渠道冲突案例

渠道冲突案例（精选8篇）

渠道冲突案例 篇1

在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。

学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。

综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。

渠道冲突产生的原因：

角色对立

角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。

资源稀缺 特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。

感知差异 一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。

期望差异 典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。

决策领域有分歧 价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。

目标不一致 以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。

传播障碍 以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。

同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。

综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；④知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。

如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。

随着我国加入WTO后对流通领域的政策放宽，以及国内KA卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。

首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。

其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。

再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。

新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。

综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。

案例分析

1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：

1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。

3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。

此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。

其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其

二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。

所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。

渠道冲突案例 篇2

所谓渠道冲突, 是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益, 或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

分销渠道无论怎么控制怎么管理, 冲突是客观存在难以避免的, 这就需要我们去探析这种渠道冲突形成的原因与解决的对策, 以促进企业分销渠道的良性发展。

一、网络分销渠道与传统渠道冲突的原因解析

企业在开展电子商务的时候, 网络分销渠道之所以会与传统渠道冲突归根结底的主要原因就是线上与线下客户重叠与价格冲突的问题:

(一) 线上与线下客户资源的争夺

线上渠道与线下渠道面向的客户群体重叠, 这个是造成冲突的本源所在, 而这种重叠是很难避免的, 首先网络对传统客户没有天然区隔, 你不可能阻止他们利用网络的便利和作为网络公民的存在;其次, 营销成本历来都是在厂商和客户之间共同分配的, 比如追求搜索信息的成本更低廉和更愉快的交易和服务体验, 用户也有自发分享互联网商务所带来增值的愿望。这些决定了传统销售用户向网络销售用户的转移是不可避免的, 除非线上销售的产品和线下渠道体系卖的产品的终端消费者是完全区隔开来, 否则这种冲突必定存在。

最经典的一个现象是“搭便车”, 所谓“搭便车现象”是指企业的线上销售搭了“线下分销商的优质服务的便车”。举一个很简单的例子, 企业线上销售渠道与线下分销商门店处均有诺基亚5300出售。一位消费者有意愿购买此型号的手机, 因此, 他便会先去线下分销商门店处让销售人员详细地给他分析讲解这款手机的优点与功能, 并亲手操作与感受实物。等有了购买决定之后, 他就会选择回家直接以更低的价格在生产商或其他分销商的网上购买。

在这种情况下, 线下分销商提供了售前几乎所有的优质服务, 但是却没有取得任何的收益。很显然, 线上渠道免费搭乘了全方位服务的线下分销商的便车。线下渠道分销商利益自然会受损而怨言不已。

(二) 网络分销对传统分销的价格冲击

我们知道, 传统的商品流通基本形式是这样的:厂家—总代理—省代理—市代理—批发商—商店—消费者, 这其中每个环节都需要分配利润给中间商, 随着每一个环节的增加, 产品的价格也越高, 而且销售过程中还需要广告费, 这些费用最后都由消费者承担, 到达消费者手中时, 一块钱成本的产品价格可能达到六、七块钱。

而互联网的特性决定了网络分销必然会给传统的分销带来价格冲击, 它拉直了生产者和消费者之间的迂回路线, 直接绕过传统的中间商, 这样产品的价格就大大的降低了, 同样一种产品在网上的售价比实体店的售价要低的很多, 这对厂家、消费者都是有利的。但这必然招致中间商强烈的抵制, 从而有可能造成原有分销渠道的动荡。

如:海尔集团建立了海尔电子商务网站, 直接在网上经销本集团的冰箱、空调、彩电、洗衣机、电脑等二十几种产品, 好多产品的价格比国美、苏宁便宜, 因此引起了它们的不满。

这就是为什么许多传统的企业对网络分销比较谨慎, 迟迟不愿采用网络渠道来分销商品的原因, 就是因为怕低价格会影响到线下经销商的利益从而引起原有分销渠道的动荡。

二、网络分销渠道与传统渠道冲突解决的对策

网络渠道与传统渠道的冲突会给企业带来一系列极其负面的影响, 如恶性竞争、渠道混乱、顾客流失及整体渠道绩效下降等。因此提出一个切实可行的解决思路帮助企业协调和控制好线上和线下渠道之间的冲突显得非常重要。

(一) 渠道成员之间分工协作实现共赢

对渠道成员间进行有效分工, 充分发挥他们的互补性, 可以有效的实现渠道共赢和和谐共存。

一方面企业可以在网上受理订单, 同时由传统的渠道商提供送货和收款服务。比如, 海南三亚有一个消费者在某网站上下订单, 而该网站的总部在上海, 按常规理解, 该消费者需要等3-4天才能拿到从总部寄送过来的产品, 但事实上该消费者可能在一两天就能拿到产品了。这是因为该网站的总部通过网站的系统把这项业务分配到其在海南的加盟商了, 这样就大大的缩短了消费者的等待时间, 也能省下从总部派送的物流成本, 而这部分省下来的物流成本, 可以作为厂家对加盟商的利润分配。这就是一种多赢的局面, 兼顾了厂家与加盟商的利益。

