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4G时代中国移动渠道策略探析
摘 要：2013年12月，4G通讯业务牌照的正式发放意味着我国电信行业进入了4G时代。4G相比于3G，无论在速度上、承载上、内容上或者商用上、技术上都有一定的优势。中国移动是启动4G业务的最先试水者，那么在4G时代，中国移动应如何清晰自己在4G环境中的优劣势，并基于4G的优劣势来制定相应的渠道策略，从而得到更大的市场份额获得胜利。文章分析了中国移动在4G时代这个大背景下的宏观环境，并对中国移动渠道发展做了SWOT分析，在此基础上提出相应的渠道策略。
关键词：中国移动；4G；渠道策略；探析
1 背景介绍
2013年12月4日下午，工业和信息化部为贯彻落实《国务院关于促进信息消费扩大内需的若干意见》要求，按照《电信业务经营许可管理办法》，依据《中华人民共和国电信条例》，本着“客观、及时、透明和非歧视”的原则，中国移动、中国电信、中国联通三家通信业巨头公司发放了4G通信业务牌照，中国移动、中国电信、中国联通均获得TD-LTE牌照，此举标志着中国电信产业正式进入了4G时代[1]。
4G，the 4 Generation mobile communication technology，指的是第四代移动通信技术。4G相比于3G的区别在于：一、速度上，3G是2G速率的10倍，4G是3G速率20倍；二、承载上，2G只能承载简单的短、彩信业务；3G可以承载大量的数据业务，而4G则可承载所有的移动互联网业务；三、内容上，2G的只能进行语音应用，3G可以开展上网和APP的应用，4G则可以展开大数据的应用、智能家庭和互联网的应用及新技术的应用；四、商用上，2G受限于语音应用；3G推动了移动互联网的开端，4G则促进移动互联网的深入发展；五、技术上，2G是第二代无线蜂窝电话通讯协议；3G是第三代无线蜂窝电话通讯协议；4G是第四代无线蜂窝电话通讯协议；2G是以无线通讯数字化为代表，能够进行窄带数据通讯。3G主要是在2G的基础上发展了高带宽数据通信，并提高了语音通话安全性。而4G是集3G与无线局域网络于一体，并能够快速传输数据、视频、音频和图像等。中国移动是启动4G业务的最先试水者，其采用了4G LTE标准中的TD-LTE。TD-LTE演示网理论峰值传输速率可达到下行100Mbps、上行50Mbps。TD-LTE是由中国主导的4G网络标准，技术成熟，具备了大规模推广的条件，目前已进入使用阶段。2013年10月，中国移动获准在全国326个城市开展TD-LTE扩大规模试验[2]。到2014年，中国移动TD-LTE基站将达到35万个，将成为世界上最大的TD-LTE 4G网络运营商。
在4G新技术的推动下，在移动互联网的趋势下，4G业务的开展将会改变国内移动通信市场正逐渐趋向平衡的市场发展趋势。3G时代的市场竞争改变了中国移动一家独大的局面，但是随着4G业务的开展，三大电信运营商又将回到了同一起跑线上，电信行业格局将得到重新布局。中国移动应如何清晰自己在4G环境中的优劣势，并基于4G的优劣势来制定相应的渠道策略，从而得到更大的市场份额。
2 4G时代中国移动所处宏观环境分析
2.1 国家政策
中国政府对4G产业相关企业的政策支持对整个产业的发展产生相当大的推动力。国家发改委和工信部会同学术界和企业界共同研究考虑建立4G战略的协调机制，解决TD-LTE标准4G的产业化、商业化乃至国际化推广的问题。国家将在频率规划上给予政策支持，对4G相关产业给予资金支持，希望借此举动加速推动TD-LTE技术的研发。4G业务产业化和商业化布局，让中国通讯企业真正掌握了全球新一代信息技术变革的话语权[2]。
2.2 经济现状
金融危机以后，世界经济仍继续着“双速复苏”的局面。并且经济增长结构随着世界经济的回升得到了很大改善，国内需求拉动、个人购买作为促进经济发展的方式[4]。4G发展是拉动内需的重要手段，同时又能够促进信息消费，刺激国内需求，促进经济转型升级。市场规模最大和用户数量最多的中国市场，促进了互联网的快速发展，互联网市场被国内外公认为最具发展前景的行业之一。
2.3 技术发展
全球通信技术的快速发展以及信息化的不断深入，人们对网络和数据传输的要求也越来越高。据中国移动报道，中国移动将启动全球最大4G网络建设项目，2013年年底，北京、上海、广州、深圳等16市都能享受到4G服务，2014年初，在京津城际高铁线路上实现了移动4G网络全覆盖，在高铁运行中也能保证数据的高速下载。
2.4 社会需求
随着移动互联网的出现，人们对移动互联网的需求迅猛增长，用户规模不断扩大。凭借4G对移动互联网的支持，手持移动终端有移动性、操作便利性、快捷性等优点。手机已经成为现代生活中非常重要的一部分，2013年新增3G移动用户1.69亿户，渗透率达到32.7%，这表明新一代移动通信技术正得到消费者的认可，经过3G时代的洗礼，有理由相信消费者已经逐步开始接受移动数据互联网等业务的消费。国民经济的发展，智能手机的普及，消费理念的改变，这些都为4G业务的发展提供了广阔的空间。
3 4G时代中国移动的SWOT分析
根据以上对中国移动情况的介绍，本文对4G时代中国移动渠道的发展做了SWOT分析。
3.1 优势
3.1.1 规模优势
中国移动占有了70%多的移动通信市场份额，具有巨大的网络外部性。中国移动采取社会渠道，其专营网点远远超过中国电信和中国联通，有利于整体渠道的发展。
3.1.2 政策优势
中国移动在2G时代曾经一家独大，并一直受到政策的监管，因而到3G时代，工信部为了平衡三大电信运营商的发展，避免垄断，将最差的TD牌照发放给移动，从而平衡了三大电信运营商的发展。在4G时代，工信部为发展自主研发的TD-LTER技术大力扶持中国移动，在没有发放4G牌照之前已允许中国移动不在监管下“无牌抢跑”（如在4G没发放之前，移动已进行4G基站的建设、4G的网络测试和4G的试商用），而2013年12月4日工信部的牌照发放正好说明工信部对中国移动的大力支持。在政策的支持下，中国移动将在4G的发展得到明显的政策优势，也可以让中国移动优先发展并建立4G品牌营销渠道。
3.1.3 先发优势
中国移动优先发放TD-LTE（4G）牌照，而联通和电信更加热切期待的FDD-LTE牌照暂未发放。TD-LTE的优先发放和先行商用，将对TD-LTE的发展起到至关重要的作用，因为对中国移动来说可以先发制人，抢占消费者第一注意力，发展和稳固4G用户，并建立4G品牌。
3.1.4 产品和服务优势
中国移动根据不同需求的客户制定不同的产品方案，同时拥有“沟通从心开始”的服务理念以及完整的服务体系，提供给客户人性化的服务，从而满足客户的多样化需求。
3.1.5 技术优势
中国移动所选用的TD-LTE在4G技术上相比于3G技术更有优势，其技术优势相比于3G为：通信速度快（100M），网络频谱更宽（4G网络在通信带宽上比3G网络的蜂窝系统的带宽高出许多），同时还有兼容性好、频率效率高、高质量通信等优势，并且通信费用较便宜。
3.1.6 品牌影响
中国移动在4G牌照发放前就已经开始进行品牌抢跑，一方面在多地开展4G网络试商用和率先进行4G手机的开卖，另一方面大力开展公共广告以及电视媒体广告的宣传和各种实体渠道的大力传播。与此同时，中国移动加大品牌整合力度，推出全新的商务品牌“和”，涵盖旗下2G、3G和4G。中国移动的4G“和”品牌已经形成了提前的品牌影响力。
3.2 劣势
3.2.1 固网的缺陷
中国移动虽然先发获得4G牌照，同时获得梦寐以求的固网牌照，但因为在固网建设上相较于竞争对手慢了十多年，如在骨干网的辅设上，电信拥有绝对的优势地位；而在于FTTH方面，因为竞争垄断的原因，中国移动又很难进入；特别是互联网接入方面，因为IDC方面的劣势，必然导致中国移动在4G时代移动互联网内容的竞争中处于劣势。
3.2.2 技术难实现
4G技术的应用趋于多元化，如何满足消费者不断增长的需求将成为4G普及的关键。各大厂商如何创造创新性的应用技术来吸引广大消费者，需要各大运营商和厂商做更多的技术探索和研发。
3.2.3 客户的期望
中国移动的4G网络速率从理论上是每秒100Mbps的宽带速度，相比目前一般用户的手机信息传输速度每秒10KB要快1000多倍，但手机的速度会受到通信系统容量的限制，如系统容量有限，手机用户越多，速度就越慢，因而4G手机会很难达到其理论的速度。如果4G的速度上不去，与此前对4G的宣传不相符，将会影响客户的期望值，从而影响中国移动4G品牌的认知度。同理，如果中国移动所推出的4G手机的质量、4G流量套餐的优惠度都远低于客户的期望值，必将影响中国移动4G品牌的长远发展。
3.2.4 市场难消化
现阶段全国大部分用户仍在使用2G手机沟通和3G手机上网，对4G的接受还需要一个循序渐进的过程。在这一过程中，可能会发生很多不确定的因素，例如4G通信因为系统终端或网络的问题而导致的延迟，这一问题会威胁到中国移动的4G部署计划。
3.2.5 终端软件相对缺乏
用户注重的并不是4G网络的技术参数，而是对4G技术应用的体验。用户体验的载体是移动电话终端，核心是手机应用软件，但是手机的硬件和对应的应用软件发展不够同步，导致其得不到迅速推广和应用。
3.3 机会
第一，国家政策的大力支持，有利于国家资金和社会闲置资本流入这个市场。第二，日渐成熟的网络建设给新的渠道发展带来了机遇。第三，市场上的厂商也可以提供良好的渠道，而且有很好的渠道服务意识[4]。以上是中国移动面临机会的三个方面。
3.4 威胁
3G到4G的更新换代是一个日趋渐进的过程，融合两种产品不同的渠道推广是一个很大的难题，需要妥善处理。另外，消费者对运营质量和个性化的要求加大了运营商维护基础设施的成本以及服务渠道和管理商品的难度。
4 4G时代中国移动可用的渠道策略探析
营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。针对以上对中国移动进行宏观环境以及SWOT分析，本文提出以下渠道策略。
4.1 提高对代理商控制的力度
中国移动要重视代理商的地位，充分认识到代理商的重要作用。首先，要培养对自己有一定忠诚度的代理商。就拿苏宁来说，联通把它从移动那里挖走，缩减了中国移动的销售渠道网络，直接影响了中国移动整体销售情况。其次，中国移动要选择科学的管理机制，对代理商进行绩效评估，对于不合格的代理商予以警告，必要时候可以替换代理商。
4.2 合理规划自营网点
根据市场、城市规划和人口分布特点，重新建设和取点自营网点。例如在全省市的中心地带建设服务设施完备、业务种类齐全的大型自营网点和4G体验中心。在一线城市建立品牌旗舰店和面向企业客户的行业应用体验店，面向客户群宣传移动品牌，吸引用户参与体验关注。设置小型营业厅和自助营业厅，方便盲点区域、偏远地区和人流密集区域的网络布点。
4.3 推广电子渠道
4G用户越来越多，中国移动应该大力推广电子渠道，创建自己的网站，综合利用线上和线下的资源，使自己的4G产品面向更多的消费者，摆脱时间和空间的限制。
4.4 完善技术支持
在4G时代，运营商要不断加强完善相关的软件技术，不同的技术可以管理与维护不同类型的渠道。在营销渠道建设的前期，需要了解相关的政策，明确智能终端的基本功能和选择目的。后期，需要加大技术投入，提高自身的核心竞争力，并开展常态化的终端指导。同时，运营商要强化内部管理，调整制度，对技术人员进行定期的业务培训，不断更新传统的营销方式，最终形成符合4G网络发展的业务营销模式[3]。
综上所述，整个信息产业将会随着4G网络时代的到来进行大规模的革新与调整。中国移动要在这个市场上赢得更多的客户，取得更大的市场份额，需要制定适当的渠道策略以及采取合理的管理方式将产品推入市场。
[参考文献]
[1]刘岩.4G网络发展对我国电信运营商带来的挑战及应对[J].中国新技术生产，2013（11）.
