在当今快速变化和不断变化的今天，我们都与制度有直接或间接的联系，制度是我们需要遵守的规则或行动准则。那么，制度如何发挥其最大的作用呢？以下是小编为您收集的《公司员工绩效考核制度》，仅供参考，大家一起来看看吧。
物资公司员工绩效考核体系设计初探
人力资源管理是一个复杂多变的体系，由若干分系统构成。其中，员工绩效考核是企业管理员工的最核心职能。企业通过对员工工作绩效的有效考核可以获得员工的真正信息，通过沟通反馈改善绩效水平，提高员工素质和能力，提高企业管理效率，同时为企业人事决策提供重要依据。本文针对物资公司员工绩效考核现状进行分析，提出建立员工绩效考核体系的构想。
一、物资公司员工绩效考核管理现状及问题
目前物资公司还未建立起系统的员工绩效考核体系。已建立的考核项目一是科级干部履职能力考评，由组织部门负责组织，参与考核主体(即考核人)是所属员工。二是对员工的能力评价考评，由人事部门负责组织，考核主体是所在单位和部门主管，以测评员工岗位胜任能力为目的。上述两项考核指标、目的较单一，无法体现工作业绩，难以为薪酬分配、业绩奖励提供依据，也不利于员工选拔工作。要加快物流业务发展，提高公司核心竞争能力，建立并实施科学的员工绩效考核体系非常有必要。
二、物资公司员工绩效考核体系设计构想
(一)考核对象、主体和考核目的。物资公司员工绩效考核体系，考核对象是公司全体员工，目的是解决企业绩效管理制度不完善、激励机制不健全问题。考核主体，根据公司实际，可确定4个层次，即所属主管考核、自我考核、同事评价、下属考核。
(二)岗位分类。根据公司实际，将员工划分为6类：机关及直属部门科级管理人员、基层单位科级管理人员、公司和基层机关一般管理人员、基层小队管理人员、物资经营专业人员、机关部门和基层单位操作服务人员。
(三)指标体系
1、设立两级指标体系
(1)一级指标。设立业绩考核和行为考核两个一级指标。其中，业绩考核依据单位、部门或员工个人工作绩效确定，分值100分;行为考核依据员工个人表现确定，分值100分。
(2)二级指标。即对两个一级指标要素进一步细化。根据岗位分类不同，对二级指标进行分别确定。在此以机关一般管理人员为例。业绩考核以本人工作业绩为依据，设立本人工作量、完成工作质量、工作难度、工作执行力、服务满意度等5个指标(总计100分);行为考核根据对管理人员要求，设立专业技能、沟通能力、学习能力、分析综合能力、创新能力、工作责任感、工作协作性、工作纪律性、工作作风及个人职业道德、敬业及团队精神10项指标(总计100分)。
2、确定指标权重。指标权重指该指标在整体评价中的相对重要程度。如可按照以下3方面确定权重：
(1)员工绩效考核不同目的的权重分配。如以奖金分配为目的，可按业绩考核占60%，行为考核占40%的权重分配;如以晋升考核为目的，可按业绩考核占20%，行为考核占80%的权重分配等等。
(2)员工绩效考核不同维度评分权重分配。如对科级以下人员，可采取主管、同事和自我评分3个维度进行权重分配，确定各自比例，如分别占总分的60%、30%、10%。
(3)一级和二级指标的权重分配。以机关一般管理人员为例，可按如下分值分配：业绩考核一级指标总计100分，其5个二级指标各20分;行为考核指标总计100分，其10个二级指标各10分。
(四)绩效考核综合评定。首先要对各二级指标分值进行等级设置，按分值确定优秀、很好、一般、有待提高、急需提高5个等级，以确定打分标准。然后，对各类员工按照确定的指标体系，从绩效考核(100分)和行为考核(100分)两个方面进行评分，最后，根据不同考核目的的权重设置，进行加权计算后，两项结果相加，求得总分。
(五)员工绩效考核程序及体系颁布实施
1、考核程序。分为6个步骤：工作数量、工作质量等工作表现数据收集;主管、同事、下属及员工自己按要求填写考核表;加权统计综合评分;分析评价，结果反馈;向员工反馈考核结果帮助员工改进绩效、为人事决策提供依据、检查公司管理政策是否有效和有误;调整与改进。
2、体系颁布实施。员工绩效考核体系设计完成后，要制定《员工绩效考核制度》，明确员工绩效考核的目的、用途、原则、要求、一般程序等内容，以文件形式固化，适时颁布实施。
三、员工绩效考核体系实施应注意的问题
(一)要认识员工绩效考核的真正目的和意义是推动被考核者能力提升和推进职业生涯规划工作，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。
(二)要把员工绩效考核体系与人力资源规划、薪酬分配、岗位管理等其他人事体系结合起来，才能真正实现改进绩效，实现企业发展目标的目的。
(三)要使管理者和员工转变员工绩效考核是一件复杂和细化工作的认识，认真坚持运行2-3个周期，以促成该工作习惯形成。
(四)要实施员工绩效考核培训，使受训者能更深入了解系统组成及各部分间联系，准确操作，体现公平。
(五)要建立员工绩效考核投诉制度，成立员工绩效考核小组，纠正考核偏差，有效控制考核尺度，为员工绩效考核的客观公正提供进一步的保障。
(六)要使绩效考核具有相对稳定性，只有程序化、制度化、定期化地进行绩效考核，才能真正了解员工潜能，发现组织问题，利于组织的有效管理。
(七)要让绩效考核体系的价值分配杠杆作用充分发挥，包括物质分配、挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
(八)要形成有效的人力资源管理机制，让员工绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。
总之，要真正把员工绩效考核落到实处，在体系设计与组织实施的过程中，既要有系统的眼光和思维，又要敢于实践和坚持，适时推动企业变革，推动企业不断发展。
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[7] http：//www.szceo.com
作者：窦继红
西安地铁运营分公司对员工绩效考核主要由各个部门主导实施，各部基于分公司对部门考核的安全、质量、任务、管理和作风项目进行适当细化，制定针对员工的考核内容。考核的结果与员工的月度奖金挂钩，实现月奖的二次分配。从实施效果来看，考核分数不能反映员工的绩效水平。绩效考核的结果，仅用于分配奖金，其作用未能充分发挥。总的来说，分公司的绩效考核工作处在起步和探索阶段，还未形成体系，同时也未能在公司内形成以考核为手段，对绩效形成引导的管理理念。
一、员工绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的认识稍显不足。当前的绩效考核工作中，管理人员普遍认为绩效考核是一项人力资源管理程序;而大部分被考核者则认为考核带给自己的是压力，很难能从中获得激励。这是由当前各部门员工考核项目设置上大多只有扣分和考核结果单一化应用导致的。同时也说明各部门在实际生产管理中普遍没有绩效管理的观念，只关注过去绩效的评价，没有利用考核结果来引导下期绩效。
2.绩效计划缺乏完整性。当前，个人绩效计划缺乏完整性和严肃性，仅是对计划的描述而没有对计划目标的预期，缺少量化设定。不少员工的绩效考核表上无法实现目标与实绩之间的对照分析和评价。员工很难通过绩效评价获得有效信息，来改善或提升绩效。
3.现有绩效考核体系缺乏引导性。目前的绩效考评主要采用扣分方式，员工的考评差距主要体现在纪律、考勤、风貌等非工作内容上，考核项目缺乏对良好业绩的评定，无法突出绩效优异者。考核难以起到激发员工工作积极性的作用。
4.绩效反馈与改进环节薄弱。员工绩效的反馈行为和效果不到位。一方面绩效考核结果缺少员工对最终结果签字确认、正式的通报和申诉环节，致使考核成绩出现反复改动，一定程度上破坏了绩效考核工作的严肃性;另一方面考核过程中反映的问题缺少讨论分析和改善计划，使员工绩效无法实现有效改善和提升。
5.考核结果运用范围过窄。分公司的绩效考核结果仅与月度奖金挂钩，没有为绩效优秀的员工带来晋升、培训等方面的激励，也没有为绩效不理想的员工提出改进绩效的办法或者转岗等措施。这也使得绩效考核工作的作用不能充分发挥。
二、原因分析
1.运营筹备时期的特殊性。当前分公司处于运营筹备的关键期，很多部门都是随着现场进度调整计划和安排工作。介入现场的工作通常是以班组为单位，无法进行职责的明确划分，岗位相同、能力不同的员工分配到的工作，其难度和任务量有所不同，这样就导致个人绩效计划相对薄弱，无法利用工作结果衡量员工的业绩，同时也就无法形成有说服力的横向量化比较结果，给绩效考核工作带来很大的难度。
2.员工队伍的结构。分公司绝大多数员工没有地铁运营的工作经验，入司时间比较短。员工都要通过送外培训、生产培训、参与规章文本编制等环节，逐步成长起来。早期的员工正是通过这些历练在专业和管理水平上获得很大提升，并且已经成为中坚力量。筹备期是分公司走向完善、成熟的过程，也是员工学习成长的过程。这期间，保护、激发员工的学习热情和工作积极性尤为重要。所以在绩效考核方面，使得管理者对下属的工作以肯定和鼓励为导向，相同岗位的员工之间考核结果差距很小。
3.人力资源部的作用尚未有效发挥。分公司人力资源部成立仅有半年，人员不足，其工作重心主要集中于招聘和培训，没有人手来建立和完善绩效管理方面的工作。现在随着人力资源管理队伍的充实，有能力将绩效管理工作逐步系统化和科学化。
三、绩效管理系统的完善思路
