在人生的每一阶段，我们总是有着不同的目标与期望，有着生活的目标，也有着工作的目标，还有人生的目标，而要实现这些目标与期望，就需要具体的计划，在拟定计划时你是否会感到迷惑呢？以下是小编整理的《运营部年工作计划》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
2019年通信运营商路在何方
通信行业作为信息产业的底层承载基础，在享受了人口红利和移动智能手机普及的繁荣后，随着人工智能、云计算、物联网和大数据等新业务的兴起，面对着最终用户对信息服务旺盛的消费需求和爆炸式的带宽需求，发展状况前途堪忧。
一、通信行业发展现状与社会背景
日前，中央经济工作会议提出将加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设，5G商用提上国家议事议程。
根据工信部发布的《2018年10月份通信业经济运行情况》，2018年1～10月，全国电信业务总量完成50 659亿元，同比增长139.8 %，2018年10月增速达139.5 %;电信业务收入累计完成10 948亿元，同比增长2.7%，增速较前三季度回落0.3个百分点。
电信业务总量保持高位增长，收入增速继续回落，发展状况前途堪忧，主要表现在以下几个方面：
通信市场人口红利消失。通信业务发展步入慢车道，当前的国内通信用户市场规模已处于过饱和状态，尤其是移动通信用户。十几年来支撑通信行业高速发展的人口红利已消失，通信运营商靠常规营销模式推动业务发展已无法奏效。
运营商之间的同质化竞争、互联网应用的异质替代让运营商进退维谷。2018年9月份中国移动宽带规模首次超过中国电信晋升移动、宽带双冠王。三大运营商基础通信业务展开同质化贴身肉搏;电信运营商传统的可靠语言和短信服务业务正受到OTT类似应用的冲击和侵蚀。
通信运营商基础电信业务量收剪刀差持续增大。从2018年前三季度数据来看，通信业务收入增幅创新低，与业务量增长对比鲜明，通信行业业务收入与业务总量之间的“倒挂”趋势正在扩大，基础电信业务量收剪刀差尤其明显。作为央企的三大运营商如何确保国有资产的保值升值更是一项不得不重视的任务。
数据洪流时代用户对通信网络的要求越来越高。AR、VR、自动驾驶以及人工智能的逐渐普及，点燃了用户的刚性需求，用户对网络覆盖、带宽和质量的提出了更高的要求，网络扩容、升级和维护成本越来越高。
未来电信行业如何保持竞争力，从而有力支撑社会其他行业的数字化进程，形成数字经济正循环，需要整个电信业一起思考并行动。“变则通，不变则壅;变则兴，不变则衰;变则生，不变则亡。”对于正处在发展瓶颈期的通信行业，变革转型更是必由之路。
二、2019年通信行业四大战略高地
1.抢抓5G新机遇，深耕ToB大市场
2018年12月6日，三大运营商获得全国范围5G中低频段试验频率使用许可，距离5G商用之旅更进一步。5G的技术特性决定了5G应用将与实体产业深度融合，5G在提升全要素生产率，推动各行各业网络化、数字化和智能化发展，加速释放新型网络设施建设需求和垂直行业信息化服务需求方面将起到至关重要的作用。5G时代或成为电信市场的重要分水岭，“谁更能掌握5G市场，谁就可以实现更加持续且高质量的发展”。同时随着AI、大数据、区块链等“后互联网时代”的新兴技术日趋成熟，消费级网络逐渐覆盖到全人群，C端通信市场人口红利消耗殆尽。与此同时，中国拥有庞大的企业用户，中国工商登记的企业数量已近3 000万家，整体数量超过美国，而中小企业则是ToB平台的理想客户。而从政策导向看，国家也意识到当前互联网经济正在由消费互联网向产业互联网结构调整，用技术提升服务效率解放生产力，是B2B市场的终极目标也是行政服务的主要目标。三大运营商发言人在公开讲话时均高度重视5G商用以及ToB市场布局：
(1)中国移动
2018年12月6 ～8日，2018中国移动全球合作伙伴大会在广州举行，本次大会的主题是“5G连接新时代”。中国移动尚冰董事长发表了题为《共筑5G产业生态，连接美好未来》的主题演讲，演讲中提到，面对5G发展和产业变革进程加快的新趋势，中国移动将以更开放的姿态，顺势而为、因时而动，继续深化推进“大连接”战略落地。以“2019年5G预商用、2020年规模商用”为目标，积极实施5G网络领航者计划，全面启动5G规模试验网建设，按照行业主管部门批复要求，积极推进2.6 GHz和4.9 GHz的5G网络试验，加速5G网络端到端成熟和规模应用。深耕工业、农业、医疗、教育、交通、金融以及智慧城市等垂直领域，孵化一批可落地、可推广的5G示范应用，推进数字经济和实体经济深度融合，支撑数字中国和智慧社会建设。
(2)中国电信
中国电信在2018年6月26日发布了《5G技术白皮书》，阐述了中国电信5G“三朵云”目标网络架构，明确将采用SA组网方案，通过核心网互操作实现4G和5G网络的协同，第一阶段主要满足eMBB场景需求。9月13日，中国电信在广州市广交会展馆举办第十届天翼智能生态产业高峰论坛，中国电信董事长杨杰将人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算、智慧家庭、物联网和5G技术穿成串儿“ABCDEHI5G”，称他们将成为产业升级的源动力。同时，中国电信正式对外公布5G推进计划，在5G标准研究、5G关键技术自主创新、5G产业整合和基于5G技术的“生态圈”建设等方面进行整体部署。为顺应“智能化”这一时代潮流和产业方向，中国电信积极推进转型3.0，着重推进网络智能化、业务生态化、运营智慧化，做领先的综合智能信息服务运营商。中国电信广泛开展生态合作，积极打造智能连接、智慧家庭、互聯网金融、新兴ICT和物联网五大业务生态圈。
(3)中国联通
2018年4月26日，2018年中国联通合作伙伴大会暨通信信息终端交易会上透露联通已经在16个城市陆续开启了5G规模试验，预计将开展超过600个实验网建设，2019年将进行业务应用示范及试商用，并计划在2020年正式商用。下一步将在工业、体育、视频和智慧城市等十大行业开展合作试验，丰富5G应用。中国联通政企客户事业部副总经理王凌升指出，随着人类社会的不断发展，建设智慧城市已成为当今世界城市发展不可逆转的历史潮流。中国联通提出的智慧城市整体解决方案助力城市实现新产业、新模式、新环境、新服务与新生活，为中国乃至全球城镇化和信息化深度融合、城市文明创新发展提供了好故事、好智慧和好方案。2018年10月25日，2018国际“互联网+”博览会上中国联通亮出数字城市、工业互联网和前沿技术三大领域的新技术新成果。尤其是汇聚数字城市核心技术的智慧城市智能管理中心、智慧城市神经元、智慧党建、智慧河长、智慧城管和智慧医疗等一些列自主研发产品及应用，更凸显了混改后中国联通在发力云、大数据、物联网及全要素集成等创新业务平台化能力构建上的华丽转身。
2.持续深化改革，加快企业转型
电信业作为基础性、支柱性和战略性产业，其发展和改革倍受关注。我国电信产业历经改革发展，仍大而不强，缺乏核心竞争力和创新动力。目前，行业收入增长放缓，利润空间不断变小，高增长时代结束，改革势在必行。还有一点运营商必须正视，当前的运营商转型不是主动的战略迁移，而是遭受到了数量增长天花板而不得不转型。新的信息化时代，场景驱动特征明显，信息通信业发展将面临新趋势和新阶段。运营商需要针对垂直领域的不同场景、不同服务对象按需提供定制服务，网络部署向全面云化、软件化和智能化的新型网络演进，以前驾轻就熟的运营管理模式将难以为继，迫切需要加快建立新型智慧运营体系、探索新的商业模式，提升管理的科学化、规范化、精细化水平。电信运营企业只有转变观念、把握大势，加快转型并“练好内功”，进一步深化体制机制改革加快培育面向数字化服务的产品研发和运营能力，进一步开源节流、提质增效，才能在后续发展中抢占先机、行稳致远。
(1)中国移动
“面对产业变革趋势和时代发展潮流，唯有识时、应势、求变，才能把握战略主动。在全球信息化进入跨界融合、系统创新、智能引领的今天，中国正在大力推进新时代网络强国、数字中国、智慧社会建设，中国移动将顺势而为、因时而动，深化推动“大连接”战略落地，大力促进数字化创新，积极探索电信运营企业转型升级、持续发展的成功之路。
一是建设高品质网络，夯实数字化基础设施。加快建设高速、移动、安全、泛在的新一代信息基础设施，持续打造高质量4G网络和移动物联网，全面构建百兆能力、千兆引领的家庭宽带，快速提升NB-IoT的城区覆盖深度和乡镇覆盖广度，大力推进5G规模试验和应用示范，同步完善数据中心、云计算中心、内容分发网络等新型设施，努力构建国际一流的数字化基础设施。
二是坚持创新驱动，增强数字化创新能力。加大资源投入，完善科技创新能力布局，加快大数据、人工智能等关键技术研发和应用，推进基于SDN/NFV的网络转型，建立5G创新基金，推动5G关键技术研究、标准完善和端到端产业成熟。加强数字化产品应用创新，加快建设智能硬件创新中心，推进研发运营一体化，聚焦重点领域打造一批跨行业创新应用和高品质智能硬件产品。
三是拓展信息消费业态，创造数字化美好生活。贯彻以人为中心的发展理念，继续推动网络提速降费，积极提供大流量、低资费产品，全面推广移动通信在政务、医疗、教育及金融等民生服务领域的应用，不断丰富数字化家庭产品，大力拓展咪咕视频、车联网、和家庭和统一认证等产品市场，以信息化支撑扶贫攻坚和民生改善，让广大用户享受到用得上、用得起和用得好的数字化生活服务，更好地体验便捷高效的数字化生活。
四是赋能各行各业，强化数字化生产支撑。进一步发挥信息通信业的基础性、先导性作用，大力践行“互联网+”行动，推动先进信息通信技术与各行各业生产运营深度融合，打造覆盖各领域的产业互联网，深耕工业制造、交通物流、能源电力等垂直领域、拓展数字化生产应用，促进传统产业向数字化、智能化转型升级和高质量发展，催生更多新业态、新产品、新模式，有力支撑供给侧结构性改革。
五是创新合作模式，共建数字化服务生态。搭建线上线下立体化的能力开放平台，以平台为抓手汇聚跨行业、跨产业资源，增强产业创新发展合力。大力推动大中小企业融通发展，聚焦5G、大数据、云计算、物联网和人工智能等领域加强产业合作，携手打造能力互补、资源共享、融通发展的数字化产业生态圈。
(2)中国电信
中国电信战略转型3.0主要聚焦3个“三”，即三化转型、三大任务、三大目标。推动“网络智能化、业务生态化和运营智慧化”三化转型，完成“加强信息基础设施建设、深化4个融合、提升全要素生产率”三大任务，实现“建设网络强国、打造一流企业、共筑美好生活”三大目标。三大任务作为中国电信业务落地切实措施，主要体现在：加强信息基础设施建设，以CTNet2025为纲，打造“高速、安全、移动、泛在”的新一代信息基础设施;深化4个融合，推动信息化与新兴工业化、城镇化和农业现代化融合，推动信息技术与实体经济融合，推动信息化与政府管理、社会服务融合，以及推动网信军民融合，将深化4个融合与打造五大业务生态圈有机结合，开拓更广阔的市场空间;提升全要素生产率，通过打造智慧中台、对外提升客户体验，对内提升运营效率。三大目标：建设网络强国，认真研究网络强国标准，与全行业一起努力，共同全面推进网络强国建设;打造一流企业，制定了分阶段目标，力争2035年全面进入世界一流企业阵营;共筑美好生活，力争客户满意度达到更高水平，员工对企业的认同感、归属感和生活的幸福感获得感不断提高。
(3)中国联通
“敢为混改急先锋，趟出一条转型路”。中国联通成为首家开启集团整体混改的试点单位、首家面向民营资本开放的通信行业央企、首家采用“引入战略投资+定增+股权转让+员工持股”混改方式的央企……2017年8月16日发布的联通混改方案显示，联通将引入四大类处于行业领先地位、且与中国联通具有协同效应的战略投资者。这些战略投资者与联通主业关联度高、互补性强，有利于联通实现转型升级。通过与新引入战略投资者在云计算、大数据、物联网和人工智能等领域开展战略合作，将有利于推动重点业务和产业链融合发展，扩大联通在创新业务领域的中高端供给，培育公司创新发展新动能。通过一年多的混改中国联通已开始展现新活力，中国联通将打造新基因、新治理、新运营、新动能和新生态在内的“五新”联通，全力实现差异化突围和高质量可持续的发展。笔者认为中国联通在新零售互联网化转型上做的要优于中国移动和中国电信，在新零售的构建当中，中国联通特别注重向渠道合作伙伴赋能，例如：通过天猫、京东线上引流;联合阿里、京东和苏宁等提供多供应链、全品类的增收来源;通过大数据的应用捕捉客户喜好;通过消费金融提升终端销量。通过新零售、无界零售，加快新零售互联网化，實现客户随时、随地、随心消费。以“生态化、大数据、一体化和高体验”为特征的线上线下一体化新零售体系已基本构建完成。
