后勤管理运营平台（精选11篇）
题目：高校后勤资产的运营与管理
关键词：高校后勤资产运营与管理
一、引言
从国有资产的保值增值说起，高校的国有资产其中的后勤资产 后勤资产的概念、特点和分类
二、高校后勤资产的运营与管理现状及其存在的问题
三、高校后勤资产运营与管理存在的问题分析
四、对策与建议
1、转变观念，增强资产运营与管理意识。
2、必须做好基础性工作。
3、必须健全管理机构，强化对后勤资产的管理监督。
4、应用现代管理技术。
5、运营与管理模式以及机制上的建议
这也是高校后勤改革的首要问题。
一、高职院校后勤工作的特性
(一) 学校后勤工作的基础性和保障性。
对学校来说, 后勤保障具有牵一发而动全身的功能。除了显而易见的物质保障作用之外, 通过后勤工作人员的良好服务和热忱的工作态度, 也为师生提供了无形的情感保障。因此, 学校后勤工作是办好一所学校非常重要的基础工作和保障工作。
(二) 学校后勤工作的服务性与安全性。
学校的一切工作都是为了学生。后勤人员应以优质的服务、热忱的态度、良好的形象、规范的工作来直接或间接地促进素质教育。在服务上不能满足于“饭菜香、电灯亮”, 要提高服务质量, 后勤部门应当定期对学校的房舍、廊柱等进行检查;学校的水、电、气、炉等由专人负责, 各司其职, 各负其责, 杜绝事故发生;除此之外, 还要注意饮食饮水卫生, 谨防食物中毒, 注意流行病、传染病的防治。此外, 要加强对后勤人员安全专业知识的培训, 提高后勤人员对安全突发事件的应变能力。如掌握灭火器的使用方法, 掌握紧急救助方法等, 使师生感到置身学校, 处处安全放心。
(三) 后勤工作的管理性与教育性。
学校后勤是为学校教育服务的。正是由于学校是一个教育部门, 它的中心任务在于“教书育人, 服务育人, 管理育人”。而“管理育人, 服务育人”就是学校后勤管理教育功能的具体表现。即后勤管理工作的过程, 同时也是一个教育的过程, 要尽力“感化新一代”。如果说学校的各项工作都必须树立教育观点, 那么后勤工作树立教育观点尤为重要。这是因为, 后勤工作很容易被人认为仅仅是跟钱、物打交道的工作, 见物不见人。我们不能仅从现象上看问题, 学校的全部管理活动, 构成一个完整的教育过程, 后勤管理也不例外。我们必须具有见物见人, 管理育人的素质和能力, 自觉担负起教育学生的责任。后勤人员是一个不站讲台的老师, 应以自身的行动来影响和教育学生, 应充分利用和学生接触的机会进行爱校教育、劳动教育、爱护公共财物教育、艰苦奋斗教育, 等等。
二、高职院校后勤运营现状分析
常州机电职业技术学院后勤管理处作为学院的行政机构, 下设处长办公室、经营管理科、物业管理科、基建办、资产科、水电科和卫生所, 负责学院的后勤服务保障工作。作为传统意义上的学校后勤部门, 我院一直走稳定求发展的路线, 在多年的辛苦经营中, 取得了一定的成效和进步, 为学校的稳定发展做出了不可替代和不可磨灭的重要贡献。但是, 随着学校规模的扩大, 高校后勤社会化的发展以及市场经济的发展需求, 后勤管理模式中一些滞后的现象日益暴露出来, 甚至影响了后勤的进步和学校的发展。
(一) 对口专业人才缺乏, 管理质量大打折扣。
后勤工作琐碎繁杂、名目繁多, 其中很多工作需要具有专业的知识背景。目前, 后勤管理处包括聘用职工和正式职工共计33人, 其中正式在编人员15人, 人事代理1人, 聘用人员16人, 临时工1人。就专业对口率来讲, 除了水电科有3位职工出身于电器专业、卫生所6位职工相对专业对口之外, 其他24位职工都可以说是半路出家, 专业对口率仅为27.3%。可见, 对口专业人才奇缺, 这样容易造成管理上“外行管内行”的现象, 其管理质量无疑会大打折扣。
(二) 培训学习机会较少, 管理水平难上台阶。
由于专业对口率较低, 业务培训和学习应该得以加强, 以提高管理能力和水平。以物业管理科为例, 目前物业管理科共有3位职工, 1位是高等教育学硕士专业背景、1位是日语专业背景、1位是高中毕业, 无专业背景, 对于这样的学科背景从事物业管理工作, 如果要提高管理水平, 必须加强员工的再学习和培训。然而, 由于终日忙于物业管理的繁杂琐事, 3人中除1人在2008年暑假参加绿化工培训外, 没有参加过其他任何的学习和培训。半路出家的工作人员凭借微薄的经验管理, 其水平、效果、效率难以有很大的起色。
(三) 设施陈旧老化严重, 运营压力日益加重。
高职院校的一个普遍特点是硬件先天不足, 生活设施、教学设施、办公设施严重老化。近年来, 随着教育体制和招生分配制度改革的不断深化, 高职院校办学规模不断扩展, 专业设置逐年增加, 招生人数也不断增多, 加之教学手段的更新、师生生活水平的提高, 对后勤服务提出了更高的要求, 后勤服务工作面临的供需矛盾更加突出, 后勤各部门和很多设施普遍都在超负荷运转, 包袱沉重, 压力很大。
(四) 管理运营模式单一, 发展形势愈加严峻。
常州机电职业技术学院自2002年升格为高职院校以来, 没有成立后勤服务公司, 一直保持传统意义上的后勤管理处。后勤运营模式一直采用完全的社会化服务模式, 很多事项统一采用对外承包, 交由外来公司经营, 学院后勤负责监督管理。这样, 适度减轻了学院后勤的压力, 但长久下来, 后勤依赖心理逐步增强, 自主经营能力将日渐减弱。一旦承包单位提出不合理、甚至过高要求时, 学校后勤将处于非常尴尬的境地, 甚至要听从对方的任意摆布。
三、改革创新是高职院校后勤发展的硬道理
纵观历史发展长河, “改革与发展”始终是社会各项事业不断进步的主题。没有改革与发展, 各项事业如同一汪死水, 将停滞不前。在竞争日益加剧的当今社会, 没有发展就等于退步, 可见改革与发展的重要性。由此, 不难理解, 高校后勤事业也应遵循这一发展规律, 励精图治、锐意改革, 一心一意谋发展, 千方百计求进步, 迎合高校健康发展和社会市场发展的多元需求。针对常州机电职业技术学院后勤运营中出现的问题, 结合当前高职院校后勤管理运营的整体态势, 在此对后勤运营管理提出几点建议:
(一) 发展是硬道理。