[2]谢俊.浅谈光传输网（OTN）技术[J].中国新通信，2014（3）.
[3]余珂.中国移动4G业务发展战略研究[D].武汉：华中科技大学，2012.
[4]石连坤.3G时代渠道策略研究[J].无线互联科技，2011（5）.
[5]郑任.4G新竞争形势下移动运营商营销渠道建设的分析[J].现代商业，2014（5）.
作者：张玲玲
近年来，科技创新的发展给零售银行业务带来了极大挑战，金融科技正以惊人的速度改变着零售银行传统的经营理念、营销方式和运营模式，客户逐渐将日常金融需求转移到移动终端，开始习惯并逐渐依赖零售业务移动化的便捷。《中国移动互联网发展状况及其安全报告(2017)》显示，2016年我国境内活跃手机上网号码数量达12.47亿人，较2015年增长59.9%。移动互联网的发展不仅改变了商业银行零售客户的金融习惯，也正在加速改变企业客户接触银行业务的渠道。多数金融机构已经充分认识到金融科技发展给零售银行带来的革命性变化，但战略聚焦零售业务的同时在一定程度上低估了公司银行业务面对金融科技的机遇和挑战。
公司客户需求同样也在快速发生变化，进一步优化对公业务渠道，发力移动金融渠道已经成为银行机构的领先业务模式。2017年，中国人民银行出台《移动终端支付可信环境技术规范》，旨在规范企业移动支付领域的一系列行为，同时标志着企业移动支付进入了规范发展的新时代。借助金融科技发展机遇，多家银行业机构推出公司银行新版手机银行，以企业金融需求为核心，打造移动财务室，实现了企业移动金融的技术革新。在激烈的银行业竞争中，不同银行提供的对公金融产品和方案具有较大的同质性，更多的比拼开始聚焦于客户流程体验。《银行用户体验大调研报告》对资产规模排名前15的银行手机银行APP使用情况进行了分析，平均满意度为71.8%，而不同银行的手机银行APP用户流失率达到41%。
为加快推动金融普惠发展，充分发挥移动金融在服务民生方面的重要作用，中国人民银行2015年印发《关于推动移动金融技术创新健康发展的指导意见》，指出移动金融是丰富金融服务渠道、创新金融产品和服务模式、发展普惠金融的有效途径和方法。对公业务与移动金融的结合为客户提供了高效的运作模式，可以有效降低企业成本，尤其是对于中小型企业和民营企业。移动金融在商业银行对公业务中的广泛应用，将有利于拓展金融业服务实体经济的深度和广度，移动金融迎来发展的重大机遇期。
公司银行业务全渠道服务面临的挑战
移动金融渠道方面的建设作为一个有益补充，实现了渠道之间的业务互动和整合，服务范围进一步扩大。以柜面渠道为基础，网上银行、手机银行、微信银行等新兴渠道不断涌现，渠道创新日新月异，商业银行亟须构建全面对公服务渠道，以期在激烈的公司业务竞争中占得先机。目前来看，公司银行业务全渠道服务仍然面临一些挑战。
传统渠道效率低下，用户期望发生改变。
渠道搭建了银行与客户之间的桥梁，是客户使用银行产品和服务的必经之路，一个用户体验良好的渠道起到至关重要并且不可替代的获客和黏客作用。2017年12月，微众银行联合27家银行发布了我国首份《银行用户体验大调研报告》，报告分析了数字化金融趋势下用户的期望与银行的新机遇。报告指出，用户对银行主要不满意的地方在于办理业务的时效、方便和服务等方面。相比于零售客户，企业经营过程中的资金时效性更强，需要更为及时、安全和便捷的金融服务。传统的柜面渠道和PC端渠道已经无法有效满足客户的这一需求，逐步演变成客户使用的边缘渠道。更多产品和服务开始逐渐转移到移动端，而不再依靠传统渠道解决，移动金融渠道正成为银行同业间争夺企业客户的“主战场”。
业务集中于传统渠道，各项成本高企。
零售银行业务渠道全部覆盖已经普及，客户实现移动端随时解决所有金融需求，而公司银行业务仍主要集中于传统的柜台和网银(PC端)两个渠道。渠道的单一性无法有效满足公司客户随时出现的金融需求，不利于降低公司客户的人力、物力和财力成本。对公业务的移动金融渠道聚焦公司客户财务流程和业务场景，承载的服务和功能十分全面，旨在为企业提供全面的移动金融解决方案。线下渠道与线上渠道互通互联，则可以覆盖公司客户常用的转账付款、账户查询、交易授权、投资理财、国际结算、电子汇票、银企对账等各种业务。同时，客户经理与客户的沟通更加便捷，对于提升内部工作效率也具有重要意义。
公司银行业务移动渠道破局实践
平台服务，一站式解决方案。
2007年，渣打银行针对交易银行业务推出独创手机移动金融平台“Straight2Bank”，专门为企业客户提供移动金融服务。在此平台上，企业客户可以随时随地使用现金管理、贸易结算、融资和证券等服务，有利于节约企业成本，提升运营效率。针对不同类型客户的金融需求差异，包括大型集团、中小企业、跨国公司等不同企业，该移动金融平台可以灵活调整产品，为所有客户提供金融解决方案。十年间，渣打银行对公业务移动渠道不断改进优化。2017年7月，渣打银行成功完成企业手机钱包收款，成为首家结合微信支付为企业完成一站式线上电子商务解决方案的外资银行。该创新更加便捷安全，极大提升了企业对账效率。
安全便捷，線上全方位布局。
企业移动支付进展相对缓慢的一个原因是安全与便捷之间的平衡难以解决，为保证支付过程中的安全性，大多数商业银行的企业版移动支付都需要随身携带实物盾。中国建设银行与华为在移动支付安全领域合作探索出手机内置盾方法，将安全证书存储于手机芯片，率先实现企业去盾化移动支付。同时，建行还率先推出“码上收付”，利用二维码技术去除了企业收款过程中的人工核对、输入等繁琐环节，通过先进技术的运用进一步优化了客户体验。目前，建行在对公业务移动金融方面的布局已经全方位覆盖企业注册、开户、结算、融资等过程。
移动优先，提供个性化服务。
对标金融科技公司，招商银行全力布局金融科技，数字化转型全面领先，移动端引入云计算和新兴移动通讯技术，实现了业务移动授权和信息瞬时传递。招商银行坚持“移动优先”策略，客户服务界面不断向手机端迁移，人脸识别、声纹识别等技术应用使客户体验更加个性化、智能化。对公业务五大版块，20余项具体业务实现移动化处理，全面迎合企业移动化办公需求，对公移动金融运营更加高效、便捷。
渠道整合，小微企业专属。
从2011年开始，浦发银行开始整合多个渠道，推动对公业务与移动金融的结合。2014年，浦发银行推出小微企业专属网上银行和手机银行，实现移动金融对公服务的全渠道、全覆盖。目前，浦发银行的对公移动金融渠道包括了手机银行、Pad银行、网上银行、自助终端、银企直联等所有渠道。除小微企业客户之外，浦发银行针对投资理财客户、交易市场客户、集团客户等不同类型的客户都推出了专属性移动金融方案，以更加细分的专业化服务方案满足不同客户的需求。
信息整合，同步供应链金融。2014年初，平安银行主推的供应链金融手机银行产品全新上线，实现了供应链融资业务的PC端与手机平台同步。客户可以通过移动端实现供应链在线活动的信息整合，实时与各参与主体互动协同，完成整个行业供应链核心企业与上下游授信客户的移动端操作，极大提高了供应链的运作效率。对公业务开户过程繁琐，耗时较长，服务柜员与客户体验均不佳，是柜台业务中的痛点。平安银行通过微信渠道将临柜办理的“长流程”业务转移到线上，柜台渠道与移动渠道良好呼应，客户可以线上上传资料，提前预审，预约线下办理，有效改善了业务体验。
公司银行业务移动渠道发展方向
数字化创新的发展正在逐渐改变公司客户的金融习惯，服务渠道移动化的趋势日益明显。移动金融渠道承担着满足并修复与新金融需求客户之间关系的重任，而如何顺利实现客户的引流和黏合是摆在各商业银行面前的一项重要课题。抓住移动互联发展的契机，全力布局企业客户的移动渠道将成为商业银行公司银行业务的新动能。
以移动金融渠道为主，将业务逐步转移到线上。
现阶段，多数商业银行的公司客户开户服务仍停留在柜面渠道，但是移动金融渠道领先的银行机构正逐渐缩短线下链条，将更多的流程转移至线上提前完成，客户体验良好。随着商业银行数字化流程的改造进程，移动金融渠道为主，传统柜面渠道为辅，业务逐步线上化将成为必然趋势。
以客户体验为核心，强化移动金融渠道协同作用。
安全和便捷是影响公司客户渠道选择的两个重要因素，移动金融渠道的建设要以优化客户体验为核心，解决客户关注的痛点。移动终端的多样化使银行移动金融渠道更加广泛，包括了网上银行、手机银行、Pad银行、微信银行、自助终端等，各个渠道针对的客户和服务侧重点有所不同。商业银行应该梳理所有业务流程，以客户体验为核心，强化移动金融渠道的协同作用。
充分发挥移动金融渠道引领作用，打造对公业务新动能。
移动金融渠道不仅可以為客户提供极大的便利性，也为公司银行业务营销提供了新机遇。以移动金融渠道为基础，全方位发展结算、理财等中间业务，提高中间业务占比。银行机构应该加大移动金融渠道的宣传力度，增加客户在移动金融端使用产品和服务的比重，充分发挥移动金融渠道的便捷性，打造对公业务的新动能。