3.跨界运营投资市场，打造企业发展生态圈
在国外，众多领先运营商都成立了专门的风险投资公司，用于完善和扶持产业链、培育新的业务增长点。AT&T大手笔收购全球电视媒体巨头时代华纳、软银跨界收购芯片设计巨头ARM等，都不断刷新运营商转型的想象空间。在国内，纵观三大运营商历年的财务报表，不难发现，手握巨额现金，在基础通信建设施设之外，如何发挥手中现有资金的价值也考验着三家运营商的资本运营能力。近年来国内电信企业的转型趋势更猛，陆续进入娱乐文化、IT互联网市场，试图摆脱对通话、宽带业务的依赖。随着中国电信投资公司、联通投资公司的成立，意味着其在投资界势必会有更多的运作。
(1)中国移动
2016年12月29日，“中移资本控股有限责任公司”和“中移投资控股有限责任公司”挂牌运营，此前已开展了多项投资项目。中国移动早年间已经投资了华润万众、浦发银行、泰国电信运营商True、巴基斯坦运营商Pakel和凤凰卫视等，而且是人工智能企业科大讯飞第一大股东。对于入资企业，中国移动大多不参与公司日常经营管理，仅履行出资人和战略投资者义务。2015年，中国移动与国投集团及基金管理公司共同出资25.5亿元成立合资公司。其中，中国移动通信出资15亿元占股58.823 5 %，主要对移动互联领域和相关上下游产业中有潜力的公司进行投资。2016年，中国移动与招融投资、航信股份等联合发起设立招商局仁和财产保险股份有限公司。其中，中国移动拟出资10亿元认购仁和财险20 %的股权，出资10亿元认购仁和寿险20 %的股权，合计出资20亿元人民币。
(2)中国电信
中国电信集团投资有限公司于2017年10月31日注册，天翼资本控股有限公司于11月30日注册，注册资本均为50亿元，统一简称为中国电信投资公司。投资公司定位于加快战略转型而构建的投资和资本运作平台。目前，公司注册资本100亿元，资产管理规模超过800亿元，下设6只基金。中国电信投资主要还是跟通信主业有关联。投资公司将围绕智能硬件、万物互联，在智能连接、物联网、智慧家庭、新兴ICT和金融科技等领域，培育新的增长点。公司业务覆盖股权、基金、资管和投行等。中国电信集团投资有限公司首笔投资即与国内公路物流龙头企业传化智联合作。2018年11月7日，天翼智联科技有限责任公司(以下简称“天翼智联”)成立暨中国电信智慧物流应用能力中心揭牌仪式在乌镇举行，这标志着由中国电信集团投资有限公司(以下简称“中国电信投资公司”)与传化智联合资成立的天翼智联公司正式亮相。产业互联网时代拼资源整合力，中国电信投资公司和传化智联强强联手，瞄准的正是产业互联网的未来。
(3)中国联通
中国联通集团公司在2018年3月21日注册成立了联通资本投资控股有限公司，注册资本金为50亿元。而成立于2014年的联通创新创业投资有限公司，由中国联通出资2.4亿元设立，采用“创新孵化服务+投资平台，培育创新市场”模式，主要投资互联网方向和电信增值业务。联通投资公司实行独立化经营、市场化运作，董事会由7人组成，集团公司领导兼任董事长，与投资公司业务相关的集团总部部门和子公司总经理担任董事，投资公司管理层设总裁一名，董事总经理若干。投资公司外挂资本运营部牌子，2个公司实行“一套人马，两个牌子”的运作方式。2018年8月3日，中国联通与阿里巴巴共同投资的云粒智慧科技有限公司成立，注册资本3.53亿。同日，云粒智慧推出了中国联通在政务领域打造的2项最新产品———“智慧政务大脑”与“生态环境大脑”。云粒智慧是中国联通实施混改后，与战略投资者深化合作的最新成果，将专注政企数字化、转型，依托联通在政企市场场景、通信基础设施等能力，借助阿里在大数据、云计算、物联网、人工智能等方面优势，重點关注政务、金融、生态环境、公安和制造等领域。
4.抢滩新兴业务人才，占领未来发展高地
有产品，无人才，战略就成为空谈;有市场，无能力，价值就无法变现。在新兴业务运营上补强能力短板已经成为三大运营商的共识和2018年的重点工作。互联网大数据时代以及5G的到来，电信运营商要在信息网络生态系统里谋求新发展、创造新价值，必须实施转型。电信运营商的转型，表面上是业务、技术的转型，但从根本上来说是人的转型。数字化颠覆带来的对员工技能更新的要求，以及企业架构转型带来的岗位变动，给电信企业发展带来考验。“态度决定高度，人才决定未来”，方向正确，速度才有意义。移动互联网时代的电信运营商向何处去，决定着对人才的需求和标准，决定着人才的选、用、育、留，决定着人力资源的存量和增量比例以及人力资源各个功能模块如何相互配合运作，具体就是“对齐战略、适配能力、完善体系、激发活力”。
(1)他山之石可以攻玉
AT&T作为最早最积极推进网络虚拟化的运营商之一，AT&T目标是到2020年实现75 %的网络虚拟化。早在2008年开始，当公司高管们开始审视AT&T在这个以移动和软件为中心的新世界中蓬勃发展所需要的劳动力技能时，便发现公司正面临着严峻的现实：缺乏足够的人才。AT&T大规模的全球再培训计划是对这场人才争夺战的最大胆尝试。相比于Verizon对员工实施的转岗措施，AT&T的员工再培训计划显得更为立足长远，AT&T内部将这一计划称为“未来就绪(Future Ready)”计划，这个多年计划将投资10亿美元，主要以网络手段进行。包括在线课程;与Coursera、Udacity和一流大学合作;打造一个职业中心，让员工了解公司现在和未来需要的各种工作并接受培训;一个名为“职业智能”的在线门户网站让员工可以看到公司可提供的工作，以及每项工作所需的技能、薪资水平以及该领域在未来几年预计会增长还是缩小。如果这一计划成功，到2020年，AT&T将为新岗位再培训10万名具备前沿技术的员工。2018年10月份AT&T公司公布了员工再培训计划的进展情况，AT&T的员工中有一半以上已完成了共270万个在线课程，涉及领域包括数据科学、网络安全、敏捷项目管理和计算机科学等。该公司已经为5.7万员工颁发了17.7万虚拟徽章，表明他们已经完成了学业。
(2)国内运营商人才战略
移动互联网时代，电信运营商需要迅速实施内部培训体系建设、加强人才的培养和开发，进一步发挥在通信基础网络建设维护和运营的竞争优势，加快适应移动互联网发展的步伐。中国移动整合原有九大业务基地成立了新媒体公司，负责内容建设，并正在筹备互联网公司负责平台和门户;中国联通、中国电信相继成立创业投资公司，采用“专业孵化+创业导师+天使投资”的孵化模式，鼓励和扶持内部员工、外部创业者进行早期创新创业。联通的“沃易购”B2B终端销售平台、流量银行的率先推出，标志着电信运营商朝着正确的方向正在迈出坚定的步伐。
(3)中国移动
中国移动在分析2018年形势时认为，公司推进转型发展、实现战略目标仍面临不少问题短板，需要克服很多困难挑战。今年要加快推进“大能力”向全面匹配升级，推动公司组织结构创新、发展模式创新、渠道融合创新、协同管理创新，建设高素质专业化队伍和数字化人才队伍。
(4)中国电信
中国电信认为，公司新兴业务的销售专业能力、支撑体系、专业队伍等存在不足，快速响应市场的资源配置机制和激励机制还不到位。对此，中国电信将着力构建网络与IT、研发与运营高度融合的组织体系，建立与生态圈拓展相适应的专业化组织体系，组建跨专业、跨地域和跨层级的柔性团队，重点引进和培养开源软件人才、大数据人才。
(5)中国联通
中国联通则提出“去三化”，即去中心化、去中间化和去边界化，加快实现企业运营管理的互联网化。中国联通将全力打造以能力为核心的创新业务体系，坚持创新领域在组织体系、薪酬激励、选人用人等方面与传统领域进行区隔。
开放的、多样化的移动互联网生态系统，足够容得下更多的电信运营商和互联网运营商。随着技术的进步、商业模式的进化，电信运营商与互联网运营商之间的区别将逐渐减少并最终融合在一起。特别是随着混和所有制经济的改革深入，电信运营商面对的是大数据浪潮和物联网“星空”。机遇，永远是给有准备的人的。
三、敢问路在何方?路在脚下
无论是抢抓5G部署，还是企业转型;无论是跨界出击，还是人才战略，其最终的核心还是客户。客户需求导向是贯穿于市场、研发、销售、服务等公司的全流程，企业必须全业务流程以客户需求导向。以客户为中心是一个企业要不断变革、动态管理、持续改进的过程。所有的企业，唯一的收入来源都是来自于客户和用户。而收入主要体现在为客户交付产品和提供服务所实现的价值。信息时代的核心是“突破时间和空间的全连接和零距离”以及“基于数据的智能和智慧”，在此环境下，通信运营商需要更加贴近最终用户，注重用户的体验和感受，并与用户进行交互。
华为公司曾总结了信息时代最终用户体验的需求，有如下5个特点：实时、按需定制、全在线、自助服务以及社交分享，即：RealTime，OnDemand，AllOnline，Diy和Social，将各首字母组合即为ROADS。这些特点也是通信客户的显著特点，这条路(ROADS)更是通信运营商转型发展之路。
在国家重视发展质量的大背景下，国资委对运营商的考核也将会从规模发展向服务质量转变，近期中国移动重启“全球通”品牌，在2018年中国移动集团在恢复对省公司的客户满意度考核的基础上，2019年将继续加大考核分值和考核项目，由10分提高到15分，满意度考核由原来的4G和宽带两项增加4G、光宽、集团客户和营业厅4项考核，这只是开始，随着携号转网的全面普及，客户服务将是未来运营商吸引和挽留客户的重要战略。
1. R———Real time
当社会中的每个人都可以用较低的门槛被连接时，“及时性”“有效性”和“体验性”等差异化指征的特性更加受人关注，用户体验被高度分化，单一的价值量纲显然已经无法适应新的发展趋势，在满足任何一部分人的同时一定会引发另一部分人的不满。实时零距离、点击即可得，业务发放对用户实时生效，從订单生成、付款到系统配置完成，业务下发只需几秒钟时间，在用户还在兴趣还未消散之前，就能享受到订购的服务。对比以前业务发放需要几个小时，甚至几天几星期，极大地提高了用户满意度。
2. O———On demand
按需定制，让用户可以按照自己实际需要定制各项服务，与过去通信服务的思路有所区别，数字化平台更看重能力而非产品，因此运营商要确保平台的开放性、易维护性和可编排性。电信用户在选取电信业务时在带宽、容量、时间和质量等各维度上更加自由地进行选择，在“普遍服务”的基础上增加价值标签，将现有通信服务分层分级，由普遍服务负责广域覆盖，而优先通信负责特殊场景的增值服务。
3. A———All online
全在线，现今用户已经越来越习惯在线进行各种操作和订购各种服务，在线购物、在线缴费以及在线办公等，未来基于云技术，越来越多业务将可以通过在线方式完成，极大方便了用户。电信运营商服务也应该向全在线转变，一方面方便用户，提升工作效率;另一方面还要关注自身门店和人员的成本投入。
4. D———DIY
用户自助服务，提供用户做任何想做的机会，甚至提供用户参与各种业务开发优化过程的机会，帮助加速业务创新，提升用户的参与感。DIY已形成一种社会主流行为，腾讯CDC对千禧一代调查研究报告显示。92 %的00后认为应该坚持自己的兴趣，愿意为自己的兴趣付费。他们会以某个领域深刻的洞见和创造来定义自我，并为此投入更多的时间和金钱。
5. S———Social
社交分享，提供用户群体可以分享经验、使用心得和吐槽的社交平台，形成固定粉丝群体，给用户归属感，增加用户黏度。无论是前几年的QQ空间、人人网和微信朋友圈，还是现在的抖音、火山、斗鱼和bilibili等微视频社交软件抓的都是客户的社会分享心理。即将成为社会中坚力量的90后、00后，自我展现欲和社会分享意愿比上几代更强烈。如何获得这批客户群体的青睐也是运营商需研究的课题。
ROADS是企业在信息时代下以用户为中心的外在表现，其背后需要是企业的商业模式、营销模式、研发模式、运营模式和服务模式等全方面的改变，同时需要通信运营商对自己的网络、业务、运营进行重构以支撑上述改变。最后用电视剧《西游记》主题歌的一句歌词结尾，与所有运营商同仁共勉。
敢问路在何方?路(ROADS)在脚下……
作者：林琳