1.发挥人力资源部的作用，推动绩效管理工作顺利开展。员工绩效管理过程中，人力资源部担当重要角色。作为绩效管理系统的建立者和维护者，人力资源部根据实际运作情况和公司的发展需要，逐步修订和完善具体措施和实施办法。作为宣传者，人力资源部通过宣传和沟通，在分公司内逐步形成绩效管理的理念，注重绩效辅导和反馈，其目的在于对员工形成引导，促进其业绩的不断提升。作为组织者和动员者，人力资源部需要动员、协调和督促各个部门来实施具体的绩效管理工作。作为协调者和辅导者，人力资源部要在各部门绩效管理过程中实行跟踪，不定期抽查，出现问题时，及时给予协调;在绩效辅导和反馈方面，给予沟通方法和技巧方面的辅导。另外，通过绩效管理系统收集的数据，可为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息支持和建议。
2.细化员工绩效考核体系。(1)绩效考核内容上，要体现出以工作实绩为考核重心。建议以任务绩效为主，周边绩效为辅。任务绩效部分，岗位的职责要素和日常主要工作内容可以采用关键绩效指标(KPI)法,提取量化指标。而周边绩效部分，占据较小权重，考核与工作实绩相关度较高的因素，如工作态度、协作能力、学习与成长等方面内容。同时可以考虑增加“特殊事件”项目，为员工的突出贡献或严重违反公司规定的行为事件进行加减分，实现对员工行为的强化作用。(2)考核对象上，逐步改变当前以部门为单位，从部长到生产类人员站在同一个集合内进行考核和奖金分配的现状。因为从管理岗到一般员工岗，其承担的责任、完成的工作内容差别很大，可比性不高。建议将中层管理人员(包括主任级)、专业技术人员和生产类员工分列不同集合，分别进行考核比较。(3)绩效考核周期上，建议月度考核与年度考核相结合。每月实行月度工作绩效考核，年终计算全年平均月度考核成绩，同时增加周边绩效考核，针对汇总结果，进行绩效等级评定、胜任力鉴定和绩优员工评选等。
3.完善绩效管理的流程。完善绩效管理过程，即从绩效计划的制定、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈四个主要环节进行规范。通过宣传和引导，加强各部门对绩效辅导和绩效反馈的系统化认识。绩效辅导，即员工在实施绩效计划的过程中，及时与直接上级就工作的进展和困难进行讨论，上级要给予指导、支持，以便于实施绩效计划。绩效反馈与改进，不止要将考核结果告知员工，更重要的是在对考核结果进行总结的基础上，对影响绩效的因素进行分析，寻找原因，提出改进或提升措施，用于指导下一周期绩效计划的实施，促进绩效的不断改善和提高。
4.建立绩效管理监督机制。为确保绩效管理工作真正有序开展，应建立相应的监督机制，并使监督工作常态化。建议成立绩效管理领导小组，分公司领导任正副组长，各部门负责人任组员，人力资源部负责日常工作。人力资源部负责对各部门绩效计划制定、计划实施、考核测评和沟通面谈情况等环节进行过程监督和检查;同时负责将检查结果定期向绩效管理领导小组进行汇报，如发现不符合绩效管理有关规定的情况，领导小组对责任部门或个人予以处罚。监督机制还包括完善员工绩效管理申诉渠道。即员工对绩效考核结果提出异议时，可填写绩效考核申诉表，由人力资源部上报绩效管理领导小组，领导小组对此组织展开调查和开会讨论，及时做出处置结果进行通报。
5.完善相关体系，扩大绩效考核结果的运用。(1)每个考核周期按照绩效考核结果，对排名前列的个人、集体进行通报表扬;年终根据汇总成绩择优嘉奖。(2)针对绩效考核结果，建立绩效档案，记录员工绩效成长。一方面将绩优员工列入骨干队伍，有针对性的锻炼培养;另一方面可为干部提拔、后备干部培养提供详实的数据参考。(3)建立相应的培训机制，对绩效好的员工，给予奖励性的培训，如轮岗锻炼、继续深造、出境受训等;对考核结果不理想的员工安排改善业绩型或转岗培训，实现业绩的改进。根据考核结果的差异设置不同的培训项目，做到奖罚结合。(4)薪酬体系与考核结果的相关性可进一步加大。通过加大岗位工资的弹性，根据员工的绩效结果实现岗位工资的上下浮动，以更好地体现员工的贡献，使得员工收入的增加既可以通过职位晋升实现，也可以经由优秀的工作绩效来实现。
四、运营筹备期绩效管理的建议
1.考核方法。建议实行量化考核与目标考核结合的方法。量化考核要求满足工作职责明确、计划目标清晰的特点。随着生产工班开始介入现场，逐步具备量化考核条件，可以从岗位职责和日常工作内容中提取KPI，结合实际情况逐步开展推行。另一方面，当前筹备阶段，虽然一部分员工已经定岗，但多数人从事的都是编制规章等一次性的工作，相同岗位的员工从事不同工作内容，很难进行量化比较，对这部分工作任务实行目标考核比较符合实际情况。后期随着运营临近，各岗位职责绝大部分内容都可以实现量化考核。
2.考核主体。考虑到当前筹备期各项工作关联性较大，可采用员工本人、直接上级、车间或部门审核相结合的三方考核方式，每个考核者的打分结果都占一定权重，提高考核结果的客观性;同时权重分配上要以直接上级打分为主，以体现管理负责制。这种多视角的考核方式可以提高考核结果的信度。
绩效管理是一个不断调整和完善的过程，通过评价工具、指标的优化和流程的规范，以适应企业发展和实际生产的需要;同时它也是一项系统工程，依靠全员的认同和参与。只有充分调动各部门的积极因素，才能使绩效管理成为公司战略目标实现的促进者，员工成长发展的推动者。
(作者单位：西安市地下铁道有限公司)
作者：马艳丽 刘军
摘 要：员工绩效考核是人力资源管理的核心内容，已成为企业管理者关注的焦点。科学有效的员工考核体系是实现企业战略，取得竞争优势的重要工具。分析LJ公司员工绩效考核体系存在的问题，并有针对性地提出了对公司绩效考核进行改进的思路和措施。
关键词：绩效考核；问题；对策
绩效考核是人力资源管理实践中最具实际意义的部分。提高绩效是企业孜孜追求的目标，而企业绩效的实现依赖于员工的绩效，因此，对于企业来讲，建立一套完整、科学和规范的员工绩效考核体系至关重要。由于员工目标与企业目标存在着不一致，使得员工绩效考核制度无论现在还是将来都可能是企业最难设计和操作的环节。因此，探究企业的员工绩效考核体系的设计极具现实意义。
本文以LJ公司为案例，对其员工绩效考核体系进行了分析研究。根据当前该公司面临的经营环境，运用国内外绩效考核理论及相关技术、方法，分析该企业绩效考核中存在的问题，探讨与之相适应的现代企业绩效考核机制，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，提高该公司绩效考核的科学性和有效性，提高企业人力资源管理的水平从而实行企业战略目标。
一、LJ公司的员工绩效考核现状
LJ公司职工考核建立三级考核组织，一是成立厂考核领导小组，由厂主要领导任组长、副组长，其他领导班子为小组成员；二是考核工作领导小组下设考核小组，成员由人力资源部、政治工作处和各部门负责人组成，负责组织协调厂员工年度考核工作；三是厂各部门和各二级单位相应成立考核工作领导小组，具体负责本单位专业技术人员、技能操作人员的年度考核工作，组长由各单位负责人担任，成员主要包括单位其他中层领导、工会主席及班组长、工段长、技术组长、职工代表等。
考核内容为“绩、勤、能、绩”四个方面，考核采取日常考核，领导小组测评与考试相结合的方法。专业技术管理岗位日常考核着重从工作结果、工作过程、德与勤、能力与发展等四个方面进行。技能操作岗位人员的日常考核着重从完成任务、工作态度、劳动纪律、安全生产、奖惩等五个方面进行。
二、LJ公司现有绩效考核体系存在的问题
尽管LJ公司对员工绩效比较重视，建立了相关的考核办法，但实际效果并不十分理想，称不上是真正意义上的绩效管理，主要存在以下几方面的问题：
1.企业绩效考核与企业战略相脱节，导致绩效考核系统对企业发展目标缺乏支持作用。LJ公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解达到的，而是更多考虑本部门的利益、能力甚至关系。部门负责人很少关注公司战略和整体经营绩效，只是仅从本部门出发制各自提出绩效考核目标，然后报公司审核。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标，这样导致了部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值，难以引导所有员工趋向组织的目标。
2.绩效管理仅仅成了人力资源部的责任，其他部门敷衍了事。这是关于绩效管理工作中存在的最普遍的问题之一。当人力资源部组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作不产生增值的行为，浪费他们的时间和精力，在进行考核时，业务主管往往根据自己下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，或不愿得罪下属，想让人力资源部门代劳替他们评价了事，而这样的评价结果不仅不能准确地反映员工的实际绩效，而且最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。