中国近现代历史发展表明, 国家要发展, 要强盛, 靠的是自己。1840年鸦片战争, 帝国主义敲开了中国的大门, 懦弱的清朝政府不求进取, 一味地割地求饶、委曲求全, 最终导致中国社会的“半殖民地半封建化”, 逐渐落后并受制于资本主义国家。新中国成立后, 尤其是改革开放以来, 中华大地发生了翻天覆地的变化, 国力日渐昌盛, 人民生活日益得到改善和提高, 原因在哪里?仔细想来, 还不是锐意改革的结果。同理, 我们学校的后勤大门也已经被社会上的企业进入, 并大有包揽吞并的趋势。一旦为了当前暂时的稳定, 放弃大胆的革新进取, 久而久之, 学校将缺乏自我管理的能力, 逐渐走入死胡同, 发展脚步迟缓, 甚至落入淘汰的境地。与其将命运放在别人手中掌控, 不如握在自己手中主宰。
(二) “穷则变、变则通、通则久”。
相对来说, 目前我院的经济状况不是很宽裕, 即所谓的“穷”。要想发展, 必须求“变”, 即改革, 甚至是多方面 (横向) 、多层面 (纵向) 大胆深入的改革。也只有通过变革, 才能寻找到“通”的路径, 谋求“久”的发展, 营造与时俱进、不断发展的工作氛围, 实现“苟日新, 日日新, 又日新”的局面, 是为“君子无所不用其极”。
(三) 改革要因史、因实、因时、因事、因市而变
1、因史。
后勤改革要依据学院的发展历史, 尤其要审视后勤的发展历史。我院升格为高职院校以来, 截至目前已经有近8年多的高等院校发展历史, 但由于大部分的领导、员工都是中专学校的“元老”, 早已习惯了几十年小中专的管理模式和教学以及生活习惯, 这种路径依赖的惯性心理不可能在短时间内得到很大的改变。作为学院的一个组成部分, 后勤部门的管理方式和员工意识, 同样没有大的改观。在这样的心理环境和背景下, 改革务必要审时度势, 权衡利弊。
2、因实。
根据学院的实际发展态势以及后勤运营的现实状况, 仔细分析各方面的具体因素, 包括学院的人力、物业、财力等宏观环境, 同时还要详细分析后勤部门内部专业人员规模是否具备, 员工的知识结构、年龄结构、专业结构是否适合等微观层面的因素。
3、因时。
改革的实施要看是否时机成熟, 根据具体形势的发展, 因势利导。针对形势发展的需要, 锐意改革, 而不能保守残缺。时机既包括学校发展的机遇、市场经济的需求, 同时也包括领导和员工的意识状态。
4、因事。
改革并不意味着全面的改革, 不同事项可以采取不同形式, 不一定必须采用一种固定的模式, 具体问题具体分析, 形成后勤社会化模式的多元化。
5、因市。
高校后勤与市场接触密切, 因此不能闭门造车, 要面向市场, 根据市场规律办事, 按照市场发展需求调整后勤管理与运营模式。
(四) 从经验管理向专业化管理转变。
当前, 学校后勤人员中专业对口率很低, 绝大部分人员是“半路出家”, 或接受过简单的培训就直接从事管理工作, 难免会出现“外行管内行”现象, 导致管理质量低下, 甚至有时出现让乙方“牵着鼻子走”的局面。鉴于此, 我院务必要抓紧后勤队伍专业化建设, 尽快提高专业人员的管理质量和水平。可以通过以下方式来提高后勤队伍专业化水平:引进对口专业人员;通过购买专业书籍、报刊、杂志、碟片等开展自学, 邀请专业人士到学校对职工进行业务知识培训, 邀请相关专家开展专题讲座等形式对内部人员指导、培训;聘请校外相关行业技术专家做兼职技术指导员;加强校际对口的业务知识交流。注重交流学习的实效性, 重要的是要领会别人的某些精神实质。众所周知, 蜜蜂采花, 酿出来的是蜜;蚕吃的是桑叶, 吐出来的是丝;牛吃的是草, 挤出来的是奶。我们出去学习的内容不是照搬回来套用, 而是要领会人家的精神实质, 加以改革创新。比如, 后勤处2009年底到华西村参观学习, 可以说, 华西的一套在我们学校不一定适应, 但我们要学的是老书记不折不挠的艰苦创业和改革创新精神。把这种宝贵精神财富带回来, 运用到我们的实际工作中去, 这才是学习的真正目的。
(五) 领导的能力与气度。
领导既应该是一个“麻烦的解决者”, 能够顺利解决学校内外产生的一些麻烦之事, 同时也应该是一个“麻烦的制造者”, 因为学校的每一项改革都是某些教职员工习惯性心理或行为的改变, 难免会给他们带来适应性的麻烦。领导就是这样一边解决麻烦、一边制造麻烦, 解决麻烦是为了稳定学校, 制造麻烦是为了发展学校, 从而不断促进学校的健康发展。
(六) 认定目标, 勇往直前。
天下事有难易乎?为之, 则难者亦易矣;不为, 则易者亦难矣。事物总是在矛盾中向前发展的, 任何事业的成功都不可能是一帆风顺的, 不经历风雨, 就不要渴望享受雨后的彩虹。学校的发展, 后勤的改革同样不可能是一帆风顺, 甚至是布满荆棘, 充满风险, 但只要树立信心, 认定目标, 勇敢地走下去, 相信成功只是早晚的事情。
(七) 提高后勤管理水平。
后勤工作是一门科学, 而且是一门综合性很强的科学。管理要重在“理”, 而不是强压式的“管”。后勤工作涉及到方方面面, 涵盖了经济学、管理学、服务学、公共关系学等多门学科, 客观上要求运用科学技术手段进行管理, 而且需要各方面的密切协作和大力支持。所以, 要在尊重科学知识、推崇科学技术的氛围下打造现代后勤工作, 积极参加各种技能培训, 开展各种后勤课题研究, 进一步改进管理模式和方法, 充分调动后勤人员的工作积极性, 做到人尽其才, 物尽其用, 从而建立起管理科学、工作协调、运转有效的后勤工作体系。
(八) 开展后勤文化建设。
[关键词]数字化学习平台数字出版版权管理
近年来，信息技术的迅猛发展有力地推动了数字化学习的进程。在这种趋势下，传统出版社纷纷进军数字化学习领域。但是，互联网技术是一柄双刃剑，其便利传播的特点也使得互联网正成为非法使用、传播有版权媒体内容的温床。从产品运营的角度来讲，数字化学习领域的核心竞争力应该体现在优质内容上。在当前传统出版社所能掌控的技术条件下，如何让数字内容产品顺畅地分发、展示，保证合法的、具有权限的用户对数字内容正常使用，正成为数字出版运营者关注的焦点问题。
在项目建设初期，对于从事数字化学习业务的传统出版社而言，对数字版权的敏感度可能会小一些。但随着业务的不断拓展，数字版权的问题将会越来越突出。比如，开发网络课程时是否要取得内容授权？需要获得哪些授权？如何以最合适的费用支出获得优质的内容？在课程设计过程中，投资者、项目设计者及课程组织者可能存在哪些版权关系？在课程学习与传播过程中，如何防止非法复制和恶意传播，使得课程产品的效益最大化？