(作者感谢2018年度山东省社会科学规划研究项目﹝项目批准号18CJRJ21﹞和青岛市社会科学规划项目﹝项目批准号QDSKL1801226﹞的支持)
（作者单位：重庆银行金融研究院）
作者：吴庆跃
随着3G业务的发展，国内移动数据业务迅猛增长。移动作为我国三大运营商之一，首先提出了4G业务，该业务面向更广阔的群体，从工薪阶层到企业领导者，都能通过4G业务来获得更多的服务和享受。相对于3G业务来讲，4G业务所拥有的功能和服务范围都更加广泛。目前，4G业务已经在我国大面积开展，并且在经济效益上取得了较大的增长。但由于营销方面的问题，移动4G业务并未获得理想的推广效果。在今后的工作中，必须进一步加强4G业务营销渠道方案的优化工作，以此来获得更多的客户。
移动通信网络目前已经全面进入4G时代，与其他移动通信技术相比，4G业务能够为用户提供更高速、更灵活、兼容性和可扩展性更强的移动通信网络。从目前的用户群体来看，大部分用户对4G业务还是比较肯定的。另一方面，4G业务并未在我国全面覆盖，部分区域并不具备4G业务的网络和技术，由此造成的4G业务局限性，也对用户产生了一定的影响。为此，今后应进一步全面提升4G业务的营销渠道，为用户提供更多的帮助。在此，本文主要对4G业务营销渠道优化方案展开研究。
一、4G业务和通信行业的营销渠道概念和作用
4G业务主要指的是第四代移动电话通信标准，相对3G业务来讲，4G业务能够满足更多用户的需求，并且在实际的发展中，获得了社会上各个阶层的青睐。4G是集3G与WLAN于一体，并能够快速传输数据、高质量、音频、视频和图像等，能够满足几乎所有用户对于无线服务的要求。很明显，4G有着不可比拟的优越性。为此，4G业务的营销渠道也应该得到较多的优化，通过优化4G业务的营销渠道，能够获得较多的积极作用。第一，营销渠道优化后，4G业务将获得更广泛的市场，客观上的经济收入和主观上的服务水平，都将获得较大的提升。第二，随着经济的进步和市场的需求提升，营销渠道应该跟随其脚步进行优化，带来物联网时代渠道的优化体验。
二、移动渠道的短板
移动渠道在目前的營销当中，并没有按照理想的方向发展，在部分方面出现了短板，不仅导致用户群体的不断减少，同时在很大程度上影响了经济效益的提升，这对4G业务而言，并不是一个好消息。综合多方面的信息和数据来看，移动渠道的短板主要集中在以下几个方面：传统新入网和缴费比重多，但全业务销售能力的渠道较小，销售人员主动意识薄弱、星级评定系统凸显不了渠道转型的重点，直销队伍确实等。以传统新入网和缴费比重多为例，面对4G业务的技术诱惑，面对着物联网的背景，运营商将面临日益严峻的挑战，中国移动面临”语音业务”经营向“流量业务”转型的问题，如不及时转型4G业务势必会举步维艰。
三、解决的方法
第一，利用渠道、客户、产品CPC匹配原则，将合适的产品在正确的渠道销售给客户，首先要研究客户的属性比如消费习惯、爱好等。比如利用线上线下O2O渠道模型，根据客户的基础属性、消费习惯、渠道使用特性、业务使用偏好等，选择适合的渠道，在时间节点将客户较为敏感的产品和业务推荐给客户。随着近年来客户需求新变化信息社会客户需求的感官工具化、需求小众化、长尾效应明显、应用多元化等特征越来越明显，故本着客户体验出发的观点，移动渠道可通过对客户资料存档和信息源对客户数据进行深度搜集挖掘，对客户生命周期、客户消费偏好及数据业务使用习惯等特性进行分析，通过聚类分析的方式进行客户、推广渠道、推广业务之间的匹配，将业务销售前、中、后各类别渠道需要扮演的角色进行准确定位，以达到渠道协同运营的效果
第二，建立渠道星级评定制度，偏向于终端和4G流量及数据业务。星级的评分标准可以从社会渠道硬件达标条件和营销能力按照不同的比例设定百分制评分制度；比如渠道硬件包括地段、经营年限、专营率、营业面积、服务硬件、门面形象、手机专柜铺设等基础硬件条件评分。而营销能力业务规则应该以终端销售能力、存量客户捆绑能力、流量营销能力、新业务推荐能力、集团行业信息化的前业务推荐能力为主，于此同时对渠道4G客户的转换能力，如4G换卡能力加以规定。设置不同星级的渠道商代表不同的能力，而不同的能力对应不同的积分分值。
第三，倚重电子渠道。4G业务在营销过程中，必须运用多项电子渠道，让更多的人去了解，并且产生想用4G业务的冲动。这样才能在未来的工作中，获得较为理想的成果。随着客户自助消费意识的提高及市场技术的成熟，客户对于方便、快捷的电子网络服务渠道的需求越来越大，通过网络办理通信业务的新增营销模式正形成一种趋势。全业务运营需要为客户提供一个功能完善的电子营销渠道，构建客服电话、短信中心、网站等多种低成本的电子营销渠道体系。而在人流量较为集中的场所建设自助营业厅，满足客户的自助和应急服务的要求，缓解实体渠道的服务压力已是电子渠道建设的最初的功能。移动要进一步加大电子渠道对终端、自有业务销售的承载及销售力度，深入推广电子渠道与营业厅及实体渠道的线上、线下协调销售工作；首先通过与自营渠道、社会渠道、热线渠道形成网上下单、网上选货、厅内取货或者厅内买货的无缝隙销售模式，来完善对电子渠道销售支持；其次要加速电子支付、客户下单等支撑功能及购机便捷支付环节优化的建设；最后，做好终端等产品货仓的储备、保证物流等线下资源充分支撑，提高线上货物配送效率，要使客户在足不出户的情况下，即可办理业务或者获得心仪的产品。
第四，打造直销队伍。移动4G业务在推广过程中，必须通过直销队伍来实现工作效率的提升，同时拓展更多的用户。以往的营销渠道中，直销队伍并没有取得太理想的成果。日后，应进一步加强直销队伍的建设。简单来讲，直销主要是以一种面对面，并且具有非定点的方式，销售4G业务，直销往往能够从客户处直接获得经济效益，且潜在的用户比较广泛。
伴随着4G网络时代的脚步，青海移动迎来了通信行业的大规模的革新和调整，智能管道化的发展将会是运营商面临的新的课题，大数据微营销也是各类企业予以重视的营销策略。本文结合最新渠道研究理论，基于CPC渠道匹配模型，在数字化微营销的策略下，提出多元化渠道协同发展模式，并提出对渠道星级考评制度的优化和直销渠道等方面出发，积极拉动渠道转型。
（作者单位：中国移动通信集团青海有限公司）
作者：朱晓玲
渠道经理详细工作内容
一、授权店管理
渠道经理对授权店进行分期管理，运作引导期(建议至少 1周)进行一对一驻店管理，运作成熟期(引导期结束后)对辖区授权店进行每月不少于4次，每次约1-2小时(不包含交通时间，时间长短可随具体情况而异)的一对多巡店管理， 同时第三方市场研究公司对授权店进行定期巡查。
(一)网点拓展
1、 按照各分公司网点规划原则提出所负责区域内的网点规划建
议，并根据通过后的规划原则大力拓展辖区内的授权店，按时按量完成渠道拓展任务;
2、 对有合作意向的网点进行资格审核，包括证照核对及实地核查，
把好网点审核第一关，提高渠道建设质量。
(二)网点维护
1、 按照《授权店管理制度(V1.1)》等相关制度规定，负责组织和
协调授权店各项业务的正常运作，引导期进行一对一驻店管理，成熟期进行一对多巡店管理;
2、 按照相关制度规定，负责对授权店各项授权业务进行监督、指
导和支撑，协助授权店做好相关授权业务的客户投诉处理;
3、 按照相关制度规定，负责对辖区内授权店进行走访巡查、宣传
的维护与看管、关系维护、资料管理等;
4、 负责对已引入的授权店下达与解释各项考核标准，执行定期考
核监管，促进其完成销售指标，提升运营效益;
5、 负责对辖区内的授权店运作情况进行定期分析，针对问题制定
改进计划，并督促改进计划的实施;
6、 负责实时收集与反馈辖区内授权店的相关信息，并制定相关优
化建议;
7、 负责结合区域特色，协调落实授权店相关的户外营销活动。
二、直销点管理
渠道经理每月对每家直销点进行不少于2次的巡查，每点每次巡查时间约15-30分钟(不包含交通时间，时间长短可随网点星级及具体情况而异)， 同时第三方市场研究公司定期对直销点进行巡查。
(一)网点拓展
1、 按照各分公司网点规划原则提出所负责区域内的网点规划建
议，并根据通过后的规划原则大力拓展辖区内直销点，按时按量完成渠道拓展任务;
2、对有合作意向的网点进行资格审核，包括证照核对及实地核
查，把好网点审核第一关，提高渠道建设质量。
(二)网点维护
1、 按照《直销渠道管理制度(V1.1)》等相关制度规定，负责对辖
区内直销点进行走访巡查、考核评分、宣传维护与看管、关系维护、资料管理等;
2、 负责对辖区内直销点进行业务监督、支撑和指导，受理直销点
提出的相关咨询和申请，并协助直销点做好相关客户投诉的处理;
3、 负责对已引入的直销点下达、解释各项考核标准，执行定期考
核监管，促进其完成销售指标，提升运营效益;
4、 负责对辖区内的直销点运作情况进行定期分析，针对问题制定
改进计划，并督促改进计划的实施;