3.绩效指标的设置缺乏科学性。第一，LJ公司采用的绩效考核指标过于空乏，没有根据企业的战略规划、业务流程、业务特点、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入分析，导致考核的关键指标不具备实现发展战略、提高企业整体绩效的作用；第二，考核标准缺乏系统性和完整性，对员工业务能力的考核属于空白；第三，定性指标过多定量指标过少，导致考核缺乏科学性；第四，仅考核任务绩效，没有对周边绩效考核，导致公司整体协调性下降。
4.考核方法和技术过于简单，员工敷衍了事。LJ公司的考核方法过于简单，平时进行的考核设计不合理，基本流于形式，完全依赖于年终述职测评，形式过于简单（主要采用民主评议的方式，本单位的员工坐在一起，由人事部门的同志发发言，大家在几分钟内互相打打勾），有应付差事之嫌。同时也说明员工不把绩效考核当回事，没有意识到绩效考核的重要性，没有真正参与到绩效考核中来。
5.公司的绩效考核虽然名言上是针对全员的考核，但从实际情况来看，由于行政人员和多数管理人员的绩效考核主要是年终考核，因此，形成了绩效考核只对下、不对上的现象。尤其是对企业高层领导者缺乏相应的绩效考核管理。长久以往，存在于绩效考核过程中实际的不平等必然危及公司整个绩效考核制度的和推行实施。
综上所述，LJ公司现行的绩效考核制度已经与企业的发展不相符，在留住人才、调动员工积极性、提高员工和组织绩效实现企业发展战略等方面起不到任何作用。相反，存在的问题已经在很大程度上制约了LJ公司发展。
三、LJ 公司绩效考核体系改进措施
（一）确定绩效考核对象、考核内容
根据LJ公司的组织结构，对全体员工分三类进行绩效考核，各类绩效考核指标内容构成如下：
第一类为高层管理者，主要指总经理、副总经理。主要考核内容：平衡计分卡四个维度指标和管理能力。
第二类为中层管理者，主要指各部门负责人。主要考核内容：部门关键业绩指标、管理能力、工作态度。
第三类为基层员工，主要指各部门技术人员、管理人员、业务员、各类操作工。主要考核内容：岗位关键业绩指标、工作态度、工作能力。
（二）建立与公司战略匹配的员工绩效考核指标体系
利用平衡计分卡把LJ公司战略目标细化为财务指标、顾客指标、内部流程指标、创新指标和员工指标五个关键绩效因素，从这五个方面建立公司层的关键绩效指标如下：
1.财务角度：LJ公司的财务评价包含四个对股东很重要的指标。资本收益率和资产周转率反映了对短期结果的偏好；可控资本回报率表明了企业希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性，盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。财务类指标从企业的财务报表中计算获得。
2.客户角度：在过去的十几年里，LJ公司一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为用户提供最新最好的科技产品，推动中国化工基础产业的发展。面向未来，公司将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的产品和服务。LJ公司的全面客户导向包括市场份额、客户满意度、客户盈利率、渠道支持满意度四个指标。企业根据自身经营模式，通过投诉信、地区销售的反馈、服务代表、“神秘顾客”这些程序完成对客户满意度和渠道支持满意度指标的统计。关于市场份额的信息不能从公开的信息中获取，企业聘请了一家市场调研公司对其每年目标市场的表现进行调研。客户盈利率从财务报表中计算获得。
3.内部流程。LJ公司从日常营运和售后服务两个角度控制内部流程，在部门内部、独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。产品从开发到最终消费要经过：需求调研—产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定—工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。企业通过日常营运和售后服务与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程。日常营运指标通过综合评价材料库存周期、材料积压损失、单位运输费用、代理满意度。售后服务指标用售出产品次品排除及时率表示。
4.创新角度：LJ公司创新战略指标设置的基础仍然是对客户需求的调查研究，通过定义新市场、新客户和现有客户产生的新需求，不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。用新产品销售收入比例、R&D占总销售额比例、产品研发设计周期指标衡量企业的创新能力。
5.员工角度：LJ公司的文化理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展中去，使员工在企业的发展中实现自我价值，把员工的满意度、员工培训率、员工生产效率和员工流动率作为内部客户的满意度。
（三）确定员工行为指标考核标准
1.各部门的员工行为指标根据部门职责、部门性质和部门工作产出，以客户满意为导向进行设定，这里的客户包括外部和内部客户，部门间工作产的相互输入输出也是客户关系，所以内部客户需涵盖上级、同级和下级。
2.各岗位的员工行为指标包括能力指标和态度指标，根据岗位性质和职责不同，把公司所有的岗位划为操作类岗位、技术类岗位，一般管理、中高层管理人员四类，每一类别的岗位采用相同的评价指标标准，但根据岗位特点赋予不同的权重。各指标在《绩效考核表》中直接体现。
3.根据LJ公司的宗旨、目标和实际流程，确定员工行为参考标准的细化表。
（四）确定绩效考核指标权重
某一个考核指标的权重是指赋予该指标的一个系数，它代表了该项指标在整个考核指标体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对贡献大小。权重的分配也就是对象不同侧面的相对重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。
在分配权重时既不能单一化、片面化、极端化，也不能搞平均，同时还要注意现实贡献与未来发展相结合。结合LJ公司的自身特点和具体情况，采用专家咨询或内部专家小组意见法，按重要程度排序确定考核指标权重。所谓按重要性排序法就是将考核指标按照其相对而言重要性依次排序，最终根据每个考核指标的重要性得分在绩效考核指标体系整体重要程度得分之各中所占的比重来确定各个考核指标的权重。
（五）组织保证
绩效考核是一项非常重要的工作，需要全体员工和各级主管的积极参与，各司其责，而合理的组织机构和职责分工是这项工作顺利开展的组织保证。
1.成立公司绩效考核管理委员会。考核管理委员会是LJ公司绩效考核事务的最高决策机构，由集团公司领导班子成员、人力资源部、企业管理部、工会负责人组成。总经理任委员会主任，办事机构设在人力资源部。
绩效考核委员会主要职责：负责审定LJ公司绩效考核系统的修订、完善；负责考核管理办法及相关制度修订的审批；最终处理部门、员工的考核申诉；最终综合权衡调节整体考核结果；对人力资源部提出的所属公司和员工的考核结果及企业管理部门的考核进行审议和批准；直接参与对所属公司和部门的评分。
2.人力资源部主要职责。人力资源部负责LJ公司绩效考核系统的完善，修订员工绩效考核管理办法；对员工绩效考核工作进行培训与指导，对各部门内部绩效考核过程进行监督与检查；规范考核过程，组织各部门考核主体对被考核人进行评分；汇总统计考核评分结果，交总经理办公会决策处理考核异议；建立考核档案。
3.企业管理部主要职责。企业管理部负责汇总各部门月度和年度计划作为部门月度和年底考核的基础，组织实施部门考核，收集、传递考核数据，统计汇总各个部门的评分结果；提出部门的绩效考核结果，交总经理办公会议决策；会同人力资源部门对部门内部考核过程进行监督与检查；通报部门月度、年度考核工作情况；协调、处理部门考核具体事宜；将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部。
4.各部门负责人主要职责。各部门负责人负责本部门考核工作领导工作；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责纠正本部门考核工作中不规范行为；负责帮助本部门员工制订年、季、月度工作计划；负责本部门员工的考核评分及考核等级的评定；负责本部门员工的面谈，并帮助员工制订改进计划；根据绩效考核系统向人力资源部和企业管理部提供反馈。负责本部门月工作任务考核信息的传递上报、存档；负责本部门员工绩效考核信息的传递上报、存档等。
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作者：庞学思
1范围
本标准规定了对员工业绩与效能考核的方式、方法、程序、内容、要求及考核结果的评定和运用等。
本标准适用于公司中层及以下岗位管理人员和生产、检修人员、劳务派遣人员的绩效考核工作。正式外聘人员亦比照此标准予以考核。考核结果作为员工工资升(降)级，岗位变动及年度先进个人评选重要依据。
2管理职能
员工绩效考核工作在以公司总经理为组长、各部部长为成员的员工绩效考核领导小组的领导下开展考核工作。考核工作领导小组办公室设在行政人事部，负责考核的日常工作。各部长负责本部门的日常考核工作。
3考核原则、时间、内容与程序
3.1 考核原则
3.1.1员工绩效考核必须坚持公开、公平、公正、客观的原则。