从优质课程产品的呈现来看，主要有视频课程、音频素材、PPT课件、Word教案、仿真动画等。从组合的内容获取途径来看，既有集体创作的作品，也有教师个人利用单位资源创作的作品，还有网站与外聘专家联合开发的作品。为了更好地满足用户需要，网站设计者还要对这些内容进行灵活组合，从版式设计、内容编排、音视频素材整合、网络技术优化等方面投入劳动，使其具有可控性和交互性。因此，在界定版权归属时，面对来自不同途径的数字内容，不能笼统地一概而论，既要保证内容的提供者、内容运营商的权益，还要在版权受到侵害时能够鉴别数字信息的版权归属及版权信息的真伪[1]。
从平台运营的角度来讲，从事数字教育业务，必然要考虑长期的社会效益和经济效益。我们注意到，“点击率”高的数字课程，往往开发成本很高，巨额的课程开发投入往往让数字教育网站望而却步。而期待通过盗版、盗链等方式获取点击量的网站，往往很难在行业竞争中占得先机。从我国《著作权法》对课堂教学的“合理使用”来看,重点考虑了有限和特定的课堂教学受众，这不会侵犯版权人权益。但是，在网络学习平台中，由于网络教学具有课堂教学无法比拟的公开性和无界性，在复制数量和使用范围方面表现得很模糊甚至无法确定；受众数量的不确定可能导致学生任意复制、下载版权作品，作品很容易被传播扩散到特定的教学范围之外，做非教学目的之用[2]。对于在资金、技术、人才等方面并不占优势的传统出版社来说，如何把握好数字内容版权的合理利用问题，对于项目的规范化发展具有很重要的意义。
从平台运营的角度来讲，从事数字教育业务，必然要考慮长期的社会效益和经济效益。我们注意到，“点击率”高的数字课程，往往开发成本很高，巨额的课程开发投入往往让数字教育网站望而却步。而期待通过盗版、盗链等方式获取点击量的网站，往往很难在行业竞争中占得先机。从我国《著作权法》对课堂教学的“合理使用”来看,重点考虑了有限和特定的课堂教学受众，这不会侵犯版权人权益。但是，在网络学习平台中，由于网络教学具有课堂教学无法比拟的公开性和无界性，在复制数量和使用范围方面表现得很模糊甚至无法确定；受众数量的不确定可能导致学生任意复制、下载版权作品，作品很容易被传播扩散到特定的教学范围之外，做非教学目的之用[2]。对于在资金、技术、人才等方面并不占优势的传统出版社来说，如何把握好数字内容版权的合理利用问题，对于项目的规范化发展具有很重要的意义。
从内容价值链来看，数字环境下版权利益集团可以分为三类利益群体：一是原始信息创造者即版权人，这个群体以智力投入人为主，主要包括自由作者、合作作者、原作者、演绎作者、职务作者、委托作者。二是数字信息投资人即信息版权机构，包括出版者、传播者、数据库开发商、信息加工增值者。三是信息产品的消费者，即社会公众[3]。这个价值链中的每一个成员都有各自相应的权益，只有当他们的权益得到充分保护，达到一种和谐共存的状态时，这个价值链才可以运转出最大的社会和经济效能[4]。
完备详细的版权保护策略可以明确责任，有效防止侵权纠纷的发生。相关策略应主要规定:利用他人作品时如何避免侵权纠纷；如果有其他人利用本站课程进行二次创作，应该确定什么权利声明；学生使用网络课程时应承担何种责任，保证课程内容不随意传播；教师使用网络课程开展教学，应该遵循什么规定等。以麻省理工学院的全球公开课程项目为例,该项目借用了不断发展的创作共用(Creative Commons)版权政策，并且在课程的重要位置提供了使用提醒，从而为网络课程的发展提供了完备的保障。对于从事数字化学习平台的出版单位而言，应尽快制定企业内部知识产权管理制度，确定岗位责任人员，对作品资源取得方式、数据库管理和上传资源权限、员工跳槽风险防范、商业秘密保护义务、网站内容日常监控、收集第三方侵权证据、应对侵权诉讼及突发侵权事件预案等关键节点进行有效管理和控制。在编辑过程中，建议按照稿件来源性质分别设立采编档案备查，不论是自主创作、作者投稿还是第三方链接的作品，采编过程均要做到有据可查、来源合法。
在目前的典型数字化学习网站中，第一种情况是网站开发者创作的作品，通常委托本单位项目小组开发网络课程，根据《著作权法》第16条认定为职务作品，“作者只享有署名权，著作权的其他权利由单位享有”。第二种是网站委托软件公司制作的委托作品。根据《著作权法》第17条规定，“受委托创作的作品，著作权的归属由委托人和受委托人通过合同约定。合同未作明确约定或者没有订立合同的，著作权属于受委托人”。第三种是合作作品。网站与其他公司合作的作品。根据《著作权法》第13条规定，“两人以上合作创作的作品，著作权由合作作者共同享有”，合作作品可以分割的，“作者对各自创作的部分可以单独享有所有权，但行使著作权时不得侵犯合作作品整体的著作权”。第四种是专家或教师的个人作品，版权应归个人所有[5]。因此，可以根据不同的创作方式，将协议分为委托创作协议、合作创作协议、职务创作协议、版权许可协议，并形成不同的协议模板。这些协议需对在网络课程开发过程中引用他人作品时各方责任、课程成果(如数据库、配套单机课件、配套文字教材)的权利归属、升级版本的权利处理、衍生版本的权利处理以及使用的时间、人群、空间范围等内容加以详细约定, 这样可以更好地避免侵权纠纷[6]。
助力一线服务运营
----商业大厦力推后勤特色塑造“百大品牌服务”
随着服务经济时代的到来，市场定位已不仅是简单的注入品牌元素，延伸着寻求一种与众不同的更高创意。为合力打造南区商业特色，实现顾客由“接受”服务向“享受”服务的转变，后勤保障部一直把“服务”看作企业新的经济增长点，本着“以人为本”的原则，摆正管理与服务的关系，以创新管理带动一线服务，从点滴小事做起，不断追求精细化管理。
转变服务观念，讲大局。我们紧紧围绕集团公司“三高一强”、商业大厦各项指标任务，做好后勤保障服务工作，不断完善服务设施。对五楼、八楼洗手间进行了合理优化改造，三楼、四楼吊顶电气线路和灯具改造，将六楼一体化灯具改造为LED灯，从节能的源头抓起，控制各种灯具的功率，12月29日冬季采暖工程开工，现已投入使用。经过后勤保障部一步步的努力，大厦营业现场环境整洁而温馨，逐步提高到现代都市商场一流水平，为顾客和一线员工营造了舒适的购物、工作环境。