纵使在当今全球一体化步伐趋缓的形势下，美术馆依然是文化实力的集中体现之地，是国家间文化交流与社会发展的重要支撑。今天，集文化性、公共性、社会性、政治性等多重身份于一身的美术馆已经难以单独行进，它需要以跨学科、跨专业的综合性研究视野作为理论支撑。近十年来，欧美地区对美术馆的研究就是在上述语境下逐步展开的，不仅研究方向发生了变化，还出现了许多新思想和新方法。
一、美术馆Ⅲ的引导与职能管理
美术馆作为公共文化领域的机构，虽然经历了约三百年的发展历程，其主要职能依旧是教育与引导。美术馆不仅激发了人们对潜在文化价值的认可，对于推动社会前进、国家发展、体制完善等诸多方面也具有重要作用，但是，随着专业的跨界和知识边界的扩展，越来越多交叉学科的介入为美术馆研究注入了新鲜血液。管理模式的发展在确保公共性的同时愈发趋于成熟。进入21世纪后，美术馆的职能研究已经延展到社会责任、社会平等及多元文化身份认同等领域。英国莱斯特博物馆学院(University of Leicester.school of museum studies)教授兼院长理查德·桑德尔(DR，Richard Sandell)在《博物馆、社会与不平等》(Museums，Society.and Inequality，2002)一书中通过对博物馆角色、责任的分析，探讨了博物馆如何成为对抗社会不平等现象的重镇。他认为，通过展览，可以使观众认清彼此间的文化差异，此外还可以合理运用博物馆专属的文化权威(cultural authology)，达到对差异的理解和包容。詹妮弗，巴雷特(Jennifer Barrett)在其著述
《博物馆与公共领域》(Museum and the Public Sphere)中，围绕全球公共话语，探讨了民主博物馆的定位问题。他认为，无论是博物馆还是美术馆都不应固守传统、单一的教育理念，应该联系其他同样属于公共空间范围内的话语个体，如社区文化中心、社交网络等开展工作。在文章中，巴雷特对“公共性”做出了进一步阐释，认为这一概念包含着改善公共生活环境的能力，同时公共空间内各个话语个体也应当彼此鼓励，相互促进。此外，论及博物馆与公共教育，新博物馆(New Museum)出版的《当代艺术与多元文化教育的再思考》(Rethinking Contemporary and Art and Multicultural Education)一书阐释与日常经验、社会批评、创造力表述相联系的当代艺术，认为应当结合多元文化教育，为社会提供一种更为实际的教育手段与方式。该书还介绍了全球一百多位从事当代艺术的艺术家、作家、策展人及教育者以新方法挑战传统艺术教育和艺术史教育的规范，从而提出一种在公共空间内理解艺术、文化教育方式的可能。而关于美术馆本体方面研究，史蒂文·科恩
(steven Conn)的著作《博物馆还需要对象吗?》(Do Museums Still Need Objects?)一方面继续对博物馆、知识与教育间的关系展开探讨，另一方面研究了博物馆在当今社会中文化、知识、政治等多重角色中的转换，并且按照从艺术到人类学再到商业的线索，对博物馆客体进行分类，试图找寻不同主体的演变规律。除此之外，发表在学术刊物上关于博物馆现代公共属性的研究成果还有马克·奥尼尔的《博物馆、专业主义和民主主义》(载《文化趋势》，2008年12月，第7卷)、格林希尔·哈勃的《博物馆、学校和文化价值的分布》(载《文化趋势》，2009年6月，第18卷)、金姆·雷曼的《澳大利亚博物馆与现代公共性：在一个营销的语境下》(载《艺术管理》，2009年夏季版，第39卷)、苏珊·斯诺德格拉斯的《博物馆》(载《美国艺术》，2011年1月出版，第43～48页)、安德鲁·麦克拉伦的《美术馆当下研究》(载《艺术史》，2007年9月出版，第30卷，第566～570页)等。
上述文章显示，欧美当代学者一直在仔细观察当代社会文化、知识系统和美术馆所扮演的政治角色。他们得出的结论是：美术馆已经不是简简单单的一座建筑，其职能也不限于对客体(藏品)的收藏。国外的美术馆研究正逐步关注对现代文化的重塑和发展，同时敲响警钟，要人们警惕它所带来的负面文化效应。美国人类学家詹姆斯·克利福德(James Clifford)的著作《文化的困境》(The predicament ofculture：the twentieth-centuryEthnography literature and art，1988)中有一篇文章，题为《部落与现代的历史》(histories of tribal andmodern)，文章对1984年纽约现代艺术博物馆(MOMA)举办的一场“原始主义和当代艺术大展”进行了分析，批评该展览“强行对文化进行分类与再系统化”“强行界定原始主义与现代艺术家的关系，折射出一种西方看待‘他者文化’的极端态度”。
细究欧美学者在对美术馆社会职能方面的界定，我们发现，他们更强调公共职能的建设，此类观点似乎与欧美流行的社会思潮呼应，譬如，苏格兰的格拉斯哥市(Glasgrow City Council，2010)制定“平等政策”(Equality Policy)规定：为了创立格拉斯哥成为全体公民的城市，不分公民种族、宗教、社会背景、婚姻状态、性别、年龄、残疾、性倾向都应接受文化当局的全面服务，即具有追求免于歧视、骚扰及其恐惧生活品质的权利。由于地域语言理解的差异，这种公共职能，可能会被直接理解为针对社会问题的反抗机制。
当前，以免费开放为标志，我国美术馆的业务建设进入全新的局面，但总体上看，我们虽然已经着手对美术馆的服务对象、服务策略进行调查研究，但无论深度、广度还是细致度都欠缺。值得注意的是，有不少论文套用了西方理论概念来阐述我国美术馆的职能问题，不仅读起来有晦涩感，而且让业内人士感到其观点与当代中国的社会土壤距离颇大，所以，纵然此类研究有某些价值，但它们往往只徘徊在学者的书斋中，很难真正对我国的美术馆业务建设实践产生影响。当然，客观地说，这主要是历史条件限制的结果，随着我国美术馆专业研究的深化，必然还会出现更为切合实际的研究成果。
二、美术馆运营与商业资本管理研究
从2008年金融海啸开始至今，全球经济环境的持续低迷，让许多美术馆都面临着资金短缺的问题。美国博物馆协会调查报告显示，近年美国美术馆的政府辅助款较原来减少了三分之一，加上企业捐款锐减，比起十年前，博物馆经费预算大约减少了40%，所以对美术馆资本运作与商业管理的研究迫在眉睫。近期国外关于博物馆营销策略方面研究成果有尼尔·G·科特勒(Nell G.Kotler)的文章《博物馆营销策略：设计任务，营销观众，争取资金》(Museum Marketing and Strategy：Designing Missions，Building Audiences，Generating Revenue and Resources)，其中明确对美术馆争取潜在资金支持、商业资本运营模式以及展览信息定位、品牌化、网络营销等方法做出总结，清楚地阐述了观众、资助者与博物馆支持之间的交互过程，建议最大化地扩充博物馆的市场，进而实现财政稳定。乔安妮·谢夫·伯恩斯坦
(Joanne Scheff Bernstein)的专著《艺术营销的方法：如何经营与争取观众》(Arts Marketing Insights：The Dynamics Of Building and Retaining Performing Arts Audiences)则表示，美术馆单靠接受外来资本的注入有可能使自身属性发生改变，因而建议美术馆的经营者联合赞助者，灵活地开展营销活动，尽可能多地争取观众，这也是博物馆长久生存之道。而温斯乐(Ruth Rentschler)在其著作(《博物馆营销：竞争全球市场》(Museum Marketing：Competing in the global marketplace)中则把博物馆置于全球一体化进程的高度之上，把博物馆的位置与作用视如华纳兄弟、派拉蒙、环球等跨国传媒公司同等重要，认为博物馆的运营应该站在更高层面，拓宽视野，立足全球视角审视博物馆的运营和管理机制。博物馆从单纯产出到聚焦市场，是近十来年的事情，从参观者到“顾客”(customer)的角色转换也是一个艰难痛苦的过程，如果政府能够像保护本国企业一样参与博物馆的运营管理，那么局面可能就不会如此尴尬。E.S.萨瓦斯(Dr.E.s，Savas)的著作《私有化与公私合作》(Privatization And Public-Private Partnerships)则谈到了什么是民营化、公共部门为什么要民营化的问题，并且分别探讨了公共部门“政府化”的起因、发展和引发的恶果。萨瓦斯指出，公共设施民营化应该区分人们的需求并进行分类，应当通过检视民营化的具体实践，区分各种形式的民营化及其过程，审视公私合作关系形式下基础设施民营化的发展。关于博物馆形象策划以及相关管理法制方面的研究成果有：玛戈特·A.华莱士(Margot A.Wallace)的《博物馆品牌化：如何营造与掌控形象、忠诚与支持》(Museum Branding：How to Create and Maintain Image，Loyalty，and Support)、玛丽 C.马拉若(Marie C.Malaro)的
《博物馆收藏经营法律初识》(A Legal Primer on Managing Museum Collections)、希瑟·迈特兰(Heather Maitland)的《行销手册》(The Marketing Manual)、美国博物馆协会出版的《经营公民权的参与：博物馆的挑战》等等。他们着重分析脱离政府管理后博物馆获得资金渠道的方式，特别是在自身公共属性不改变的情况下，是否能够吸收外部的良性资本(healthycapital);探讨通过不同形式和内容展览，尽可能地减少博物馆的商业色彩，避免资本化的负作用。
但是对于“公共味道”浓重的博物馆或美术馆的商业管理与运营方面，也出现了许多质疑的声音。例如，汉斯·哈克在《博物馆，意识的管理者》(Museums，Manager of Consciousness)一文中就对于艺术机构的商业化管理进行了批评，他认为从事艺术管理的人员对艺术缺乏真知灼见，只是木讷地套用商业经济理论，将艺术作为一般产品进行出售，损害了艺术本体。总之，他担心商业管理会把艺术与文化完全商品化。不过，美术馆作为一个机构，如果要良好运作必须具备专业的管理体系和高素质的专业人才。同时，美术馆的内设部门大多也与企业相类似，向企业学习良好的管理模式、营销策略、品牌公关等，能够提高工作效率，扩展运作空间。美术馆的重心是展览，核心是艺术。杂志《闪光艺术》(Flash Art)的主编恩卡罗·玻列蒂从历史的角度思考了艺术与商业的关系，认为艺术K就受到各种赞助，与市场永难分离。他还认为，供应(艺术品创作量)的增加，造成竞争气氛，艺术品消费的选择范围也扩大了，因而他得出结论“市场是决定艺术品质最健康的过滤器”，但是，市场是无情的，历史上数次金融危机都是人们欲壑难填的产物。作为公共文化事业组成部分的美术馆，采取商业管理模式，注定会走向市场化。为了避免市场化的弊端，美术馆就只服从艺术体系所形成的价值观念，所以，美术馆管理必须要区别于一般商业运作。关于博物馆等公共机构的管理制度评价与实例运用，主要的研究论文有维尔纳·海恩里西斯和阿明·克莱因(Dr.Werner Heinrichs，Dr.Armin Klein)所著《文化管理A到z：600个专用名词》(Kulturmanagement yon A-Z：600 Begriffe fur Studium und Beruf)、威廉·J.伯恩斯所著
(William J.Byrnes)的《管理与艺术》(Management and the Arts)、利兹·希尔和凯瑟琳·欧苏利文合著的《创新艺术市场》(Creative Arts Marketing)，以及针对制定特殊节假日期间营销研究的强尼·艾伦和威廉·欧图尔等合著的《节庆假日期间的管理》(Festival and Special Event Management)等。综合上述国外研究成果，不难发现，博物馆作为一个文化的凝聚体，“是一个国家族群典型生活方式的整体，包含维护此生活方式的思想智慧”，博物馆有自身特定的价值观。管理是赚钱的艺术同时也是奉献的艺术，英国学者德里克·宗(Derrick Chong)在专著《艺术管理》(Arts Management)中阐释了从事艺术管理必备的三种精神神：1.追求艺术的卓越性和真诚性;2.追求亲和力以及对受众的开发;3.追求社会责任心以及对经费的合理使用。美术馆作为一个组织，首要任务是面向公众举办展览，在演示和呈现艺术的同时保证其完善性与合理性，保护艺术的独特个性，鼓励创造艺术的鲜明风格，并争取更大的观众群体，以开放的、多样化的姿态塑造有别于传统权威自上而下的独特形象。美术馆展示艺术并坚持艺术的完善，就是要避免资本曲解艺术。一味地迎合市场需求或者附和大众趣味，就是缺乏责任心的表现。美术馆应该在不丢弃“自我”的基础上，让自身组织健康发展。
