市场运营部工作总结（精选10篇）
一、供应科： 1、2013年6月19日到过硫酸钠一车共计25吨。2、2013年6月20日到网围栏一批，共计1535平米。
二、销售科：
6月14号-6月20号销售硫酸2197.74吨，铁焙砂0吨（干基）；阴极铜0吨.三、仓储科：
1、备件库：总计发料53次达到了发货及时，配合了车间的工作。入库共计4次，达到了入库严格按照规格型号。
2、原料库：湿矿4830.36吨，干矿4293.47吨。
1、过硫酸钠到货25吨，卸货于综合回收厂电积中和车间。
2、网围栏到货（网孔75*150材质冷拔丝、丝径￠4塑后位4.8包含防盗螺栓）1353平方米。
1 ICT:发展进入新阶段
通信产业对国家经济增长的拉动作用不容忽视, 因此, 无论是面临经济困境的欧美日韩发达国家, 还是亚非拉新兴国家, 都在持续完善本国的通信信息设施建设战略规划, 这种来自国家层面的需求动力, 在一定程度上填补了单个用户对通信信息业务需求不足的局面, 给不少运营商带来持续数年的市场新机。ITU的100多个成员国已经开始实施国家级的信息战略规划与实际部署, 在这种持续新建改造的氛围下, 全球的ICT水平发展进入新阶段, 与以往最明显的差异在于——固网宽带进入普及阶段, 更多人群受惠于宽带;移动进入3G时代, 移动互联网有了更良好的发展土壤。在此背景下, 运营商 (尤其发达国家运营商) 的着力方向与运营重点发生了改变:
首先, 面对固网的萎缩, 不少大型综合运营商准备放弃PSTN网的投资建设, 如Verizon出售固网资产, NTT将PSTN向IP网络全面转型加速等;
其次, 面对固定宽带的普及, 大部分运营商开始着手对价值人群进行提速升级, 提高光纤接入的实装率及融合产品的覆盖范围;
第三, 面对3G网络的大规模商用, 不少运营商致力推进智能手机的销售, 提升数据用户的比例, 部分运营商还向LTE升级以对移动宽带需求进行补充, 各个细分移动互联网业务领域都可以见到运营商尝试的身影。
在上述种种努力下, 运营商的收入增长伴随ICT水平增长得到了保障, 截止2011年第三季度, 全球移动用户超过56亿, 宽带用户达到5.8亿, 欧美日韩大部分运营商均获得了收入与利润的双重增长, 保持相对健康的盈利水平。
数据来源:ITU, 2011年9月
2 网络与业务:升级提速, 为新业务酝酿良好发展环境
(1) 伴随国家宽带战略的推进, 光纤接入更为普及
如前所述, 各国纷纷部署国家宽带战略, 欧美日韩等发达国家更将超高速的光纤宽带接建设纳入基础设施建设的重中之重, 相对于前几年日韩光纤宽带建设, 2011年可称作欧洲的宽带提速年, 英、法等多个欧洲国家, 都大幅提升宽带接入速率目标, 逐渐将ADSL和CABLE用户向100M以上光纤迁移。值得一提的是, 在FTTH建设方面, 中国的建设速度也受到全球瞩目。
数据来源:ITU, 2011年9月
(2) LTE高速发展, 但仍未大规模部署商用
LTE是近几年的持续热点, 截止2011年底, 93个国家的285个运营商在LTE方面有所投资 (包括试商用与试验网等) ;2011年内, 已经陆续有美国、日本、德国等国家10多个运营商正式商用部署LTE网络, 但不同运营商的商用目的及运营模式各不相同。以日本运营商为例, LTE商用是为了在速率上与对手拉开差距, 以便在饱和市场中留住用户;而德国、美国部分运营商则考虑利用LTE对农村偏远地区、家庭客户提供带宽方面的补充, 几种截然不同的模式显示LTE商用方面仍存争议与分歧。
大部分运营商对LTE的态度都非常谨慎和理性, 在3GPP阵营里, 74%的运营商采用从WCDMA到HSPA+, 再到LTE的网络迁移方案;只有11%的运营商计划在新建网络中部署LTE;约16%的受访者计划在2013年试商用LTE-Advanced, 而47%的受访者则表示, 他们将在三年后推出LTE语音服务。从目前已经商用的LTE终端与产品上看, 也是大多以数据接入产品为主, 高速下载、大流量包为其主要卖点;终端包括数据卡、智能机、平板、移动热点等多种类型。
(3) 移动互联网、云计算、M2M三大焦点领域考量运营商智慧
由于宽带网络和移动网络的提速发展, 更多人可以通过更多设备接入互联网, 也使得移动互联网、云计算与M2M成为2011年乃至今后数年的发展热点。其中, 最热的移动互联网市场成为各类企业争夺价值焦点;移动互联网用户、收入、数据流量快速增长, 日韩移动互联网用户渗透率超80%, 欧美发达国家率超50%;另一方面, 流量费在移动互联网收入中占比持续下降, 运营商必须考虑拓展新盈利模式;Tellabs研究表明, 最早在2013年, 每传输1G数据的开销将超过传输1G数据的收益, 如果不拓展新的盈利模式电信运营商将无利可图。
数据来源:ITU, 2011年9月
云计算方面, 则已经从概念探讨转向全线商用。云概念无处不在, 除一般意义的IaaS, PaaS及SaaS产品外, 已经以云计算与云存储为基础, 向个人移动服务、行业解决方案等领域大幅延伸, 运营商们必须以高QoS的产品和服务, 与无数商用云计算提供商竞争。
M2M则成为下一个重要的ICT指标。Forrester预测, 2020年, 物物互联业务与现有的人人互联业务之比将达到30∶1, 下一个万亿级的通信业务将是物物互联;运营商以通信网络与云计算为基础, 陆续展开各类M2M应用, 经营模式有强强联合、有业务外包、也有通过平台运营, 各有差异。
3 监管:呈现出移动互联网时代的鲜明特色