执行创新管理，强责任。铸造部门特色管理，我们做到“以人为本，服务为先”。节日期间，员工们加班加点顾不上吃饭，管理人员主动为员工送饭，让奋战在一线的员工感受到集体的关爱和团结的力量，增强了员工的服务意识，提高了一线的服务效率。民以食为天，心系员工的公司领导一直关注职工食堂，如今食堂已满足了大厦员工的用餐需求。节假日周末，后勤保障部值班领导实行部长轮岗值班制，加强值班现场巡岗巡查力度，并根据现场客流高峰灵活增加保安巡查力量和次数，增强了问题处理能力，保障了现场安全。
开展安全培训，提能力。我们有针对性地进行培训，保持持续创新的精神。定期在楼层晨会上为员工做消防安全知识与技能培训，全员进行两次安全培训，对部门全年进行一次安全考核，公司高度重视管理人员安全教育工作，举办一次培训，一次考试。把培训的课堂开在了营业现场，做好公司“六防”工作，不断加强“四个能力”建设，开展宣传、普及消防安全知识与技能活动，员工做到“安全知识人人懂，消防器材个个会”，我们打破了传统的安全培训方式，开展了与安全相关的演讲、小品、快板、故事及智力竞赛等丰富多彩的活动，并把学习演化成一种风气，积极创建学习型企业，以此提高公司整体实力。实行“一年打基础，二年上台阶，三年见成效”的目标，确保“四个能力”建设验收达标。
贯彻落实后勤特色，塑造“百大情感化品牌服务”，点点滴滴演绎着百大人的成长历程。每一个小小的创新举措，都是公司提高核心竞争力的源泉，每一次小小的温馨服务，都彰显着百大的品牌理念。今后后勤保障部会以特色为本，进一步发挥后勤部室职能，加强与各职能部室及兄弟企业之间的沟通学习，共同为企业的持续发展贡献力量。
后勤保障部
2、负责互联网家装渠道的开发
平台运营总监工作职责7
1、搭建公司新媒体矩阵，形成稳健的品牌、内容和产品曝光渠道。
2、以目标为导向，构建针对各个媒介的营销价值闭环，不断提升营销转化效果。
3、根据平台需要提出有效的内容需求，驱动内容创作部实现快速迭代。
4、社群营销体系建设，通过公众号、微信群、个人号等私域资源完成营销转化，留存管理，用户增长等。
5、对用户进行精细化运营管理，不断挖掘用户短长期价值并实现转化。
一、平台建立
1、微信平台建立条件
以宏达电商平台作为微信平台的基础，公众平台的前期根本目的是将宏达电商平台推广出去，中期将以客户交流为目的，培养客户对微信平台的习惯和依赖。后期建立与宏达电商相辅相成的独立网上交易平台。
现有的宏达电商平台用户为资源，讲现有的客户资源整合到微信上，微信平台发布关于网站的一系列近期的活动。
执行平台运营的人员安排，平台内容策划编辑人员微信图片处理人员。
2、微信平台建立的目的据网上的数据显示，微信用户为6亿。假设每百人众一人从事与汽车后市场相关的工作。将有六百万的目标受众。以后偶那个大电商的实力，可以将中部六省作为目标市场，微信平台的建立可以增加电商平台与客户的互动性。
3执行微信运作
以现有的电商部人员作为执行人员，挑选4人团队
团队分工大致如下：
策划1人
内容编辑1人
微信数据分析1人
美工1人
二、微信的知识了解
了解微信发展，微信以2011年1月1日正式运营，以原有的QQ用户为基础，一年半的时间微信用户超过一亿。腾讯公司在2012年推出公众微信平台。
三、微信公众平台的内容
微信公众平台每天只能发一条，所以内容是公众平台能运行的关键。
内容要求：
1、趣味性：平台内容要具有趣味性，以热门话题作为切入点，忌一味发布关于电商平台的信息。防止用户对内容产生疲倦甚至厌恶的情绪。
2、实用性：以行业新闻或汽车用品知识为引入点，引进电商平台相关内容。
3、可读性：不要太官方，字数在300-400字为宜，忌长篇大论，文字与图片结合，图片要美观。每周2-3次为主，信息切不可重复。
三、微信的内容发布时间
周二、周三为最佳时间，应以推广电商平台的内容为主，根据行业的特点，应在上午九点到十二点或下午2点到3点。晚上8点到十点发布为宜。出周三以外，其他时间以行业资讯等有用的信息为主发送。
四、客户维护
要进行用户互动，及时得到用户的需求以及其他信息的反馈。另一方面跟踪同行微信平台的行踪，并对其做详尽的分析。
五、客户数据分析
后勤智能化平台概况
后勤智能化管理平台 (ILMS, Intelligent Logistics Management System) 是指通过现代通信技术、网络信息技术、行业技术与智能控制技术的集成, 对医院支持保障系统相关设施和业务的动静态数据进行定期采集、录入和分析, 并在此基础上建立的集医院建筑与能源监控、后勤业务管理与决策支持功能于一体的运营管理平台。
ILMS不是单纯计算机网络与服务器的堆积, 也不是一套应用软件的安装运行, 这个管理平台与医院后勤管理制度建设、管理科室分配以及管理方法的落实等是紧密相联的。平台在构成上主要包括了设备实时监控、数据分析、静态数据采集, 动态数据采集等功能。
ILMS不同于一般的楼宇自控系统, 两者在功能上具有相似之处, 成熟的楼宇自控系统也具有定时灯光控制、门禁系统、空调系统等信息化技术, 但楼宇自控系统往往主要针对单体建筑而言, 以“点”为对象, 具有一定的局限性。而后勤智能化管理平台在功能上基本包含了医院全部设备, 并从不同层面对医院进行数据采集和分析, 从楼到层, 再到每个房间, 以“面”为对象, 涵盖面广, 信息全面, 是以医院为特殊背景而运作的。
后勤智能化管理平台建设案例
上海交通大学附属胸科医院的后勤智能化管理平台建设包含两部分:
*设备实时监控平台
主要包括空调系统、锅炉系统、照明系统、电梯系统、生活水系统、集水井系统、能源计量等模块, 覆盖范围涉及所有楼宇的水、电、暖通等各类别用能情况。目前全院共设非计量监测点位707个, 安装智能远传电表274块, 远传水表45块。平台除了拥有可靠的监控, 还有实时的分级告警及短信报警功能, 可对故障风险进行评估得出综合安全指数。
*后勤信息管理
包括医院信息、楼宇基建、设备管理、维修巡检保养、物资管理、大修库6大部分, 主要整合了医院各个方面的数据资料, 当有新信息需要录入时, 平台操作人员根据所获得的数据, 及时更新完善数据库。医院后勤基建、设备信息、维保记录、巡检记录是静态数据中很重要的一部分, 操作人员在系统内记录并设定设备维修情况、设备保养期限、巡检记录等, 将设备维修的类别、维修时限、维修结果等进行规范管理。通过设备管理对故障原因、维修过程、维修次数进行记录总结, 为以后维修工作中出现的类似问题提供可靠的信息与宝贵经验。此外, 根据预先设定的预报方案, 系统可对设备维护保养信息进行预报, 帮助维修及管理人员进行及时准确的设备运维管理。