5、 负责实时收集与反馈辖区内直销点的相关信息，并制定相关优
化建议;
6、 负责结合区域特色，协调落实辖区内直销点相关的户外营销活
动。
渠道经理详细工作内容
一、 授权店管理
渠道经理对授权店进行分期管理，运作引导期(建议至少 1周)进行一对一驻店管理，运作成熟期(引导期结束后)对辖区授权店进行每月不少于4次，每次约1-2小时(不包含交通时间，时间长短可随具体情况而异)的一对多巡店管理， 同时第三方市场研究公司对授权店进行定期巡查。
(一)网点拓展
1、 按照各分公司网点规划原则提出所负责区域内的网点规划建议，并根据通过后的规划原则大力拓展辖区内的授权店，按时按量完成渠道拓展任务;
2、 对有合作意向的网点进行资格审核，包括证照核对及实地核查，把好网点审核第一关，提高渠道建设质量。
(二)网点维护
1、 按照《授权店管理制度(V1.1)》等相关制度规定，负责组织和协调授权店各项业务的正常运作，引导期进行一对一驻店管理，成熟期进行一对多巡店管理;
2、 按照相关制度规定，负责对授权店各项授权业务进行监督、指导和支撑，协助授权店做好相关授权业务的客户投诉处理;
3、 按照相关制度规定，负责对辖区内授权店进行走访巡查、宣传的维护与看管、关系维护、资料管理等;
4、 负责对已引入的授权店下达与解释各项考核标准，执行定期考核监管，促进其完成销售指标，提升运营效益;
5、 负责对辖区内的授权店运作情况进行定期分析，针对问题制定改进计划，并督促改进计划的实施;
6、 负责实时收集与反馈辖区内授权店的相关信息，并制定相关优化建议;
7、 负责结合区域特色，协调落实授权店相关的户外营销活动。
二、 直销点管理
渠道经理每月对每家直销点进行不少于2次的巡查，每点每次巡查时间约15-30分钟(不包含交通时间，时间长短可随网点星级及具体情况而异)， 同时第三方市场研究公司定期对直销点进行巡查。
(一)网点拓展
1、 按照各分公司网点规划原则提出所负责区域内的网点规划建议，并根据通过后的规划原则大力拓展辖区内直销点，按时按量完成渠道拓展任务;
2、
对有合作意向的网点进行资格审核，包括证照核对及实地核查，把好网点审核第一关，提高渠道建设质量。
(二)网点维护
1、 按照《直销渠道管理制度(V1.1)》等相关制度规定，负责对辖区内直销点进行走访巡查、考核评分、宣传维护与看管、关系维护、资料管理等;
2、 负责对辖区内直销点进行业务监督、支撑和指导，受理直销点
提出的相关咨询和申请，并协助直销点做好相关客户投诉的处理;
3、 负责对已引入的直销点下达、解释各项考核标准，执行定期考核监管，促进其完成销售指标，提升运营效益;
4、 负责对辖区内的直销点运作情况进行定期分析，针对问题制定改进计划，并督促改进计划的实施;
5、 负责实时收集与反馈辖区内直销点的相关信息，并制定相关优化建议;
6、 负责结合区域特色，协调落实辖区内直销点相关的户外营销活动。
移动分公司渠道工作总结材料 随着电信企业的重组，通信市场竞争越发激烈的环境下，各移动通信运营商所提供的产品服务基本一样。现阶段基本集中在语音和短信息业务上，3g差异化的数据业务现还处于业务初期，对收入影响不大。在此情况下，发展用户的绝大部分压力都集中在渠道身上，如何整合渠道资源，盘活现有渠道，成为急需解决的硬伤之一。现各大运营商的渠道圈地布点工作基本已完成，建设重心分别跟据各自特点进行了相应的调整。现就分公司的近期渠道市场环境作以下汇报：
一、分公司渠道现状
县面积东省平方公里，全县人口万，个乡镇。其中经济水平较好的为麻尾镇，基长镇，上司镇，麻万镇，下司镇。分公司现有营业厅个，家专卖、家代理点，便利渠道家。营业厅分布城区家，家，家，1家。营业厅从7月最新的达标情况看，县城营业厅达标数6家，乡镇达标数1家。
二、认清渠道存在的问题
1、整个市场环境氛围较差，市场缺乏活性
2、代理商普遍缺乏积极性，思想陈旧。
3、渠道服务能力较弱，营业员流失率较高，导致业务素质差。
4、营销政策落实不理想，渠道业务培训效果差。
5、分公司对渠道支撑力度不够，缺乏责任心。
分公司高度重视存在问题，提出了“逐项整改，重点检查”的整改思路，并针对问题层层落实解决。
三、营造市场氛围，盘活现有渠道
因为没有做好对市场的统一策划，导致各渠道道之间各自为战，降低了分公司兵团作战的能力，对竞争对手的凌厉攻式常常感到力不从心，无以应战。业务发展量的下降，佣金的下降一度让代理商对市场缺乏信心，消极心态在代理商与相互蔓延，整个渠道形势不容乐观。如何营造市场氛围，如何让代理商有钱赚增强信心成为了分公司急需解决的问题。为此，分公司针对现有市场情况，外部市场环境上将城区、基长、麻尾作为分公司近期区域性氛围营造重点，在以上地区重点投入广告宣传，塑造市场氛围。通过在以上几个区域的路牌、广告栏、人口聚集区、沿路等制作大范围的公益性广告，让只要有人的地方就会看得到的标志，统一塑造了良好的氛围。对渠道内部提出将劣势化为优势，借用资费清理时机，理清思路。展开本地化方面的营销，以达到内外环境相呼应的局面，如针对离网率较高，业务增长乏力等情况，制定了《关于短期入网优惠
的本地化活动方案》，内容为使用3元vpn组网重新进行包装，以“喜迎奥运盛事，畅聊无限精彩---入网，送亲情号“活动。通过等等一系统的本地化活动，各营业网点业务发展量明显上升，达到了分公司盘活现有渠道的目的，为分公司的下一步工作打下了基础。
四、转变渠道思想，激发信心
只有统一思想，才能够将企业做强做大，代理渠道消极的心态及陈旧的经营理念与模式与无法适应分公司的高速发展。只能通过转变代理商思想观念，让代理商思想与公司下上统一，行动上下统一，才能实现分公司持续稳定的发展。为此，经对渠道代理商进行认真分析后认为，现阶段代理商主要为看不清分公司发展前境。此次的电信重组更让代理商感觉到迷茫，大都有着观望思想。导致业务发展不主动，紧收业务坐等政策的情况。对此情况，分公司对症下药，通过组织代理商集中开会讨论，传达分公司业务发展思想，电信市场后期竞争
格局。告知广大代理商每次的市场变格其实就是一次机遇，分公司的后期撑握的网络将为重成熟的网络。通过透彻的电信市场分析，让代理商看到的充满希望的未来。与此同时，带领代理商在全县范围内观看了分公司制作的宣传广告，现场感受宣传氛围，让代理商感到正在改变着一切，同时一切也正在改变。那是观念的改变，也是市场的改变。通过多种形式的沟通，转变了代理商的思想观念，激发了代理渠道做强做大的信心。也使得分公司每次的政策传达落实执行得以顺利的实现。
五、加强业务培训，提升服务质量 针对近期分公司服务质量明显下滑，业务知识在日常抽查过程中常常名列末位的情况，分公司在业务培训方面提高重视力度。认真落实周二晚上的周例培训制度，在培训方式上，通过现时培训立即考试的形式，增强了培训的效果。在内容上将分公司近期营销政策作为学习重点，狠抓不懈。学习主要围绕针对套
餐的结构特点、内容及与竞争对手的套餐对比。在统一培训后，利用渠道巡查的机会，现场对前台营销人员进行业务知识的抽查。以确保前台人员能随时正确掌握业务知识。
针对服务质量方面存在的问题，分公司制定了严格的考核机制。将州公司对县分公司的各项服务质量指标落实到每个前台一线人员身上，对因服务质量问题导致分公司被扣分的，分公司将对具体责任人给予相应的处罚。同时，对在各项服务指标月度排名靠前的人员，包括代理渠道人员，分公司每月会通过全县通报表扬及进行一些物质奖励。通过奖罚分明的考核制度，服务质量得以有所提升。
六、建立考核机制，促进渠道发展 建立建全对代理渠道的考核机制，对业务发展较为稳定，具备考核条件的代理渠道，采取月考核制度。每月初根据渠道的前几月业务完成情况，下达本月的发展任务。同时将任务的完成情况与渠
道的升降级相挂钩，连续三个月未完成分公司下达任务的代理渠道将自动降一级。并根据完比情况，对任务的前二名及后二名进行奖罚。使代理商感受到了业务发展的压力。为使代理商能清楚的了解自身业务发展情况，分公司每日将全县代理商发展情况以短信形式进行通报，使代理商之间形成了你追我赶的良好的内部竞争氛围。
七、落实渠道会议制度，布置工作任务 每月一度的渠道会议，是分公司与代理商，代理商与代理商之间的一个交流平台。为了更好的利用这么平台，渠道会议主要围绕上月业务完成情况，本月分公司的业务重点和工作方向，听取代理商意见和建议，组织讨论近期的市场情况等方面进行展开。会议最后，针对上月的任务完成情况，现场宣布奖励决定，并发放奖金，同时给予上台领奖人员热烈的掌声，增强了代理渠道的荣誉感，同时也对未能获奖的代理渠道取到了刺激促进的作用。
当然，分公司在发展的同时，也还存在着很多急需解决的问题，如渠道布局不是很合理、服务工作虽有所起色，但还不是很规范、整体渠道实力较弱等问题，还需上级分公司各位领导及兄弟分公司的关心和支持，但我们会继承踏实肯干的工作作风，不断创新，为完成州公司全年任务贡献力量!
