、福利和要求责任人限期缴纳赔偿款等方式要求责任人承担损失。

第十八条 责任人待岗或处理遗留问题期间，公司每月按照当地最低工资标准支付责任人工资，责任人不享受其他任何福利待遇。

第十九条 责任人受到撤职处分的，5年内不得担任公司及其子公司的高级管理人员;责任人被判处刑罚的，终身不得担任公司及其子公司的高级管理人员。

第二十条 有下列情形之一的，应当对责任人加重处罚：

(一)经查证确认行为过错情节恶劣，故意或者恶意造成公司损失的;

(二)公司发生经济及其他损失，未及时采取措施或措施不力，导致损失继续扩大的;

(三)干预、抵制公司责任追究工作的。

第二十一条

有下列情形之一的，可以对责任人减轻或免予处罚：

(一)对行为过错有深刻认识，主动交代本人行为过错的;

(二)及时采取措施减少或者挽回损失的;

(三)公司规定的其他情形。

第二十二条 相关责任人涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。 第二十三条 有证据表明发生的经济及其他损失不是由责任人造成的，责任人不承担责任。

第五章 附 则

第二十四条 由于自然灾害、战争及宏观政策重大调整等不可抗力或非因责任人主观过错造成的公司重大损失不适用本办法。

第二十五条 本办法与国家相关法规和公司相关管理制度的规定不一致的，责任追究按照从重原则处理。

第二十六条 向公司举报或反映第二章所列情况的人员，经调查属实的，由公司给予一定的奖励。

第二十七条 本办法中“以上”的表述均包含本数。 第二十八条 本办法由综合事务部部负责制订和解释。 第二十九条 本办法经公司总经理办公会审议通过后自发布之日起执行。

第5篇： 物品采购管理规定

第一章 总 则

依照公司基本管理制度的规定，为加强公司各项物品采购作业流程的规范管理，提高工作效率，保障经营所需物品的供给，降低经营成本，特制定本规定。

第一条 本规定是指公司固定资产、售后维修备件(含油漆及维修辅料)、汽车用品和装饰件(含装饰辅料)、办公用品、低值易耗品、员工工服、广告宣传及促销品、礼品(含食品、烟酒)等采购。

第二章 固定资产的采购

第二条 根据公司经营需要采购固定资产的，应由需要使用的部门负责人申请并填写“固定资产请购单”提交后勤部门核实。

第三条 经后勤部门核实确需要购买的，按单次金额在10000元以下的经需要使用的所属部门负责人审核，报公司总经理批准后方可采购;但总体的固定资产购置必须控制在董事会制订的标准范围内。在10000元以上的，报经董事批准。

第四条 后勤部门凭批准的“固定资产请购单”负责采购。采购前应当寻找多家供应商的价格、质量、品牌及服务等方面进行市场比较，其中至少选择两家以上合适的供应商，把供应商信息详细记录在“固定资产请购单”上，将“固定资产请购单”提交财务部门进行核价。

第五条 财务部门接到提交的“固定资产请购单”，必须认真对所需采购的固定资产进行市场比较和分析，核实供应商的价格、质量、品牌及服务等是否具有物美价廉的优势，将有优势的供应商反馈给后勤部门，后勤部门应当接受财务部门核价的合理建议，两者经共同合议必须选择适合的供应商。

若遇两者之间意见分岐较大，应当报公司经总经理最终审定。

第六条 后勤部门应与供应商签订购买合同，保证其质量和售后服务。若涉及到技术性强的维修设备或工具的采购，售后部门相关技术人员应提供技术支持。

第七条 对价值较高或数量较大的固定资产采购，可采取公开性的竞价招标的方式进行采购。

第八条 凡异地采购或涉及到运输的，应考虑运输费用、途中损耗、安全性、方便性等，多方面比较后选定方案。 第九条 后勤部门将采购到位的固定资产交付给请购的使用部门负责人和使用人共同验收，经验收确认并开具“固定资产验收单”。后勤部门凭“固定资产验收单”和采购发票及批准的“固定资产请购单”，按公司财务审批权限规定办理采购的报账。

第十条 若需要对使用人进行技术或专业培训的，使用人应参加培训并遵守使用操作规程。后勤部门应做好固定资产的登记和管理。

第三章 备件、装饰件的采购

第十一条 根据售后维修业务需要采购备件的，应由售后服务部备件计划员做好备件采购计划的申请并填写“备件请购单”，单次在1000元以下的经售后部门负责人批准;在1000元以上的报公司总经理批准;但总体的备件库存必须控制在董事会制订的标准范围内。