另一方面企业也可以在网络上通过各种活动, 给网民派发一些活动优惠券, 消费者凭该优惠券在当地终端门店购买可获得相应优惠, 从而拉抬终端门店的人气。

这种共赢的局面同时又可以提高传统渠道商的忠诚度, 解决线下渠道商不愿意、甚至抵触网上直销的顽疾。在将来有可能的情形下, 可以对一些实力强、潜力好的传统渠道商进行收购, 变成自己的子公司。

(二) 实施差异化策略

同一个企业, 如果采用传统渠道和网络渠道来分销同一种产品, 势必会引发冲货、压价等风险或冲突。要解决这一问题, 可以实施差异化策略, 所谓的差异化策略是指企业为了满足不同目标市场的差异性需要, 采取不同的渠道来分销商品的过程, 包括市场差异化策略和产品差异化策略。

1.市场差异化策略

市场差异化策略是指在细分目标市场的基础上, 针对不同目标市场分别采用网络渠道和传统渠道来分销商品的过程。从本质上来讲就是把一部分用户群留给传统渠道, 另一部分划归新型的网络渠道, 使新旧渠道进一步互为规避礼让, 和谐共存。

比如面对IT产品严重同质化、营销的克隆化和目标消费者需求的日益多样化、个性化, 戴尔、HP、宏基、TCL等知名IT企业根据本行业的特殊特点、状况, 针对不同目标消费, 实现渠道的多元化、细分化, 营建多层次、等级不同的渠道营销模式, 建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、OEM合作伙伴以及网上直销、ASP等多种渠道方式。

2.产品差异化策略

产品差异化策略简单而言就是采取针对网络分销渠道开发出与传统分销渠道有区别的产品线, 即对原有产品从名称、包装、样式、型号等形式上进行新的设计, 并且保证这些产品只能通过网络渠道来分销。

(1) 型号区别

针对不同的分销渠道引入型号不同但实质上却相类似的产品, 用不同的型号规格来让消费者不易比较。如著名的瑞星杀毒软件线上渠道和线下渠道分销的软件版本、型号是有所不同的;还有一些传统酒饮厂商则在产品包装上直接打印“直供产品”标志, 以示区分, 即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。

(2) 品牌区别

由于渠道冲突带来的负面影响会使传统企业自身的品牌受损, 要避免出现这个问题就必须针对网络渠道建立一个新的子品牌。

比如华润家纺经过半年的调研, 为了避免网店干扰实体的定位与价格形象, 决定不打原先华润家纺的实体渠道贩售品牌, 而是为网络客层全新推出luxlulu网络旗舰店品牌。新网络品牌虽然起步会较慢, 必须从头培养, 但由于无庞大实体渠道的牵制与包袱, 反而将来的发展很值得期待。

(三) 完善渠道成员管理机制

为了保证分销渠道的畅通, 企业应制定详细的渠道管理策略, 如明确冲货窜货、扰乱价格次序、截留促销推广费用 (物品) 等行为的惩治条款等, 从而完善渠道成员的管理机制。

1.建立保证金制度

可以建立保证金制度, 对各渠道层级的渠道成员征收保证金, 以提高企业对渠道成员的约束力。同时对渠道成员跨渠道窜货、扰乱价格次序等违规行为制定明确的惩罚制度。

2.建立授权制度

企业可以采取授权非官方经营的策略, 将非官方的网上销售纳入自己的监管体系, 从而加强自身渠道的管控能力。

如戴尔授权经销商在淘宝开店, 这些经销商在经营方面都要受戴尔的审核, 目前戴尔有专门的对口部对线上经销商进行管理, 线上经销商参加诸如淘宝网或者其他平台网站的促销活动时, 都要向戴尔报备。

3.建立激励机制

当然, 除了惩还必须有奖。为了鼓励传统的渠道成员遵守渠道秩序, 减少他们对网络分销渠道的排斥, 对于某区域的客户线上购买的商品也可视为该地区销售代表的业绩并给与更多的佣金。

三、结束语

随着互联网技术的高速发展, 网络作为一种新型的分销渠道已经成为了当今企业发展的必然趋势, 许多传统企业为了占领先机, 纷纷把电子商务渠道引入已有的分销体系, 但同时又面临线上渠道和线下渠道发生冲突的问题, 因此要做到与传统渠道优势互补, 互相促进, 企业应制定全方位的营销目标管理, 不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理, 引导各项渠道之间的合作与协同。

参考文献

[1]史达.网络营销[M].大连:东北财经大学出版社, 2006.

[2]王国杨.破解网络渠道与线下渠道冲突难题[J].销售与市场.营销版, 2009, (35) .

渠道冲突与控制 篇3

制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益处：

1.有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。

2.完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。

3.渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。

二、渠道冲突的基本类型

主要有三种：

第一是不同品牌的同一渠道之争，

第二是同一品牌内部的渠道之争，

第三是渠道上游与下游之争。

三、窜货的问题

（一）窜货的类型

从性质上可分为：

恶性窜货：即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；

自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为；

良性窜货：所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。

（二）窜货的表现分析

1.中间商之间的窜货。

2.经销商与办事处直销工程客户之间窜货

3.更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，获取非正常的利润，打击了其他经销商对品牌的信心。