目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：
一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。
新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。
二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。
分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。
三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。
虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。
针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。
1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理;
2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点;
3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
标签： 移动 渠道 竞争 市场 农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：
一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。
新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。
二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。
分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。
三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。
虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。
针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。
1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理;
2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点;
3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
中移动营销渠道规划建设简析 作者:易建华发表:2011-03-22 一.营销渠道运营背景分析
电信、互联网和广播电视的三网融合，通信技术和信息技术的融合，固网和移动网的融合正在推进传统电信产业向现代信息服务业转型。电信产业转型将引起产业市场的一个重要的变化，就是用户需求正从基于网络连通性的基本通信需求转向基于网络功能与用户生活形态的多元化体验转变。要满足客户生活、工作、商务、娱乐以及产业信息化的需求，电信运营商必须提供综合通信解决方案。用户开始希望得到通过一个电信公司的“一个营销窗口”，得到功能相同、统一标准和完备的优质服务，就能“一站式购齐”所有电信服务。在全业务背景下，运营商的营销渠道必然面临不断转型与发展的全新挑战。 1. 2G与3G网络共同发展的二元结构长期存在 (1)
在全球市场，3G用户呈现快速增长态势，但在我国新兴市场国家，2G在一定时期内仍然居于主导地位
二.运营商营销渠道演进趋势的理解
1. 渠道将越来越多的深入社区，提供社区化的便捷服务与集成服务 (1)
在市县城区，通过成立由社区经理为牵引的社区服务团队(社区服务站)向社区提供集成综合服务，社区经理主要负责社会渠道人员管理、客户关系管理、目标客户拓展与标准化产品销售 (2)
在乡镇农村，通过创造性开展农村社区化服务，把相邻的几个村庄规划为一个社区，在社区中心村设立社区服务中心(站、点)，社区服务中心甚至可以承接和延伸政府对农村的公共服务职能，构筑起为农民服务的信息化平台
2. 渠道将向两端分化，呈现“便利化和体验化”并存态势 (1)
便利化：面向客户快速的响应需求，便捷服务是未来渠道发展方向，随着渠道网点数量的增多和电子渠道的发展，通过发展电信领域的“便利店”(包括实体渠道和电子渠道)，为客户提供最为便捷的快速服务 (2)
体验化：面向3G业务的兴起和信息化需求增长，渠道网点定位将逐步提高，成为一种能够提供信息化生活方式的场所。未来将会出现象“咖啡馆”一样能够的营业场所和体验环境，让客户享受一种专业集约的信息化服务
3.营销渠道的承载内容和客户接触面同步拓宽 (1)
从适应单一语音业务为主导到面向未来多业务、多产品的承载进行转变：宽带数据、3G和多媒体应用已成为通信业的发展方向，业务重心从语音业务向数据业务过渡时大势所趋。未来渠道将向用户提供丰富的服务内容和资源、更多更有吸引力的数据业务。 (2)
从以单一个人用户服务为主到面向全客户服务的转型：在全业务环境下，移动运营商渠道的接触范围正在不断拓宽，从针对性地面向个人客户、集团客户逐渐演化成为面向家庭、社区、政企、楼宇等点面结合的全客户接触，必然要求营销渠道不仅具有全方位的业务、服务、终端输送能力，还要具备较强的全客户的洞察能力、引导能力和服务能力。
4. 构建自营渠道、社会渠道、电子渠道和直销渠道等渠道信息共享和协同工作流程机制，
移动公司渠道网格化体系的管理实践
[摘要]随着整体移动通信市场的发展和2009年电信重组后各运营商发力，运营商的社会渠道面临三个压力，一是渠道总量迅速膨胀，管理难度加大;二是各方加大对渠道的争夺力度，代理商忠诚度下降;三是通信市场逐步实现了由卖方市场到买方市场的转变，代理商盈利能力下降。为探索解决以上问题，本文从社会渠道发展面临的问题出发，通过对合作渠道管理、合作机制两个方面的重构，探讨了新环境下运营商实体渠道的管理实践。
[关键词]移动通信 渠道网格化 代理商管理
在电信运营商的三类营销渠道(自有渠道、社会渠道和电子化渠道)中，社会渠道由于“点多、面广、线长”，成本和风险大大低于自建渠道，能够覆盖各种自建渠道未能覆盖的“盲区”等优势，已经成为电信运营商最主要的收入渠道来源。以本地移动为例，现在拥有约1500家合作厅，专营店4500家，村点柴店1万家，正是这1.6万家社会渠道，为该运营商贡献了超过90%的新增收入，承担了80%的非电子渠道业务量。
一、社会渠道发展遇到的问题和困惑
(一)经过十年的高速发展，渠道本身面临着新增市场空间萎缩、利润点单
一、同行间竞争激化等诸多问题。从移动通信市场发展初期的大量放号，到目前本地移动市场渗透率超过100%，市场空间逐步缩小，大量代理商的存在摊薄了本来就在下降的市场空间，使渠道的利润降低，渠道间的恶性竞争加剧，继而造成中小渠道商的不规范经营，低价卡、折价卡相继出现，市场价格混乱，渠道盈利持续降低。
(二)运营商之间对优质社会渠道的争夺加剧。自2009年实施电信业重组，中国电信、中国联通获得移动业务拍照后，各运营商之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上，渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径，竞争日趋激烈。
(三)城区社会渠道数量多，人员有限，管理难度大。城区移动客户达到300万，实体渠道数量超过6000家，在目前人力资源允许的条件下，已经扩充渠道经理的人数至120人，人均维护网点50个，业务多网点多，对代理商的服务难免存在疏忽与遗漏，部分代理商业务能力提升缓慢，店面盈利停滞不前。
以上情况势必造成渠道的动荡，渠道的忠诚度下降，运营商对市场的掌控力下降，但社会渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，任何运营商都不能忽视。因此，提高渠道的掌控力是运营商具有战略意义的工作。
二、解决社会渠道发展所面临矛盾的两个原则
(一)创新新环境下服务社会渠道的管理机制，即实施渠道网格化管理。在市场重心逐步由新增转移到存量的时候，渠道的定位也要有相应的转变，必须根据地理信息、客户分布，合理测算渠道的数量、密度、规模，合理配备督导人员，进一步精细化渠道管理，这是提高渠道掌控力的前提。
(二)创新新环境下与社会渠道的合作机制，即因势利导代理商经营。渠道商与移动运营商之间是合作关系，既然是合作就要互惠互利，这是合作的基础与前提，渠道商是商人，他的的趋利性是不容回避的，在理论上用合同、押金等手段来控制渠道，在短期或特定的环境下能起到一定的作用，但在现阶段中国的法制状况下解决不了根本问题。提高渠道的掌控力就需要从渠道的盈利需求做起。所以，设置科学的合作机制，保证代理商盈利能力的提升是提高渠道掌控力的基础。
三、创新城区营销渠道网格化管理模式
针对渠道发展中的问题和改善原则，结合本地市场的特点，在充分调研的基础上，创新性的实施城区营销渠道网格化管理模式，将网格化渠道管理和精细化营销有机的结合起来，实施方法如下。
(一)实施渠道网格化，由点状管理改为区域管理。根据代办渠道地理分布、客户密度、渠道网点数量三个变量，将城区划分为117个无缝衔接的网格，根据“一格一人，权责相承”的原则，按网格落实网格经理，网格经理不仅负责网格内通信业务代办点的服务和管理，还负责整体市场的发展情况。
(二)考核落实到网格，系统支撑实时跟踪。根据“网格规模体现基础奖金含金量、经营业绩拉开绩效奖金差距”的原则，进一步优化考核办法，实行网格经理区域经营责任制，通过系统实时跟踪网格绩效情况，激励先进，鞭策后进，有效调动了网格经理的积极性。
(三)明确工作重点，重点抓、抓重点。针对城区渠道现状，明确提出专营提升和末梢掌控两个到位，即一手抓签约网点专营与能力提升，一手抓未签约网点的签约。
四、创新新环境下与社会渠道的合作机制
在网格化维护基础上，推进核心渠道合作机制转型，提高代理商盈利能力是留住渠道，发挥渠道作用的关键，实施方法如下。
(一)实行社会渠道积分奖励办法，引导代理商量质并重发展客户。 1.制定积分政策。为适应渠道网点租金及人员工资的不断上涨，进一步稳固和提升代理商发展收益，鼓励代理商长期合作，使业务发展从重数量向量质并重、发展和维系等方式转变，经过充分调研测算，实施了代理商积分奖励计划。积分奖励通过“两个系数、两个得分’计算得出，即合作年限系数、渠道类别系数、发展用户质量得分、服务用户得分。从而引导代理商珍惜合作年限、愿意付出高成本在繁华地带租赁房屋、发展高质量用户、多服务用户。
2.开展培训宣贯工作，达到三个100%。积分办法平稳过渡、取得效果的关键是让代理商知道如何取得高积分。首先，统一制作培训宣贯材料、明白纸，统一口径培训宣贯;其次，由区县公司组织网格经理分批培训。
3.帮助代理商找差距，提升收益。积分结果出来后，制定统一评估模板，由网格经理一对一帮助代理商找差距，明确找出代理商提升空间，引导代理商调整经营模式。
(二)开展“有活干、有钱赚”活动，引导代理商主动维系客户。将运营商丰富的产品分为高收益产品、高收益话务包、高收益新业务包三类，制作业务受理、酬金奖励明白纸，帮助代理商推荐第一笔业务、挣到第一笔酬金，引导代理商从简单的发展用户到发展、维系用户转型。
实施以上工作后，渠道业务受理量明显上升5%，全球通用户发展占比提升了6%，城区市场新增市场占有率趋于稳定，优质代理商的稳定性和业务积极性明显提升。
“上胡不法先王之法，先王之法非不贤也”。市场是瞬息万变的，有效的渠道政策也就是动态，不断完善的渠道政策，时刻关注市场的变化，了解代理商的需求，以建立长期稳定的合作关系为出发点，不断调整渠道政策，找到代理商利益与公司发展的契合点，才是通信运营商不断提高渠道竞争力、保持市场领先地位的根本。