移动互联网与融合产品的发展使得产业的边界越来越模糊, 通信行业监管机构也跟随趋势的变化采取新手段, 行业监管政策表现出明显的移动互联网时代特色, 主要表现在网络中立、融合监管以及网络安全等几个与传统通信产业监管政策截然不同的新领域。
(1) 网络中立原则严重影响运营商智能管道策略
继智利之后, 荷兰议会于2011年6月通过网络中立法案, 严禁运营商差异化定价;美国FCC的网络中立法案也于2011年11月正式生效, 三大原则包括透明、禁止封堵和禁止不合理歧视;欧盟各国电信事务负责人敦促欧盟委员会和监管机构, 审查在服务带宽上区别对待的电信运营商。2011年正值电信运营商向智能管道转型之年, 监管机构在网络中立方面的态度, 将对运营商可能实施的“业务区分”以及“差异化定价”等手段封杀于萌芽阶段。如果其它各国陆续参照这些国家的监管态度, 对运营商而言, 无疑是在产业竞争的挤压下, 又增加了一层监管方面的压力, 在移动互联网新领域的转型空间将被进一步压缩, 边缘化危机加剧。
(2) 融合监管对运营商有利有弊
目前已有多个国家或地区成立电信业和广播电视业的融合监管机构, 如香港地区于2011年成立通讯事务管理局, 统一监管电信业和广播业;越来越多融合业务的商用也促进融合监管机构成立及出台相应对等进入或交叉补贴政策, 如巴西、比利时批准开放有线电视市场, 允许电信企业涉足广播电视市场, 为对等进入与对等监管开了一个好头;但作为对等进入的另一个极端案例则是, 欧洲部分国家西班牙、匈牙利出台政策条文要求电信行业补贴电视行业, 无疑也为电信运营商尤其主导运营商带来不小的困扰。
(3) 带宽需求激增促使频谱市场化
由于移动宽带需求激增, 无线频谱价值大幅提升, 监管机构提倡频谱竞争市场化 (包括以前属于有线电视的空白频段) , 但与3G泡沫相比, 这一波的频谱竞争仍显得相对理性, 运营商不再会通过超高价竞拍的方式获得国家分配的频谱, 更多的是企业之间并购与频谱交易;英国、法国、韩国、澳大利亚、芬兰多国开始着手分配可用于LTE的频谱资源, 运营商积极参与但谨慎对待。
(4) 网络安全问题被提上重点议程
网络攻击的威胁被视为国家和国际的安全问题, 各种关于国家网络安全的会议频繁召开, 各国于2011年月提出了《联合国确保国际信息安全公约草案》, 韩国则制定“国家网络安全总体规划”, 从国家层面对网络安全问题提高警惕。另一方面由于各类智能终端的普及, 非安全因素开始威胁手机及移动互联网;手机病毒与手机用户的隐私受到威胁, 美国议会要求对手机第三方应用的开发者采取更加严格的审查措施中立法案, 以保护用户隐私。
4 运营体制:精简机构与集约制管理成主流
集约化管理成为运营商调整运营管理架构的趋势与潮流, 各大型运营商纷纷整合管理部门、业务部门及采购部门, 将一些需要统一协调的职责进行集约化管理。西班牙电信新成立数字业务部门Telefonica Digital, 新部门整合了社交网络Tuenti、互联网电话服务提供商Jajah、门户网站Terra和其他业务;另外也成立了集团采购部门;北欧运营商Telenor则整合互联网业务, 成立独立的全球数字业务部门Digital Services。
资料来源:运营商, 2011年
另一方面, 合并部门、精简成员也成为一部分运营商的选择, 尤其是面临经济困境与成本压力的欧洲运营商。德国电信精简IT部门以削减成本, Sprint合并企业、消费者部门销售及营销业务部门;当然除了成本压力以外, 也有部分运营商视乎业务与竞争形势不断重构组织结构, 如TATA合并GSM和CDMA运营部门;NTT COM将原事业部制改为职能制, 销售部门基于客户整合为7个, 业务部门整合为5个, 客服和IT则全公司整合;另外采购部门单独设立成为二级部门等。
第三, 由于业务领域 (尤其移动互联网领域) 的进一步创新与专业化, 运营商就某些专业领域的联盟与合作力度加大;典型如电子支付领域众多运营商采取联盟运作方式;合资采购联盟, 如法国电信德国电信合资成立采购公司Buyin;NTT与KT合作开拓应用商店内容等。
5 业务与资费:传统业务受冲击, 资费进一步精细运营
在各种互联网新业务的冲击下, 运营商为了保障用户规模及收益, 不得不对传统业务的资费方式进行调整, 希望通过资费手段对用户进行挽留与挖潜。
首先是话音业务IP化, 随之而来的是话音价格低价化。更多互联网通信方式的出现旁路话音业务, 运营商有必要跟随话音IP化的潮流;Sprint与Google voice整合话音业务、T-Mobile推出名为Bobsled的VOIP应用, 都反映出运营商对IP话音的态度从抗拒逐渐转向接受。
其次是短信业务包月制。为了应对即时通信及各种社交通信方式的冲击, 运营商改变按条计费模式;AT&T从2011年8月起开始停止提供每月按条计价的低价短信套餐, 新推出20美元不限量短信包月套餐。
资料来源:运营商, 2011年
第三是接入业务分级制。固定宽带包月套餐也出现分级计费趋势, 比较典型的是NTT降低光纤接入门槛, 采取分级计费模式, 据NTT的分析固定宽带采取分级计费方式可有效提升用户ARPU。另外, 运营商对限制宽带无限包月数据量的态度各异:AT&T设置数据量封顶;BT则取消包月数据量封顶, 两者出于网络及消费者反应有不同的考虑。
第四是移动宽带精细运营。各种移动宽带资费模式持续创新, 大多以“公平使用”为基本原则;不少运营商逐步取消不限量包月制, 分别采取节流控制、额外收费、降低优先级、共享多终端流量等方式进行管控, 以便在减轻网络负担的同时提高用户效益。
6 终端:市场高度集中, 阵营竞争推进智能终端普及