其次，美术馆需要启迪大众，普及艺术。美术馆能否吸引、培养潜在观众，关键要看美术馆是否为大众创造了便捷的接受艺术方式，是否营造了舒适的环境。在过去40年里，观众已经不满足于简单地接受展览，美术馆也逐渐开始关注展览的回响，力图让个人化的参观转变成公众的互动，尽可能使观众也成为展览的组成部分。在这方面，迪斯尼乐园的活动模式可资参考。过去的美术馆一直在“高雅艺术”和“通俗艺术”的定位之间犹豫徘徊，现在更多的是考虑如何在吸引观众的前提下保证自身专业价值的不变，并进一步引导观众理性地区别看待艺术与商业。这是美术馆的管理所必须解决的问题。
欧美地区美术馆的管理资金来源相对多样，这是因为西方国家有较为发达的基金组织，资助体系相对完善，美术馆多数经费也来源于此。有论者指出基金组织的宏观宗旨，“基金发展的实质是人的发展。我们是在构建一个团体，一种理解和支持，构建满意度，一种人类发展的满意度”。此外，私人与社会更愿意把钱放到能够合理有效使用基金的机构中去。保证资本的有效性和稳定性，是确保美术馆运行的前提，合理的管理方式是在努力提升固有属性的同时兼顾资金流动与使用，这是一个美术馆健康发展的标志。
三、美术馆评估与建设问题的研究
当资本、管理、政策环境等一切条件万事具备，一大批博物馆拔地而起的时候，又该如何去评估衡量一所博物馆的品质呢?如果把博物馆放在市场中衡量，又该如何避免被资本价值吞噬的危险?通过考察藏品数量与价值而进行的评估又是否合理?这些问题都是不可忽略的。美国博物馆协会为此专门设有针对新建博物馆的考核程序(The AccreditationProcess)和评估程序(MAP)，对新申请建造的博物馆分成7个流程：1.预备期;2.提交申请;3.一年时间完成自我研究的调查报告;4.第一阶段委员会的审核，临时批准成立;5.至少两人组成的参观委员会参与评估选址;6.根据博物馆的调查报告和参评组的评估进行第二轮审核;7.评估委员会投票决定并下达通知。然而现状显示，即便有如此严格的审核程序，仍可能出现滥竽充数的现象。
鉴于此，后期的评估程序会努力维护博物馆建设，例如会着重考察博物馆最大范围内的资源分配问题以及博物馆能否为赞助者提供诚实可信的证明等。在这方面，汉斯·曼尼拜，哈特穆特·普拉茨，雷纳·霍夫曼(Hans Manneby，HartmutPrasch，Rainer Hofmann)合著的《如何提升博物馆质量和标准》fGuidelines to Improve MuseumQuality and Standards)中总结了博物馆评估的六大方面：博物馆管理;收藏;呈现;教育与沟通;观众服务;评测、公共关系与行销。这样可以清晰分析每个环节上的优劣，作为评估博物馆的依据。与此相关的研究成果还有梅里曼·尼克(Merriman，Nick)的《博物馆的收藏与持续性》(载《文化趋势》，2008年3月，第17卷)、斯蒂尔·瓦莱丽(Steele，Valerie)的《博物馆品质》(载《时尚理论》，2008年3月，第12卷)、卡恩斯·詹姆斯(Kearns，James)的《从商店到博物馆：1848年卢浮宫绘画收藏的整顿》(载《现代语言评论》，2007年1月，第102卷)、托普勒·斯蒂芬(Toepler Stefan)的《包退包换?博物馆销售、非营利商业化和纽约大都会博物馆的案例》(载《志愿：国际志愿者和非营利组织期刊》，2006年6月，第17卷)等。如果说当今社会更多是一个知识与文化生产的时代，那么瞬息的变化就会带来意想不到的结果。因此大卫·赫斯蒙德夫在《文化产业》(The CulturalIndustries)一书中把这个时期称为文化生产的“专业复合体时代”(complex professional)。
整合上述观点，欧美对美术馆的评估大致可分为如下5个方面：
美术馆战略发展的评估
美术馆管理、经营项目的评估
美术馆公共服务的评估
美术馆的财政评估
美术馆全球化进程中影响力
的评估
上述5方面评估是建立在一定评估管理和指标体系之上的。这些指标会反映总体现象的特定概念和具体数值，是美术馆评估的重要量化手段。例如成立于2001年的美国慈善机构Charity Navigator是一家专业的评审机构，它通过对各项财务指标进行评估，使公众了解美术馆的经营状况，引导私人或基金等机构捐助者正确选择捐助对象。其评价指标体系就是由两个体系、7项指标构成。
欧美博物馆评估的策略和成果拓展了我国美术馆研究的思考维度，或许使我们能够未雨绸缪，有效地避免“美术馆热”或“博物馆热”所带来的一些负面问题。
四、关于美术馆展览方式及观众的研究
19世纪之前，欧洲尚没有出现真正意义上的优秀博物馆。对当时的民众而言，能否进入博物馆，在博物馆里能享受到何种服务，取决于个人财产状况以及所属的阶级。19世纪之后，博物馆被认为是具备学术研究、文物收藏和展示功能的国家所有机构，进入博物馆的条件被重新审视。在博物馆自身具有的“教育”功能范畴内，展览与展品往往是后殖民主义的战利品，它融合了“财富”的意味。对于当时的观众而言，博物馆展示的是一种权力。20世纪中期，伴随着反殖民主义、女性主义等多种思潮与社会运动的兴起，固有的博物馆运作模式和展览理念遭到淘汰。新世纪，美术馆展出方式以及对观众的研究取得了长足发展，展览理念也越发丰富。此间，国外的研究主要针对群体创意塑造、展览空间的设计和利用等层面进行阐释。如阿兰·加藤豪斯(AlanGartenhaus)在他的著述《行动的思想》(Minds in Motion)中，从一位教育者的角度，提出“触发创意的博物馆”这个概念，认为博物馆的展示应该使得观众能够打开创意思维的大门，从而进行具有创造力的思考，所以，他主要论述了如何建设一个具有创意的博物馆。大卫·迪恩(David Dean)在其著述《博物馆展览：理论和实践》(Museum Exhibition：Theoryand Practice)中则注重阐述博物馆的展示策略。新世纪以来，美术馆变成了更加多元化、多指向性的公共组织，美术馆必须与其他各种休闲文化机构展开竞争从而更好地为观众服务。
还有一些研究成果，比如弗朗西斯·哈斯克尔(Francis Haskell)撰写的《短暂的博物馆：传统大师绘画与艺术展览的兴起》(The Ephemeral Museum：old Master Paintings and the rise Of the Art Exhibition)把对传统艺术大师作品的展示分别与相关的资助形式、爱国主义、法西斯意识形态等层面做比较分析，以及对欧洲不同地域性的欣赏品味进行分类，进而建议提高展览的丰富性与学术性。贝丽尔·格雷汉姆和萨拉·库克(Beryl Graham and Sarah Cook)合撰的《重思策展：新媒体后的艺术》(Rethinking Curating：Art after New Media)则进一步把美术馆与新媒体联系起来，认为当前的美术馆已经不是单纯地把媒介视为一种展示手段和技术，而是从本体上看待新媒体出现之后艺术的发展。按照贝丽尔·格雷汉姆的分法，新的美术馆展览理念分为两层，一层是从历史、理论和习性三个不同的角度阐述新媒体出现之后的艺术，另一层是在语境、实践和过程中重新考量美术馆的策展方式。通过对新媒体艺术范畴的界定和演化条件的研究，探索新策展方式在“后媒介”(Postmedium)条件下的可实施性。该作者同时指出，新媒体艺术展示区别于传统方式特点之一就是“空间性与材料性”，是一种概念艺术到系统艺术的“去物质化”(Dematerialization)。同样角度的研究成果还有伊沃纳·布雷兹维克(lwona Blaswick)撰写的《什么造就了一场伟大的展览?》(What Makes a Great Exhibition?)、J.特兰特(J.Trant)撰写的《探索社会标识与美术馆分类的可能：观念的证实》(Exploring the Potential for Social Tagging and Folksonomyin Art Museums：ProOf Of Concept)、珍妮特·马斯汀(JanetMarstine)撰写的《新博物馆理论与实践》(New Museum Theory and Practice)、以及盖尔·安德森(Gail Anderson)撰写的《更新博物馆，范式转移的历史与现代观念》(Reinventing the Museum，Historical and ContemporaryPerspectives on the ParadigmShift)等。上述研究成果大多是西方文化观念下的产物，它们的共同之处就是把美术馆的建设置于一个相对西方化的学科话语中，因而很难摆脱“西方中心化”的影响与制约，但也不可否认，上述研究者以一种广泛视野和精确角度审视展览的各个层面和细节，对商业展示、建筑设计、空间设计、教育、心理等多领域的整合延伸了美术馆与观众间的互动关系，可以称为跨界、跨专业的综合研究。
受学术自律的制约，从一开始起，西方对美术馆展览机制的学术研究就存在着一个“无意识”的目的，即为维护西方文化话语权而写作。博物馆政治学是“文化政治”的典型案例。英国社会学家托尼·班尼特(Tony Bennett)在其著作《博物馆的诞生：历史、理论、政策》(The Birth Of the Museum：History，Theory，Politics)中表示：展示的操作(分类、知识生产与价值设定)构成了文化与美学的政治面向。展示所依赖的，是一套严谨的说辞，尤其表现为从学院发展出来的理论与逻辑。经过精细计算，西方的美术馆让“不可见”的东西浮跃画面，而观众则被给予一双“理论的眼睛”，看他们“该看的”，想他们“该想的”。显然，美术馆的研究从来就不是单纯的学术问题，每位学者的背后都有着强大的国家文化意识和民族文化意识作为支撑，其研究呈现出一种强大的主流性、意识形态性，研究的目的往往是提出更适合自己国家发展和民族进步的理论和策略。历史上，欧洲博物馆发展出两种脉络：一种是国家博物馆的建构(目的在于促进民族身份的认同);另一种表现为展示殖民地文化的“人类学博物馆”。因此说，博物馆展览研究受到国家和民族双重身份认同的限制。
在当代中国，也出现了一些针对美术馆观众的调查研究成果，但大都集中于儿童观众群体，鲜有论及成人观众者。鉴于此，笔者建议国内美术馆参考电视收视情况调查模式，有计划地开展观众调查，得到详细数据，进行量化分析，以此作为美术馆业务建设的重要依据。
五、美术馆生态建设问题的研究
目前新兴的美术馆纷纷涌现，但是借美术馆或非营利性机构的名号做着非公益性事情的现象也屡见不鲜，这些都会阻碍新时期美术馆的发展，更会影响许多发展中国家对于美术馆建设的态度。所以，美术馆生态环境建设问题越发显得重要。西方关于美术馆生态的一些研究成果，诸如，Wallen Ruth的《论故事与处所：通过艺术沟通生态原则》(见Leonardo，2003，第36卷)、肯宁·迪恩(Kenning Dean)的《艺术生态》(见《艺术月刊》，2008年2月)、卢克·蒂莫西(Luke Timothy)的《艺术环境的危机》(见《艺术》1992年夏季刊)、D.布兰迪和KG.康登(D.Blandy and KG.Congdon)的《艺术、生态复位与艺术教育》(见《艺术教育研究》，2009年春季刊，第39卷)等都显示，欧美地区的美术生态研究已经从最初对基础功能的探讨提升到今天更高的层面上。