3.1.2员工绩效考核以员工日常工作情况为基础，以岗位职责为标准。
3.1.3参加考核工作的人员，必须态度端正，原则性强，能客观地、公正地、真实地反映
情况，不得以个人的好恶评价员工，并遵守组织纪律。
3.2考核时间
3.2.1 月度考核时间在每月五日前完成部门内部考评后交行政人事部。
3.2.2年度考核安排在半年度和一年度分别进行，其中半年度考核不增加效益部分。
3.3 考核内容
3.3.1 绩效考核内容分德、能、勤、绩四个方面，“德”即职业道德，主要指：忠于职守、
工作素养、团结态度、服务态度、从业精神;“能”即工作能力，主要指专业知识水平，技术能力、组织能力、执行力、业务能力、学习能力、创新能力、领导力;“勤”即工作态度，主要指出勤情况、工作纪律性、工作协调性、工作积极性、工作责任感;“绩”即工作业绩，主要指熟练程度、操作状态、工作效率、安全管理、生产质量、文明生产、能源管理、完成情况、设备管理、费用管理。
3.3.2 职业道德表现为：
a) 忠于职守：热爱本职工作，2分;热爱公司开关事业，1分。
b) 工作素养：遵守公司规章，3分;遵守劳动纪律，3分。
c) 团结态度：尊重领导、团结同事，1分;具有集体荣誉感和团队精神，1分。 d) 服务态度：按章办事、坚持原则，2分;满足内部服务需求，2分。
e) 从业精神：服从管理、令行禁止，2分;视企业利益高于一切，2分。
3.3.3 工作能力表现为：
a) 技术能力：员工表现为熟练掌握专业技能，3分;能组织本职工作的顺利开展，2 分;专工、主管表现为熟练掌握本岗位专业技能，3分;熟练进行本职工作的顺利 开展，2分。
b) 组织能力：员工表现为能有效调动他人的积极性，1分;按照目标任务制定生产计
划，2分;专工、主管表现为设定目标计划安排工作进度，1分;组织与相关岗位 进行有序工作，2分;中层表现为设定目标计划并监督工作进度，1分;组织部门 进行有序工作，2分。
c) 执行力：员工表现为工作不推诿，3分;无条件执行公司制定任务，3分;专工、
主管表现为及时有效工作、不推诿，3分;无条件执行公司制定任务，3分;中层 表现为认真履行分配的管理职能，2分;坚决执行公司各项决议2分。
d) 业务能力：员工表现为全面掌握本岗位相关工作，2分;具备完成非本岗工作的能
力，1分;专工、主管表现为全面掌握本岗位相关工作，2分;能完成非本岗工作、 延展面宽，1分;中层表现为全面掌握本部相关工作，2分;对非本岗工作延展性 强，1分。
e) 学习能力：员工表现为自主学习新技术，1分;参加各种生产培训，1分;专工、
主管表现为自主参加相关工作培训1分;自主学习新知识，1分;中层表现为认识 并贯彻新技术，1分;积极组织参加各种培训，1分。
f) 创新能力：员工表现为在平常工作中提出的合理建议被领导采纳，2分;专工、主
管表现为为公司生产、发展提出合理化建议并应用在实际工作当中，2分;中层表 现为制定增产节约、增收节支措施，2分;挖掘公司发展方向和潜力，1分。
g) 领导力：中层表现为善于指导目标的实施，1分;针对性激励员工工作，1分。
3.3.4 工作态度表现为：
a) 出勤情况：员工表现为准点上岗签到，2分;不随意请假旷工，2分;专工、主管
表现为无迟到早退，1分;不随意请假旷工，1分。
b) 工作纪律性：员工表现为重视生产制度，2分;严格按照生产规程进行操作，2分;
专工、主管表现为重视管理制度，2分;以身作则、起表率作用，2分;中层表现 为重视管理制度，2分;以身作则、起表率作用，2分。
c) 工作协调性：员工表现为有较强的组织、协调能力，1分;能配合他人完成下达的
任务，2分;专工、主管表现为配合他人完成工作计划，1分;协助他人完成制定 任务，1分;中层表现为部门内紧密联系、承接有序，2分;与各部相互支持、不 推诿，2分。
d) 工作积极性：员工表现为积极解决生产中的难题，3分;动手能力强，1分;专工、
主管表现为主动处理工作中的问题，1分;积极解决工作中的难题，2分;中层表 现为坚持总结经验，辅助领导工作，2分;对生产经营提出预见性意见，1分。
e) 工作责任感：员工表现为主动按时完成各项任务，3分;认真正确贯彻执行领导指
示，2分;专工、主管表现为严格按时完成各项任务，2分;认真贯彻执行领导指 示，2分;中层表现为严格按时完任务，2分;认真贯彻执行领导指示，2分。
3.3.5 工作业绩表现为：
a) 熟练程度：员工表现为无失误操作、无返工，2分;严格执行工艺纪律，3分;专
工、主管表现为无差错、无漏项，3分;精善处理日常工作，3分;中层表现为精 善处理日常管理工作，3分;无差错、无漏项，3分。
b) 操作状态：员工表现为工作中做到不违章操作，2分;生产中不违章作业，2分;
管理人员做到不违章指挥，2分。
c) 工作效率：员工表现为按指定计划阶段性完成工作，3分;提前完成制定任务，2
分;专工、主管表现为按计划完成阶段性工作，3分;缩短完成任务时间，3分; d) 安全管理：员工表现为生产无事故、无未遂、无异常，2分;在实际中做到“三不
伤害”，3分。
e) 生产质量：员工表现为员工表现为质检、验收工作无差错，2分;执行计划无漏项，
2分。
f) 文明生产(规范办公)：员工表现为维护优良环境卫生，2分;文明检修、生产、
操作，2分;专工、主管表现为做好各项固定资产的维护管理，3分;保证文明规 范办公，3分。
g) 能(资)源管理：员工表现为节省开支、节约能源，2分;无“两乱三长”现象，
2分;专工、主管表现为在设备设施和原料用品的计划、采购、使用中做到节约高 效;中层表现为保障电力生产工作正常开展，3分;满足业务拓展需求，3分。
h) 完成情况：员工表现为完成公司下达的工作任务，2分;预期制定的生产指标，2
分;专工、主管表现为完成年度主要工作任务，3分;完成月度、年度指标计划， 3分;中层表现为认真完成总经理交办的任务，3分;月计划按时完成，3分。
i) 设备管理(相关处理)：员工表现为保管好使用的工器具器材，2分;保养好设备
设施，2分;专工、主管表现为能与对接部门全面协调，3分;有效安排对接部门 相关工作，2分。
j) 事务管理：专工、主管表现为能与对接部门全面协调，3分;有效安排对接部门相
关工作，2分。
k) 经营管理：专工、主管表现为及时处理工作中突发事务，3分;妥善处理临时的追
加任务，3分;中层表现为制定年度、月度生产经营，2分;计划完成月、年度主 要运营指标，3分。
l) 制度管理：中层表现为组织完善各项制度规章，3分;组织完善业务流程、工作程
序，3分。
m) 工作质量：专工、主管表现为达到公司岗位要求标准，3分;达到总部对部门工作
要求，3分;中层表现为有效促进安全文明生产，3分;提高公司经营效率，3分。 n) 信息管理：中层表现为准确提供生产经营管理状况，2分;及时反馈相关数据信息，
2分。
o) 项目管理：中层表现为监督项目实施的执行情况，3分;提出实施改进措施及方案，
3分。
p) 费用管理：专工、主管表现为额度资金的使用不超计划，3分;做到控费、节费，
3分;中层表现为组织做好部门的成本控制，3分;费用的监督管控，2分。
3.3.6 考核加分条件
a) 发现生产过程中设备缺陷及时汇报和处理，避免不安全事件的发生或扩大，或在事
故、障碍等方面处理过程中，采取果断有效措施，防止了问题的扩大，有效消除。 b) 发现危害企业安全生产和企业利益问题，及时有效阻止并汇报处理，或保护公司财
产不流失，保护员工利益不受侵害，能检举揭发危害公司利益行为。
c) 提出合理建议被采纳，或工作创新、技改技措为企业降本增效被公司认可达2万元
以上。
3.4 考核程序
3.4.1 考核由行政人事部组织进行，各部门主管领导协同行政人事部完成本部门员工的绩
效考核工作。
3.4.2 员工考核办法及程序
a) 个人、专业、部门拟写工作总结。在此基础上，部门领导根据本部门人员本年度工
作表现和工作业绩，采用打分的形式填写《绩效考核评价表》(格式见附录A)。 b) 互评打分是指以班组、运行值、办公室为单位，组织内部人员比照考核内容和标准
对被考核人考评，班长、值长、部长分别组织实施。部长与部长助理在互评中由行 政人事部组织各部门领导进行互相考评。
c) 下级给上级领导打分是指在本部门内的直接下级对直接领导考评，由行政人事部人
力资源管理人员组织。
d) 直接领导打分是指班长(值长)对一般员工考评，专工和部长助理对班长(值长)
考评，部长和部长助理对专工、主管、办公室人员考评，部长对部长助理考评，分 管副总对部长考评。
e) 主管领导打分是指部长对班长(值长)考评，副总对部长助理、专工、值长考评，
总经理对部长考评。
f) 行政人事部打分是指行政人事部依据日常联合检查、专项检查、汇总月度部门和公
司考核结果员工进行考评。
g) 将考核结果反馈每位员工，肯定成绩，指出问题。
h) 员工本人签字认可后，由部门领导、班长分别签字盖章。
i) 各部门在完成内部互评、上下评和主管考评打分后，将《员工绩效考核评价表》报
送行政人事部汇总完成后续考评工作，再交总经会集体考评确定公司先进个人，并 按末位降岗、岗位晋升原则确定岗位变动、工资升(降)人员并存档。
4考核结果与定格标准
4.1 每个层面考核的标准分均为100分。其中“职业道德”20分，“工作能力”15分，“工
作态度”15分，“工作业绩”50分。考核总分实行百分制，每个层面的考核累计分相加后得出实际考核分。其中部门(班组)内部互评占10%，下级评上级占10%，直接领导评下级占50%，行政人事部依据日常考核占10%，主管领导考核占20%。