后勤智能化平台的运用体会
后勤智能化管理平台 (ILMS) 可以实现后勤设施设备安全运行情况监控、各类能源计量和统计, 以及能耗分析对比, 从而控制、降低运营成本;在确保医院正常运行的前提下, 节约后勤人力资源, 提高医院后勤工作效率;对医院建筑各项数据的统计分析, 为医院基本建设和大修改造提供数据支持。通过建立医院后勤智能化管理系统能够实现“安全、高效、舒适、节能、精细”的集约式精细化管理, 进一步提高医院后勤管理的水平。在实践过程中, 我们有如下体会:
*双管齐下, 确保数据准确性
通过设备实时监控功能, 能有效起到故障预警作用, 减少日常巡检所带来的时间和人力消耗。为保障设备安全, 以往我院后勤保障人员每天需要巡检3~4次, 在人力和时间上花费较大;后勤智能化管理平台的建立使得每日定时的巡视减少为1次, 利用平台设备监测的功能, 从根本上减少人力资源的浪费。维护人员在巡视设备的同时记录下设备运行参数, 与平台记录的数据进行比较, 一方面能可靠保障设备运行安全, 另一方面可以对平台监测的数据进行核实, 若发现数据有误差, 就及时修理或更换。通过人工记录数据和监测数据的比较, 能有效减少平台监测数据的误差, 双管齐下, 杜绝安全隐患。自2013年6月设备实时监控告警运行以来, 共计接报434条告警信息, 其中, 1级告警137条, 起到了事前预警作用, 有利于医院后勤设备的安全运作 (见图2) 。
*发挥岗位多样性, 合理分配人力资源
后勤岗位繁多, 许多重要岗位都需要人员24小时在岗, 监护设备正常运行, 比如冷冻机房、锅炉房、高压配电间等。但是在设备停止运行或少量设备运行的情况下, 是否仍旧需要配置一定人员进行管理呢?后勤智能化管理平台的建立为后勤人员管理指出了新的方向, 运用设备监测功能, 在冬季冷冻机组停用和夏季锅炉停用或少用的情况下, 将空闲下来的后勤技术人员安排到后勤其他岗位, 维护人员只需定时对设备进行巡视, 保证平台监测数据的准确性, 通过平台设备监测系统来保障设备的安全运行。根据后勤各班组忙闲不一的特点, 合理安排岗位人员, 打破原有的固定模式, 开创灵活多变的管理模式, 发挥岗位多样性, 提高后勤人员一岗多能的技术特色。
*方便信息查阅, 提高工作效率
利用平台对全院基建、设备等各方面数据进行整合、梳理功能, 可以开通浏览权限, 全院相关部门都可以在平台上调阅相关信息, 不必像以往一样需要向各个部门申请相关资料, 从而为工作提供便利, 提高工作效率。
*指导设备启停时间, 减少资源浪费
根据平台实时监测的温度数据, 比如室内、室外温度, 以及天气预报的数据, 结合以往锅炉和冷冻机组使用时间, 进行数据分析, 绘制曲线图, 就可以更精确指导医院供暖制冷设备启停的时间, 摸索出一定的规律, 减少不必要的资源浪费。通过对医院能耗数据的分析, 除了让我们得到了较为完整的医院电能使用情况, 也使我们了解到我院用电负荷高峰时, 用电负荷达到了85%, 处于较为紧迫的状态, 使我们及时调整用电负荷的分布, 避免用电高峰时的叠加。同时, 为医院新建基建项目提供数据支持, 对医院目前用电负荷水平的分析, 能够为新建基建项目用电是否需要扩容提供依据, 减少了医院建设经费。
*开启“一门式”服务热线, 保障服务, 提高管理水平
借助后勤智能化平台, 我院启动“一门式”电话服务热线, 院内所有部门人员需要后勤保障服务均可拨打此电话申请。服务平台成立后, 整合了后勤各科室的资源, 明确责任、责任到人, 通过平台进行工作分配, 将每个员工的职能充分发挥到各自的岗位中去, 班组长根据每天的工作任务进行分配, 员工接到工作任务后按工作标准进行操作, 在工作流程中做到工作细致, 便于对部门的绩效管理和员工工作考核。
后勤智能化管理平台建设的思考
后勤智能化管理平台的搭建, 基本涵盖了医院后勤所涉及的各类技术领域, 因其对网络、计算机等的应用要求较高, 直接提升了后勤的技术水平和管理层次, 对后勤管理理念、服务流程、维修保障模式、人员素质等诸多方面都提出了新的要求:
*工作规程精细化
后勤保障岗位繁多, 但对各部门的量化考评还不完善, 不能体现岗位的精细化管理。对接报后响应时间、维修完成时间、完工后的耗材多少、保用期时间、工作质量的考核都应在工作规程中有所体现。
后勤智能化管理平台的建立是为了摸索出一种新的管理模式。目前, 对后勤维修保障的报修时间、完成时间、故障等级、维修人员、报修人工号等进行记录, 便于定期汇总后勤维修工作量, 有助于进一步提高服务质量, 减少后勤人员成本和物资成本的支出。
*衔接配套流畅化
正因为后勤工作岗位众多, 各环节间的流畅衔接是后勤精细化管理的难点所在。后勤管理的效率就体现在各部门的衔接过程中。保障有分工, 管理不分家, 一项后勤保障需求往往需要多个部门的同时出动和次第衔接。要做到精细化管理就需要对不同部门、不同流程、不同环节之间统一协调管理, 对开展的配套服务及时跟进监督。
引入后勤一门式服务热线, 从根本上解决了后勤各部门之间衔接的问题, “化繁为简”, 将“繁琐”的报修流程简单化, 由平台统一调配, 提高报修响应速度, 避免后勤各部门之间相互推诿的局面。
*主动服务常态化
主动服务是一种工作态度, 是一种责任, 要时刻为临床一线和病患着想, 比他们想得远一点, 问得多一点, 走得勤一点。同时, 要剔除原有的干多干少一个样, 干好干坏一个样的消极思想, 将原有传统的“被动服务”转变为“主动服务”。
在后勤智能化管理平台预先告警功能的基础上, 开通后勤一门式服务专线, 将全院设备故障告警和报修统一管理, 根据报修情况分配到各分管部门, 并开通电话回访功能, 对报修的完成情况进行主动回访, 实施测评。
*人才培养全面化
1月23日，浙江华通云数据中心启用，数据中心采用了阿里云的云计算系统部署方案，对外提供“政务云”、“企业云”和“桌面云”等云计算服务。
王坚坚信云服务平台与IDC合作运营将是云计算的重要途径。他认为，云计算的模式不是数据中心以通过向客户租用机柜的方式提供服务，只有数据中心联合云服务商，采用合作运营的方式，为客户提供一个整体的方案才是真正的云计算。阿里云选择了与数据中心合作，为用户开启了新的服务模式，尽管这种模式还处在一个探索的初期阶段，但为中国云计算的发展提供了一个很好的思路。