美术馆生态建设继续考虑的问题包括几个层面，但首要问题还是对美术馆的资助问题。美术馆的资助主要来自自身营运收入、政府补贴、基金会资助、个人捐赠等方面。不过，关于政府是否应该补贴美术馆，却引起了争议，如詹姆斯-海尔布伦和查尔斯·M.格雷(James Heilbrun，Charles M，Gray)在《艺术文化经济学》中阐释的那样：在目前的收入分配条件下，通常情况是人们可以依赖市场竞争，最大限度地满足消费者的需求，所以应当把美术馆直接放到市场竞争环节中去，由供求关系决定美术馆的生存与发展，但是如此一来，就会把美术馆单纯地当作一个企业来看待。一个非营利性的组织在没有资金注入的情况下是无法生存的，所以，政府干预活动的出台，需要两个前提条件：一是市场的非竞争性;二是收入分配不均等。学者欧内斯特·范·登·哈格(Ernest van den Haag)反对政府介入美术馆，他的理由是：“1.政府没有理由强迫纳税人补贴政府选择艺术;2.这样做可能迫使社会中各阶层收入的分配不均;3.这样做对于有价值的艺术来说是弊大于利。”因为政府无法完全合理地甄别艺术品的良莠以及判断公众对艺术的需求，所以对美术馆的盲目补贴会吸引一批“非艺术家”的加入，从而导致资本的流失或浪费，而真正的艺术家的梦想可能就无从实现。班菲尔德(Banfield)在《民主的缪斯》(The Democratic Muse)一文中强调，完全竞争化的市场，具有实现资源最优配置的能力，但外部效应会导致市场失灵。他还主张博物馆提高门票价格以获得收益。他认为，虽然此举使穷人望而却步，但是可以通过收入的再分配来解决问题。此类观点依旧把美术馆纯粹视为一个企业，而忽略其本体属性，即非营利性、公共性和公益性。与此同时，国外艺术生态圈中的基金会制度、个人捐赠、公司资助也是重要力量，是美术馆赖以生存的依靠。例如，美国就鼓励私人、社会对艺术进行捐赠，政府不直接对艺术机构提供资金，而是通过国家艺术基金会进行。私人对于博物馆的支持，不仅包括现金的拨付，还包括艺术品捐赠。不过，近些年由于艺术品价格持续上涨，捐赠数量大幅度减少。国外关于基金会、个人对艺术及公共项目支持的著述有很多，诸如杰米·本奈特和唐·鲍尔(7amie Bennett，Don Ball)的《2011年美国国家艺术基金会指南》(National Endowment for theArts 2011 Guide)、苏珊·阿尔伯特(susan Abbott)的《美术宣传：画廊与艺术家完全指南》(Fine artpublicity：the complete guidefor galleries and artists)、泰勒·柯文(Tyler Cowen)的《美国艺术资本的巨大成功》(The CreativeSuccesses Of American ArtsFunding)、华盛顿：国际艺术基金会办公室(Washington：OfficeOf
Communications NationalEndowment for the Arts)出版的《国家艺术基金，公开政府计划》(National Endowment for theArts，Open Government Plan)、《国家艺术基金会，美国战略计划的艺术品》(National Endowmentfor the Arts，Art Works forAmerica Strategic Plan)等。
综上所述，近十年来，欧美学者或将美术馆放在特定背景中去考察国家艺术资本的作用，或在特定文化语境中分析艺术生态建设，或从媒介传播效果来反思艺术衍生品、艺术中介的发展，或从人类学角度来考察各种文化类型与美术馆的互动问题，分析艺术与社会其他文化层面的丰富交流和密切互动。此外，还有一些研究把美术馆放在媒介文化下并作为其中的组成部分来考察，在此就不一一详述了。
作者：陆豪 段运冬
明年我部工作具体分为三大部分：公寓销售工作、商场招商工作、商场运营工作等，在这三个基础上开展下一年的工作。
一、销售工作任务：
1.公寓销售目标确认——纵横公寓现剩余货量为：
套，计划年中销售目标：
套，计划年终销售目标：
套。总销售率达到：
% 2.销售工作开展方式——继续沿用销售代理公司合作方式开展销售工作，严谨监督及全力配合代理公司销售工作，做好一切销售后勤配合工作。
3.定期做好周边楼盘销售分析工作，及时做好市场价格定位调整及汇报工作。
二、商场招商工作任务：
1.目标确认——纵横广场现剩余商铺面积为：
㎡，计划年中招商目标为：
㎡，计划年终招商目标为：
㎡，总招商率达到：
%。 2.招商工作开展方式：
1)客户外拓，向外拓展客户群体，外拓服装类、餐饮类商圈等。
2)客户接待，认真接待所有walk in及call in客户。 3.定期做好广州各大商圈商场分析工作，及时做好市场分析、价格定位调整及汇报工作。
4.做好客户分析工作，做好业态定位分布工作。 5.完成招商人员培训工作，严谨完成与商户签约工作。
三、商场运营工作任务：
1.完成日常与商户沟通工作，及时转达商户与公司之间的信息互通。
2.监督商场设备的正常运作，出现设备故障需及时通知与安排工程人员检查抢修，杜绝设备故障影响商场商户正常运营。
3.监督商场环境卫生情况，做好日常检查工作，杜绝因公共区域脏乱差而引起商户或顾客的投诉。
4.管理好商户的经营情况，严格监督商户持证开业，检查好商户的证件及合法经营工作。
5.完成商场宣传活动工作计划，定期开展商场活动及与商家的互动营销工作计划。
6.监督商场治安工作，商场内广场上的安全秩序工作，全力配合保安部的安保工作。杜绝安全问题出现。
以上为我部明年工作任务，我部全体人员必定努力完成所设定的工作计划，为公司为集团全力以赴，做到最好。与公司集团共创辉煌。
运营部
2016年12月26日
运营部2010年工作总结及2011年工作 新版《华山索道管理制度及体系》的推出及实施，注定2010年将成为华山索道发展史上具有里程碑意义的一年，而随着环境设施的不断完善，管理的不断提高，使年初公司提出的“深化改革，打造中国精品索道”已初具雏形。而躲在公司这颗大树下的运营部，2010年也随公司的发展得到了锻炼，提高。我将从以下三个方面对2010年运营部的工作进行总结：
一、 设备管理：
1、设备运行：
2010年设备运行总时间为4483小时，与去年的4449小时相比增长0.8 %;运行总车次 469686 次，与去年的461307次同比增长1.8%;无论是年度运行总时间还是年度运行总车次又一次创造了历史新高。全年故障停车19次，与去年的27次相比下降29.6%;停车总时间76分钟，与去年的89分钟相比下降14.6%;故障停车次数和故障停车时间又一次创造了历史新低。全年设备安全运行率达到了100%。
2、设备检修：
2010年全年共完成例行检修4707项;计划检修61项;完成更换救护索钢绳、更换通讯电缆、更换2#、3#支架主索滑动轴承、更换上、下站进出站∮400托索轮框架滑动轴承、拆检制动器液压系统打压电机等五项重大维修项目;为明年
旺季设备的安全运行打下良好基础，全年共完成检修项目4773项，为全年设备的安全运行提供了有力保障。
3、《设备安全管理体系》和《计算机辅助管理系统》： 3月份完成了《设备安全管理体系》五大部分的定稿、3月17日完成了《计算机辅助管理系统》软件的开发工作，其中《运行管理》和《检修管理》于元月份就已经开始正式运行，《诊断管理》于6月1日开始正式运行，《库房管理》于4月13日开始正式运行，《档案管理》于6月1日开始正式运行。到目前为止，《计算机辅助管理系统》经过11次修改，《设备安全管理体系》经过5次修改，现基本都已定稿，且运行稳定。计划从2011年元月1日起完全实现无纸化管理。
4、备件采购工作：
全年两次从多倍玛雅公司进口除轮衬、皮带、轮胎等常用备件外，还采购了我们所用所有类型的直流继电器和接触器，购买了一台原厂帕金斯560KW柴油发电机并已更换，进口了救护索钢绳和架空通讯电缆均已更换，购买了所有液压橡胶软管并进行了更换，购买了所有支架螺栓准备进行更换。目前，我们的备品、备件充足，能够满足2011年设备的运行需求。
二、 验票及服务：
在今年3月份部门召开的部门大会上就向所有员工再次
强调，设备的操作、维护是为了设备的安全运行。而设备安全运行的最终目的是为游客提供安全、快捷、舒适的服务。所以部门全年对站台服务及验票从未松懈过。尤其自7月1日实行新的《绩效考评管理制度》以来，将原来的凡违反规定或制度就扣分，鼓励平庸的扣分制改为根据每个人的表现进行得分从而激励员工努力做好的得分制，可谓是华山索道2010年自推出五大体系以来又一具有里程碑意义的重大举措。在实际工作中也取得了非常良好的效果。员工由你让我做好彻底转变为我自己要做好，否则，即使你未违反规定或制度，但如果你没努力或尽力将事情做好，那么你的考评得分也会很低。并且月度绩效考评得分不但和每个人每月的奖励工资直接挂勾，而且在年底的星级考评中所占比例也由原来的60%提高到现在的75%。这就说明公司更加注重每个人每时每刻实际表现出来的能力，而不是看重你的固有能力。通过7-9月份旺季大游客量及接待人数创纪录的“十一黄金周”无一例游客投诉甚至不满意事件的检验，新的《绩效考评管理制度》对提高工作效率、工作质量尤其是服务工作有着非常积极的促进作用。全年部门站台服务及验票工作无一例游客投诉事件发生，非常圆满的完成了2010年游客接待工作。
三、 员工培训及成长：
全年部门的培训工作都是围绕新版《华山索道管理制度
及体系》来进行的，尤其是《设备安全管理体系》。配合《设备安全管理体系》和《计算机辅助管理系统》的不断完善和定稿，元月份、2月份主要培训了《运行管理》和《检修管理》并正式进行了实施;3月份在旺季到来之前对服务礼仪和岗位规范进行了强化培训;4月份主要召集相关人员进行了《库房管理》并进行了实施;5月份对《诊断管理》和《档案管理》进行了培训并于6月份进行了实施;6月份主要对新的《绩效考评管理制度》进行了宣讲和培训，并于7月1日正式进行了实施;
7、
8、9月份暑期，结合新的《绩效考评管理制度》主要采取了在岗位上监督、纠正，每月月初与员工就上月个人表现情况进行一对一谈话，并在班前、班后会上对共性部分进行纠正等方法，保证了暑期游客接待的圆满完成;
10、11月份主要进行了《设备安全管理体系》和《计算机辅助管理系统》的修订、完善和重大检修方案的制定工作，并于11月份召集索道技术委员会进行了讨论定稿和培训，并且利用李永强和芦主任的文章对员工进行了一次深刻的思想教育;12月份顺利完成了2010年度重大检修及外出学习感想和个人年度总结。由全年的培训内容可以看出公司利用不断的培训、学习、总结、评价注重员工成长的企业文化，并对全年工作的圆满完成起到不可低估的作用。
2010年全年工作虽然已经圆满完成，但也暴露出一些问题，尤其是设备管理方面。例如从4月份就发现的新主电机
碳刷问题至今仍未圆满解决，500KW发电机出现故障停机等都说明我们工作的精细化程度及设备的维修能力还非常欠缺。为了保证2011年各项工作的顺利进行，运营部工作计划如下：
一、 设备管理：
全年将继续利用《计算机辅助管理系统》加强《设备安全管理体系》的执行。除按规定完成运行和检修工作外，将加强关键部件的诊断管理，从而随时掌握关键部件的运行状况。另外，将进一步规范库房管理和档案管理，为设备检修工作提供有力保障。根据目前《计算机辅助管理系统》运行比较稳定的结果，计划于2011年元月1日起取消《运行日志》和《维修日志》的纸张打印，真正实现无纸化管理。再在实际工作中不断对《计算机辅助管理系统》和《设备安全管理体系》进行评价，进一步修订、完善。计划安装一套DCS800可控硅系统，使华山索道真正实现关键部件双备份，为2011年乃至以后设备的安全运行打下坚实的基础。另外，将加强设备运行期间的观察，争取提高游客乘坐索道的舒适性要求。
二、 服务、验票管理：
结合公司进行的2010年淡季培训计划，将做好全体员工礼仪、岗位规范等方面培训，为旺季的服务工作打好基础。2011年将加大新的《绩效考评管理制度》执行力度，加强各
岗位监督、检查力度，而且坚持每月就每个人出现的问题采取一对一谈话使其积极改进的规定，不但力争全年无投诉，而且在游客服务上实现精品服务。
三、 培训和员工成长：
将继续加强《设备安全管理体系》，尤其是《检修作业指导书》的修订、完善和培训，加强基本功的训练，使每位员工的动手能力和思维方式能够得到长足进步。充分利用班前、班后会对每个班的工作进行评价、改进，使每位员工的服务意识和理念达到一个新的高度。并且2011年将加强三位部门主任的自身学习，多学习自己专业以外的知识，争取达到邓总提出的做复合型人员的要求。
2010年已经过去，我们看到成绩的同时，更清楚的看到了我们的不足。发扬传统、改进不足，坚定不移的执行邓总提出的“继续深化改革，打造中国精品索道”的理念。让我们共同努力，迎接华山索道美好的明天!