（三）窜货的危害分析

1.影响渠道控制力和企业形象。

2.影响销售业绩。

3.损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。

4.影响决策分析：

发往甲地的货物被悄悄销往乙地，其“业绩”体现在了甲地，在公司未确定窜货时，总部会得到这样的虚假数据，因而造成公司决策分析的失误。

四、建立有效渠道冲突解决机制

（一）建立“预报警系统”制度 。

（二）渠道一体化、扁平化 。

（三）约束合同化 。

（四）包装差别化 。

（五）价格体系化 。

营销渠道冲突的论文 篇4

摘要：如今越来越多的企业认识到了营销渠道的重要性，然而所有的营销渠道都存在着潜在的渠道冲突，本文用博弈的分析方法分析了渠道冲突的起因和渠道冲突的解决。

关键字：营销渠道;渠道冲突;博弈分析;合作;博弈

一、引言

在当今的社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。这些中间机构便组成了营销渠道。生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了营销渠道冲突的问题。所谓营销渠道冲突是指在营销渠道中，当渠道中的某一成员认为另一成员的行为妨碍了其实现自己的目标时，所产生的冲突。本文将讨论以下三个问题：渠道中会产生哪种类型的冲突?渠道冲突的主要原因是什么?怎样才能解决渠道冲突?

二、营销渠道冲突的类型

一般来说营销渠道冲突有三种类型即垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。

(一)垂直渠道冲突

垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。这类冲突较为常见。通用汽车公司为了实行有关服务、价格和广告方面的一系列政策，和它的经销商发生的矛盾就属于这种。

(二)水平渠道冲突

水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。在芝加哥，一些福特汽车经销商对该城市的另外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨它们在价格和广告方面的过于进取。

(三)多渠道冲突

多渠道冲突产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道，并且它们相互在推销给同一市场时产生竞争。如某些服装制造商开了自己的服装店，卖它们衣服的百货公司就不高兴。

三、营销渠道冲突的起因

(一)渠道冲突起因的外在表现形式

1、角色对立。角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。例如：特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色，冲突就产生了。

2、资源稀缺。有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。比如，在制造商和批发商之间分配零售商的问题。

3、感知差异。在营销渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。其中一个代表性的例子是关于购买现场促销的问题。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆。

4、期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为，有时预测的结果是不确切的，而进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反应若没有先前的预测将不会产生。这就产生了一种本身自会成为事实的预言。例如：全美最大的传输维修业公司Aamco公司，其特许经销商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降到5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此引发。

5、决策领域有分歧。不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。价格的决策正是个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。

6、目标不一致。营销渠道的各成员均有自己的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。比如，一家百货店同时销售三个品牌的衬衫，对于百货店来说卖那个品牌的衬衫都无所谓，而对于制造商来说，其特定品牌的销量和市场占有率决定其“生死存亡”，若制造商感到零售商无视其品牌，冲突便会由此引发。

7、传播障碍。传播是渠道成员之间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变为冲突。

(二)渠道冲突起因的内部根源博弈分析

假定有两个企业，即制造商A和批发商B，制造商A生产产品销售给批发商B，批发商B加一定的价格卖给消费者。制造商A和批发商B分别有两种策略选择，制造商A可以选择低价，高价，批发商B也可以选择低价，高价。假设(1)批发商B和制造商A在选择策略时都不可能知道对方的选择即决策是同时做出的(2)制造商A、批发商B都是理性的经济人，则列出如下支付矩阵，括号中左边数为制造商A的收益，右边为批发商B的收益。根据个体理性行为准则，两个博弈方的目标都是要实现自身的最大利益，博弈双方各自的利益不仅取决于他们自己的策略选择，而且也取决于对方的策略选择。在这个博弈中，对于制造商A来说批发商B有两种可能的选择，假设批发商B选择的是“低价”，则作为制造商A来说选择“低价”收益为8，选择“高价”收益为10，他应该选择“高价”策略。若批发商B选择的是“高价”，作为制造商A来说，选择“高价”收益为3，选择“低价”收益为1，他也应该选择“高价”策略。可见无论批发商B作何选择，“高价”都是制造商A的最佳策略。根据相同的分析思路，我们可以推出无论制造商A作何选择，“高价”也是批发商B的最佳策略。博弈的结果是制造商A与批发商B(高价，高价)的策略组合形成了一个纳什均衡。然而对于制造商A和批发商B的整体来说(低价，低价)应该是最好的策略组合，因为双方均可以获得5的收益，而不仅仅是3的收益。但由于制造商A和批发商B在做决策时没有进行有效的信息沟通，同时出于自身利益最大化原则AB双方只可能选择(高价，高价)的策略组合。通过以上的博弈过程分析，我们知道引起营销渠道冲突最更本的原因在于制造商与批发商之间均想实现利益的最大化，但由于双方的短期行为和缺乏有效的信息沟通，反而使双方均未实现利益的最大化，导致了渠道效率的下降和收益的减少。

以上的博弈过程实际上是典型的“囚徒困境”博弈，(高价，高价)之所以能够成为纳什均衡解，与它固有的处境结构相关：其一，参与者之间的博弈是一次性的或博弈次数非常有限;其二，参与者缺乏有效的信息沟通。

四、营销渠道冲突的解决

(一)渠道冲突解决的理论探讨

以上我们用博弈的方法分析了渠道冲突的起因，得出的结论是，由于一味追求个体利益最大化的短期行为和缺乏有效的信息沟通导致了渠道冲突的产生，那么渠道冲突的解决从理论上说也要从这两个方面着手。