终端的普及与移动互联网的发展相辅相成, 终端厂商、操作系统厂商成为威胁运营商话语权的另一股强大势力。在智能终端市场, 竞争演变为操作系统的竞争, 市场份额进一步集中;截止2011年3季度末, Android操作系统全球份额已经达到52.5%, 超过其它全部操作系统总和;iOS凭借单公司产品占据全球第二位置, 前二者的竞争导致其它尾随者的转型与变革。
操作系统阵营之间竞争带来了移动应用市场的繁荣兴盛, 以及智能终端价格的下降与普及, 中低端智能机成运营商补贴重点之一。操作系统的竞争也延伸到出智能手机之外更多智能设备如智能平板、智能TV之间的竞争, 使得融合产品与业务得以进一步推进。
数据来源:Gartner, 2011年11月
除了利好一面, 运营商也不得不面对智能终端带来的挑战。以iPhone为首的智能终端带来了庞大的流量压力——iPhone的热销带动了智能终端销售增长, 智能终端与操作系统的发展使应用规模大幅提升, 带来巨额网络流量压力, 运营商背负流量但收益却没有得到增长。另外, 部分智能操作系统内置通信功能, 旁路了不少传统业务——苹果发布iOS5整合iMessages, 三星BADA系统及手机预置ichat, 众多云服务通过智能终端落地, 云处理与云存储功能使高速、长期连线、安全与隐私成为必要, 运营商能否找寻到风险之中蕴含的机会, 需要具备强大的经营智慧。
7 产业:跨业竞争加剧, 新一代通信平台替代性加强
正如上述所言, 以操作系统厂商为首的多类企业, 纷纷在其产品中内置通信能力, 如微软收购Skype整合在线通讯工具, Google等在社交产品中内置短信群发与群聊应用, 苹果在操作系统内置即时通讯服务等, 无不对通信业务进行了替代与边缘化挤压。再加上苹果、Google等企业利用资金与全球化优势, 进行垂直化整合, 谋求垄断平台市场, 更对致力于向平台转型的运营商发出了巨大的威胁信号。
而另一方面, 电信运营商的平台转型也颇为坎坷, 一则是数据流量面临庞大压力, AT&T、Vodafone、O2等运营商不约而同因为移动网络数据流量压力导致本网用户体验的下降, 直接引发网络投资大幅增加和用户流失的风险。二则是IP化转型不畅, 如前述的Sprint与T-Mobile VOIP尝试遭碰壁。三则是应用商店难以规模化, 平台转型曲折重重, 2011年内, T-mobile中止自有平台的开发计划, Vodafone 360品牌宣布停止运营, Telefonica, Orange, DoCoMo等更多地谋求与更具优势企业合作共同开发平台内容, 显示出运营商在新转型领域内的多方向探索以及对不成熟行为的不断修正, 路漫漫其修远兮, 希望运营商能在转型之路上越走越好。
摘要：2011年是移动互联网大发展的一年, 为产业、运营、监管都带来了新的发展契机与调整机遇。以国际标杆运营商、互联网产业标杆以及各国通信监管机构为主要关注对象, 总结国际通信运营市场2011年发生的热点事件与现象, 为读者展望未来通信运营业发展趋势提供参考。
图书宣传现状不尽乐观
对于出版社运营而言,传统的图书宣传恐怕也不得不“被改制”了,换血是迟早的事!然而出版业的图书宣传现状,不尽乐观。目前,主要还存在以下几个方面的问题:
对图书宣传的理解,基本上还停留在计划经济时代,以为宣传还是“找家报纸发点消息”,宣传的转型还没来得及跟上出版业的改制步伐;“新书发布式”的传统图书宣传,点到为止的方式,已经难以适应竞争日益残酷、产业资本结构日趋成熟的图书市场了;图书宣传局限于宣传本身,为宣传而宣传,没有上升到系统、项目的运营高度;单线系统的图书宣传,亦不能充分挖掘图书的内容价值,也不能影响图书产品系与产品链的发掘与形成;媒体宣传与发行、卖场与负责产品研发的事业部之间,存在壁垒性脱节,极大地制约了媒体传播功能的最大化价值发挥,也使宣传转型为运营的可能为零。因而,在日见明朗的图书资本市场面前,越发显得力不从心!
“四步曲”提高图书宣传能力
针对上述问题,个人以为,谱“四步曲”,大力改进图书宣传方式,可大大提高图书市场运营能力。
第一步曲:将媒体宣传上升为媒体运营。随着我国图书市场的日益成熟,并开始进入资本市场时代,市场的竞争越来越残酷。围绕图书内容、作者以及相关构成因素的特点出发,充分挖掘图书的个性,结合当下社会热点以及流行趋势,敏锐发掘大众需求,策划出有轰动性的文化娱乐大众活动,充分刺激并调动起媒体的兴奋神经,把“求媒体”转化为媒体“抢新闻”。通过轰动性效应将图书最大化地介绍给公众。把一般媒体宣传转化为媒体运营,关键在于策划和创意,把直接宣传转化为曲线宣传,既使用正面宣传,又寻求逆向宣传。同时,以图书为纽带,视媒体为操作平台,与图书内容涉及相关社会机构展开创意公益与经济性活动,让图书在宣传中创收,这就把媒体粗放利用转化为媒体运营了。
第二步曲:将“新书宣传”上升为“项目运作”。传统的图书宣传,着重于对图书进行新书发布,召开发布会后,信息传播基本上就戛然而止了。面对“酒好也怕巷子深”的时代,那点可怜的信息,怕是早已淹没在汪洋大海中了!许多图书因此失去了“被认识、被阅读”的绝佳机会!随着图书资本市场的到来,图书精品化开发,成为一种必然趋势。一本图书,也就是一个项目。或者说不得不将一本书放到一个项目的高度上去对待和处理。对图书实施项目运作,这就要整合传统大众传媒和新媒体,制定出图书前期、中期、后期等各个产品周期的切实可行的阶段性方案,对图书进行彻底的多媒体营销,同时,策划有一定创意水平的公众活动进行大面积推广。这样,就能避免过去“点到为止,万事大吉”的现象了!