运营部
2010年12月25日
攀成钢青白江医院
2015年工作总结及2016年工作计划
品牌运营部 2015年12月22日
运营部2015年工作总结及2016年工作计划
攀成钢青白江医院
运营部2015年工作总结及2016年工作计划
紧张忙碌的2015年即将过去，医院运营部在武汉和润合医院管理有限公司的高度重视和领导下于10月20日应运而生。同时运营部在医院各部门的大力支持和密切配合下，认真贯彻围绕公司制定的经营目标和工作任务，积极拓展外协业务，各项工作有计划有步骤进行，部门在整整2个月的建立和 建设中，呈现出较强的发展局面，并取得了一定的成效，现将运营部2015年10月份至今的主要工作汇报如下：
一、2015年度经营工作简要回顾
1、成立部门。2015年10月20日正式设立“品牌运营中心”简称“运营部”，并分别成立“市场部、企划部、网络部、客服部(导医组)”分别对这四个部门建章立制并建立绩效考核方案，每周对部门进行2次业务技能培训、每周对各部门总结并及时纠正工作中存在的新问题;
2、建立转诊关系。医院转诊对医院可以起到直接的宣传，提升医院知名度、美誉度。建立健全医疗转诊网络，同时也可收集市场同行的情报为全面开展营销活动做准备，以及直接产生经济效益。2015年10月22日建立医院周边门诊诊所转诊关系，现统计共建立80余转诊关系，包括门诊、诊所、社区、福利院及商家等合作单位，从11月1日至今市场部转诊患者有60余人，产生消费达4万余元;
3、药店合作。2015年10月26日建立周边药店关系，现统计共建立120家药店关系;利用药店进行商商联盟，我们对药店进行义务发放早孕试纸，药店进行销售，消费者购买我们的试纸里边都会有“免费HCG早孕检测”/张，凭此卡享受我院治疗和手术优惠的政策，以此带动专科病源;
4、开通全院网络WIFI。为患者提供便捷舒适的就医环境，2015年10月30日全院开通网络WIFI，并得到患者满意;
5、全院统一标识。为更好地维护医院正常的工作秩序，树立企业形象，提高员工荣誉感，给全体员工创造一个安全、稳定的工作环境，结合医院实际， 全院统一佩戴工作牌、并出台“胸牌管理办法”;与此同时，10月份并完成科室牌制作工作;
运营部2015年工作总结及2016年工作计划
6、网络商家合作。随着互联网技术的发展以及智能手机的普及应用，移动互联网以其终端的移动灵活、接入方便等特点迅速渗透到各个领域。针对百姓对移动医疗与日俱增的需求，而且也提升医院的整体档次，我院于2015年11月5日与趣医网取得正式合作;
7、网站建设。医院网站的建设是医院信息化的重要组成部分，它还是医院加快信息化建设的重要举措。医院通过建立网站，将进一步探索网络时代医院管理的新模式。2015年11月8日网站正式开始，于2015年12月10日备案结束，现专科网站已正常上线，官网网站还在建设过程中;
8、微信公众平台。随着移动互联网日益普及，微信用户规模迅速扩张，已成为中国“第四大运营商”。微信在功能上的创新使其在商业应用领域不断创下新的应用案例。微信因其简单，方便，有趣，良好的用户体验，成为现在聊天沟通的新宠，同时也被越来越多的应用到企业的宣传推广当中。基于医院在微信平台的推广，2015年11月10日建立微信公众平台并同时建立12个论坛、添加8个群组，现由于人员编配原因，暂时未做活动;
9、社区义诊。通过义诊活动，突出医院特色，展示医院专家风采，树立医院的品牌形象，扩大医院的影响力。2015年11月11日进入社区与书记、主任联系并得到他们的认可。我院与社区达成共识以“转型升级成功”为题材开展第一次义诊，循环渐进每周都要进行义诊，现开展义诊8次，共体检人数共计1000余人;
10、软硬件升级。随着医院业务量的增长和所使用信息系统模块的增加，数据库容量增长很快，使用模块和接口的数量也在增加，现象是速度明显放慢，操作人员使用不顺畅，影响了窗口正常工作，带来软件性能低下的评价，而且对医院自身情况而言，工作效率较低，通过与院长沟通协商，建立妇产科住院部的HIS系统及局域网建设工作，培训新来临床医生使用操作系统，并于 2015年11月21日完成医院硬软件升级工作;
11、医院VI设计。医院转型升级既然成立“运营部”就应该发挥其作用，建立医院视觉识别系统。我院是个老院，而且以前从未做过宣传标识，包括部分员工都很难理解。其实医院VI设计是一个健康品牌的折射，VI设计是将医院理念、文化、规范等抽象语言转换为具体图形或符号可见的识别系统，标识也是一种媒介载体，展示的是医院的人文情怀，进而提升医院整体形象。无论是简要的导向标识，还是醒目的形象标识，寓意深远的策略性标识，体现医院人性化关怀的标识，2015年12月8日制作的门诊和住院部的楼层标识、工作窗口标识、导引标识、走廊宣传板、设备介绍等标识导引系统，均是解决医院内外环境中迷失问题的基本出发点，而且VI设计做出来后也会深深地烙印在头脑中。
运营部2015年工作总结及2016年工作计划
12、健康体检新模式。未成立运营部之前医院也一直在做体检工作，成立过后在李永院长的带领下，配合新模式的体检流程，打破“为了体检而去检”的走量而不求质的体检系统。健康体检管理系统中，战略决策系统是健康体检中心发展的核心系统;规范化管理、市场营销管理、人资配备管理、财务管理都是落实战略规划和实现战略目标的支持系统。2015年12月10日与攀钢集团成都钢钒公司工会委员会签订600余人女职工体检。这次体检完全按照新模式，每天平均60人女职工体检，另外开发项目有：检验、治疗、手术等，平均开发收入均稳在6000元/天;
运营部在公司大力支持下和李院长的领导下，在短短两个月时间里与各兄弟部门协助配合下，经过全体人员苦心奋战，相继完成多个市场、企划、网络等工作任务。在部门工作期间，相关人员经常加班加点，不计个人得失，顺利完成每周定制工作任务，为实现医院转型升级有个新面貌尽心尽力，为实现公司的经营目标做出了应有的贡献。
二、成立部门，创造机会，锻炼新人
今年10月底运营部成立之初，运营部人员调配比较薄弱，为增强经营力量并适应当前经营形式的发展，目前引进了优秀人才及新同志充实进来。他们经过领导和各主任的悉心指导，迅速投入到市场、企划、网络、客服等岗位工作，并在短期锻炼后独挡一面。市场部老同志陈梅主任和体检中心潘庆东主任、在工作中充分发挥传、帮、带的作用，毫无保留地帮助新同志，为医院经营人才的培养做出了应有的贡献。
三、加强基础建设，提高服务质量，进一步提高工作效率
经济基础决定上层建筑。基础建设是医院发展的基石，完整的基础建设对医院经营起着事半功倍的作用。2015年10月底成立运营部初期，在了解医院的同时，老同志弋主任将医院以前的工作成绩和之前的工作制度都进行了归类整理，在此基础上医院能平稳健康的发展，均离不开这些老同志。在日益激烈的市场竞争中，经过半年的洗理，运营部一直致力于提高服务质量，并不断提高流程的严谨性及高效性，从而提高工作效率。
四、以人为本，提高集体凝聚力
运营部充分体现了以人为本的思想，想尽办法创造宽松和谐的工作环境，目前集体凝聚力高涨，大家积极配合，密切合作，共同完成了多个工作任务。如转诊关系、商商联盟、
运营部2015年工作总结及2016年工作计划
网站建设、健康体检、社区义诊、VI设计等任务，大家加班加点、任劳任怨，按时、保质地完成，并充分得到李院长的认可和夸奖。确保任务的完成，充分发挥了集体的智慧和力量。
五、工作中的经验
1、坚持以求真务实的态度，冷静地分析市场，确定医院自身的实力和在市场中的地位。密切关注市场动态，认真分析市场趋向，根据市场需求，把注意力更多地放在周边较大的门诊和周边社区身上。利用教育街的地理条件，通过适时转换经营格局，充分挖掘市场潜力，为医院经营工作稳步提速，加快发展做好扎实的工作。
2、深化全员经营意识，大力宣传经营理念。使得全体员工明白经营工作不仅仅是市场部门、市场人员的工作，而是全体员工的任务，是做好每一件工作的任务。实现全员经营模式，充分发挥企业每一名员工的积极性，以增强医院在市场竞争中的整体实力。坚持诚信经营，靠优质的产品、优质的服务去赢得市场、赢得信誉、赢得效益。坚持换位思考，保证服务质量和医患关系，为患者提供满意的服务，强化医院每位员工的经营意识，发展和加大后续任务量，也要临床医生护士真正做到“来一位患者交一位朋友”。
3、利用社会一切可利用的关系、渠道，进一步拓展、扩大市场。坚持利用一切可以利用的条件，大力宣传医院“转型升级成功”，告诫身边的团体和个人，医院已正式营业，而且是以新的面貌面向群众。利用医院以前的整体优势和综合实力，开通信息渠道，扩大信息储备量。包括员工家属、员工朋友形成一支医院的外围经营队伍，以此，扩大医院的影响力和信息渠道，形成固定的经营渠道，变被动为主动，在提高市场占有率的同时，提高医院经济效益。
六、建立和发展中的问题与不足
1、运营部人员存在问题。由于新员工人更换频繁，了解医院需要花费大量时间，而且对临床医生不了解、职称不清楚等问题，出现很多低极性错误。如专家简介、胸牌、科室牌等内容差错。这些问题，我们必须深刻检讨，认真学习，吸取教训，积累经验，不断提高运营部整体综合业务水平，避免再出现一些可控制的低级性错误。
2、建立部门资金花费严重。由于以前未设立运营部，包括办公室、办公设备、电脑耗材、宣传资料等设备均需采购，从而前期造成部门投入与产出不成正比。如人员编配、
运营部2015年工作总结及2016年工作计划
电脑、办公桌椅、文件柜、打印机等耗材。这些问题解决后，我们爱惜公共财产，节约用电，严格按照医院规章制度执行，避免科室成本过高。
3、市场信息收集工作欠缺。由于市场人员年轻人居多，且工作经验不足，跑市场人员捕风捉影，总是抓不到重点，流失潜在的病源患者。这些问题的解决办法只能从多了解市场信息开始，把握有效的信息，提高工作效率。市场工作离不开信息，及时准 确的获取有价值的信息是经营工作的保证，避免市场人员坐等患者找上门，而且应该加强与兄弟单位的联系，如区医院、民信、友爱、同济等单位联系，交流行业最新信息，以保证明年业务顺利开展。
4、医院基础资料不足。由于部门建立初期，企划部、网络部在搜集医院资料时，根本无从下手，如专家简介、科室简介、医院特色及科室指引等基础资料均要重新建立，还有营销策划、业务宣传、市场调研、人员培训等方面也要重新建立，无形当中加大了基础工作量，工作效率没办法提高，所以前期也当作打基础。此情况也得到李院长的理解，并在人员编配上给予支持。现在工作能够平稳快速发展，与李院长的领导是完全分不开的。
5、挂号预约不规范。按照二级医院标准，应该按照实名制。而我院还依然手工挂号，无法统计初复诊，挂号系统不规范，无预约流程，也无HIS测试库等系统管理操作。这些问题的解决不单纯是挂号室的问题，而在于规范预约流程，包括电咨、网咨、市专、导医、挂号、收费、临床等部门的配合才能顺利完成整个就医流程。
6、员工思路格局不统一。个别员工素质跟不上民营医院发展思路，还依然沉淀在以往的经营模式中。如体检项目而言，以往的模式“体检就是检查”，而没有诊疗办法和治疗措施。现在转变他们的思路，必须要承受不同的语言打击外，还要继续手把手的教如何开发，如何治疗。此问题的出现，分析根本原因在于员工考核不够精细化，要效益的同时也要做绩效，提高并刺激员工的积极性，做到让员工感受到做错的每一件事情都和自己的切身利益息息相关，做的好要受到奖赏。做错事必受罚，做到奖罚分明。