1、大量重复博弈与合作博弈的实现

作为冲突双方的企业之间应该克服短期行为，认识到双方合作的必要性，从这个意义上讲企业之间的博弈具有重复博弈的.性质。在这种博弈环境中，博弈的次数为无穷多次，假设另M为贴现因子(我们假定两人的贴现因子相同)。如果A在博弈的某个阶段首先选择了“高价”，他在该阶段得到10的最大收益，而不是8的收益，因此他的当期净得是2。但他的这个机会主义行为将触发另一方B的“永远选择高价”的惩罚，因此A随后每个阶段的收益都是3。A选择“高价”的收益总和为“10+m3+㎡3+…”而A选择“低价”的收益总和为“8+m8+㎡8+…”，可见A选择“高价”的收益总和要小于选择“低价”的收益总和。因此，在博弈次数无限的情况下，无论是A还是B必然会选择(低价，低价)的合作策略，因为从长远来看选择合作(低价)策略的总收益是最大的。

2、有效信息沟通与合作博弈的实现。

合作博弈的实现有赖于参与者在采取行动之前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺。在上面的博弈中如果博弈双方能够在决策之前进行有效的沟通，达成某种协议，那么双方必会选择双赢的合作策略。

(二)国外渠道冲突管理的有效经验

1、发现渠道冲突

首先，调查其它渠道成员的感知及自身行为将有助于渠道成员发现潜在冲突。其次，营销渠道审计也是发现渠道成员间潜在冲突的手段。渠道审计是对特定成员与其他成员间的主要关系进行定期而规范的审查，通过审查各种关系，潜在冲突更易被发觉。

2、解决渠道冲突

(1)建立渠道管理委员会，定期评估可能引发冲突的问题。委员会可以通过不同渠道成员的意见发挥危机控制功能。

(2)委员会(或其他组织)制订共同目标，这需考虑目标本身、各渠道成员的特殊能力、消费者的需求及环境制约因素。共同目标的制订有助于缓和冲突带来的影响。即使不可能达到目标的完全一致，这种沟通本身对减少冲突也是有益的。。

渠道冲突案例 篇5

一、西方渠道冲突理论核心观点

1.渠道冲突的含义及主要来源。

国外对渠道冲突的定义有很多,比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary(1996)提出的定义,他们认为渠道冲突指的是这样一种状态,即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。

Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary(1996)认为渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不一致、领域(domain)冲突、对实情(reality)的理解不同。另外Anne T.Coughlan, Erin Anderson, Louis W.Stern, Adel I.EI-Ansary(1996,2001)认为灰色营销(gray marketing)也是产生渠道冲突的重要原因。灰色营销是指权威的和有品牌的产品通过未经授权的分销渠道进行销售,灰色营销不等同于那些将假货当品牌商品销售的黑色营销。

2.渠道冲突的影响。

西方学者对发达经济(主要是西方经济)中数千种渠道关系进行了研究,这些研究的核心观点是:高水平的显性冲突会影响渠道长期亲密合作的能力。Inge Geyskens, Nirmalya Kumar(1999)发现:当冲突加剧后,一方面,中心公司(西方学者研究时假定的渠道中心)可以从渠道中得到的经济报酬越来越少;另一方面,中心公司对合作关系在心理和社会方面的满意度开始降低。

尽管渠道冲突一般会影响渠道顺畅,但有时冲突也是有益的,即平常所说的“功能性冲突(functional conflict)”。没有冲突时,渠道成员往往是消极的并且缺乏创新精神,冲突促使渠道成员培育并抓住新机会。通过提出和克服分歧,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破旧的习惯。

3.渠道中的冲突与权力。

各渠道成员的行为往往表现为各种权力(power)之间的博弈。French和Raven(1959)将力的基础定义为“一方施予另一方的力的来源或根源”,他们认为权力的来源有以下5种:报酬力(reward power)、强制力(coercive power)、合法权力(legitimate power)、感召力(referent power)和专长力(expert power)。

渠道管理者在使用力的过程中面临的两个最根本最重要的问题是:使用哪种力或力的组合才能对渠道成员施以最大的影响,同时又避免冲突并使渠道成员满意。

二、西方渠道冲突理论新进展

20世纪90年代以后,尤其是进入21世纪后,西方学者对渠道冲突的研究出现了一个新的特点,即加大了对网络渠道的研究。Bert Rosenbloom(1999)将网络渠道定义为“应用互联网提供可利用的产品和服务,以便使用计算机或其它技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动”。互联网技术支持的网络渠道并不意味着渠道管理进入了一个“自动导航式”的模式,如何管理渠道冲突、激励渠道成员、构筑合作以及达到企业分销目标,都依然要求营销经理全力关注。

Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis W.Stern,Adel I.EI-Ansary(2001)提出了带有网络渠道的双重分销的渠道结构模型,此模型共分为3种情形。

情形a中,制造商自行建立属于自己的网络渠道,直接与自己的传统渠道竞争;情形b中,制造商通过传统渠道以及第三方的纯网络销售商(指不拥有传统零售商店的网络销售商)销售产品或服务;情形c中制造商会发现他们的产品在网上销售,因为他的某些传统零售商建立了自己的网络商店。4位作者认为,无论哪种情形,目标、领域以及对实情的理解等方面都会存在冲突。