其实自2011年7月开始，阿里云就以自主开发的飞天开放平台为基础，正式对外提供云计算服务。经过一年半的时间，已有数万个网站、游戏和应用聚集在阿里云平台，每天可支持上亿用户直接或间接访问。
阿里云具备了向外输出核心技术与部署经验的条件，可以为数据中心提供成熟的云计算解决方案，帮助数据中心提供云计算服务。即使是集团内部的公司，独立运营的阿里云也会按两家公司结算，分享营收。
很多人一定还对“双十一”天猫商城191亿元的成交额记忆犹新，不过，这背后还有一个“20%的订单在云上”的数据也没有被忽略。通过聚石塔，天猫商户的平台被放在了云上，处理了“双十一”当天总共20%左右的订单。聚石塔的云计算服务正是由阿里云提供，“在集团内部，阿里云负责在打通底层数据中起到基础性作用，聚石塔也是我们的客户。”王坚说。
自购服务器是很多新网站筹建中最大的一块费用。“我们选择了阿里云1990元一年的服务器产品解决方案，同样的配置，我们之前询问的一家服务器托管公司报价1万元起。” 近期购买了阿里云服务的“两个黄鹂教育“创始人肖弦弈，对阿里云提供的服务和网站的访问速度颇为满意。
对于创业期的公司来说，阿里云采取的弹性计算这种方式，一方面可减少小规模软件开发人员对于集群系统的维护；另一方面收费方式简单明了，用户需要使用多少资源，只需要为这一部分资源付费即可。在王坚眼中，只要自己不想买服务器的都可以是阿里云的客户。“以前，有些大公司最后拼IT好不好，但是有了云计算以后，就把这个门槛拉得一样了。这才是关键的地方。”W
平台运营总监工作职责11、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。
2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。
3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。
4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。
5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。
平台运营总监工作职责21、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;
3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;
4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;
5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;
6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;
7、规划平台的风格、架构、功能、，负责团队建设、团队培训和日常工作开展等。
平台运营总监工作职责31、根据公司下达的整体战略目标，制定网络货运平台相关的战略实施计划，并落实实施;
2、负责网络货运平台相关业务的市场调研、客户开发工作，与同行开展竞争，找寻并确认企业竞争优势;
3、负责为网络货运平台的客户提供系统培训;
4、负责业务开展过程中与交通运输、税务、保险等单位沟通协调;
5、负责竞品调研，对公司竞品在产品层面进行分析和对比，为本公司产品更新和功能调整制定方案。
平台运营总监工作职责4
1.负责设计、构建云平台运营业务，统筹线上线下运营;
2.负责组建、管理云平台运营团队，建立成长、激励和考核体系;
3.负责云平台运营制度建设和机制设计;
4.负责云平台运营分析，评价运营效果并不断提出改进运营策略;
5.负责与运营相关的渠道和媒体，促进云平台推广;
6.负责公司领导交办的其它工作。
平台运营总监工作职责5
1.参与公司经营管理与决策，收集信息提供决策支持;
2.参与制定公司经营发展战略，负责平台战略规划的制定，并监督实施和改进;
3.负责平台整体运营规划和策略的制定与执行，对运营结果负责;
4.负责平台的内容运营、渠道运营、活动运营、用户运营、日常运维管理等工作的策划和实施管理，以拉新、留存、转化、盘活为目标，全面推进平台的商业化运营;
5.建立和完善下属部门，领导制定部门工作计划和预算，并组织实施;
6.组织市场调查，深入分析用户行为、需求，了解竞争对手动向，进行运营方案的改造;
7.参与公司发展业务指标的制定，开发潜力用户并建立长期战略合作关系，并对最终业务指标负责;
8.负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见。
平台运营总监工作职责6
(1)创建合理高效运营团队
(2)负责公司互联网平台的网络运营整体规划与推广，明确定位目标;
(3)负责公司网络商城的指导加盟合作商日常工作;
(4)制定公司运营活动策划，推广公司品牌，突出品牌形象;
(5)监控和分析行业动态并针对性的进行市场分析及制定相应策略;
(6)建立运营风险预警机制，实施运营的风险和危机管理，及时发现问题，组织相关部门研究解决并备案。
(7)独立完成运营部门各职能体系搭建，业务流程梳理，能从运营角度对产品技术部门提出需求;
(8)须具备较强的创新、执行能力，能够在诸多限制条件下进行业务创新;
(9)有很好的沟通协作能力,善于合作协调沟通，思维敏捷;
(10)具有强烈的责任心和上进心，具备良好的团队合作精神，积极主动，能承受较大的工作压力。
平台运营总监工作职责71、负责互联网需求分析，对产品规划给到决策性建议，并完成产品运营规划，通过产品，运营手段，提升平台流量转化、用户增长和留存;熟练运用微信公众号、微博、抖音、事件营销、口碑营销、软文/新闻稿等新媒体进行产品推广，提高用户量和关注度;
2、负责互联网及新媒体维护、更新与完善;平台、季度、月度运营计划并执行;制定和组织推广及营销活动;
3、负责客户的开发，拟定活动计划方案，制定线上营销推广战略，以及具体实施策划方案;
4、负责企业品牌创意及品牌策划工作，并形成策划方案