4.2 定格标准分为四个档次。其中，95分及以上为优秀，80分及以上为称职，60分及以上
为基本称职，60分以下为不称职。
4.3 发生下列情况之一者，年度考核结果为不称职：
4.3.1 违法受到司法机关处理的;
4.3.2 受到警告及以上处分的;
a) 所负责工作发生责任事故、或因工作严重失误、或因发生以权谋私行为，导致公司
利益或形象造成较大损害的;
b) 岗位职责履行不够或不能胜任本职工作，致使多次没有完成工作任务或工作出现较
大失误的;
c) 组织纪律观念淡薄，不服从领导或因其他方面的行为，造成严重不良影响的。
5考核有关事宜规定
5.1 月度绩效工资考核时，公司将专工(主管)及以上管理人员个人月工资的30%、其他员
工个人月工资的20%比例提出，按绩效考核结果予以考核发放。
5.2 年度绩效工资考核时，公司分别将专工(主管)及以上管理人员和其他员工12月份的
绩效工资提出，按绩效考核结果予以考核发放，同时，公司专门增补一定资金纳入绩效考核予以发放。其公式为：
专工及以上人员实际考核发放工资=[个人实际个月的提留工资(绩效工资)+个人12月份工资×当年实际工作月×8.5%(公司增补资金)]×考核系数;
其他人员实际考核发放工资=[个人12月份工资的30%(绩效工资)+个人12月份工资×当年实际工作月×8.5%(公司增补资金)]×考核系数;
5.3 对考核成绩达到95分及以上的，按个人绩效工资总额的120%考核兑现;达到80分及
以上的，按100%考核兑现;达到60分及以上的按85%考核兑现;低于60分、高于50
分的，按50%考核兑现;低于50分的，绩效工资全部扣除。
5.4 对运行管理部主值和副值，达到85分及以上的，岗位不变;副值达到95分及以上的，
作为主值后备人选报备;主值低于85分以下的，在同专业中实行末位降岗降薪人选报备。凡达到90分及以上的公司员工，均作为提薪后备人选报备。凡考核分低于60分以下者，均作为调岗、降职、降薪的后备人选报备。
5.5 凡达到95分及以上的员工，均作为公司优秀员工评选对象。被评为公司优秀员工，可
获得公司奖励或外出旅游待遇。
6考核要求
6.1员工绩效考核是一项严肃的工作，各级领导要高度重视，将此作为管理工作中一项重要
任务抓紧抓细抓实。
6.2 各单位在组织考核工作中要严格按程序按步骤进行，要在规定的时间内完成考核工作。
6.3 各部门要严格执行考核规定，坚持标准和程序，客观公正，实事求是地对员工进行考评。
对于在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，一经查实，严肃处理。若员工在考核中对考核结果有异议，由行政人事部和所在部门对其进行解释。
6.4 各部门应加强对员工的日常考核，加强对工作任务完成情况、劳动纪律等方面的考核管
理，建立员工日常考核台帐，为考核提供可靠的依据。
6.5 将考核结果与员工的奖惩选拔任用结合起来，考核结果作为员工评先、奖励、晋级、评
定职称的重要依据。
6.6 月度绩效考核无需员工写总结，考评工作由各部长负责。公司另行安排需要进行的，由
总经理或总经理会议决定。
6.7 运行管理部、设备管理部年度考评优秀人员要从严掌握，不得超出本部门人员总数的
10%，其余各部门评选优秀员工不得突破1名。公司年度先进生产工作者要在考评优秀人员的基础上评选，不得突破优秀人员总数的70%。名单与材料交行政人事部审核后，提交总经会讨论确定公司年度先进员工名单。月度不予评比先进生产工作者。
6.8 年度绩效考核时，个人与各专业年度总结要在当年12月15日前完成交班(值)长阅后，
递交部门领导。部内考评工作要在12月20日前完成，并交行政人事部人力资源管理人员处。各部门年度总结必须在当年12月20日前交行政人事部长处。行政人事部务必在当年12月25日前拿出公司年度工作总结(总经理工作报告)。公司总经层要在12月31日前完成全员年度考核工作。
7本制度解释权在行政人事部。
8本制度从颁发之日起执行。
公司绩效考核办法
第一章 总则
摘要：为了维持良好的工作环境，提高工作效率，保证日常工作顺利进行;为了使
员工保持良好的精神状态，努力做好本职工作，根据国家相关规定结合公司的实际情况，特制定本规定。
第一条：本制度是公司全体员工在实施日常工作中的指导规范和行为准则。公司员工应认真学习、贯彻执行，维护公司利益和形象。本手册解释权属公司人力资源部。
第二条：本规定适用于公司所有员工，所有员工应遵守下列事项：
1：在工作中，树立全局观念，服从指挥，主动配合，不推诿，不扯皮，不得有
敷衍塞责行为，共同搞好相关工作。
2：在工作时间内未经公司允许，不得从事与工作内容无关的事宜，不得浏览非
工作性质的网站。
3：在工作期间接打私人电话要尽量简短，如有紧急事情要告知本部门主管及经
理。
4：工作时间不得中途任意离开岗位，如需离开应向主管或部门经理请准后方可
离开。
5：不得携带违禁品、危险品或公司规定不得带入工作场所的物品进入公司。6：员工在工作中应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搬弄是非或其他
扰乱公共秩序的行为。
7：员工应保持工作场所环境卫生，出现脏物应立即清理。保持自己办公桌和垃圾桶的卫生环境。
8：各级主管经理应领导所属部门员工，提高工作情绪和满意程度，加强员工的工作积极性。
9：按时上下班，不得无故出现迟到早退的现象。
10：员工上班期间，仪表应保持整洁、大方、得体。
11：上班时间员工应佩戴好工作牌。
12：不任意翻阅、复制不属于本职范围的文件、函电。
13：严格要求自己，积极进取，努力钻研业务，与公司共同成长。
第二章 考勤管理
第三条：作息时间安排：
上午：8：30——12：00
下午：13：00——17：30
公司严格执行八小时工作制，准时上下班，不得无故出现迟到早退现象，工
作日为7*24小时工作制，销售人员周日统一休息，办公室人员在周六周日轮休，国家法定节假日按国家规定休息。
第四条：考勤管理
迟到/早退、缺勤
1：员工不得迟到早退。迟到30分钟以内者，扣款10元。迟到30分钟以上
者，按实际迟到/早退时间做旷工处理。
2：如遇雨雪等恶劣天气出现迟到现象不超过十分钟的在考勤记事簿上写明原
因，不予扣除工资的处罚。
3：工作时间内，若需外出，必须填写《外出登记表》，说明出门原因，由部
门经理或主管签字，否则视为缺勤。
4：无故缺勤按旷工处理，扣除双倍日工资。
5:无故缺勤累计三天以上者，公司做辞退处理。
签到
1：所有员工应严格遵守上下班签到制度，无故不到岗者，视为旷工处理。2：不得请别人代为签到，同样不得帮助别人签到，每次双方各罚50元。事假、病假
1：员工请病假必须持有医生证明，否则作事假处理
2：员工请事假应事先填写《请假单》报部门经理或主管批准，并到人力资源
部备案。
3：请假必须填写《请假单》，若遇突发事件应及时电话向部门经理或主管请
假，并于事后补写《请假单》等手续。
4：试用期员工、正式员工事假扣除当日工资。
5：如在工作中出现脱岗、串岗着，第一次批评教育，第二次罚款20元，当
月累计三次以旷工一天处理，扣除双倍日工资。
6：请假单由考勤人员存查，请假人所在部门负责人应如实记录，请假人在请
假结束后应按时到岗，如若出现未到岗而且又未再另行请假时，按旷工处理。7：如私自涂改记录给于记过处分。
8：不得刁难考勤人员，否则视情节严重给予警告或记过处分。
第五条：请假批准权限
1：事假：一到三天以内，由直属上级批准;三天以上一周以内，由部门经理
批准;一周以上，由总经理批准;最多请假期限不得超过15天。
2：病假：需出示病假证明，请假一周以内由直属上级批准，一周以上两周以
内，由部门经理批准，三周以上，需由总经理批准，假期时限为三个月，工伤除外。
第三章办公规范
第六条：工作总结计划
1：按时提交周、月、季、全年总结计划。
2：周总结在每周
五、月总结在每月30日之前、季度总结在每个季度最后一
个周内上交、年总结在每年年底最后一个月内人力资源部通知开始。
第七条：值日管理
1：负责全天公司内卫生的打扫，保持公司全天的清洁卫生，值日人员有权监督并制止对公司环境有破坏行为的人员。
2：值日人员在值日前一天下班后进行打扫，值日当天早上到公司复扫，主要负责打扫的卫生范围：办公室地面卫生，桌面整洁干净，垃垃圾筐保持无垃圾，用过的电器是否关闭。
第四章日常行为规范
第八条：公务环境卫生
1：公共财物，花草树木，不可随意破坏。
2：养成好的卫生习惯，不随地吐痰，不在室内抽烟，不丢纸屑、果皮、烟头，杂物，不乱涂、乱画。
3：随时保持办公环境及办公桌面的整洁有序。
4：节约水电和办公用品，发现办公设备损坏或发生故障时，应立即上报人力资源部，以便及时解决问题。
5：领用公物要做好数量等信息的记录以便以后公物盘点时用。
6：缺少的办公用具进行汇总统一采办，提高工作效率。
第九条：纪律
1：服从公司工作安排与工作调配。
2：工作时间严守工作岗位，专心工作、不串岗、不闲聊。
3：办公室内不得高声喧哗、嘻闹;不说粗话、俚语及不适合办公场所的语言。
4：上班时间不许上网聊天、看电影、听音乐、打游戏、通过网络买卖东西;不得下载、浏览、安装与工作无关的内容，不得利用公司网络群发与工作
无关邮件。