情形a 中,目标冲突的存在是由于制造商希望通过所有的渠道(包括传统渠道和网络渠道)实现利润最大化。而领域冲突则表现在3个方面:一是制造商可能利用网络渠道直接抢夺零售商的顾客;二是消费者的搭便车行为(在传统渠道中享受售前服务,却以更低的价格通过网络购买)使得商店零售商承担了促销费用,却得不到任何补偿;三是消费者通过制造商网站购买了产品,却试图在零售商店退货。另外,对实情的理解也存在冲突,制造商认为建立网络渠道只是为了扩大市场,使那些不愿意或不能从其它渠道购买产品的消费者能买到产品,而商店零售商则会认为制造商自建网络渠道是为了争夺属于他们的生意。

情形b中,冲突的类型与情形a一样,也表现为目标、领域和理解的冲突,但这时是传统渠道与网络渠道之间的直接冲突。首先二者的目标是不同的,网上零售商注重销售额与市场份额,故他们通常会采用较大的价格折扣,提供免费送货服务等其它能促进销售的措施,而传统零售商更注重短期利润,所以会收取较高的价格,从而很难与网络渠道竞争。另外,这种渠道中存在的搭便车情况可能会使冲突进一步恶化,而且由于制造商对网络渠道的价格与服务等没有直接控制权,这会削弱制造商协调不同渠道间冲突的能力。

情形c和情形b一样面临潜在冲突,即制造商不能直接控制网络渠道的价格、促销及其它营销活动。另外,如果混合型零售商(即同时经营传统商店与网络商店的零售商)在两种不同的渠道中提供完全不同的服务,则会面临被消费者混淆甚至被疏远的风险。显然混合型零售商也面临消费者在传统商店中搭便车的影响。

另外4位作者也指出,情形c中可能出现这样一种冲突,即购物中心(shopping mall)的所有者会禁止混合型零售商在购物中心发布有关他们的网络渠道的广告,因为如果消费者从混合型零售商的网络渠道购物,那么不仅可以增加零售商的销售额,而且可以降低其租金,这是购物中心的所有者不希望出现的情况。

三、渠道冲突解决策略

西方学者从许多角度提出了解决渠道冲突的策略,大体来讲有两种思路:一种是涉及网络渠道的渠道冲突解决方案;另一种则是从整体上(无论是否涉及网络渠道)提出解决方案。典型的策略如下:

1.涉及网络渠道的渠道冲突解决方案。

Kevin L.Webb(2002)从制造商的角度提出了解决电子商务时代的渠道冲突的12种方案,其中有8种与传统营销组合理论(4Ps)直接相关。

他认为在定价上,网上价格最好不要低于传统渠道的价格;在促销上制造商除了要宣传本企业产品外,还要宣传渠道伙伴;在产品策略上可通过缩小在线销售产品的范围并且为在线销售产品启用新品牌来降低冲突水平,另外还要考虑产品生命周期,产品需求迅速上升时,网络渠道较少与传统渠道发生冲突,而产品处于成熟期和衰退期时,冲突水平较高;在分销策略上,Kevin L.Webb认为如果制造商选择接受网上订单,那么由传统渠道伙伴完成电子订单的物流功能,可以降低冲突水平。

2.整体上的解决方案。

一般来说,渠道成员处理渠道冲突的办法可以区分为两种:一种是试图在冲突升级为破坏性冲突之前设法在第一时间控制冲突;一种是在冲突明显化后采取措施解决冲突。

对于如何在第一时间控制冲突,Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis W.Stern,Adel I.EI-Ansary(2001)借助Dant和Schul的模式,认为可采取的策略有信息密集机制(如人员交换,合议等)、第三方机制(主要是调解和仲裁)以及建立关系规范等。

而如果冲突已经明显化,处理冲突时可以参考Kenneth W.Thomas(1976)提出的概念模型。他以渠道成员的固执性(对达成自己目标的强调力度)和一定程度的合作性(对另一方目标的关心)为变量将渠道成员的谈判方式区分为:回避型、迁就型、竞争或进攻型、妥协型以及合作或问题解决型。

另外Christine B.Bucklin,Pamela A.Thomas-Graham,Elizabet A.Webster(1997)将具有潜在危险的渠道冲突进一步划分为3个阶段,并提出了制造商处理不同阶段的渠道冲突时可采用的10种方法。

其它有代表性的策略还包括:超级目标(Louis W.Stern,1973;Kevin L.Webb,2002)、对经销商的激励(Louis W.Stern,1992)以及有效的补偿计划(Laura McDonald, 1999)等。

四、结束语

任何渠道成员在改变营销策略或采取新的政策时,都有可能遇到冲突。尽管冲突的代价很高,但组织并不能因此总是回避冲突。组织应对冲突进行管理,选择在正确的时机介入冲突。管理冲突时,掌握各种方案共同遵循的原则比了解某种具体的方法更为重要。这一原则即:要想有效地管理渠道冲突,应对冲突涉及的某些方面采取创造性的行动,这些行动要能促进渠道成员间的沟通并提高渠道效率。如果将西方学者的研究成果与我国企业面临的情况作比较,我们可以发现:

一方面,西方学者综合组织行为学、经济学、社会学以及营销学等学科的知识对渠道冲突的成因、性质、测量和处理策略等进行了十分深入的研究,得出了许多有价值的结论,对中国企业正确应对渠道冲突有很大的参考价值。例如,西方学者对灰色营销和功能性渠道冲突的论述对我们就很具启发意义。

另一方面,我们也注意到西方学者对渠道冲突的研究是以西方成熟的市场与法律环境为前提的,而中国目前处于经济转型期,市场和法律相对都不很完善,因此中国企业处理渠道冲突时会面临一些新问题、新挑战,这需要国内理论界与企业界共同探讨和寻求“中国式”的渠道冲突处理策略。例如,由于中国目前法律的不完善,调解与仲裁就会遇到较大的阻碍。

另外,我们还发现,由于电子商务的迅猛发展,国外学者明显加大了对电子商务时代渠道冲突的研究。在我国,各大中型企业,甚至一些小型企业纷纷触网,让原本已十分复杂的多渠道系统变得更加扑朔迷离,我们也应更加关注网络渠道对传统渠道的影响。

参考文献:

冲突管理经典案例 篇6

冲突的定义

冲突是指个体由于互不相容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。

案例

小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。因此，小强时常影响到他的休息。同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。

一、冲突发生的原因

（一）冲突的客观基础

由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。

（二）冲突形成的一般原因

相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于小明和小强互相妨碍对方的目标，也就是小强由

于深夜通宵玩游戏而妨碍到小明休息，而小明因为太早起床也影响到小强的休息，这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件.冲突是否发生还取决于其一般原因----彼此差异性。从案例中可知，小明和小强发生冲突的主要原因正是小明和小强彼此之间的作息时间差别很大。因此，最终导致双方不欢而散。

（三）个人内心冲突的成因

1.目标不一致

由于小明习惯早睡早起，所以他的目标就是希望在他休息的时候，宿舍的其他人能尽量不打扰到他的休息，而小强平常喜欢玩游戏，睡得比较晚，他的目标就是可以玩游戏到深夜，同时，由于小强他玩游戏到深夜，所以他也想明天要睡晚一点才起来，也希望宿舍其他人不要太早起来打扰到他休息。但因为小明和小强的作息时间差别很大，所以他们双方想要达到各自的目标是不可能的。因此，他们之间发生矛盾，冲突。

2．冲突管理风格

小明和小强的性格特点都是内向型的，平常面对一些问题的时候，不会积极主动地寻求解决方法，而是采取一种回避的方式。当他们双方的内心矛盾进一步加大的时候，那么他们的冲突就很有可能发生，他们之间的冲突管理风格不利于问题的解决。只会进一步加速冲突的发生，从案例可知，最终他们也确实发生了冲突。

3.冲突形成的推动力

小明和小强的性格特点都是内向型的，平常面对一些问题的时候，不会主动积极地寻求解决方法，而是采取一种回避的方式。他们都采取一种消极被动的方式隐瞒双方之间存在的矛盾，时间长了，那么这种矛盾不可避免地会爆发出来，形成冲突的推动力。

二、冲突管理流程

（一）确定个人之间冲突管理的目标

在案例中可知，小明和小强的作息时间存在差异是不可避免的，他们之间的矛盾不可能让单方来做出让步来解决。也就是不可能让小强不要玩游戏，晚上早点休息，或者，小明为了不影响小强早上睡眠质量而晚起。因此，在解决矛盾的过程中，他们双方要么按着学校的要求，统一作息时间，要么，他们互相做出让步，通过讨论商量做出一个让双方相对满意的作息时间表。当然，在玩游戏的时候，小强也要注意自己的行为举止，在宿舍不能随便制造噪音特别是在舍友睡觉的时候，同时，小明早起的时候动作也不要太大，还要顾及小强或者其他人在睡觉。

（二）诊断个人之间的冲突

我们可以从案例中了解到，小明和小强之间的冲突是因为两人之间的作息时间存在很大定的差异，互相抱怨对方影响各自的休息而导致的。由于他们之间的利益不能得到平衡，同时，因为他们的性格特点原因，没有一方愿意主动出来商量提出解决冲突的方法，最后，他们矛盾升级，发生肢体冲突，那时候，只能通过辅导员老师的介入，作为第三方关系人，处理那件事情。我们都清楚地知道要是他们之间的冲突不能有效地解决的话，后果会很严重，他们之间的冲突不仅会伤害到宿舍的和谐而且也会伤害到他们双方的身心健康。

（三）体会冲突中另一方的立场和感受

虽然小明和小强由于作息时间差异很大导致互相影响到对方的休息，最终导致双方发生冲突，但是，如果他们之间互相体会对方的立场和感受，两人坦诚地商量处理矛盾的方法，我想，他们之间的冲突也许不会最终以分开宿舍居住来收场，但是，从案例中可知，小明和小强通过肢体冲突这种不当的处理方法，结果只会使双方受到伤害最大化，甚至会让双方的同学关系、友谊关系都失去了。

（四）控制冲突中情绪方面的问题 1.尊重他人

从案例中，我觉得小强要是懂得尊重他人，没有玩游戏到深夜以及在玩游戏的同时随意发出噪音的话，哪怕小明和小强的作息时间存在比较大的差异，那么，他们之间的冲突也许不会发生，当然，小明早上起来的时候也应该动作轻点，尽量减少对舍友的影响。总之而言，在平常的学习、生活中，大家互相尊重对方的话，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。