第十二条 经批准的“备件请购单”提交配件采购人(或备件经理)实施采购作业。若直接采购生产供应商的原厂配件，无法对照比价、议价的，可以免于比价议价。

第十三条 若对外在备件市场上采购备件或外品牌备件的，配件采购人应做到货比三家的原则，寻找多家供应商的价格、质量、品牌及服务等方面进行市场比较，最终选择适合的供应商确定采购，报备财务部审核。

第十四条 对于采购量较大的常用备件以及常用的油漆产品，应选定两家以上有优势及稳定的供应商作为协议单位，议定优惠的供货价格，报备财务部审核，经公司总经理同意审批后，方可采购。

第十五条 采购人应将多家供应商的相关信息资料提交给财务部门备案，以便财务部门核实与监督。财务部门应深入市场了解行情，掌握市场动态。

公司财务部经理每月将进行一次市场调查，调查的结果应书面向公司总经理汇报;总经理也可临时抽调其它部门或其他人员进行市场调查。

第十六条 采购人将采购到位的备件交付给备件管理员办理入库验收，经验收确认并开具“备件验收单”。采购人凭“备件验收单”和采购发票及批准的“备件请购单”，按公司财务审批权限规定办理备件采购的报账。

第四章 办公用品、低值易耗品的采购

第十七条 根据工作的需要，每月25日后勤部门向各使用部门下发“办公用品、低值易耗品需求计划表”，需求计划表应包含常用办公用品、低值易耗品的品名与价格。使用部门在需求计划表中填写数量，并计算出所需办公用品、低值易耗品的金额，于每月30日前交回后勤部门。后勤部门根据各使用部门的需求计划表进行分类汇总，统计下月集团公司所需采购的办公用品、低值易耗品。

使用部门对办公用品、低值易耗品价格有异议的，可向后勤部门或财务部提出意见。后勤部门或财务部应在5日内核查，并反馈给相关部门。

第十八条 办公用品、低值易耗品由后勤部门集中申请采购，填写“办公用品、低值易耗品请购单”，单次金额在500元以下的经后勤部门负责人审核，报部门负责人批准采购;在500元以上的上报公司总经理批准。总体的办公用品、低值易耗品费用必须控制在董事会制订的标准范围内。

第十九条 后勤部门凭批准的“办公用品、低值易耗品请购单”实施采购作业。采购应做到货比三家的原则，寻找多家供应商的价格、质量及服务等方面进行市场比较，选择合适的供应商采购。

第二十条 单次采购金额在1000元以上的须经财务部门核价后再进行采购。 第二十一条 后勤部门应将多家供应商的相关信息资料提交给财务部门备案，以便财务部门事后核实与监督。财务部门应了解市场行情，掌握市场动态。

公司财务经理每两个月将进行一次市场调查，调查的结果应书面向公司总经理汇报。

第二十二条 后勤部门将采购到位的办公用品、低值易耗品办理入库验收，经验收确认并开具“验收单”。后勤部门凭“验收单”和采购发票及批准的“办公用品、低值易耗品”请购单，按公司财务审批权限规定办理采购的报账。

第二十三条 员工工服的采购参照本章执行。

第五章 广宣促销品的采购

第二十四条 依据广告宣传与促销需要采购其用品的，广告宣传促销品的采购由市场促销部门申请，填写“广宣促销品请购单”，单次金额在30000元以下的经公司总经理批准;在30000元以上上报公司董事批准;但总体的广宣促销品的采购费用必须控制在董事会制订的广告促销费用标准范围内;

第二十五条 市场促销部门将经批准的“广宣促销品请购单”提交后勤部门实施采购作业。采购应做到货比三家的原则，寻找多家供应商的价格、质量、品牌及服务等方面进行市场比较，最终选择适合的供应商确定采购。

单次采购金额在1000元以上的须经财务部门核价后再进行采购。若涉及到专业性较强的用品或设计制作品的采购，市场促销部门应协同配合采购。

第二十六条 后勤部门应将多家供应商的相关信息资料提交给财务部门备案，以便财务部门事后核实与监督。公司财务部经理每两个月将进行一次市场调查，调查的结果应书面向公司总经理汇报。

第二十七条 后勤部门将采购到位的广宣促销品交付给市场促销部门入库验收，经验收确认并开具“验收单”。后勤部门凭“验收单”和采购发票及批准的“广宣促销品请购单” 按公司财务审批权限规定办理采购的报账。