5：员工最后离开办公室者，随手关灯、水龙头，离开办公区域时关闭电源，锁好门窗。
6：员工违反纪律，公司根据情节轻重，可处以罚款50元、通报批评直至开除。
7：主动关注确保公司人员及财物安全，对可能发生的意外事故能防患于未然。
第五章 补助管理
第十条：电话补助：销售人员一个月有三十元左右话费补助，个别视情况而定。 第十一条：因工作需要外出乘车，其车费给予报销，持发票在月底登记报销，乘车日
期需准确，次月十五号统一发放
第十二条：如遇特殊情况需要出差的，需提前向部门经理及总经理申请，出差的路费
及食宿费用按实际费用的百分之八十报销，报销时需在月底提交所需费用的发票，次月十五号统一报销。
第六章 薪资管理
第十三条：公司根据岗位和工作内容的不同确定工资标准，实行变岗变薪资。 第十四条：公司每年年底根据考核情况，对员工薪资进行相应调整。
第十五条：对于公司有特殊贡献的员工，经由经理讨论，向总经理汇报后调整工资。 第十六条：员工薪资实行保密制度，严禁员工之间互相打探、讨论及向外界透漏工资
情况，员工关于薪资方面的问题，可向公司负责人咨询。
第十七条：公司长期全日职员，享受公司一切的福利待遇，短期临时工和应急招聘职
员不享受公司任何福利项目。
第七章人事管理
第十八条：招聘
1：人力资源部根据应聘者的基本情况和岗位需求确定初试人员名单。初试
由人力资源部组织填写面试登记表，复试由行政主管及人力主管负责，个别重要岗位必须由总经理进行最后面试再决定录取与否。
2：被录用人员由人力资源部通知本人，统一到人力资源部报到，办理相关
手续，然后由行政部门安排工作岗位。
3：招聘完毕后，必须将招聘结果在人力资源部备案，建立人事档案，以便
日后查找。
第十九条：新员工入职手续
1：新员工到人力资源部报到时应交验身份证、毕业证、学位证、职称证等
相关证件原件。
2：交两张一寸照片到人力资源部门
3：特殊岗位需提供户籍经济担保人，并交验经济担保人户口本、或身份证原件留复印件备案
4：如实填写人事资料，并领取公司相关证件。
5：学习日常工作制度，并在以后的工作中按制度规定去实施，否则按处罚制度处理。
6：如有任何不明白的地方，向本部门相关负责人咨询。
第二十条：培训
1：公司员工培训分为岗前培训、在岗培训、综合技能培训、晋升培训四类。2：由人力资源部负责公司员工培训工作，其他部门和人员应予以积极协助。3：人力资源部和用人部门对新员工在岗进行双重考核，合格者留用，不合
格者及时解除试用。
4：晋升培训阶段，以个人成绩为标准，符合标准的人员，定期接受公司领
导人培训。
第二十一条：试用
1：新员工试用期为3个月。
2：员工在试用期必须遵守公司的规章制度。
3：员工在试用期必须服从公司指派的工作，在3个月的试用期，公司按员
工的综合能力进行考核。
4：员工在试用期内违反公司规定给公司造成损失的，公司视情节轻重作相
应处罚。
第二十二条：转正
5：员工通过试用期后，综合能力受到公司评估后获得认可，并且员工愿留
本公司，当日可填写正式入职协议书，转为本公司正式工作人员。公司正
式员工享受国家规定的社会劳保，缴纳五项保险。
6：员工转正后的待遇按照与本公司签订的协议书上所有为标准，奖励与惩
罚制度以公司的员工手册为标准。
第二十三条：辞退或离职
1：在试用期内，员工若感到不适应新岗位，可以随时向公司提出辞职公司
若觉得员工不能胜任，应及时辞退员工:，试用期员工工作未满一个月视为无效劳动，不予支付工资。
2：员工转正后，公司辞退离职员工应提前一个月递交申请，通知人力资源
部门，并按要求填写《离职申请书》，要及时完成工作的交接，交还领用
物品，填写《离岗移交手续清单》，由所在部门、人力资源部、财务部及
技术部相关负责人签署意见，最后交由总经理批准后经人力资源部上报总公司人力资源部存档。当月工资在下个月十五号统一发。
第二十四条：其他未尽事宜，均按国家相关规定执行。
淄博帝鼎贸易有限公司
2011-03-03
第一条
指导思想
以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，确保公司整体目标的发展和贯彻，和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理方法。
第二条
适用范围
本制度适用于公司所有部门的全体员工。试用期员工不参与考核。
第三条
考核目的
(一)员工考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进未来的工作。
(二)通过客观评价员工的工作绩效。态度和能力，帮助员工提升自身工作水平能力，从而有效提升公司整体绩效。
(三)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作，增加团队合作精神。
第四条
考核原则
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
第五条
考核结果用途
(一)
职务升降
(二)
薪酬分配
(三)
工资等级升降
(四)
岗位调整变动
(五)
员工培训
第六条
考核周期
考核为月底考核，根据公司管理特性，考核周期设置如下：
(一)
每月的20日为自评
(二)
每月的25日为部门主管考核
(三)
每月的28日为行政人事考核
(四)
每月的30日行政部统计后上交总经理处
第七条
考核关系
考核关系分为自评，直接上级考核和行政人事考核三种(自评分占30%，直接上级考核分占50%，行政人事考核分占20%)。考核人考核时必须公正、客观、认真、负责，不可对相关部属予以过高或过低评价。
第八条
考核等级
1.A级(优秀)90—100分
工作成绩优异，有创新性成果;
2.B级(良好)75—89分
工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出;
3.C级(合格)60—74分
工作成果基本达到目标任务要求标准，;
4.D级(不合格)60分以下
工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
第九条
附则
(一)
本管理制度由行政部修订和负责解释
(二)
本管理制度自颁布之日起实施
附考核表
*********有限公司
二O一四年 月
##公司员工绩效考核表
姓名
部门
职位
评估项目
评估内容
分值
自评
主管
行政人事
平均分
工作态度20
行为规范
不仅能遵守各项规章制度，而且能以身作则，按时出勤，不迟到早退，8小时工作中几乎不涉及私人事件。
7
能很好的遵守各项规章制度，举止大方得体，很少利用工作时间处理私人事情，几乎不上网聊天。
5
大体上遵守各项规章制度，有时会处理一些私人事情，较少上网聊天，较少浏览与工作无关的网页。
4
不遵守各项规章制度，不服从安排的事时有发生。
2
时常请假或迟到早退，及经常发生不守纪律，不服从安排。
1
着装
上班时着装整齐干净，外出时能根据需要着装，工程部人员着统一工作服，上班总是佩戴工作证件卡。
6
很少有着装不整齐，不穿工作服及不戴工作证件卡的现象。
5
着装比较整齐干净，偶尔上班不佩戴工作证件卡，不穿工作服。
4
经常在上班时间不佩戴工作证件卡、不穿工作服，经常需要监督。
2
在不断督促下，也无视着装要求和佩戴工作证件卡。
1
积极性
永远保持积极进取的态度，主动开展工作而非一味的被动工作，力求超越预期目标，能从有限的资源中创造更多的成果。
7
热心主动工作，态度积极，极少需要监督，但缺少创造性。
5
对本职工作感兴趣，但对于新事项需要提醒。
4
交付工作经常需要督促，对工作积极性不高，兴趣不大。
2
态度傲慢，能有机会就偷懒，需要在不断的监督下工作。
1
工作职责60
工作质量
对于工作一直保持超高标准，无任何差错，能有效管理、分配时间，有足够的商业意识或专业技能。
15
能认真、细心对待工作，几乎没有错误。
12
工作中大体满意，偶尔有小错误。
9
工作中经常犯错，不够细心。
6
工作懒散，不避免的错误频繁。
3
工作计划
对工作事前有充分的计划，合理安排计划，有效完成计划，对事物有预知和判断能力。能快速完美的处理临时突发事项。
10
能合理完成工作计划，使工作在既定时间内完成。对突发事项能有判断、计划、处理的能力。
8
基本能按时完成工作计划。对突发事项能适应，但是需要上级领导的帮助。
6
不能按时完成工作计划，不能很好的处理协调临时突发事项。
4
不制定工作计划，经常需要上级详细的指示和指导。
2
工作效率
能快速、高效完成一切工作目标和临时性的工作任务，总是无差错。
10
能胜任工作及完成临时性的工作任务，无拖拉，无差错。
8
工作不误期，效率较高。错误较少，也能及时纠正差错。
6
基本胜任工作，但是有错误发生，需要反复改正。
4
工作效率低，经常出现拖拉的现象。
2
工作能力
完全掌握本职工作的内容和技能，随时能投入到工作状态，能正确判断事物、快速处理事物。即使是疑难杂事也能处理妥当。
15
能熟悉本职工作的内容和技能，能及时投入到工作状态，能处理常规的事情，但对于疑难杂事还需指导。
12
能了解本职工作的内容和技能，能按要求调整工作状态，能处理常规事情，偶尔有错误，能在提示下自行改正。
9
工作中对事务的理解和判断能力较迟钝，处理事务常有错误。
6
工作中对事务迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务。