网格化管理是在网格技术对管理启示的基础上并在我国城市管理实践探索中发展而来，它在国内最早出现于公安系统的网格巡逻领域，之后，随着信息通信技术的发展，网格化管理的应用实践逐步拓展到城市管理领域，并且取得了良好的管理效果。随着网格化管理在区域管理信息化上的成功，在本世纪初被引入到电信渠道管理领域。最早使用网格化管理的运营商中国电信，通过对城市区域不同类型客户属性的调研结合行政区域划分网格，对不同网格根据市场需求特性配置渠道资源，并把上述信息融入电子化管理平台，实现区域渠道的网格化管理，这在直销渠道的营销及用户拓展中起到了良好的促进作用，发挥了网格化管理的实时、动态、主动、低成本的管理优势。
随着电信行业重组，全业务竞争时代来临，电信产业竞争必将愈来愈激烈。另一方面从2009年移动个人用户增速明显变缓，中国个人手机用户达到了7.2亿的规模，随着个人用户市场的逐渐饱和，家庭集团市场的竞争及由家庭社区为切入点的全业务渗透的竞争将逐渐成为未来竞争的重要领域。同时，客户对服务的要求越来越高，希望获得及时、便利、不间断的服务，而大众化产品正在向小众化产品转变，信息化业务的长尾现象明显，销售主体将以整合现有渠道、社会渠道和电子渠道为主，通过互动式、体验式的方式完成销售从单一产品向产品组合转变。所有这些都表明，通信运营商的渠道正在面临着前所未有的挑战，渠道战略、渠道规划和格局、渠道的功能定位，以及渠道的管理模式都将发生深刻的变革。
渠道网格化是近年来新出现的一种营销理念，其目的是帮助企业更加贴近用户，使企业的资源分配更加以市场变化为导向。对于我国企业而言，实施网格化管理的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企业的资源分配更加有效率。
实施渠道网格化必须建立在对市场需求、外部竞争及内部资源全面深入掌控的基础上。企业要进行渠道网格化管理必须做好以下七方面的工作
市场属性分析：分析网点所在的区域内的市场属性，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。
市场容量分析：协助企业测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家网点，此外在结果中可以发掘现有市场的空白潜力区域，企业可以通过识别这些尚未发掘的潜力区域提高移动的市场占有率。
现有网点诊断：企业的网点是否处于资源丰富的区域和有利的地段，是否符合企业的客户战略，企业现有网点的经营管理水平如何。
同业竞争分析：在同一个辐射圈内，了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对企业发展战略非常重要，通过对竞争对手的密度、类型、覆盖主要区域、布局和网点内部功能设置等情况进行分析，便于企业实现知己知彼，百战不殆。
网点机构选址：通过实地诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助企业了解每个网点，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的贡献。
网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。 如何根据客户分布和网点分布等情况对网点进行正确的网点定位也是至关重要的。
网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，企业需要一个网点网络规划图。通过分的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得企业在未来2-3年内实现较佳的网点网络布局状态。
最终，渠道网格化至少在以下三个方面能对现有渠道管理及运营予以提升：
迅速调配企业资源，减少部门合作的“非效率”：网格化营销可以提高资源配置效率，使得以往由于不同部门分属管理而造成的合作困难以及资源协调“非效率”可以通过自下而上的需求响应得到解决。通过不同部门彼此分担考核指标，可以切实从任务导向上增加部门之间协作的积极性，提升企业整体组织的柔性。
快速响应市场，实现区域内精耕细作：网格化营销所带来的最直接和最明显的好处就是企业可以对网格内市场精细耕作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得移动基层营销员工的工作指向性更强，应对竞争时更具灵活性。
从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应3G市场竞争需求：通过实践网格化营销，可逐渐提升员工对通信行业未来竞争环境的认识，使得员工切实感受到“服务型营销”将成大势所趋。
网格化——通信运营商渠道管理的利器
网格化最早起源于军事领域，国内最早出现于公安系统的网格巡逻领域，随着信息通信技术的发展，网格化管理的应用实践逐步拓展到城市管理领域，并且取得了良好的管理效果，在本世纪初被引入到通信运营商渠道管理领域。
网格化管理是指运用网格地图的技术思想，将所辖区域划分成若干个网格状(微区域)单元，由网格服务团队对所分管的网格实施全方位的管理与服务，同时明确各级地域责任人和工作协同，从而对管理空间实现分层、分级、全区域管理的方法。在通过对城市区域不同类型客户属性的调研、结合行政区域划分网格，对不同网格根据市场需求特性配置渠道资源，并把上述信息融入电子化管理平台，实现区域渠道的网格化管理，这在渠道的营销及用户拓展中起到了良好的促进作用，发挥了网格化管理的实时、动态、主动、低成本的管理优势。在现有的人员数量下，通过划分片区微网格划分，从组织结构方面保证市场无缝覆盖和精细化营销，改变过去低水平、分散的网络体系模式。
网格化的运营实际上就是让通信运营商的市场战略从过去的“游击战”到“阵地战”的改变，市场战术从“钓鱼”到“养鱼”的转变，人员营销从“守猎”到“耕种”转移，人员销售从“一对一”到“多对一”的转换，因而网格化运营能真正起到改变通信运营商过去对市场指标性导向的粗放式发展，转变为市场的精细化管理和精准化营销。
实施网格化管理的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企业的资源分配更加有效率。 站在战略的层面来说，网格化是建立“统治市场的政权”， 纵向分层分级管理与横向微网格管理结合，体现渠道管理的扁平化、集中化、协同化。
站在管理的层面来说，网格化是精确化管理的基础，通过定职责、订制度、优服务、梳流程打造全方位网格化管理新格局。从网格团队管理、信息管理、资源管理，服务、业务和资源派送流程优化，网格区域内渠道协同管理，网格化区域内关键市场和客户特殊化服务模式以及网格化区域内公共影响力深化，实现精确化管理。
站在执行的层面来说，网格化是真正让客户经理扎根市场的手段。对市场信息进行GPS定位和经纬度标注，确立网格划分指标，同时对信息进行空间聚类分析。有效网格化区域内客户信息，需求同质性和差异性，形成有效的网格区域客户产品组合、宣传模式等。
站在支撑的层面来说，网格化是快速响应的保证。网格化帮助企业快速响应市场需求，实现网格区域内精耕细作，为用户提供更加便捷的、专业化的贴身服务，并使企业的资源分配更加以市场变化为导向，有更强的指向性，提高内部协调效率，避免分属管理而造成的合作困难以及资源协调“非效率”问题，同时，通过自下而上的需求响应得到解决。
网格化在渠道管理中的应用
发布者：greatship 来源：网友转载
发布日期：2014年02月23日
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网格化管理是在网格技术对管理启示的基础上、在我国城市管理实践探索中发展而来，它在国内最早出现于公安系统的网格巡逻领域，随着信息通信技术的发展，网格化管理的应用实践逐步拓展到城市管理领域，并且取得了良好的管理效果，在本世纪初被引入到电信渠道管理领域。最早使用网格化管理的运营商——中国电信，通过对城市区域不同类型客户属性的调研、结合行政区域划分网格，对不同网格根据市场需求特性配置渠道资源，并把上述信息融入电子化管理平台，实现区域渠道的网格化管理，这在直销渠道的营销及用户拓展中起到了良好的促进作用，发挥了网格化管理的实时、动态、主动、低成本的管理优
势。
随着电信行业重组，全业务竞争时代来临，电信产业竞争必将愈来愈激烈。另一方面从2009年移动个人用户增速明显变缓，中国个人手机用户达到了7.2亿，随着个人用户市场的逐渐饱和，家庭集团市场的竞争、由家庭社区为切入点的全业务渗透的竞争将逐渐成为未来竞争的重要领域。同时，客户对服务的要求越来越高，希望获得及时、便利、不间断的服务，而大众化产品正在向小众化产品转变，信息化业务的长尾现象明显，销售主体将以整合现有渠道、社会渠道和电子渠道为主，通过互动、体验的方式完成销售从单一产品向产品组合转变。所有这些都表明，通信运营商的渠道正在面临着前所未有的挑战，渠道战略、渠道规划和格局、渠道的功能定位以及渠道的管理模式都将发生深刻的变革。
渠道网格化是近年来新出现的一种营销理念，其目的是帮助企业更加贴近用户，使企业的资源分配以市场变化为导向。对于我国企业而言，实施网格化管理的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企
业的资源分配更加有效率。
实施渠道网格化必须建立在对市场需求、外部竞争及内部资源全面深入掌控的基础上。企业要进行渠
道网格化管理必须做好以下七方面的工作：
市场属性分析：分析网点所在的区域内的市场属性，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。
市场容量分析：协助企业测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家网点，此外在结果中可以发掘现有市场的空白潜力区域，企业可以通过识别这
些尚未发掘的潜力区域提高移动的市场占有率。
现有网点诊断：企业的网点是否处于资源丰富的区域和有利的地段，是否符合企业的客户战略，企业
现有网点的经营管理水平如何。
同业竞争分析：在同一个辐射圈内，了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对企业发展战略非常重要，通过对竞争对手的密度、类型、覆盖主要区域、布局和网点内部功能设置等情况进行分析，便于
企业实现知己知彼，百战不殆。
网点机构选址：通过实地诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助企业了解每个网点，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的
贡献。
网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。如何根据客户分布和网点进行正确的网点定位也是
至关重要的。
网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，企业需要一个网点网络规划图。通过分的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得企业在未来2-3年内实现较佳的网点网络
布局状态。
最终，渠道网格化至少在以下三个方面能对现有渠道管理及运营予以提升：
迅速调配企业资源，减少部门合作的“非效率”：网格化营销可以提高资源配置效率，使得以往由于不同部门分属管理而造成的合作困难、资源协调“非效率”可以通过自下而上的需求响应得到解决。通过不同部门彼此分担考核指标，可以切实从任务导向上增加部门之间协作的积极性，提升企业整体组织的柔
性。
快速响应市场，实现区域内精耕细作：网格化营销所带来的最直接和最明显的好处就是企业可以对网格内市场精细耕作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得移动基层营销员工的工作指向性更强，应
对竞争时更具灵活性。