第三步曲:从“项目运作”到“立体运营”。目前,即使对图书进行了项目运作,无论做得多么好,基本上还是处于“头痛医头,脚痛医脚”的境地,局限于产品本身。还没有跳出于产品之外!事实上,我们在对一本书进行大规模“项目运作”时,从“正面作战”往往收效甚微,有时候,从“侧面包抄”效果反而更好。或者说,侧面包抄再配合正面作战,项目运营的效果就开始凸显了。比如对《向解放军学习》的宣传,除了媒体宣传、卖场签售、有奖促销外,我们还组织了作者巡回演讲,进而进一步组织培训,开发图书,开发课件,开发音像制品,使图书跨越到培训业、软件业等其他领域,衍生出其他业务品种。通过几条业务品种的培育,形成几条产品线,向下延伸,相互交织,形成一个可以持续运营的立体结构。这样,就能将资源最大化的开发、利用,将其价值发挥到应有水平,从而也就避免了资源的白白浪费。这样,一本书,不仅仅是一个项目,更是一条产业链了!
一、认真贯彻执行国家、地方的有关经营方面的方针、政策、法规及定额等，努力提高业务水平，做好本职工作。
二、积极开展对外经营，广泛收集建筑市场的信息及行情动态，了解招投标工作基本情况，向公司领导提出参加投标的意见和建议。
三、负责办理对外承揽施工任务的有关手续，经济合理参加建筑市场投标活动，有计划地开展投标工作，提供较正确、合理的标书，力争工程中标。
四、认真执行《和田地区建设工程招投标管理办法》，做好选标、编标、送标、开标、询标、定标等全过程。
五、严格执行省市《建筑安装工程预算定额》、《费用定额》、《材料预算价格》等规定及招标文件的要求和说明，认真组织和落实投标预算的编制工作，提供正确的建安工程造价和主要材料耗用量，作为确定投标工程书的依据。
六、汇集、整理、发放有关工程造价的文件、定额和资料信息。
七、加强预算定额管理，全面负责对建安工程预算的编制和审核。
八、工程一经中标后，立即仔细、慎重地着手起草《建安工程承包合同》及办理一切合同有关的手续，并生效实施。同时跟着督促项目经理严守合同条款，提高合同履行率，协助有关部门处理应急事宜及搞好其他经营工作。
九、及时做好竣工工程决算的组织、审核工作，协助督促项目部搞好竣工核算工作。
十、组织造价人员业务学习，努力提高业务水平，参加检查和分析公司内部有关工程预算定额执行情况，参与公司定期经济活动分析。
十一、负责指导、检查项目部预决算工作，及时解决业务上的疑难问题。
十二、推广和应用计算机软件编制工程结算工作，并不断使之完善。
十三、及时处理解决甲乙双方对工程预结算书中的一般问题的争议意见，对较大问题的争议意见，提出解决的意见供公司领导决策。
十四、组织造价人员经常深入施工现场，及时解决现场中关于工程预结算时间问题。
十五、负责质量体系主管要素的控制，配合完成其他部门和相关要素的工作。
经营部主任工作职责
一、在公司直接领导下，根据总经理计划和总战略，全面负责制定经营实施计划，加强管理，不断提高公司经济效益。
二、协助经营管理中心对外承接施工任务积极参加建筑市场投标工作。
三、组织内外经济情报，建立健全信息网络，跟踪市场信息，广开市场门路，结合本公司实际，做好经营预测工作，为公司制定战略目标，提供科学依据。
四、统一经营管理活动的领导，做好综合经营计划、工程招投标，审核工程预决算。
五、协调和建设单位之间的经营关系，妥善解决双方意见分歧，为工程竣工决算打下良好基础。
六、组织造价人员业务学习，不断提高业务水平，充分调动本部门业务人员积极性，出色完成领导交给的各项工作任务。
七、组织本部门人员，深入工地，深入现场，帮助基层搞好业务工作。
八、参与中标工程签阅施工合同和经济合同，并为领导提供决策意见。
九、组织公司造价员学习并贯彻上级预（结）算工作的方针、正常、端正经营思想和作风，坚持实事求是精神，维护公司的信誉。
经营管理员工作职责
一、在部门主管的领导下，积极发挥自己主观能动性，确保工程预决算工作质量，为企业的发展作出自己的贡献。
二、根据公司战略方针和工作计划，努力做好本职工作，积极推动所属部门经营管理工作。
三、经常深入基础，深入现场，开展调查研究，总结经验，不断改进自己的工作，提高自己的业务水平和工作能力。
四、熟悉本部门对于的应经情报网络，掌握建筑市场动态，抓住信息，跟踪管理，力争多投标多中标，不断提高中标率。
五、努力做好自己分管的工程项目和基础单位业务工作，帮助工地解决预决算中的疑难问题，协调甲乙双方关系，为竣工决算做好准备。
六、努力做好自己分管的预（结）算工作，招标工作提供强有力的依据。
七、帮助投保文件编制人员出谋划策，努力使本公司的标书出类拔萃，为中标打好基础。
八、积极完成部门领导、公司领导交给自己的各项工作任务。
造价员工作职责
一、执行有关预决算工作的各项有关政策、法规、定额，编制正确，报价合理，充分掌握建筑市场的信息及了解行情动态，力争标价正确。任务接受后积极参与按时完成预算任务，树立以公司为家的思想作风，发扬团队精神严格控制报价机密，杜绝将报价泄露给竞争对手，密切配合招投标工作。
二、学习当地政府有关工程造价工作的有关文件、指示，提高业务技术知识，做好工程预（结）工作中的资料收集等级管理和企业有关内外信息资料交流。
三、编制开工工程（包括投标工程）的施工图预算书，对中标工程的投标预算，根据公司内容、办事处的需要，完善工、料分析内容，并分发到公司内部有关科室及相关部门，施工图预算书的编制应符合公司《施工图预算、竣工结算的编制和管理办法》的有关规定。
四、项目施工员在工程竣工后，配合项目负责人及时搞好决算工作，并主与建设单位和各有关单位办理决算手续，因工程质量和资料缺项而不能按期完成决算的，应立即把情况反映给有关部门及时解决，决算应该准确无误。
六、办理结算过程中，处理并解释有关结算中的争议问题，各工程预（结）算的签证手续。