3
工作责任感
任劳任怨，尽心投入所有份内和份外工作，对他人有引导榜样，做事力求完美，无差错。
10
工作努力，份内工作非常尽心，几乎无差错，对份外的工作也能积极关注并处理，对节约开支有意识。
8
能自觉完成份内工作，并能认真仔细对待，差错较少，对于份外工作，意识不强。
6
只能完成份内工作,并需要领导提示，不重视份外工作。
4
敷衍了事，经常出错，需要监督。
2
协作精神20
团队合作
能与其他人员一起融洽无间的工作，并积极地完成目标;能积极地协助其他人员解决问题;能毫无怨言、力求完美的做好上级领导交代的事项。
10
能与其他人员相处融洽，乐于协助他人，
对上级领导安排的事项能及时并处理妥当。
8
与同事之间相处比较融洽，对上级领导安排的事项愿意处理。
6
大致上与同事之间相处平和，偶尔会有摩擦，对上级领导安排的事项愿意处理。
4
团队意识较差，经常有怨言，对上级领导安排的事项不能用心处理，与他人相处不融洽。
2
沟通处理能力
能够倾听他人意见并妥善、流利地针对他人意见提出完美的措施，能撰写高水平材料对他人进行演示。
10
沟通能力较强，能提出针对性的建议，并能马上处理落实。对于疑难杂事也能处理妥当。
8
能与他人积极交流沟通，能提出建议，但对于处理疑难杂事还稍有欠缺。
6
愿意与他人交流沟通，但对问题的关键点把握不够，需要多次沟通及上级领导适当的指导。
4
与他人沟通较少，对沟通方面也缺少主观积极性，对复杂事务判断力差。
2
合
计
自评者签名：
日期：
主管签名：
日期：
行政人事签名：
日期：
考核结论：该员工绩效考核评定为
□
优秀
□
良好
□
合格
□
不合格
经理签名：
日期：
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、 考核原则
1、公司正式聘用员工均进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、 考核内容及方式
1、工作任务考核
2、综合能力考核
四、考核人与考核指标
1、成立考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，工作态度。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
1.员工的基本底薪工资=基本工资+绩效考核工资+全勤工资
2.绩效考核工资占基本底薪工资的20%
3.绩效考核总分为120分，分为ABCD4个等级，等级细分以下：
A、100分(包含100)以上B、100以下-80分以上
C、80分以下-60分以上C、60分以下
4. 绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人自评后转交给考评小组进行考评和在转交于经部门直接上级考评后于次月2日前交至行政部;
5. 其中自我考评、考评小组、部门负责人考评所占综合绩效考核得分比例分别是20%、40 %、40%。
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高;
2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;
3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;
4.考绩自始至终应以公正为原则.决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。
1.考核期开始进人公司的员工;
2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;
3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者;
4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
(二)平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
(三)年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第六条、考核标准
(一)人事考核的种类。
人事考核可以分为两种：
1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
(二)人事考核必须把握的能力。
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人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力，则可能通过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1.教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2.调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3.晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4.提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5.奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
(一)考核表的保管。
1.保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2.保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
(二)表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
(一)在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
(二)培训包括：
1.理解考核制度的结构;
2.确认考核规定;
3.理解考核内容与项目;
4.统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作
某企业员工考核制度
一、总则
第一条为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
第二条绩效考核针对员工的工作表现。
第三条本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。
二、考核方法
第四条对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出综合评判。具体见表。
第五条对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出综合评判，具体见表。
第六条自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：
综合评判为"A"者，在下一年将得到10%工资(不包括工龄工资)的增长;
综合评判为"B"者，在下一年将得到5%工资(不包括工龄工资)的增长;
综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变;
综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。
第七条对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表。
1.月度业绩考核为A者，本月工资增加3%;
2.月度业绩考核为B者，本月工资保持不变;
3.月度业绩考核为C者，本月工资减少5%;
4.月度业绩考核为D者，本月工资减少12%;
5.月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资(工龄工资不在其内)增加5%;
7.月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。
第八条操作层面员工的综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。
具体情况如下：
1.月度业绩考核结果相应的分值A：0.5;B：0.0;C：-0.3;D：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。
2.累计分数大于等于5分者，为"A";
3.累计分数小于5分，大于等于3分者，为"B";
4.累计分数小于3分，大于等于0分者，为"C";
5.累计分数小于0分者，为"D";
三、考核时间
第九条经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日;外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。
四、绩效考核面谈
第十条绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