第二十八条 市场促销部门将入库验收的广宣促销品应当妥善保管，建立台帐，严格规范出库手续，财务部门应随时进行盘点。可重复使用的应尽量做好重复使用的管理。

第六章 礼品的采购

第二十九条 依据礼品需要采购的，由使用部门申请，并填写“礼品请购单”，单次金额在500元以下的，报部门负责人批准;在500元以上的上报公司总经理批准;但总体礼品的采购费用必须控制在董事会制订的业务费标准范围内;

第三十条 使用部门将经批准的“礼品请购单” 提交后勤部门实施采购作业。采购应做到货比三家的原则，寻找多家供应商的价格、质量、品牌及服务等方面进行市场比较，最终选择适合的供应商确定采购。

单次采购金额在1000元以上的须经财务部门核价后再进行采购。 第三十一条 后勤部门应将多家供应商的相关信息资料提交给财务部门备案，以便财务部门事后核实与监督。财务部门应经常了解市场行情，掌握市场动态。

第三十二条 后勤部门将采购到位的礼品交付给申请的使用部门办理验收手续，经验收确认并开具“验收单”。后勤部门凭“验收单”和采购发票及批准的“礼品请购单”，按公司财务审批权限规定办理采购的报账。

第七章 责任与处罚

第三十三条 采购人、核价人、审核人、审批人及监督人对采购工作必须高度负责，严格自律，不谋私利，抵制不正之风，不得私收回扣或礼品，确实难以拒绝的应交给公司处理。

第三十四条 凡上述采购中任一环节的相关人员因自身原因而导致经济损失的，应当承担损失的责任。 第三十五条 对于不降低采购成本、私收钱物、索拿他人贿赂、虚开采购发票报账的，经查实后，除赔偿公司全部损失之外，并处以不当所得金额五倍以上的经济处罚;情节严重的，报送司法机关追究其法律责任。

第八章 附 则

第三十六条 办公用品是指不作为低值易耗品核算、单位价值较低、使用年限在一年以下的非生产用物品。具体包括以下几类：

(一)办公类：主要有水笔、笔芯、圆珠笔、白板笔、印刷品(便笺、出门证、信封、费用报销单等)、账本、凭证、收据、复写纸、打印纸、墨盒、墨盒粉、色带、传真机加注水、大头针、回形针、订书针、胶水、固体胶、透明胶带、入库单、出库单、资料袋、档案袋、装订机、票尾夹、标签贴、笔记本、名片、文件夹、剪刀、计算器、硒鼓、碳粉、考勤卡等;

(二)清洁用品类：主要有抹布、毛巾、拖把、扫帚、肥皂、香皂、洗衣粉、洗手液、橡皮手套、空气清新剂、手纸、纸篓、垃圾袋、烟灰缸等;

(三)招待类：主要有茶叶、茶杯等。

第三十七条 低值易耗品是指单位价值在1000元(不含1000元)以下或使用年限在2年以下，不作为固定资产核算的各种用具物品。具体包括：U盘、移动硬盘、饮水机、白板、电话机、电风扇、打卡机、干手机、擦鞋机、文件柜、矮柜、电视柜、办公桌、办公椅、洽谈桌、花瓶、垃圾桶、整理箱、电水壶、取暖器、报架、展示牌架等。

第三十八条 固定资产是指公司使用期限超过一年的房屋、建筑物、机器、 机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品单位价值在1000元以上，并且使用期限超过2年的也列为固定资产。

第三十九条 售后维修辅料包括：生产用抹布、报纸、维修四件套、氧气、乙炔、维修燃油、塑料焊条、焊条、洗车海绵、套鞋、砂纸、洗衣粉、手套、胶水、胶带等。

第四十条 装饰部辅料包括：洗车海绵、毛巾、洗车液、表板蜡、手套、套鞋、洗衣粉、万泡、轮胎光亮剂、美工刀、砂纸、胶水、刀片、电线、胶布、刷子等。 第四十一条 本规定经2011年1月1日前公司总经理会议修订通过，自2011年1月1日起施行。

第6篇：公司物品采购管理制度

公司物品采购办法

为了加强公司物品采购管理，降低采购成本，规范物资采购，特制订本制度。

1、 公司明确专人采购。对日常使用量少的零散材料物品

实行定点采购，用量较大的材料、物品进行批量采购。

2、 物品采购流程

(1)、每月由使用部门按使用量制订物资采购计划，填

写物品采购计划申购单，经部门经理审核后报公司分管副总经理、总经理审批通过后实施采购，不得因采购延误而影响工作，同时避免超计划采购占压资金;批量采购100元以下的材料、物品由部门经理审批;