七、合同签订后及时落实各项工程成本计划管理材料工作，分析和统计工作计划使之合理，切实可行，分析结果实际有效。统计数据及时、准确，及时核实工本，严格控制工、料、款，随时下拨女工地跟踪管理检查，使实际用款与工程进度双挂钩，并热诚、及时的配合好各部们环节的工作。
八、健全预决算计划台帐制度，搞好预决算的经济资料的档案工作，积极参加招投标、图纸交底及审核会议，做好标的的审核汇总及其他应急工作。
九、密封信函，准确及时送标，及时参加招投标会议负责招投标会议纪录并及时想有关领导汇报开标情况，协同工程部编制施工组织设计方案，做到切实可行。
十、认真熟悉和掌握招投标文件和合同规定的预、结算方法，参加施工图交底会议，当设计变更和国家正常文件调整幅度超过5000元时，应及时编制调整预算。
十一、工程预（结）算的编制和审核应按照设计图纸、招标文件及省市建筑
工程等额和有关资料文件规定办理，要及时、正确、自己字迹清楚、内容齐全。
十二、有权参加图纸设计交底会议，对图纸或招标文件内容不明确地方提出质疑。
招投标管理员工作职责
一、通过各种渠道，收集有关招标信息，及时向领导汇报确定保标项目，填写《工程项目招投标名书》，经同意投标后，及时领取设计图纸和招标文件，并交纳投标押金参加招标交底和现场勘察。
二、编制投标工程预算书和主要材料单，审核、汇总商议招标书内容，盖章、密封后按时送达招标规定地点。
三、图标工程的开标会议，负责纪录并整理开标资料，及时向有关领导汇报开标的有关情况。
四、投标工程项目的询标工作，根据图标工程预算书和材料单的编制情况，就建设单位提出的一些问题进行补充或解释。
五、处理定标后的有些事宜，对中标工程有关经济技术资料负责整理、汇总交底，提供给有关部门及人员作开工准备，对为中标工程及时向招标单位要求退还图纸，收回押金。
六、有权在建筑信息刚发布时，结合公司实际，立即向招标单位报名参加投标。
2、负责搭建公司养老产业服务体系，完成养老产业发展布局;
3、负责拟定服务板块人员配置、推动人员招聘与发展，开展服务板块员工的培训，持续提升员工能力;
4、负责公司养老项目的筹建，包括但不限于前期策划、设计提资、建设过程管控和移交、开业筹备，以及远期运营体系和服务体系的建设;
5、负责后续养老品牌推广及外部公共关系维护;
6、完成领导交办的其他任务。
★ 市场运营总监工作职责与任职要求
★ 运营总监职责
★ 市场拓展总监工作的具体职责
★ 驾驶员工作职责概述
★ smt工作职责概述
★ 电商运营总监工作职责精编合集
★ 天猫运营总监岗位的工作职责
★ 商务总监工作职责
★ 教学总监工作职责
苹果iPad的出现, 引发了消费者、电信运营商、应用开发商、内容提供商和媒体的广泛兴趣。iPad在美国推出仅仅一个月, 便也突破100万销售大关, 而在世界其他地区, 苹果还于5月末推出了Wi-Fi和3G版本的i Pad。
对于电信运营商而言, iPad是其销售数据业务的良好机会, 诸如移动支付、SIM卡后付费等业务都将大有用武之地, 通过终端和移动宽带网络, 用户可以随时和相关数据连接在一起。表面上看起来, iPad为运营商提高数据收入提供了良好的平台, 但实际上, iPad在此方面为运营商带来的影响极其有限。就目前来看, 运营商基于iPad难以提供差异化的服务和应用, 因此只能通过提高业务收费和网络质量来进行市场竞争。同过去定制iPhone遭遇的窘境一样, 运营商也不能根据需求定制iPad, 因为苹果在iPad上打造了封闭的AppStore商店, 因此在大部分市场上, 运营商只能扮演iPad零售商的角色或者对iPad进行补贴, 而即便如此, 双方的合作合同还只能是短期行为 (往往以月为单位) 。
当运营商意识到这一点, 他们便倾向于在平板电脑上部署自己的业务和服务。对这些运营商而言, 好消息是并非每个消费者都希望拥有或者买得起一个iPad终端, 因此如果运营商能够提供拥有更开放的软件平台、基于设备或基于服务的差异化产品, 那么它们将比iPad更受欢迎。但是, 尽管许多主流PC、手机和终端设备制造商都宣称他们将推出平板设备, 我们却很少听到其他平板设备发布的官方新闻。
当然, 我们也可以期待, 在不久的将来, 市场上将会有来自许多制造商推出的平板设备和产品形态脱颖而出, 它们将由各种OEM厂商和运营商进行不同层级的定制。我们认为, 最有可能的软件平台包括Android、WebOS、MeeGo以及Google将要推出的ChromeOS, 而微软、RIM、索尼也将纷纷进入该市场, 因此对于开发商和运营商来说, 接下来的任务就是选择哪种更具市场潜力的平台, 这无疑极具复杂性。
i Pad和Android各领风骚
就目前林林总总的主流智能终端平台而言, 仅有基于iPad (iPhone OS) 和Android平台的平板设备问世, 平板市场上再无第三个明确的竞争对手。
具体而言, R I M至今也没有宣布基于其BlackBerry操作系统推出平板设备的计划;微软于2010年末发布了Windows Phone7操作系统, 并推出了严密的产品形态系列, 但惟独没有包括平板设备;Palm的WebOS在智能终端市场的份额少得可怜, 而由HP订购的Palm系列里我们也没有发现什么新型终端 (尽管HP宣布计划推出基于WebOS的平板设备, 但这一计划似乎遥遥无期) ;另外, 也有谣传说Google将推出基于ChromeOS、深度嵌入网络应用的平板设备, 但我们并未发现Google采取什么具体措施。
作为诺基亚Maemo和英特尔Moblin Linux平台的混合平台, MeeGo开发也进展缓慢, 难以推向市场。但是MeeGo却拥有极大的市场潜力, 因为其应用环境是深度基于Qt平台 (Symbian平台的关键部件) , 它可以支持跨平台应用开发, 并可利用Symbian优质的全球客户资源和市场份额优势。另外, MeeGo也将共享和利用Linux开发者社群的资源。