第一条目的：
为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。
第二条适用范围
适用于本企业各部门、各分公司全体员工(包括临时工)。
第三条定义：
绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行 测定，并确认员工的工作成就的过程。
第四条考评原则
公平公正，客观有效。
第五条职责和权限
各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议;
部门经理： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责;考评小组： 由公司主管经理、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，办公室负责人担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权;
办公室：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。
第六条考评时间和方式：
考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注
统一考评 每半年一次(每年7月和12月) 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定
月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据
月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资(奖金)发放的依据
注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。
第七条考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：
考评内容 占总分比例 说明 考评依据
工 作 绩 效 80% 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。依据员工“半工作目标”，据实评分
纪 律 性 10% 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分
团队协作精神 10% 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。参考内部客户的评价，据实评分
第八条考评结果：
(一) 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：
a) 总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者;
b) 经常超过工作目标及期望;
c) 达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望
d) 基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望
e) 经常不能达到工作目标及期望
(二) 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：
a) 占同部门、同一行政级别的0～5%
b) 占同部门、同一行政级别的15～20%
c) 占同部门、同一行政级别的60～65%
d) 占同部门、同一行政级别的10～15%
e) 占同部门、同一行政级别的0～5%
(三) 对考评结果的处理原则：
1、总评
(一年两次考评的汇总成绩)决定员工下一考评的绩效工资：
a) 绩效工资上升2个薪级
b) 绩效工资上升1个薪级
c) 在公司预算内普调
d) 维持原状
e) 下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退(连续两年考评为“D”级的
员工将被辞退)
2、影响年终奖的金额：总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。
3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升(考评结果为abc级的员工才具备职务晋升的资格)。
4、制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。
5、为员工制定和修改职业发展计划提供参考。
第九条考评流程：
一、 办公室制定考评计划：经管理者代表批准后，公布计划和下发有关表格;
二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价(见“员工工作总结和发展计划”的第
一、二项)。
三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：
主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户(与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属)的
评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。
四、 考评：分两步进行：
(一) 直接上司考评：直接上司和员工一对
一、面对面直接沟通进行，程序如下：
1. 一起回顾员工半的工作(工作目标和计划等的完成情况);
2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级(这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定);
3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划(见“员工工作总结和发展计划”的第
三、
四、五项);
4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级;
5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议;上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。
(二) 比较考评(被考评员工不参与)：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：
总经理召集部门负责人考评二级部门经理
在同一部门内，部门负责人召集二级部门经理考评部门主管级人员;
在同一部门内，部门负责人召集主管级人员考评普通员工;分公司以此类推。
五、部门复核：
1) 总部考评表统一交给部门负责人进行汇总(填写“考评成绩单”); 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和abs级员工的考评表一并交给行政部;
2) 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门abc级员工的资格，平衡abc级员工的分布比例。
3) 部门负责人批准签署复核通过的考评表。
六、 考评小组复核：
考评组长批准签署复核通过的考评表。
七、 通知考评结果：
考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。
八、 备案存档：
公司办公室根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档
第十条 考评资料的保存：
员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、公司办公室保存。
考评表：公司员工的考评表由办公室存入员工个人档案，项目部员工的考评表由办公室存入员工个人档案。
考评成绩单：一式两份，分别由部门公司经理、公司办公室保存;
第二章考评表及考评说明
第十一条 考评表 ：(见附件)
第十二条考评说明
1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间(半年)的工作表现。
2、以下是对考评表内容的解释说明：
序号 内容 定义
1 工作目标 员工上一考评期间(半年)要实现的工作指标
2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释3分数，上司就每个考评项目给员工的评价分数;
4系数，上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。5 项目得分 是上司评分和权数的乘积
6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分abc级的要列举至少两件事例说明
编制：戴起民审核：袁鈺批准：胡少栋时间:2012.1.10
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