不足之处还有很多，只有发现不足，才能着手改善，在成绩面前不沾沾自喜，同样在面临不足或缺点也不妥协，看到成绩是对自己工作的肯定并满怀信心，认清不足是希望做的更好。
运营部2015年工作总结及2016年工作计划
七、2016年工作展望
2016年，运营部要不断加强自身的建设，来适应变化莫测的外部环境。2016年经营工作的主导思想将着重于对内加强管理，对外开拓市场，提高承揽任务质量，加强人才培养，提高工作能力，进一步完善运营部的制度建设。
1、品牌塑造。2016年的首要任务是打造我院的核心专科，真正做到“专科做经济，普科做人气”的中心思路。想方设法尽快恢复医院产科，从而带动妇科、儿科病源。
2、导视运用。从教育街进来的大门到门诊楼的位置应设置文化长廊增添医院亮点、丰富院内职工患者及其家属文化生活、不定期的对我院科室和我院员工活动进行公布，目的在对我院宣传的同时，增加医院企业文化，提高内部凝聚力。对部分设施进行适当的更换，以便做到我院品牌形象的统一明确，突出特点。
3、宣传物料。医院妇产科宣传册、社区海报匀进行不定期的设计和发放。科室展板，对妇产科和其他专科进行统一的设计规划和制作，打破以往院内宣传牌杂乱的局面。
4、影像资料。请专业影视公司制作我院形象宣传片、专科广告片、科普专题片，以备我们后期从不同渠道宣传我院做好准备工作。
5、户外媒体。公交车身、路牌、广告、社区公告——阵地宣传和狙击打击的有力结合，不断刺激潜在顾客群。
6、纸质媒体。报纸、夹报和报社合作，在各科室的有力配合下，不定期的刊登我院软文，润物细无声将攀成钢青白江医院妇产科这一品牌形象渗透到老百姓心中。
7、动态媒体。电视、移动电视公交、广播、LED屏——分阶段在青白江区进行频道的选择和电视、广播的媒体的投放，LED屏为我院院内媒体，可以每天进行投放以及不定期的围绕宣传主题更换内容。
8、新闻专题。进行我院新闻素材的挖掘，推出一两个新闻事情和一两个热点人物，通过报纸或电视台进行新闻报道，提高我院品牌知名度。
9、地面活动。
①社区互动：广泛的健康讲座、义诊、建立社会公众形象，打造社会公信力。 ②公益爱心：联合社会机构不定期开展免费体检、中医康复科免费体验活动，通过报媒和院内媒体进行宣传，提高我院美誉度。
③会员俱乐部：开设妇产科知识俱乐部，通过一系列的活动牢牢吸引会员，使他们成为我们的长期客户，再通过各种奖励政策鼓励会员带会员，滚雪球一般让会员人数越
运营部2015年工作总结及2016年工作计划
来越多，起到点对点的终端销售这一目的。
10、异业联盟。通过跨行业(例如银行、医药公司、保健器材公司)的深层合作，实现资源整合，创造共赢财富，凭借着彼此的品牌形象与名气，来拉拢更多面向族群的客源，借此来创造出双赢的市场利益。
11、城乡协作。积极探索我院新农合获批地区的市场营销工作。我们要坚持采取“走出去、请进来”的方式，在投入户外广告的同时，免费为乡村卫生院、站、所医生讲课、培训;开展专家义诊、会诊、咨询、查房等;与当地政府部门联系，面向群众开展疾病的预防、治疗常识的普及，提高当地政府、医务人员、农民对我院的认识和了解，提高我院在该范围内市场份额。
12、经营嫁接 医院转诊。进一步健全我院转诊网络建设;加强与个体诊所协会的联系;加强与周边社区、企事业单位医务室、社区卫生服务站等单位的联系，提高转诊率;着手与青白江区交通大队联系，初步建立转诊渠道，不断拓展外科医疗市场;着手与公交集团联系，初步建立公汽公司交通事故转诊渠道，提高骨科病人收治率。
13、网络营销。充分发挥并利用好医院网站，建立网络就医诊断。在网站上大力传递平价、便捷的优势信号，开展网上就医、网上答疑等灵活多样的网上推介形式，提高网民对医院网站以及服务项目的了解和信任，加强潜在客户的产生。
14、资源回收 电话回访。数据库服务：对患者数据按照一定的类别进行分类建档，建立咨询体系，拜访机制，甚至要精确到每个人，为每个患者制定不同的方案和套餐(例如把我们相应的信息按病人年龄段或疾病种类针对性的短信群发，电话回访等)，体现我们的专业和人性关怀的同时展开营销工作，这就是数据库营销中服务营销，把每个数据都变成销售额。
15、稳定人才结构。经营是企业管理的先导，是创效的起点，在工作过程中，运营部要研究市场、讲究技巧、灵活应对，为创效打下良好基础。运营部着手加强稳定人才，了解各人员的思想状态、工作状态，积极沟通协调处理，避免人员流动大。稳定人才结构，才能对医院的长远发展有益。对现有员工的培训和教育，对现有的知识和技能不断更新，提高工作效率和技术水平，使每个人在工作上、思想上、行动上都训练有素，向职业化标准化靠拢;各成员在加强业务水平的同时，不断加强自身各方面修养，实现自我、超越自我;运营部在筹划部门发展的同时，也应充分考虑个人的发展，相互协调、共同促进，使部门和个人共同进步。
运营部2015年工作总结及2016年工作计划
八、加强与各部室合作，充分发挥本部门职能作用
运营部作为医院的一个重要职能部门，涉及到各种内外关系、各个职能部门。所以运营部一方面需要强化自身业务技能，确保自身工作万无一失，另一方面是做好相关的服务工作，协调处理好各种事项，充分发挥运营部的职能。
总之，即将过去的2015年，在全体运营部人员辛勤劳作下，我们获得了一定的成果，也看到了自身的不足。展望2016年，在繁荣的市场和良好的发展机遇面前，我们感到的是更大的挑战，我们将以更加积极的心态，汇聚所有运营部人员的力量，积极进取、努力奋发，用扎扎实实的工作迎接公司更加光明灿烂的明天。
攀成钢青白江医院品牌运营部
徐元克
2015年12月22日
2011年居巢支行财会运营部在行党委和上级主管部门的领导下，紧紧围绕支行业务经营中心为前提，以规范化管理为基础，以风险管理为核心，以绩效管理为重点，以增收节支促效益提高为目标，积极拓宽经营渠道，合理使用费用，充分发挥财会职能作用，较好地完成了本年度的各项工作，并取得了一定的成绩。到年末，全辖实现财务收入8942万元，同比多增1991万元，其中贷款利息1465万元，同比多增445万元;财务支出5556万元，同比增加1512万元,实现帐面利润3386万元，比上年增加479万元。回顾一年来的工作，主要抓了以下工作：
一、狠抓“一个”目标。
为了确保全年利润的实现，我行本着“效益优先”的原则，紧扣财务指标，理清工作思路，算好全年大帐，锁定利润这个目标开展业务经营。一是通过对存贷款、中间业务收入、费用成本等各项指标进行分析，设定各项财务指标。二是按照上级行的精神，结合本行实际，制定了《中国农业银行居巢支行2011年综合业务经营考核办法》和《居巢支行2011年营销激励办法》，合理编制下达了财务经营指标，为各网点明确了经营方向和责任目标。三是按季开展财务分析，及时反映信息。每季度开展一次财务分析活动，及时总结经营中存在的问题，向领导反映相关情况，促进业务经营工作的有序开展。五是对经营指标计划完成情况不定期进行通报，增强财务核算意识，为今年利润计划的顺利实现奠定了基础。
二、加强“两个”建设。
(一)加强财会队伍建设。在2011年：一是坚持每月运营主管例会制，以会代训，有的放矢地进行新业务集中学习。二是抓常规业务知识培训，在8月份，举办了一次会计基础工作业务竞赛;9月份请市行专业人士和兄弟行专业高手就反洗钱工作进行了专业培训，提高会计工作质量。
(二)加强内控制度建设。在本着“从严治行、管理为先、防范风险”的原则，为适应改革和管理需要，不断适应新形势、
新管理、新要求。除了不折不扣地执行总行制定一系列制度规定外，还结合实际，制定了《运营主管管理办法》，将各种会计风险控制在规定的范围之内，达到查错防弊、堵塞漏洞、消除隐患，保证业务稳健运行之目的。
三、强化“三大”管理
(一)加强财务管理。为确保财务管理落实到位，财务工作有序开展，我们紧扣经营管理主题，规范财务核算行为。一是强化收入管理。我们在认真测算下达全年财务目标任务的基础上，以最大限度组织收入为切入点，多渠道、多方式组织收入，将中间业务收入、贷款收息纳入年度财务计划，尽力做到应收尽收。二是强化费用管理。结合行新的管理要求，重新制定了《居巢支行2011年费用管理办法》，详细规范了财务开支的范围、标准、审批权限、程序等，对水电费、公杂费、会议费等费用全年限额控制，其他费用开支必须报经支行审批，从而保证了各网点经营和管理所需各项费用的开支。
(二)加强资金头寸管理。今年以来，我行进一步加强资金营运管理，一是坚持限额管理。我支行对每个营业网点的库存现金进行了最高限额控制的核定，并要求在保证正常业务开展的前提下，根据自身情况在限额内尽量压缩头寸占用，保证科学合理占用头寸资金，做到不闲置、不浪费。 二是加强资金调度管理。在资金调度环节上，明确专人负责资金调拨管理工作，尽力压缩非生息资金占用。实现了全辖平稳支付，稳健经营。
(三)强化会计基础管理。会计工作是一项基础性工作，是核算业务、反映经营成果、预测业务发展前景的基本数据。根据《中国农业银行安徽省分行会计监管制度实施细则(试行)》及专项工作安排部署，加大会计尽职检查力度，我行配备了两名监管员，每天进行预警核销、反洗钱上报，每月对对账单发出和收回进行统计和上报，每季对会计业务进行全面检查，并写出检查报告;分管行长带领财会部门人员每季对网点会计工作进行普查。全年对网点进行常规、专项检查26次，发现整改问题61条，对相关责任人累计积分8分，罚款1100元。
四、抓好“二项”工作
(一)抓好反假币、反洗钱工作。一是抓反假币工作。为认真贯彻落实《人民币管理条例》，使每一位公民都知道爱护人民币、维护人民币是公民的责任和应尽的义务，增强广大人民群众反假、识假币的意识。我行在10月组织开展了反假币宣传活动。采取发放宣传单，张贴宣传画、悬挂宣传条幅等形式开展宣传活动。做到了内容丰富，通俗易懂，使广大人民群众进一步提高了爱护人民币的自觉性和识别假币的能力。二是为进一步真正把反洗钱各项工作落实到实处，防止出现漏洞，防患于未然。在实际工作中：成立了“反洗钱工作领导小组”加强组织领导;加强反洗钱培训提高反洗钱知悉程度和可疑交易的识别能力;严格执行大额现金支取、大额资金划转实行审批报备，并对可疑情况及时报告，防止洗钱现象发生。
(二)抓好结算账户清理核实工作。加强账户管理、现金管理及人民币管理，防范金融风险。今年以来，严格按照人民银行的统一部署，积极组织人员，开展了账户清理核实工作。做到“三严”：严把开户资料收集关，严把开户资料审核关，严把开户信息录入关，从而保证开户资料真实性、完整性和合规性。
回顾2011年，财会运营部虽然做了一些工作，取得了一定成绩，但还存在一些薄弱环节，主要表现在：
1、网点从事会计业务人员普遍不足，而且年龄老化，计算机的操作技能较差，影响业务的发展。
2、会计档案管理工作是财务会计的基础工作之一，其重要性不容忽视。我行的会计档案管理工作因没有房子，一直没有全部上架。不符合档案管理要求。
针对上述存在的问题，来年将在加强财会人员的教育培训、业务知识的辅导、完善会出内部约束机制等方面作出积极的努力。
结
一、2012年来主要工作回顾
(一)岗位调整前的人力资源部工作
1、根据公司下达的经营指标，编制整理集团所属各公司各岗位管理目标责任书。
2、招聘工作
随着集团公司的快速发展，业务量不断扩大，各公司各部门空缺岗位较多，人员需求量较大并需求紧迫，因此人力资源部在人员招聘工作方面投入了较多的时间和精力。根据各公司的人员需求，人力资源部本着网上搜、报纸上招、内部推荐等方法，认真完成各公司所需人
员招聘工作。
3、培训管理工作