2.倾听并重述他人的愿望

由于小明和小强性格内向，通常不会积极主动解决矛盾，如果小明和小强在发生矛盾之前或者发生矛盾之后，他们能够互相就各自的想法、需求和感受等等与对方进行交流，倾听并且重述对方的愿望，那么，也许这样会更加有利于双方解决他们之间的矛盾，甚至避免冲突得发生。

3.最终采取解决冲突的措施

小明和小强可以通过加强沟通与交流、通过商量来选择一个双方都满意的利益平衡点来解决冲突。但是，他们最终采取一种很消极的解决方法也就是通过肢体冲突来了结矛盾，这种解决方法只会让双方受到更大的伤害。他们之间的冲突也不可能得到真正的解决。

三、相关利益人、冲突解决的策略与方法进行分析

（一）相关利益人

小明和小强的冲突不仅涉及到他们之间的利益，同时，他们之间的冲突也会影响他们的舍友，他们的冲突会破坏宿舍的平静乃至和谐，因此，相关利益人除了包括小明和小强外，还包括他们宿舍的两个舍友。

（二）冲突解决的策略与方法

由上述案例可知，小明和小强的冲突管理方式主要是以斗争形式的。刚开始的时候，小明与小强的冲突只是在口头上进行的，但是由于他们双方没有进行很好的沟通，做出一个合理的解决冲突的方法，最终导致双方发生肢体冲突，由于他们肢体冲突是不能有效解决他们的矛盾的，只会暂时性地发泄一下各自忍受已久的情绪，舒畅一下心情罢了。所以，到了后面，当协商无效时,他们只能找由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士也就是辅导员老师出面,对他们的冲突进行调解,由于辅导员在对他们进行调解的时候，他们还不能互相做出让步，互相理解，调整各自的行为，当调解无效的时候，辅导员只能对他们进行裁决，也就是通过帮他们调换宿舍来解决冲突。

四、冲突管理的建议

（一）树立正确的冲突管理观 １．冲突管理的重要性 ２．树立积极的冲突观

（１）正视冲突的存在

（２）重视双方之间的相互依赖性

３．正确理解和进行冲突管理

（１）管理，而不仅是控制或解决冲突问题

（２）冲突管理还包括积极地诱发建设性冲突

（３）要具体情况具体分析

（二）提高沟通技巧

沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度。

1.掌握成功沟通的基本要素

(1)真诚待人(2)相互理解(3)彼此信任

2.做到知已知彼

(1)首先要了解对方的思维模式(2)要充分认识自己

3.善于倾听

三种类型:被动倾听、承认式倾听和主动倾听

(1)倾听要主动

(2)避免倾听过程中常见的障碍 A.选择性注意 B.想说多于想听 C.心不在焉

D.想”不”多于”是” E.缺乏反馈

(3)积极倾听的三项主要技能:感觉、参与和反应

A.感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力,非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情.B.参与:指的是积极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传达信息,来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接触、坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.C.反应:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的理解.反应还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且发掘信息传达者的情感。

（三）大学生宿舍人际冲突管理及有效对策

大学生处理宿舍人际冲突的方式多种多样,其中较为普遍的有以下几种:沟通化解、伤害对方、回避与冷处理、反思、争执、排解压抑、等都是大学生根据自身的会及以往经验做出的处理宿舍人际冲突的方法,难免有诸多不适当不恰当之处,要想有效地处理宿舍人际冲突的方法首先要了解冲突的来源,找到冲突的原因,把握冲突的强度,在此基础上做出合理的处理方法。有效的冲突管理模型有多种, 应用最广的是托马斯的二维模型如图1：

图1 托马斯的冲突管理模式

渠道冲突案例 篇7

关键词：传统营销渠道,网络营销渠道,管理策略

引言:

伴随着经济全球化的浪潮、规模经济的出现和市场竞争的日趋激烈, 企业营销渠道建立的成功与否逐渐成为企业经营成败的分水岭。企业关注的焦点不再是生产更好的产品, 而是通过改进分销渠道、降低渠道损耗来降低成本, 获得效益的最大化。随着21世纪的到来, 互联网的飞速发展, 企业与企业之间信息沟通距离被极大地缩小, 而DELL等企业在网上的直销取得的巨大成就更使得众多企业对网上直销跃跃欲试。网络营销渠道对改善销售环境、提高产品分销速度、加快产品市场拓展、迅速满足客户需求、减少库存等起着不可忽视的作用, 相对于传统的营销渠道, 具有迅速、高效与低成本等优势, 这也正是传统分销渠道的劣势。网络营销渠道逐渐兴起, 引发了一系列的渠道冲突, 对于采用多渠道策略的企业而言, 在采用网上营销策略的同时, 必须处理好渠道冲突, 否则会激化各渠道的矛盾, 最后得不偿失。企业必须对所面临的环境做认真客观的分析, 才能从自身的实际出发, 制定正确的网络环境下的分销渠道的应对管理措施。