5、提高到达客户的关注度、转化率及用户黏性，持续改善平台服务;
6、组织策划产品、品牌、市场推广等市场活动的策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督实施效果，提高网站与品牌的知名度和美誉度;
很难想象，潘多拉的领军人竟是一个个子小小、古灵精怪的“85后”女孩。她就是1988年出生的济宁女孩赵明。
定位：优质小微餐饮的孵化器
2009年，大学毕业的赵明萌生了创业的想法。在校时就有过多次创业经历的她，选择开一家迎合年轻人时尚口味的豆捞坊，起名“潘多拉”，用的就是她在大学时做化妆品代理时的名字。之后两年，赵明先后开出烤肉、自助餐、鱼火锅、烤吧、日本料理等7家店。
赵明本科所学的专业是德语，与商业一点都不沾边，但她的商业头脑却不容置疑。单店扩张可以形成品牌效应，但店面过多、种类不同，管理成本和难度也随之加大。在这过程中赵明逐渐找到一个更具潜力和投资价值的商业模式。
2010年，潘多拉餐饮集团成立，并在济宁亿丰时代广场开出第一家 “潘多拉美食广场”，紧接着又在运河城开出第二家，营业面积都在上千平方米。2012年，将单店陆续卖掉后，潘多拉开始专注做管理和服务平台，相继在河南、江苏、湖北等地开出多个美食广场。2013年，美食广场事业部正式成立，致力于打造小微餐饮线下孵化第一平台，两年时间内帮助优质产品孵化出10家门店，营业额近亿元。
潘多拉的运营模式是独特的“美食百货”形式，类似百货商场，通过在购物中心开设美食广场，打造全新理念的综合性消费体验中心。公司先租下大型广场，再对各种有进场意向的美食产品进行审批，选择全国最优秀的餐饮商户进场，租金费用前两年减半，且不扣收装修摊销及固定资产折旧，盈利模式为扣点抽成，将最大现金利润让于投资者。每个商户每月会推出新品，每个季度根据气候进行一次菜品调整，淘汰20%不畅销菜品，并对经营不好的商户进行末尾淘汰，每年度还会进行一次整体调整，从而保持美食广场产品的竞争力和生命力，将经营风险降到最低。面向消费者，潘多拉提供丰富多样、高性价比的美食，广场内主食套餐类的主力价格区间在20-30元之间，小吃价格在5-15元之间；强调“全体验大厨房”概念，针对20-40岁人群打造全新乐活LOFT风格，在就餐之余还有很多互动体验，让就餐不再枯燥无味，是美食广场成为好玩、好吃、好看的场所。
2014年，赵明带着自己的“潘多拉”模式参加了中国商业模式大赛，获得了大赛的最高荣誉“最佳商业模式奖”。潘多拉不仅成为国内最专业的美食广场运营平台，也为许多有创业梦想但缺乏资金的年轻人搭建了通往梦想的平台，为多个优质餐饮项目提供了创业路径和孵化平台。
如今，潘多拉已在多地拥有门店30余家，其中美食广场10家，连续三年实现100%增长，更与万达、华润、宝龙、金鹰、银座、永旺等知名企业达成战略合作，预计5年内开业100家美食广场。2015年潘多拉于上海股权交易中心挂牌，计划5年内转入A股主板市场，更好地运用资本的力量发展事业、搭建平台。
创新：推出团膳2.0模式
2015年4月，潘多拉餐饮集团中标华为南京园区的餐饮服务项目，正式进军团膳市场。此次，赵明想做的不是简单地从团餐市场分一杯羹，而是用新的玩法改善现有团膳的痛点，推出团膳2.0的新商业模式。
在全新的华为南京园区食堂，设有4个档口、14个明档、2个餐线、1个咖啡饮品休闲区、2个临展台和多个移动售卖车。以众包众创的方式，潘多拉提供装修、设备和用具等，吸引有优质餐饮产品的商户，温大大的煎饼果子、冒牌火锅菜、江明洞石锅拌饭、小米姑娘盖浇饭、杨铭宇黄焖鸡等登上大众点评等平台的高人气餐饮都可以在这里看到。
为了一改过去员工食堂千篇一律、环境冰冷的印象，潘多拉将互联网创意思维引入团餐。“万人霸王餐”，“超能运动会”，“票选女神”，“回忆80、90后”等营销活动，不仅激发了员工的就餐兴趣，也增加了潘多拉与员工的互动了解，使其能在经营中更好地找准团餐服务的痛点。
电力企业配用电业务经过多年的研究和建设,已经逐步建立起相对成熟的业务模式和专业系统,包括配电自动化系统、用电信息采集系统、营销管理系统等,而针对电网结构及用电消费管理的最新发展趋势,电力企业和消费者也开始尝试建立和应用一些新技术,例如分布式能源和微网管理、智能楼宇、智能家居等创新应用。
但电力企业的生产运行是建立在多个专业部门的相互协作的基础上,各种典型业务模式,如生产计划编制与审核、用户停电/故障分析与修复等,都是多个业务部门分工协作才能完成。而电力企业中的各种业务系统,包括成熟应用与创新应用,面向跨业务部门协作的需求,尚没有充分实现业务系统之间的信息交互和应用集成。即便是底层已经建立起集成交互能力,也由于缺乏全局直观监测和洞察手段,使得电力企业不能可视化地掌控信息交互和业务协作的进展和效率。
因此,针对电力企业创新和发展的业务需求,需要在建立业务系统间信息和应用的深度集成基础上,以可视化的手段实现多维度监测与分析能力,对配用电生产运行状态、跨部门业务协作状态、生产运行数据分析进行综合展现和智能分析。
1 智能配用电系统
随着配用电技术的不断成熟,未来我国配用电系统面临的应用格局将发生很大的变化,即逐步走向智能配用电系统,且具备以下特点:
1)灵活、可靠、高效的智能配电网网架结构能够满足高可靠性和易于分布式电源接入的要求,同时适用于农村电网单相和三相的混合供电;
2)配电自动化管理除了提供高级馈线自动化运行管理的功能外,还应具备自愈、开放式的、即插即用的分布式电源接入管理、负荷控制和可平移负荷的调度等功能;
3)居民的用电方式将不完全来自电力系统,可来自蓄能装置、各种分布式能源(动力能、太阳能、风能等),配用电系统能够接纳用户的各类用电需求并提供行之有效的管理服务;
4)用电管理方面将实现中低压配电数据采集监控和双向通信网路,实现配电馈线和低压配变运行状态采集,建立完善的计量数据管理系统,智能型表计、监控终端和用户户内网络得到推广应用。
为适应配用电系统需求的变化,使原本松散分离的营销业务、客户服务和配电生产管理系统得到集成整合,提供满足电网需求和用户需求的智能化应用功能,提升供电公司供电可靠性、市场营销水平和电力需求侧管理水平,智能配用电系统的建设已迫在眉睫。
2 综合运营管理平台及其架构设计