从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应3G市场竞争需求：通过实践网格化营销，可逐渐提升员工对通信行业未来竞争环境的认识，使得员工切实感受到“服务型营销”将成大势所趋。 本文作者简介：赵晓云，慧聪邓白氏研究通信研究事业部研究员，负责电信渠道规划研究。山西大学企业管理硕士，拥有2年市场研究经验。擅长市场分析和数据挖掘。服务过山西移动、河北移动、新疆移动、
北京移动等客户。
摘自《电子商务(月刊)》——湖南移动多电子渠道建设
湖南移动多电子渠道建设与研究
作者：中南大学商学院 王朝晖 高阳(博士生导师) 阅读次数：813 摘要：本文从湖南移动多电子渠道建设的实践出发，对湖南移动多电子渠道现状进行了研究，总结在多电子渠道建设中的经验和做法，对存在的不足进行了分析，最后，对湖南移动多电子渠道的建设和发展提出了建议。 关键词：湖南移动 多电子渠道 研究
近年来，中国移动用户数迅速增长，用户对服务需求的增加更加迅速。中国移动用户数从2002年的1.18亿增长到2005年的2.47亿，年复合增长率为29%;而对热线服务的需求从2002年的41亿次增长到2005年的145亿次，年复合增长率达到52%;大量的需求对人工服务造成较大压力，影响了客户满意度。同时，随着社会信息化程度的加深，用户对互联网、短信和手机上网等多种电子渠道的服务需求增长非常迅速，从中国移动内部客户需求研究可以看到，客户对IVR热线、短信和网站有较高的接受程度，大部分用户乐于通过电子渠道办理和接受简单的、标准化的服务与产品，电子渠道的方便性、自助式以及随时随地的特性吸引客户选择电子渠道。
中国移动多电子渠道是指企业与客户非面对面、低接触度提供服务和销售产品的自有渠道，主要包括电话、网站、短信、WAP和营业厅自助终端等多种电子渠道。中国移动多电子渠道的建设，较大地提升了中国移动运营能力，满足了客户对于多渠道服务与营销的需求，有效降低了企业运营成本，在中国移动企业与用户(或潜在用户)之间架起了一条高效、优质的服务与营销渠道，确保中国移动的业务和服务在全行业处于领先地位。
一、湖南移动电子渠道现状
湖南移动自1999年从邮电正式剥离出来，为了适应市场的需要，在过去的几年中，不断发展电子渠道，逐步建立了电话营业厅、网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅和自助营业厅等五大完整的电子服务渠道，向全省移动客户提供话费信息查询、投诉建议等服务功能，客户甚至可以通过大多数电子渠道进行移动业务办理、话费交纳、积分兑换、功能订制和网上购物等。目前，湖南移动多电子渠道的整体发展水平在国内通信企业处于较为领先的地位，并多次参与中国移动集团公司多电子渠道的试点工作。
(一)电话营业厅
湖南移动电话营业厅建立于1999年公司成立初期，主要用于受理客户咨询和投诉建议。2000年，在全省14个市州分公司建设并开通了1860/1861服务热线系统，具备人工热线服务和互动式语音应答(Interactive Voice Response)两种服务方式。2003年8月，湖南移动1860/1861电话营业厅实现全省集中，由湖南移动客户服务中心统一运营和管理，集中为全省近千万客户提供优质服务。
2006年9月，根据集团公司统一规划，服务热线1860/1861统一改号为10086，并实现了人工和自动服务热线的初步整合。
(二)网上营业厅
湖南移动WEB门户网站建立于2000年8月。2003年8月，参与集团公司网上客服试点，向客户开放了网上营业厅业务和服务。2004年5月，湖南移动门户网站进行了全新的改版，统一了企业门户域名、页面风格，建设了全球通VIP专区和动感地带专区。2005年9月，中国移动集团公司在湖南移动开展服务与产品提供方式优化试点工作，实现了网上营业厅中服务与产品分级认证和优化、整合工作。
目前，湖南移动网上营业厅已开通包括网上选号、网上交费、积分兑换、话费信息查询、SP业务订购和退订等60多种服务和业务功能，拥有近百万网上用户，每月业务量超过500万笔。
(三)短信营业厅
湖南移动短信营业厅建立于2005年9月，主要实现了话费信息查询、服务查询和简单的业务办理。目前，湖南移动短信营业厅每月业务量超过800万笔。
同时，湖南移动短信营业厅还兼有全省的服务和营销短信群发的功能。
(四)掌上营业厅
湖南移动WAP网站建立于2003年，WAP掌上营业厅为客户提供本地营销、话费和积分查询、医疗电子挂号、彩票购买等多种业务和服务功能。
(五)自助营业厅
湖南移动自助营业厅包括实体营业厅内的自助设备，放置在公共场所的自助设备，自助营业厅触摸屏和接入网站的自助终端等。湖南移动营业厅自助终端系统建立于2001年底，为客户提供帐单、详单查询和各类移动业务和信息服务。
目前，湖南移动已经在全省14个市州分公司所有的自办营业厅中开通了自助终端系统，主要有：网上营业厅系统、彩铃网站系统、详单查询/打印系统、帐单查询/打印系统、话费发票自助打印系统、自助选号系统、自动售卡机和自助售货机等系统和终端设备。
二、湖南移动多电子渠道建设的特色
(一)稳定、高效的电话营业厅系统
2003年，湖南移动电话营业厅进行全省集中化改造，在设计时充分考虑到系统架构的灵活性与可扩展性，采用了基于中间件的多层结构，具有很强的处理能力和系统稳定性。
如下图(图1)所示，湖南移动电话营业厅系统分为四个层次，最底层是基础平台，也是电话营业厅系统运行的基础，由于电话营业厅系统离不开BOSS系统的支持，我们也将它归入基础平台层;第二层是支撑平台层，也是电话营业厅系统的核心技术层，是组成电话营业厅系统平台的基础;第三层是提供电话营业厅业务支持的业务逻辑层，实现并封装电话营业厅系统的业务逻辑，为第四层的功能子系统提供服务;第四层为功能层，实现电话营业厅系统的各项业务和功能。
图1：湖南移动电话营业厅系统层次架构图
(二)安全、健壮的网上营业厅网络架构
在当今计算机病毒猖獗、黑客横行的网络环境中，搭建一个安全、健壮的网络系统架构显得十分重要。湖南移动网上营业厅系统就是以网络系统的健壮和安全性为重点进行设计和开发的，同时兼顾了硬件设备的利旧等。湖南移动网上营业厅网络拓扑结构图(图2)如下：
图2 湖南移动网上营业厅网络拓扑结构图
湖南移动网上营业厅系统在SUN E450服务器安装Weblogic应用中间件，并与SUN E4500做应用分担，较好地分流和均衡了网站访问量，使系统具备了较好的容灾性;安装了千兆端口的防火墙，并启用了入侵检测服务器，监控网络的非正常访问，提高网站的安全及健壮性。整个网站系统安全性高，结构清晰。
(三)可靠与包容性兼具的短信营业厅系统
短信营业厅底层平台采用pro*c+ oracle技术，保障与短信网关、BOSS系统的接口安全可靠，使系统高效稳定地运行。管理平台采用tuxedo + CBuilder ，保持与电话营业厅系统的无缝结合。湖南移动短信营业厅系统层次结构详见下图(图3)：
图3 湖南移动短信营业厅系统层次架构图
(四)组件化设计的掌上营业厅系统
湖南移动WAP掌上营业厅系统在设计中，从系统可扩展性、可靠性、性能优化、可维护性、安全性和容错性等方面进行了充分的考虑和设计，使系统尽可能在长期的业务发展和技术更新中保持最佳的性能和状态。
系统采用组件化设计原则，以使系统能够适应将来可能出现的新业务和可能出现的一些变化。新增业务功能时不需要改造原软件系统，可通过动态加载新增组件的方式实现。同时，实现业务的参数驱动，通过参数的改变可重新定义业务特性，在不影响系统运行的情况下实现新功能、新业务的增加。
三、湖南移动多电子渠道评价及分析
(一)湖南移动多电子渠道的优点
湖南移动电子渠道建设较早，在公司成立初期建立了电话营业厅和网上营业厅，并在短短的几年内，逐步规划和建设了短信营业厅、掌上营业厅和自助营业厅渠道。目前，湖南移动已经完全由自已建设并拥有了完整的五大电子渠道。湖南移动电子渠道具有以下优点：
1、多电子渠道建设较早，体系较为完整
1999年湖南移动成立初期即建立了10086服务热线;2000年8月正式开通湖南移动门户网站;2001年底，湖南移动在全省14个市州分公司建立了触摸屏系统;2003年，湖南移动规划并建设了WAP手机上网渠道;2005年9月，湖南移动短信营业厅建成。至此，湖南移动五大电子渠道全面开通，标志着湖南移动多电子渠道体系完整建立。
2、领导重视，电子渠道管理体制比较清晰
一直以来，湖南移动公司高层领导非常重视企业信息化工作，公司高层领导亲自挂帅参与企业信息化管理系统、多电子渠道以及手机支付和电子商务等项目的建设，并在多个电子渠道建设、手机支付和电子商务等项目中被集团公司选中参与全国的试点工作。
根据多年电子渠道运营和管理经验，湖南移动逐步理顺了多电子渠道的管理职能，并在省、市公司层面形成了较为清晰的电子渠道职能与分工。
在省公司层面，湖南移动明确了以市场经营部为牵头管理部门、客服中心为具体的生产执行部门的多电子渠道管理职能分工;同时，业务支撑中心做为电子渠道的主要技术支撑部门，建设部负责电子渠道的建设、规划管理，网络部负责电子渠道的网络信息安全，综合部负责电子渠道中企业信息的审核和发布，数据部负责电子渠道中数据业务的管理和审批、省公司其它各相关部门，如：人力资源部、党群部、法务部等，根据各部门职责，明确了其在电子渠道中的具体职责，按要求参与电子渠道的相关环节。
客服中心做为电子渠道的具体执行部门，公司在人力资源方面给予了充分的支持。并分别在电话、网站和短信渠道设置了专门的业务策划管理岗位;同时，为确保各电子渠道业务的可持续性发展，以及信息的准确性等，分别在电话、网站和短信渠道设置了专门的业务需求、资讯、系统维护、信息检查和业务测试等岗位。
在分公司层面，明确了以市场部为电子渠道的主要责任部门、客服中心为电子渠道业务资讯提供和维护的主要部门、分公司综合部具体负责电子渠道中关于企业信息的审核和报送的电子渠道运营管理体系。
3、重视电子渠道的建设和运营管理，业务功能较为完善
(1)电话营业厅
2003年，湖南移动电话营业厅集中到省公司;2006年统一整合到10086，并对电话营业厅中IVR语音菜单名称、结构及业务功能进行优化和拓展。在电话营业厅的日常维护中，根据营销活动及业务发展需要，及时对系统进行升级和改造。目前，湖南移动电话营业厅实现了话费自动查询、详单传真、充值交费、客户密码等几十种业务办理、移动业务咨询、投诉等服务和功能，业务和功能较为完善。
(2)网上营业厅
2000年，湖南移动建立了网站电子渠道;2003年，湖南移动参与中国移动集团公司网上营业厅试点，通过网站渠道向客户提供业务咨询、信息查询和业务办理功能。6年多以来，湖南移动网上营业厅经历了2次大型的扩容和改版，3次参与中国移动集团公司试点，统一了网站域名和风格，优化和规范了网上营业厅服务与产品提供方式，建立了全球通(包括VIP)、动感地带、神州行品牌专区，为14个市州分公司建立了具有地市特色的城市频道，尝试开展网上缴费、网上商城和WEB座席功能。目前，湖南移动网上营业厅已开通包括网上选号、网上交费、积分兑换、详单/帐单查询、SP业务订购和退订等60多种服务和业务功能，是全国网上移动业务最为丰富的省公司网站。
(3)短信营业厅
湖南移动短信营业厅建立时间不长，但由于前期规划设计较为完善，业务功能较多，并积极开展了渠道的营销宣传工作，注重渠道精细化运营管理。为提升客户感知，湖南移动短信营业厅开发模糊匹配、长短信、服务协同等系统功能，并积极配合全省性活动，为全省短信有奖答题活动、满意度调查、SP业务全量提醒短信发送，以及SP业务查询、退定等营销活动和客户服务提供支撑。
4、重视多电子渠道的交叉营销宣传，有效分流人工业务量
在客户服务中，充分利用各电子渠道的特性，多渠道协同配合，以低成本渠道替代高成本渠道，并真正方便客户。推广以短信方式、网站方式进行客户调查客户满意度;在营业前台与热线人工服务过程中的将身份认证、信息告知过程通过短信方式来协同提供，提升人工服务效率;在热线人工话务高峰期，充分利用门户网站、短营业厅和IVR的协同服务，分流热线人工话务量。同时，积极通过在电子渠道之间以及实体渠道与电子渠道之间进行交叉营销和宣传来达到推广电子渠道的目的，进一步提升电子渠道的用户知晓率。