只要这些平台拥有者乐意, 他们中的任意一个都可以灵活地应用于平板设备。但是, 直到最新的设备出现前, 人们都很难确定投资哪一个平台才是理性之举。目前不容置疑的是, 在发展已趋于成熟稳定的智能终端领域, 这些平台厂商正试图发现和深耕一个所谓“设备碎片地带”, 他们认为这一市场远未饱和, 甚至充满着巨大的商机。
运营商应从“高端”突围
在决定发布平板设备前, 运营商和OEM厂商应对所有平板设备平台的优劣势进行综合衡量。在这方面, 我们可以借鉴过去智能终端领域的经验:最受欢迎的智能终端平台往往汇聚着强大的开发者群体, 而这一趋势无疑将转移到平板市场。
针对哪种平台汇聚了强大的开发者社群, OVUM近期进行了调查, 调查结果显示, 移动开发者明显地聚集到两大平台阵营, 一种是iPhone、Black Berry和Android, 另一种是Windows Phone。此外, 多数开发者都希望或表示能够支持三种平台, 而类似的情况也将在平板市场发生。这一结果使i Phone OS和Android两大平台领跑者倍受鼓舞。它们都已在智能终端市场占据主导地位, 因此使开发者在向平板市场转换时可以免受过多源代码开发之苦;而对之前从未针对这些平台进行过开发的开发者而言, 平板电脑的其他优势成为吸引他们的关键。
具体而言, iPad拥有一个广泛而强大的开发者社区、被验证切实可行的商店模式, 最重要的是终端形态早期建立的领导地位, 这使得运营商和开发者在部署时都面临最小的风险;而基于Android的智能终端近期则表现出较高的市场占有率, Andoid设备与其竞争对手相比也更具吸引力, 这些都使Android成为运营商和开发者部署平板设备时的第二选择。
无论是iPhoneOS还是Android, 都带给运营商极大的启示。当前大多数的运营商在推出智能终端、平板设备这样的定制化服务时, 都习惯于瞄准低端用户, 或者力图模仿高端手机的特点而提供中端用户的体验。但是, 对于平板设备而言, 它没有低端可言:进入市场的每个平板设备都将由已有的开发者和第三方应用生态系统支持, 这一系统往往由设备商或平台商运营。用户需求高端的体验, 但是在此方面, 很少有运营商能与主流设备商或平台商相匹敌。因此, 在针对平板设备进行设计和布局之初, 运营商就应该瞄准“高端”产品、服务和体验, 如此方能实现真正突围。
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平板电脑
OV U M定义的平板电脑, 拥有5～12英寸彩色LCD显示屏, 没有键盘, 具有网络浏览器和多媒体功能, 并没有运行PC操作系统。
食品添加劑≠调味品
毫不夸张地讲，没有食品添加剂，就没有现代调味品工业。但是，食品添加剂和调味品也是两类完全不同的产品。因为，调味品是供终端食用的产品，而添加剂则用于食品加工工业。
在《调味品分类》国家标准(GB／T20903—2007)中对调味品的定义为：在饮食、烹饪和食品加工中广泛应用的，用于调和滋味和气味并具有去腥、除膻、解腻、增香、增鲜等作用的产品。
而《食品添加剂使用卫生标准(GB2760—2007)中对食品添加剂的定义是：指用于改善食品品质、延长食品保存期、便于食品加工和增加食品营养成分的一类化学合成或天然物质。简言之，食品添加剂是为改善食品色、香、味等品质，以及为防腐和加工工艺的需要而加入食品中的化合物质或者天然物质。
二者在定义、功能、分类等方面存在很大区别，只有分清类别，才能进一步深入开展行业管理工作。
餐饮业不应使用食品添加剂
餐饮业是通过烹调菜品为消费者提供服务的。厨师将各种主食、副食及调味品经过一定工艺的烹制，为消费者提供可即时食用的菜肴，满足消费者就餐需求。
但烹饪过程不应是食品加工业的范畴，如果允许使用食品添加剂，其安全监管将无法开展，也不符合我国的《食品添加剂使用卫生标准》的规定。
餐厅多元化经营≠餐饮业
目前，市场上一些餐饮店出售自加工食品或预包装食品，业界很多人认为这是不务正业，但这是餐厅、饭店、酒楼等服务行业为了延伸经营范围而开展的多元化经营，包括已经将业务从传统的提供菜品延伸到食品加工领域，如馒头工业、焙烤工业和肉制品工业等。应该按照相应的产业政策去加以管理。
但是，这种以餐厅为主体的多元化经营不能等同于餐饮业。这个概念先明确清晰了，再将调味品和食品添加剂对号入座，按照相关的标准和政策法规进行操作，就会减少和避免相关问题的发生，从根本上保障消费者的饮食安全和合法权益。
行政管理应监管、执行双到位
1、在食品行业管理中，进一步整合国家各部门资源，在各负其责的基础上保持相对一致性，避免矛盾。
2、现有的食品法规政策和食品标准体系还是比较全面的，首先要正确理解现有的政策法规和相关标准，并做到监管到位、执行到位，然后再去讨论政策法规和食品标准体系进一步完善的工作。
3、食品行业的行政管理应该紧跟我国食品行业的发展现状和发展趋势，了解市场运营的基本状况，这样才能满足快速发展的食品工业的行政管理要求。
1、根据业务战略目标，负责整合内外资源，合理制定市场工作目标、任务，对结果负责;
2、洞察竞品和行业动态跟踪，对业务的品牌定位提出方向性建议，整理形成独特性用户沟通点，进行传播;
3、根据公司营销目标，分解季度、月度销售目标，并且分析目标达成的市场计划、人员计划等;
4、管理跨部门沟通，做好内部协同和外部渠道的资源调度，达成项目目标;
5、针对增长目标，对销售线索的成单和转化率提升，输出策略并规模化;
6、不断完善公司的销售模式、建立健全公司销售管理制度，标准化部门的工作流程，不断提升工作效率;