随着智能配用电建设的推进,在集成水平相对较高的各个专业系统的基础上,利用各种可视化工具和模型,为提升配用电生产运行的安全运营能力、业务协作效率和业务决策能力,实现不同层面的配用电生产运行可视化,具体体现在以下几方面。
1)提升配用电生产运行信息集成能力和业务协作能力。建立配用电生产运行的各种典型业务协作模型,在集成各个业务系统信息的基础上,提升各种典型生产运行业务在各个业务部门间的工作协作能力和处置效率。
2)推进配用电决策分析的智能化。集成利用多个业务系统的信息,通过各种分析模型和透视工具,深入分析配用电生产运行工作的状态和效果,辅助提升配用电生产运行的决策能力。
3)实现配用电生产运行的综合可视化。在各个专业系统建立对各自业务领域的专业监控的基础上,通过集成这些业务系统的信息和界面并结合决策分析信息,利用多种可视化手段,建立从全局到局部的多层面配用电生产运行信息的全面可视化。
2.1 系统总体设计
基于智能配用电的综合运营管理平台的系统总体架构如图1所示,该平台为综合展现智能电网下的配用电技术及业务模式提供有力支持,以灵活和生动直观的可视化技术为核心,提供包括可视化模型的定制、信息和应用集成以及接口集成等多个层面的技术支持。
1)现有系统的升级。现有系统包括配网自动化主站系统、智能家居子系统、用电信息采集系统、分布式能源/微网系统、电动汽车充换电系统及其他系统。它们通过配用电集成总线,提供上层平台所需的业务数据。
2)配用电集成、分析平台。基于标准的数据模型和具体的接口实现对相关配用电业务系统的接入,为综合展示平台提供展现信息的数据流支持。具体实现是利用中间件技术建立遵循IEC61968的配用电信息集成平台,从而实现标准的、松耦合的信息交互模式,同时提供分析优化引擎,从各个业务系统获取数据,进行业务的分析优化。
3)可视化设计平台。为综合展现平台提供包括集成数据模型、可视化图元库和组态模型的定制管理支持。集成基于IEC61970/61968的CIM模型,提供满足综合集成展现所需要的配用电领域的对象及属性模型定义;建立可视化图元库,提供综合展现平台的各种图元对象、组态模型,为各个配用电业务场景提供模块化设计支持。
4)综合展现平台。利用可视化技术和页面集成技术,为客户提供实时或准实时的运行状况、业务集成协同以及业务优化分析的综合展示。展示内容中既包括配用电生产运行模式的整体逻辑视图、基于地理信息的整体物理部署和状态实时或准实时的监测视图,也包括对配用电相关业务系统页面和设备对象的细节展示以及配用电优化分析等。
2.2 集成框架设计
如图2所示,系统集成框架可以划分成3个主要层次:配用电业务层、基础支撑层、适配器层。其中基础支撑层主要为信息交换提供技术支撑保障,是其他层构建的基础;配用电业务层主要提供对获取配电网相关业务信息的支撑;适配器层主要提供同外部系统的连接。
1)配用电业务层。配用电业务层是配用电相关业务信息交换的模型管理层,其中主要包含了配用电消息流模型和配用电元模型。配用电元数据是基于IEC61970/IEC61968和SG-CIM标准构建的,并根据用户系统信息交换的实际需要,对其进行扩展。配用电消息流模型是根据配用电业务的需求,以支持交互信息的路由、转换等功能。
2)基础支撑层。基础支撑层是综合运营管理平台的消息处理层,主要包含了动态路由、消息解析与转换和通信服务等。动态路由是消息交互总线内部的数据访问分发机制,能够根据预定业务规则自动匹配;消息解析与转换和通信服务是在动态路由的匹配和消息流配置逻辑的基础上,对消息内容进行数据转换、消息/服务汇聚、相关性分析和校验等处理,并能够支持HTTP、S O A P、J M S、F T P、T C P/I P、SMTP/POP3/IMAP等多种通信协议。
3)适配器层。适配器层是处理现有系统(DMS、AMI、DEM、PMS、GIS、CIS/95598等)与管理平台执行环境不符以及接口不符等问题。通过对现有系统的适配器定制能够使其事件类型、数据类型和服务等匹配起来,可以为管理平台提供信息流。
3 系统功能设计及实现
系统的功能设计主要涵盖了3个方面:配用电综合监视与分析、以客户为中心的停电综合管理、用户能源管理和需求响应。其业务功能架构如图3所示。
3.1 配用电综合监视与分析
基于对配电自动化、用电信息采集、配电设备在线监测和微电网的数据集成,在电气接线图和GIS图上综合展示从中压配电网、低压配电网一直到用户侧的完整的配用电电网实时运行状态和设备状态,并根据综合判断和分析,给出配用电异常状态的报警;对包含新型能源和新型用电设备的能源结构进行实时的综合监测;对整合的配用电运行信息进行各种专项分析统计和可视化展示。
3.2 以客户为中心的停电综合管理
通过集成DMS、AMI、GIS、CIS和PMS系统信息,综合分析停电事故,从而实现快速处理故障停电,加强对计划停电的管理,提高供电可靠性,提升客户服务水平。
3.3 用户能源管理和需求响应
通过对用户信息的统一分类管理,能够有效掌握目前智能家居应用的范围,通过接收用户的反馈信息,能够及时有效了解用户需求和相应的使用效果,为给用户提供个性化的用能优化策略服务提供支持。
4 结语
在智能电网大背景下,随着智能配用电建设的不断推进,配用电系统间的集成、优化分析和综合可视化越来越重要。通过综合运营管理平台的建设,建立配用电核心业务系统和业务场景的集中可视化展示。利用可视化技术实现配用电系统实时或准实时的运行状况和经营管理分析决策的全景视图,从而全面提高电网的综合监控能力,降低停电时间,提高用户用电满意度,增强用户互动。
摘要：目前电力企业的配用电系统主要包括配电自动化系统、用电信息采集系统、营销管理系统等,但由于长期以来各部分系统独立运行,缺乏有效的统一,妨碍了跨部门业务的协调作业。文章简述了目前配用电系统的发展现状,以配用电各子系统间深度集成和业务融合的角度,基于IEC61968/IEC61970标准的企业总线,提出了智能配用电的综合运营管理平台架构和应用,实现了配用电综合监测与分析系统和以客户为中心的停电综合管理、用户能源管理和需求响应三大业务场景,从而全面提高电网的综合监控能力,降低停电时间,提高用户用电满意度,增强用户互动。
关键词：智能配用电,运营管理平台,IEC标准
参考文献
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