批量采购100元以上300元以下的由公司分管副总经理审批;

批量采购300元以上，由公司总经理审批;

单件商品在1000元以上的，应根据市场调研选择供应商签定采购合同，经公司合同评审委员会评审同意后采购。

(2)、采购人员应根据申购单的名称、规格、数量、质

量、用途经公司领导批准后方可采购。固定资产、仪器设备、工具、办公用品等成套或单件1000元

以上的商品需签订购销合同的，经公司合同评审

委员会评审同意后方可采购。

3、采购人员和公司有关人员及合同评审委员会成员须认真

学习《合同法》及有关法律和公司规定，不得因合同条款不当给公司带来经济损失。

4、物品采购后应及时办理相应的验货手续，建立相应的物

品采购管理台账。

5、物品应妥善保管，避免存储不当造成物资损失。

第7篇：酒店物品采购管理制度1

(5)采购人员报销时，应办理入库单，入库单内容必须填写清楚齐全，如需要质检的物品，应附质检部门的审签手续。根据财务要求，发票应在开出一个月内报销，逾期未报销给公司造成损失的，由采购经办人承担，该部门经理负同等责任。

(6)采购、库管人员按季度对库房存货情况进行分析，对库存物品的积压、变质、沉淀要列表清查、处理，对造成不必要的损失负直接责任。

4、成本部每月2日前将截止到上月末的库存物品(包括各分库)盘点情况汇总表报财务部，并对库存物品现状如短缺、毁损等列示清楚，及时处理，减少不必要的损失。如是人为因素给酒店造成损失，当事人要承担责任。

5、采购人员不得营私舞弊，吃回扣贪污，假公济私，如发现有上述行为，将严厉追究当事人经济或刑事责任。

6、本制度由财务部制定并负责解释。

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第8篇：学校物品采购及管理制度

一、集中采购物品。各处室负责人应在学期末，列出下学期物品使用计划交总务处，总务处主任汇总经校长批准，采用招标方式，选质优价廉的商家供货。

二、零散采购。严格控制零散采购物品的次数和金额，未列入采购计划而又必须采购的，应提前十天列出使用计划，经校长同意，交总务处购买。

三、购物品，应按规定使用支票，少用现金。

四、验收入库。物品采购结束，库房管理人员根据物品采购清单逐项验收入、登记，财务人员根据库房管理人员签收的票据，给供货商结帐。否则，不予结算。

五、物品出库。物品出库要履行严格领发手续。一元以下物品，处室负责人(班主任)到库房直接领取;一元以上物品，处室负责人(班主任)凭在总务处办理的出库证到库房领取;一次领用物品数额较大，须经校长批准;物品外借，借物人须打借条，及时归还，否则，库房管理人员不予办理。

六、库房物品管理制度。库房管理人员要及时追要外借物品，要定期检查、维护、保养贵重物品，以免因维护不当造成损坏;要定期核对帐物，做到帐物相符;要建立教工个人使用物品明细帐(低值易耗品除外);教工外调或工作变动，所使用的公物要及时销帐入库。违犯规定造成的物品损坏或丢失，要追查有关人员责任并负赔偿责任。

第9篇：幼儿园物品采购管理制度

为了规范幼儿园大宗物品的采购，提高幼儿园教育经费的使用效益，根据市事业单位购制大宗物品的暂行办法，制定我园大宗物品采购制度。

一、园后勤部门具体负责幼儿园物品的采购工作。

二、所购物品必须由相关部门提出申请，经主管领导批准后交采购办购买。

三、全园所需物品均由采购办负责购买，其它人员无特殊情况不得擅自购买。

四、大宗物品必须按规定和程序招标采购， 招标必须有二家以上单位参加竞标才能视为有效，并做到监督有力，公开、公平、公正。

五、数量较小的物品或临时性购物需两人以上，采购过程中，必须进行反复比较，做到货比三家。

六、购回物品必须严格验收，票据需保管员和相关人员签字，经园长批准后方可报支。

七、采购人员要经常深入市场调研，咨询物品价格，掌握市场信息，以保证所购物品价廉物美。

八、采购人员拒收当事人的物品或回扣拒绝当事人的吃请，如发生此类问题严肃处理。