市场运营总监工作职责21、负责进行公司市场战略规划，制定公司的市场总体工作计划，提出市场推广、品牌、公关、活动等方面的具体方向和实施方案;
2、组织和监督实施市场推广计划，建立完善市场部工作流程以及制度规范;
3、进行市场调研与分析，研究同行、业界发展状况，定期进行市场预测及情报分析，为公司决策提供依据;
4、管理市场团队，并对团队成员和相关部门进行市场培训和指导。
市场运营总监工作职责31、依据公司发展规划和目标，制定经营计划，确保各部门计划与公司计划的一致性;
2、组织协调各部门、业务板块之间的业务关系，为各部门、业务板块的运营活动提供必要支持;
3、跟踪和协调重大项目实施进展情况，协调板块各部门、业务板块之间的经营活动，推动项目落地;
4、跟踪、检查集团董事会或管理层审批的有关业务板块企业运营方案的实施进展情况，按季度提供公司高管考核意见和建议，协助董事长完成高管绩效考核;
5、根据业务需求和管理规范化要求，进行内部信息系统的打通与优化，通过信息化再造内部工作流，提高工作效率。
市场运营总监工作职责41、负责进行公司市场战略规划，制定公司的市场总体工作计划，提出市场推广、品牌、公关、活动等方面的具体方向和实施方案;
2、组织和监督实施市场推广计划，建立完善市场部工作流程以及制度规范;
3、进行市场调研与分析，研究同行、业界发展状况，定期进行市场预测及情报分析，为公司决策提供依据;
4、管理市场团队，并对团队成员和相关部门进行市场培训和指导。
市场运营总监工作职责51、分解公司战略、制定本区域民营团队营销计划，设立区域销售目标;
2、带领团队开发、维护区域内民营医院销售渠道，完成销售目标;
市场运营总监工作职责61、负责运营团队的组建及管理，内容输出、创意输出、内容战略及战术制定。
2、负责部门团队管理及团队建设，监督管理本部门绩效考核，制定相应管理制度，建立规范、高效的运营管理体系
3、把控网络广告的投放效果，并能不断创新有效的推广方案;开展社群营销、口碑营销、在线广告、事件宣传、媒体合作等。
4、负责公众号、微博、直播、短视频平台、小红书、B站、知乎等平台博主、KOL内容制作、审核。
5、负责全渠道营销策略、方案的制定及执行。
6、负责私域流量的运营，用户增长制定活动策略、输出营销内容。
7、负责各大社交平台的投放推广策略、方案与预算的制定。
8、负责与各官方平台的对接，化获取官方资源。
9、对投放效果进行复盘，数据分析，制作投放报告，对ROI负责。
10、负责与各平台或品牌进行商务合作的对接。
市场运营总监工作职责7
1.整合市场推广、传播、培训和CRM的团队，建立以内容为核心、以大数据驱动的营销体系。
2.洞悉消费者、抓住全年的热点消费节日、紧扣产品迭代节奏，制定全年营销计划。使全年品牌营销活动即提升品牌认知度和好感度，同时帮助达成销售目标。
市场运营部是公司拓展市场业务、对外搜集市场信息和开展对外合作的业务运营管理部门，负责公司日常的业务运营工作。其主要职责是：
一、根据公司总体发展战略，编制公司的中长期发展规划，拟定公司的经营计划，经批准后负责实施并督导完成；
二、根据公司业务发展方向，负责市场规划和业务拓展工作，扩大市场份额，建立、完善公司市场运营体系；
三、负责搜集市场相关信息，进行市场调研与分析，研究同行、业界发展状况，定期进行市场预测及情报分析，为公司市场决策提供依据；
四、负责开拓并维护公司战略联盟、合作伙伴，提高公司竞争实力；
五、组建、管理市场运营团队，负责开发及拓展新客户，维护现有客情关系；
市场运营部组织架构
运营总监业务拓展岗客户服务岗市场调研岗对外合作岗
运营总监职责
1、参与制定公司中长期市场运营规划，制定公司的市场运营战略、市场开发等方面的发展规划，制定部门及各阶段工作计划，并组织实施；
2、组织进行市场调研，及时获取市场信息，分析竞争对手，为制定市场运营战略和计划的制定提供依据；
3、根据公司整体运营战略制定运营计划，并负责分解目标、组织团队实施达成；
4、建立健全公司市场运营体系，规范市场开发与管理的各项制度和流程，并监督实施；
5、指导和制定部门的管理规定和工作流程，监督、指导建立市场信息系统，收集行业动态、竞争者、客户等信息；
6、根据市场调研结果，指导制定市场推广方案，并监督实施；
7、负责公司战略合作伙伴的引入、洽商、维护等工作；
8、负责本部门的团队建设工作。业务拓展岗职责
1、收集并分析客户信息,发掘出潜在客户,进行客户公关；
2、负责组织参加项目投标,完成公司下达的各项任务指标；
3、在项目的执行过程中,协助项目经理做好与甲方的沟通、协调工作,以便项目顺利完成；
4、制定、季度、月度工作计划，并负责实施完成；
5、做好区域内新客户的开发和老客户的日常维护工作,不断挖掘客户需求，建立长期合作关系；
6、负责建立并维护公司良好形象，提高公司知名度。市场调研岗职责
1、拟定调研计划并及时实施；
2、设计各种调研表格的和数据整理，及时了解、搜集市场动态信息；
3、负责市场宏观发展趋势和行业动态的调研、分析工作，为公司制定发展计划提供客观依据：
4、负责对同业企业和相关企业经营状况进行调查、搜集相关信息；
5、负责搜集竞争对手的相关情报信息，提出公司竞争策略修正建议；
6、及时搜集分析政府行政部门、行业协会发布的相关信息。客户服务岗职责
1、根据公司的发展计划，制定对外合作的策略与规划；
2、负责公司对外的市场合作及维护合作伙伴关系，积极开拓新项目，新业务；
来自美国通用航空制造商协会（GAMA）的数据显示，全球公务机市场在2008年经历了一轮重创后（公务机交付量从2008年的1317架下降到2012年672架），2013年开始复苏。据统计，2013年全球公务机交付量为678架，同比增长率为0.9%，2014年，增速加快，交付量为722架，同比增长率为6.5%。