为使公司各级管理人员熟悉掌握公司各项规章制度，认清管理职责，增强公司员工的使命感，年初组织全体员工进行了为期一周的集中培训，主要就公司《企业文化》、《公司基本制度》、《如何成为一个好的管理者》、《打造一流员工团队》、《执行能力提升培训》等内容进行了培训;根据考务中心下发的考试文件，及时下发考试通知，并协助报考人员完成报名工作。上半年集团公司共有19人报考二级建造师、8人报考一级建造师、11人报考注册安全师。
4、离职管理工作
办理员工离职手续，进行离职面谈，避免劳动纠纷的发生。截止到6月，集团公司共有50人离职，离职率高达24%，管理层员工与基层员工各占一半，离职高峰期为冬休结束后的3月份，约占50%的比率。
(二)岗位调整后物流园区招商运
营工作
因工作调整，我于9月8日调整至欧安达物流招商运营部，并工作至今，由于欧安达领导班子及招商运营部同事对招商前期的基础工作进行的很扎实、很有效，使得后期的招商较为顺利，并取得较好的招商业绩。
1、完成了《欧亚国际物流中心可行性研究报告》、《欧亚国际物流中心项目计划书》的定稿;《招商手册》的定稿及印刷工作并大量使用《招商手册》开展招商工作;公司文化墙的制作及上墙。
2、完成了公司物流园区招商目标商户的调研、走访、座谈等工作，将商户提出的问题进行汇总及解答，并完成了客户资料的分类整理、归档。
3、完成了物流园区招商重点目标商户的现场洽谈，确定其投资意向和定金收取签订意向书。
4、完成了乌市南郊货场、亚中机械交易市场、华南市场的大型机械市场、乌市赛博特汽车城、石河子及克拉玛依
汽车交易市场的调研走访，为园区的招商工作奠定了良好的基础。
欧亚国际物流中心在一期陆路物流园区共开工建设16栋单体建筑，分为大型机械区、汽车交易城、汽修汽配区、物流信息服务区及生活区五大块，共计开发可租赁的商铺577间，目前以招商完成438间，剩余待招商的空铺139间，商铺招商完成率为82%;
另外，公司根据市场调研，又开发建设了钢材市场交易区及铁艺加工区。钢材市场交易区及铁艺加工区共建设办公室74间，目前招商完成58间，剩余16间，收取办公室租赁费共计万元。钢材市场经营场地租赁面积为97100平米，共计收取经营场地租赁费万元。
二、其他方面的汇报
因目前在招商运营部任职，心里想的是如何圆满完成园区的招商工作及如何处理在招商过程中所遇到的问题。以下为自己所遇到的一些问题及尚不成熟的想法，望各位领导指正。
1、一期陆路物流区开发建设的16栋单体建筑未能按前期宣传如期交付使用，这对预定商铺的商户有一定的影响。
2、因同行“北疆机电交易城”的招商开展，在我们原有的商户中产生了一定的影响，个别已定商铺的商户在公司的回访中含蓄的表达了要求退房的想法。因此，公司目前当全力抓工程进度，抢时间，及早让商户顺利入住并经营，以此形成浓厚的商业氛围。
真诚的希望举集团之力，力争园区于2011年5月前整体开业，以此奠定欧亚国际物流中心在北疆物流行业的龙头地位。
三、存在的不足和今后努力的方向
一年来，虽然做了一些工作，取得了一些成绩，但和公司上级领导的要求还有很大的差距，主要表现是满足于完成上级布置的任务和常规事务工作，大胆开展工作的力度还不够。
面对明年的挑战，我将按照公司领导的总体部署，结合公司实际，以创新
的思路做好职责内的所有工作，并带领好我们的团队，努力使我们的招商工作再上新台阶。
回顾一年来的工作，我感到困难虽比预想的多，但解决困难的办法更多，能取得这些不错的成绩。这主要得益于我们有一个坚强有力的领导集体，得益于集团所属各公司的理解与支持。我深信，我们的规模会越来越大，我们的前景无限美好，我们的效益更会越来越好。
各位领导，我将以本次述职作为一个重要契机，认真做好总结，遵照集团的部署和要求,认真规划自己今年的工作思路，力争在来年的述职报告中有更好的成果汇报给大家。
滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
生产运营部2010年安全生产工作总结
在公司各级领导的关心和培养下，运营部始终坚持“安全运行、平稳供气、用户至上”的指导思想，严格管理，严格要求，踏实肯干，刻苦工作，努力完成了公司年初下达的各项指标和运营部的各项工作计划，2010年便加强生产运营的管理，严格要求各值班人员加大对各场站管网巡查力度，发现安全隐患及时进行整改，巡线人员加大巡查力度，确保管网安全运行。运营部完成安全生产指标如下：
1、部门上半年安全生产责任事故控制为零;
2、中压主管线被第三方挖断4次;
3、员工上下班交通安全，部门车辆交通安全，伤亡事故率为零;
4、部门火灾被盗发生率为零。
5、设备完好率达到98%;
6、通气置换及时率达到98%;
7、管网事故停气为零;
8、管网事故抢修率达到100%;
9、运行调度安全平稳供气指标达到98%;
10、被用户投诉次数为零;
11、场站、维抢修队、办公场所及驻地火灾事故为零;
12、城市管网、设备发生火灾、爆炸等生产运营责任事故为零;
13、居民安全入户检查全年共计完成38153户，占开户总户数的滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
99.1%;
14、工业、公福、锅炉安全检查154户，到户安检率达到100%; 经过运营部全体员工的共同努力，2010年已全部完成年初制定的安全生产计划指标。
一、生产运营部安全管理情况
1、安全检查
生产运营部每月对各基层单位进行一次安全检查，每季度进行一次考核，各基层单位在工作过程中自查自检，对存在的安全隐患，及时整改，把事故消灭在萌芽状态。
2、严把各种手续方案
因生产运营部参与的带气作业种类繁多，各种方案的编写与审核直接关系到施工作业的安全操作，为了保障员工们的切身安全利益并杜绝安全事故的发生，我生产运营部要求各种方案的编写前均要到达现场反复观察现场实际情况并做好笔录后再根据相应的规范规程进行编写。每项方案、手续的签字盖章领导都亲自过目，以防在施工作业前期变埋下安全隐患。
3、严抓现场安全管理
加强现场安全管理工作，每次停气接口、带气作业，作业人员严格按照放散方案的要求进行操作。截止到12月18日，共完成管线停气接口40处，正确下达调度指令80余处，正确率达到100%。并安排专人现场监护，手续不全严禁停气。
4、学习培训，培养人才 滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
生产运营部员工是参与危险工作的直接工种，作业时每个动作、手法、力度均有严格的规范要求。为了使员工们都能上岗作业，规范的完成各项工作任务，我生产运营部每月对各基层单位员工进行培训学习，加大员工的综合技能，同时也是为公司培养复合型人才，对班组以上的领导进行培训教育，提升管理人员素质。每月定期对各基层单位工作进行检查，并严格定期考核。考核不合格员工严禁参加带有危险性的工作。
5、合理调度、平稳供气
由于今年冬季用气量增大，气源不足。为保证居民正常用气，请示公司启动紧急预案，调度室24小时观察管网压力变化，合理分配气量，首先保证居民、学校、锅炉用气。由于所有员工的努力，未发生管网抽空现象。
二、基层实际工作情况
随着公司燃气用户的增多，管线加长，管网巡查、入户维修实行分片承包，明确责任。
1、管网巡查情况
为保证城市管网安全运行平稳供气，根据公司领导的要求和年初制定的安全生产工作计划，实行东、西两站分片承包，东、西两站再分片承包到人，责任到人。根据分片承包方案，把燃气管线区域划分五片，南区、北区、东区、高压西区、高压东区。在巡线中，发现有机械施工的，巡线人员现场跟踪监护，巡线人员尽职尽责，耐心劝导施工人员，讲清燃气管线位置。对于不听劝阻强行施工者采取措施，滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
并做到及时上报相关部门和公司领导，最大程度确保燃气管线的安全平稳运行。随着管线区域增加，巡线人员接到调度室施工电话，及时委派巡线人员赶到现场进行监护。2010年高压燃气管线周围施工8处，专人轮流昼夜监护4次;中压燃气管线周围施工124处，专人轮流昼夜监护17次，庭院管网抢修8处，中压管网抢修3处。
2、入户维修情况
根据年初制定的分片承包方案，维修人员及时排除各种燃气故障，自公司给维修、巡线人员配备上电动自行车后，维修人员严格遵守“半小时左右赶到用户家中;节假日轮流值班，24小时服务”的工作指导思想。有时正好是午饭时间或者是阴雨天气用户打来报修电话，为了尽快解决用户的燃气故障，面对恶劣天气，维修人员风雨无阻，毫无退缩;2010年全年共计入户维修4156户，经过调度、维修人员共同努力，取得了用户投诉率为“零”的好成绩。
3、安全检查情况。
2010年共入户安全检查38153户，每月每人抽查10户，用户都表示比较满意，对服务反应良好。对检查存在的问题及时进行了解决整改。每月对维修用户进行抽查、回访。截止到本月10日，通过对用户回访，用户满意率达到100%，并受到许多用户的来电好评。本安全伤亡事故率为零。完成了公司年初下达指标，实际入户检查率达到了90%，对所有工业、公福用户安全检查2次，对存在安全隐患的及时进行整改处理。截止2010年12月15日未发生一起燃气安全责任事故。 滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
4、设备维修保养情况
燃气设备是确保燃气管网整个系统安全平稳正常运行的重要组成部分，其运行状态的好坏直接影响到用户的正常用气及燃气安全事故的系数高低。为了确保燃气管网安全平稳运行，排除各种安全隐患，每年都要对投入运行的各种设备进行春秋两季的维修保养。
2010年共计保养调压器(箱)537台，保养过滤器滤芯124个，检查2002-2005调压器皮膜9个，均能正常使用，调压器维修32台，调压设备前后钢质阀门除锈刷漆421个，立管除锈刷漆20公里，计量设备维修16台。钢质管线防腐检查11127米，未发现严重的腐蚀部位。对邦德、菜刘两个存在严重安全隐患的阀井进行了彻底的整改。2010年通过生产运营部全体员工的努力，发现安全隐患及时处理解决，确保了滨州市所有我公司的燃气管网、设备等安全运行。
5、场站管理情况
场站是整个城镇管网的核心，担负着接气、过滤、计量、输配气、加臭等最基本也是最重要的责任。同时也是发生安全事故影响面最大、破坏力最大的区域，所以场站管理工作最为重要。
2010年6月伴随着城东门站的投产运行，我生产运营部统一合理分配人员，加强两站的标准化建设管理，从着装着手，所有人员在上班期间统一着装，穿工作服，戴工作牌。每周召开班组负责人会议，积极传达公司会议精神。每月定期参加安全例会，对存在的安全隐患及时上报安全部。
通过生产运营部全体员工共同的努力，2010年全市燃气管网未滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
发生一起燃气责任事故，虽然取得了一些成绩。但是我们会已如既往，再接再厉，加强安全管理。进一步完善各种规章制度及相关应急预案，加强员工们的安全教育等工作，为全力保障公司的安全生产工作而奋斗。
滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部 二0一0年十二月十五日
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