综上所述，湖南移动电子渠道建设较早，发展较为成熟，体系相对完整，业务和功能较为完善，多电子渠道运营管理经验较为丰富，在全国同行业公司及各兄弟省移动公司中处于较为领先的地位。
(二)湖南移动电子渠道存在的不足
尽管如此，湖南移动电子渠道仍然存在很多不足之处，如：各电子渠道缺乏整体规范，渠道间发展不平衡;各渠道标准化产品和服务有待进一步规划和梳理;电子渠道后台支撑系统支撑力度仍然不够;考核力度有待进一步加强等。
1、各电子渠道缺乏整体规划，渠道间发展不平衡
湖南移动在电话、网站和短信营业厅等电子渠道方面建设和管理较为成熟，且发展十分迅速，特别是短信营业厅建设不到二年，目前每月业务量超过800万笔。而自助终端渠道由于受地点的限制，一般情况下仅在移动自办营业厅中配备，由于终端设备数量较少，业务功能不丰富，营业厅限时开放，导致业务量一直不大;WAP渠道由于建设较晚，且受手机终端、GPRS功能开通、以及用户使用习惯等限制，目前用户相对较少。各电子渠道发展非常不平衡。
同时，湖南移动各电子渠道仍存在单一渠道多个窗口的问题，比如，电话营业厅中主要指10086，但同时仍存在12580、13800138000和12530等服务或业务专用号码;网上营业厅仍存在企业门户网站与梦网网站、12530彩铃网站等多个窗口;短信营业厅存在1008
6、1860等多个短信接入号等。
另外，湖南移动还存在各电子渠道信息不一致、网站渠道内各网站之间认证不统
一、电子渠道长期发展目标不明确、渠道协同能力不强等问题，需要进一步规划和整合。
2、标准化产品和服务有待进一步规划和梳理
2005年，湖南移动在网站、热线和短信三大电子渠道开展了产品与服务提供方式优化试点工作，结合产品与渠道特性，对以上三大电子渠道中产品与服务的提供方式进行了优化和整合，并实现了各渠道分级认证。但是，随着电子渠道的发展与壮大，需要进一步针对WAP手机上网营业厅和自助终端渠道的特性，进一步规划和梳理湖南移动标准化产品与服务，选择在五大电子渠道中最合适的渠道，将最适合的产品与服务向最适合的客户推荐和办理。
3、后台支撑力度不够，电子渠道安全性有待进一步加强
目前，湖南移动各电子渠道之间的业务和计费数据是统一从湖南移动核心业务系统BOSS中调用的，可以达到各渠道之间的业务和计费数据的一致性。
但是，湖南移动电子渠道之间的信息数据库是独立的，电话、网站、短信、手机上网和自助终端等电子渠道由于在建设的初期不具备，或未规划好信息数据的存取，在建设过程中各自为政，分别建立了自已的信息数据库，但由于各渠道信息维护的频次、力度不一，以及其面向客户的程度不一，形成了目前部分电子渠道中公司信息、业务信息和营销信息更新滞后的问题。目前信息更新程度最高的是电话渠道。
同时，部分电子渠道后台支撑系统不具备完善的数据统计、分析功能，系统软、硬件更新不及时，容量不够，以及安全性策略和安全性设备考虑不充分，后台不方便及时维护渠道信息和业务参数。
因此，湖南移动电子渠道后台支撑力度和系统安全性需要进一步加强。
4、缺乏合适的电子渠道服务与监测标准，电子渠道考核力度有待进一步加强
由于湖南移动各电子渠道发展不平衡，各电子渠道的服务与监测标准不统一，比如，在发展比较成熟的电子渠道，如：热线、网站、短信等渠道，已经逐步建立了服务与监测标准，特别是热线的服务与监测标准制订得非常详尽，并在平时的具体执行和考核也比较到位。但是，对于自助终端渠道和WAP手机上网渠道的服务与监测标准较少，甚至没有监测标准。
四、湖南移动电子渠道优化建议
(一)明确多电子渠道定位和目标
湖南移动电子渠道是多渠道客户营销和服务体系中重要的组成部分，与实体渠道互为补充，共同构建符合客户需求的，领先竞争对手的多层次、立体化和全方位的营销服务体系。
在湖南移动五个自有电子渠道中，电话营业厅做为电子渠道的主力军，是近期最重要的服务与营销渠道;网站渠道可以为几乎所有客户提供最全面和最完整的服务、营销和销售功能;短信渠道由于具备覆盖面广、及时、主动且不受终端限制的特性，可做为主要的营销渠道;手机上网渠道将在3G时代成为主流电子渠道，应加强建设和用户习惯的培养;自助终端渠道作为营业厅和网上营业厅的延伸渠道，是向客户提供票据打印的重要渠道。
通过建立一支跨渠道的管理团队，开发一套统一的电子渠道支撑系统，建立统一的信息知识库和数据分析系统，进一步整合后台资源，建立“以客户为中心”的多电子渠道统一用户界面接触体系，详见下图(图4)。
图4 多电子渠道的整合架构模型
(二)整合各电子渠道多窗口，建立统一的电子渠道门户入口
根据各电子渠道的定位，实现各电子渠道服务营销界面的统一整合。在网站渠道方面，将分公司网站、省公司服务或业务网站、品牌网站和各业务系统整合到公司门户站 ()，同时做到统一认证;在电话渠道方面，逐步有选择的将多电话窗口整合到10086;在短信渠道方面，将多短信接入码整合为一个接入代码10086。在客户界面形成一个渠道只有一个门户入口，改善目前存在的同一个电子渠道内多窗口并存的现象，避免客户迷惑，服务信息不统一，流程不畅。
(三)加强电子渠道安全性，提升后台支撑系统能力
1、加强电子渠道安全管理
湖南移动各电子渠道系统与公司核心计费和业务系统，即BOSS系统有着密切关联，各电子渠道中帐务信息的查询和业务功能的办理均通过调用BOSS接口实现，电子渠道系统安全程度直接影响着公司业务和收入系统的稳定性。同时，湖南移动电子渠道又是一个直接面向客户的开放式的系统，客户可以通过登录互联网站、拨打电话、发送短信完成信息查询和业务办理，应用系统的安全性同样非常重要。为打造安全的多电子服务渠道，湖南移动从系统安全性、业务安全性和管理安全性等三个方面着手，确保电子渠道的安全、稳定运营。
在具体的电子渠道系统安全管理方面，湖南移动建立了以网络部主要负责的网络信息安全组，负责全省网络信息系统，包括多电子渠道系统的安全设计、评估、检查监控和升级维护工作。
在业务安全性方面，由市场经营部牵头做好电子渠道业务流程和规范的制订，确保在业务流程上的安全可靠;业务支撑中心把好电子渠道系统设计、需求分析、开发测试和版本升级等几道关卡;客服中心做好电子渠道的日常业务检查和测试。多部门多岗位共同确保电子渠道的安全稳定运行。
2、提升后台支撑系统能力
增强和完善BOSS系统对客服热线、网站、短信等电子渠道服务界面的支撑能力，完善各服务界面的服务和业务功能，确保各界面服务的高效便捷，支撑统一认证，保证较高的业务办理成功率，积极拓展跨渠道的信息共享和跨渠道的客户行为分析。建立以BOSS系统为核心的，各电子渠道共享的业务和信息平台。
3、加强电子渠道运营分析系统的建设
加强经营分析系统对于电子渠道业务受理量以及与实体渠道业务量对比关系的综合统计分析功能。通过电子渠道运营分析系统的建立，更好地支撑渠道工作的分析和优化，进一步支撑电子渠道的考核评估体系中KPI数据的准确获取和评估、分析。
4、建立共享的后台信息知识库
在实现了多电子渠道业务和计费数据的共享后，加强后台信息知识库的建设，实现多电子渠道信息的统一和共享。
(四)建立以用户为导向的业务和服务流程，提升电子渠道营销服务能力
1、建立以用户为导向的电子渠道业务和服务流程
从客户需求出发，保持适度的客户差异化为原则，在湖南移动各电子渠道上建立以用户为导向的业务和服务流程。
通过合理的渠道选择、产品与服务提供方式以及对客户流程的反复设计、穿行和优化，最后建立各电子渠道之间统一界面、对客户具有引导性的、符合客户使用习惯的、富有用户个性的业务和服务流程。
2、加强电子渠道服务和营销功能的建设
在电子渠道中建设必备的服务功能，并积极开发本地特色的服务和营销功能，通过在电子渠道(如：网站)上建设新业务的体验环境，并实现购买功能，探索多渠道交叉营销等模式，提升电子渠道的新业务营销能力。
(五)建立科学、合理的电子渠道服务与监测标准
为确保落实各电子渠道服务、营销、销售三方面的功能落到实处，湖南移动设计了一套包含客户/竞争对手(主要指满意度和认知率/使用率)、自身运营等各方面的科学的电子渠道指标评估和考核体系;并对各电子渠道的运行状况、服务营销能力进行定期的分析和评估。在电子渠道方面，每年设目标、每季订计划、每月做分析、每旬出报表。
根据我省电子渠道现阶段发展的情况，建立以下8个主要电子渠道监测指标：
1、电子渠道业务受占比：指通过电子渠道办理移动业务的业务量占总业务量的比重(不含营业厅收费业务)。
业务受占比=电子渠道的业务受理量÷总业务受理量×100%
2、新型电子渠道的客户普及率：指考核期末使用网上营业厅、短信营业厅、WAP掌上营业厅这三类新型电子渠道的客户数分别占总期末客户数的比重。 客户普及率=电子渠道客户数÷期末客户数*100%
3、电子渠道重点业务推广效果：指客户通过电子渠道(即非实体网点的BOSS终端)办理的收费业务量占总收费业务量的比重。 收费业务分流比重=电子渠道收费金额÷总收费金额×100%
4、村级服务站的“快易充”业务推广比重：指开办了“快易充”业务、且10-12月份月均充值金额不低于100元的村级服务站数量占村级服务站总数量的比重。
快易充推广比重=村级服务站中有效的“快易充”代理商数量÷村级服务站总数量×100%
5、积分(M值)兑换业务分流比重：指客户通过电子渠道办理积分(M值)兑换的业务量(积分兑换值)占总兑换业务量(积分兑换值)的比重，总兑换业务量包括兑换话费、新业务包、实物等各类礼品的总量。
兑换业务分流比重= 电子渠道兑换积分值(M值)÷总兑换值×100%
6、定制电子化话费信息业务的客户比重：指考核期末办理了电子化话
费信息定制业务的客户数占期末总客户数的比重，包括：定制短信(或WAP)话费余额提醒、定制短信(或WAP)帐单、定制EMAIL详单等各类话费信息。
7、电子渠道客户满意度：指客户对电子渠道的评价和满意程度。
8、电子渠道基础管理：在电子渠道的日常管理工作中，根据各市州分公司、省公司电子渠道具体运维部门的职责不同，制定电子渠道基础管理考核项目。
(六)对电子渠道进行整体设计和包装，全方位开展电子渠道宣传和推广
对湖南移动电子渠道进行整体的设计、包装和宣传，全面启动电子渠道形象和业务的宣传。通过媒体广告、实体营业厅和电子渠道的交叉宣传和引导，充分利用客户在各个渠道内的接触点进行引导，以有奖活动、优惠资费、免费业务试用等多种形式宣传电子渠道的优势，引导客户使用电子渠道，逐渐培养客户的使用习惯，提升客户对电子渠道服务的满意程度。通过集团、省、市三级联动，全方位开展电子渠道宣传和推广活动。
在集团公司层面，省公司要积极争取集团公司对电子渠道在营销宣传方面的政策支持，并从集团公司层面开展全国性的电子渠道形象宣传，以集团公司统一宣传营造多电子渠道的宣传氛围。
在省公司层面，主要以电子渠道整体形象和重点业务宣传并重的宣传模式，利用户外广告、电广媒体开展电子渠道形象宣传和营销活动宣传;充分利用湖南移动自有的电子渠道、以及全省性的广告媒体等，开展电子渠道营销、宣传活动。
在市州分公司层面，主要以电子渠道的业务营销为主，兼顾电子渠道的形象宣传。主要利用分公司拥有的实体渠道、当地的广告媒体、分公司营业人员、大客户经理等多种营销、宣传资源，开展电子渠道的业务营销和发展。
五、结束语
湖南移动通过积累和总结多年来从事多电子渠道运营的管理经验，正逐步走向精细化和规范化。下阶段，湖南移动将进一步明确电子渠道的定位和发展目标，建立以用户为导向的业务与服务流程，加强电子渠道的业务支撑能力和安全性，建立科学的电子渠道服务与监测标准，加强湖南移动电子渠道的整体形象设计和业务营销宣传，全方位开展电子渠道宣传和推广，将湖南移动电子渠道建设和运营推向一个高潮。
作者简介：
王朝晖，女，中南大学商学院，硕士，研究方向为电子商务，现就职于中国移动通信集团湖南有限公司，从事多电子渠道运营管理，工程师，从2001年开始至今，参与了湖南移动屏摸屏系统、客服热线系统、企业门户网站、短信营业厅和WAP掌上营业厅等多电子渠道的规划、建设和运营管理工作，并主笔编写了《中国移动通信门户网站业务规范》第一版，湖南移动RFID应用研究课题项目组成员之一。
指导老师：高阳，中南大学商学院管理学博士生导师，主要从事电子商务、智能管理系统等方面教学和研究，是享受国务院政府特殊津贴专家，并于2006年获得首届“湖南省普通高等学校教学名师奖”。
通信地址：中国移动通信集团湖南有限公司客户服务中心