与国际形势不同，在全球公务机市场最惨烈的2011、2012年，中国市场异军突起，迅猛增长，交货量从2010年的20架分别增长到53和57架，复合增长率超过了50%。然而在全球市场恢复增长的2013、2014年，中国市场则又出现了颓势。2013年交货量仅为36架，2014年估计也就在20架左右。这难免让对中国市场雄心勃勃的全球公务机制造商们有些失望。
纵观2014年，中国公务机市场一直弥漫着一股悲观的氛围。交付量下滑以及运营环境不佳，让大家看不到出路。那么问题到底出在哪里？有人将此归因于中国正在进行的反腐倡廉。但在我看来，与其说公务机市场出现了问题，不如说是中国公务航空发展过程中的阶段性使然。事实上，不仅仅2014年，在2013年的时候，中国公务机市场就已出现了增长下滑的苗头，究其内在原因，一是因为中国公务机市场的“启动用户”是一些顶级富人，他们处于金字塔尖，属于小众群体，购买需求增长有限；二是因为我们虽然开启了公务机产品市场，但却尚未营造好的公务机运营环境，没有真正拓展运营市场，其结果是买来的公务机很大程度上成为了一种摆设或仅仅只能供人体验，不能充分利用并体现公务机作为交通工具的根本属性。如此，再加上持有及维护费用不菲，公务机市场的增长后劲自然不足。
那么，中国公务机市场的下一个“引爆点”在哪里？笔者认为，在于运营市场。通过改善公务机运营环境，推动公务机运营市场良性发展，使公务机真正回归交通工具属性并促使公务机消费常态化，才能带动公务机产品销售进入常态化良性增长。当然，要实现这样的目的，笔者以为，至少需要解决好以下几个方面的问题。
舆论环境。当前，中国反腐风暴在持续，在对贪官污吏人人喊打声中，公务机不幸“躺枪”，尽管“公务机=腐败”是个伪命题，但不妨碍媒体将此作为吸引眼球的热点话题来炒作，甚至有媒体夸大性地报道说富豪们纷纷退订公务机。虽然这不是引致中国公务机市场下滑的主因，但的确带来了不小的负面影响。其实，公务机“躺枪”现象不仅仅发生在中国，在全球金融危机期间，美国商界大佬坐公务机去华盛顿开会呼吁政府给补贴，也遭受过美国国会以及普通民众的一通谩骂，使得美国政府当时就考虑要出台政策打压公务机。美国国家公务机协会（NBAA）一看势头不妙，立马启动了“No Plane No Gain（没有飞机就没有收益）”行动计划，像祥林嫂般虔诚地在不同的场合反复唠叨”公务机不是奢侈品，而是交通工具和商业工具，使用公务机不但能提升用户企业的利润水平，也能促进国家经济的增长”。这一喊就是5年，达到了很好的公众宣传和政府说服效应，NBAA2014年报中还专门对“No Plane No Gain”行动的良好效果进行了总结。其实，在中国我们更需要有像NBAA这样的行业协会以及对公务机有正确认知的航空专业媒体一道来引导舆论导向，为中国公务航空的健康发展营造良好的舆论氛围。
政策支持。公务航空在发展初期更需要的是政策支持而不是打压。事实上早在2012年中国民航局就出台了《关于促进公务航空发展的指导意见》，意见的出台说明了局方对公务航空发展的重视，但遗憾的是，这份文件只停留在“意见”层面，而我们更需要看到的是有真正实质性利好的政策出台。更令人遗憾的是，一些歧视性政策，比如广受业界诟病的购机关税政策（航空公司购买民航客机的关税只有5%，而购买公务机的关税则高达22.85%）迟迟没有松动的迹象。这表明，从政府层面，仍将民航客机当作交通工具，而把公务机当成奢侈品。所以，笔者以为，要转变认识的不仅仅是公众与媒体，也包括政策制定者。
公务机机场。目前，我国能供公务机起降、具备公务机保障能力的机场十分紧缺，且只有北京首都机场，上海虹桥机场、深圳宝安机场和三亚凤凰机场等屈指可数的几家机场建设有FBO，而随着中国民航运输市场的迅猛发展，目前这些机场、包括许多省会城市的机场已不堪重负，没有更多的停机坪、航线时刻资源提供给公务机使用。机场资源的供不应求也是我国公务机起降及地面保障服务费用高得令人咋舌之背后的经济学逻辑。解决之道是建设专属的公务机机场，我一直认为“一市两场”应该是所有直辖市及省会城市未来的“标配”，即一个（或者两个）运输机场十一个公务机机场。令人欣慰的是，在哈尔滨、南宁、银川等城市的市区或城市边上已建成或正在建设能供公务机起降的通用机场。而在北京、上海这样的特大城市更需要建设公务机机场，只是要选出一个合适的公务机机场场址比较困难，因为公务机机场作为城市服务机场不能离城市中心太远，而按照我们的惯性思维又不能让它靠近市中心或民航运输机场。其实，如果我们能打破思维的桎梏，那么公务机机场的选址问题也不是天大的困难，比如伦敦城市机场（主要服务于伦敦的公务机机场）就选址在市中心。2015年，随着通用机场建设审批政策的放宽，我们预料，中国将开始出现一波通用机场建设高潮，公务机机场奇缺的窘态有望在5年内得以改观。
运营规模。纵观全球，公务机的大买家不是个人，而是公务机运营商，中国的未来也是如此。在国外有很多大大小小的公务机运营商，大的运营商拥有或托管的公务机有数百架之多，也有运营两三架公务机的小运营商、甚至夫妻店。一般而言，通用航空运营业务处于通用航空价值链曲线底部，利润率相对偏低，所以只能靠“规模化运营”获利。规模化尤其应是中国公务机运营商追求的一个发展目标，因为在中国，我们的公务机起降及地面服务费用高、飞机购买关税高、飞行员贵，导致公务机持有和运营成本高，我们更需要通过规模化运营来摊销高昂的公务机持有及运营成本。目前中国的公务机公司数量已超过30家，而机队规模超过5架的公务机公司屈指可数，如不尽快扩大经营规模，那些规模小的公务机运营公司将难以为继。我们预料未来十年中国市场最多能支撑5～10家公务机公司进行规模化运营，其中2～3家全国性及跨国性公务机运营公司，3～7家区域性公务机运营公司，中国的公务机运营公司将面临一次行业整合。