一、国内企业分销渠道所面临的环境

在国内, 由于受到传统的计划经济体制的影响, 许多企业仍然采用的是三级批发销售体制。随着资源配置的主体由国家变成了市场, 很多企业原来粗糙的渠道结构的弊端和渠道中被长期忽略的问题显露出来, 并因为当今市场的复杂性而日益严重:许多厂家本想利用赊销来开辟市场, 却陷入恶性循环。许多厂家不得不组成专门的讨债队, 以求追回应收账款, 本想用返利刺激经销商, 谁知窜货愈演愈烈。本以为同甘共苦、一路走来、共同壮大的经销商们会与厂家精诚合作, 不料他们不念旧情, 集体背叛。经历了渠道创建, 运行中的风风雨雨, 企业的老总们由衷的感叹:成也渠道, 败也渠道。没有渠道, 再好的产品也是空谈。

当今, 中国市场的许多领域供大于求, 市场竞争日趋激烈, 完全由卖方市场变为买方市场, 一切以消费者为中心, 一切以消费者的满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买, 要求厂家要以最快的速度对消费者的购买需求和评价做出反应。消费者的需求日益多样化和个性化, 商品的生命周期越来越短, 而商品价格日趋下降, 企业利润越来越薄, 分销渠道的利润空间也越来越小。在这种形势下, 分销渠道成本的控制变得举足轻重。

在互联网迅猛发展的背景下, 新的渠道形式迅速涌现。实际上, 正是行业自身的发展, 计算机和通讯技术的进步促成了新的渠道形式不断涌现。分销渠道是为生产和消费服务的, 信息流、货币流、物流、所有权流、促销流的变化和发展会导致分销渠道的相应变化。从零售层次看, 大型零售商的地位正在加强。大型零售商面对市场, 掌握着众多直接接触消费者的窗口, 拥有第一手的市场信息。另外, 零售商业的多业态化, 大型百货、超市、连锁商店、折扣店、专卖店等蓬勃发展, 他们规模大, 进货大, 承担了部分批发商的功能。

对于渠道设计者来说, 电话营销、电视营销、直接邮寄等直接营销手段的发展, 以及互联网普及, 不只是增加了可供选择的渠道形式, 甚至可以在此基础上发展一种全新的形式。因此可以说, 新的渠道对于企业则意味着更低的成本、更紧密的客户的关系、更快速的反应, 以及更高的效率。渠道成员之间力量正在发生变化, 在计划经济时期, 国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。制造商成为渠道的领导者, 中间商尽管拥有重要的渠道资源, 但也不得不处于从属地位。而在市场转型期, 特别是在20世纪90年代后期, 随着买方市场的形成, 在许多产业领域, 如家电、服装等, 生产能力过剩引致过度竞争。在此背景下, 渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势, 分销商和零售商不再处于被动接受的地位……而这对制造商的盈利能力造成了极大压力。在这种情况下, 许多制造商不得不开始寻找新的渠道形式, 从而能够降低成本、加强控制, 并最终提高自身的盈利能力。近几年, 许多企业纷纷尝试通过建立网络营销渠道销售产品。

总之, 不断变化的渠道环境对厂商的渠道设计提出了新的要求, 为适应这种变化, 企业不仅要转换现有的渠道形式, 更要转变观念, 转变渠道设计与渠道管理的基本原则。

二、建立网络营销渠道引发的渠道冲突

(一) 渠道冲突的根本原因

渠道冲突是指如下一些状态:一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预他实现自己的目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益, 或者以迫害其利益为代价的活动。

LouisW.Stern和AdelLEI-Ansary (1996) 认为渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不相容、归属差异、对现实认知的差异不同。 (1) 目标不相容。在渠道的运作过程中, 各个渠道成员都会有各自的主张和要求。制造商希望通过各种渠道 (包括网络营销渠道) 实现利润最大化。当网络营销渠道给制造商提供相对于传统渠道更高的利润时, 制造商更愿意让消费者直接从它的网站上购买, 而不是通过传统渠道购买。制造商希望中间商只销售自己的产品, 但销售商只要有销路就不关心销售哪种品牌, 因此, 当渠道成员目标出现不相容时, 冲突就不可避免地会产生。 (2) 归属差异。归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异, 这些矛盾和差异若处理不当, 容易产生冲突。利用网络营销渠道销售, 制造商会与传统渠道中的渠道成员 (如零售商) 在较大的范围内争夺顾客, 这样就会引发有关经营范围和权限的领域冲突。另外, 还可能出现关于渠道成员承担的功能和职责方面的领域冲突, 导致一些成员的搭便车行为 (在传统渠道中享受售前服务, 却以更低的价格通过网络购买, 使得商店零售商承担了促销费用, 却得不到任何补偿) 。 (3) 对现实认知的差异。制造商通常认为, 他们建立网络营销渠道, 只是为了扩大市场、增加销售, 使那些不愿意或不能够从其他渠道中购买商品的消费者买到产品, 并不会侵害渠道中其他成员的利益。但渠道中其他成员却认为那些建立了网络营销渠道的制造商, 是在争夺原本属于他们的生意, 挤压他们的生存空间。

(二) 渠道冲突的类型

国内企业建立网络营销渠道, 使传统渠道中的其他成员感受到很大的压力, 常常遭到传统渠道中的其他成员的强烈反对, 在制造商与传统渠道成员之间诱发各种各样的冲突, 大致可归纳为以下三种类型: (1) 价格冲突。由于网络营销渠道具有相对低廉的成本, 而且为了吸引买方通过网络营销渠道来购买产品, 通常网络营销渠道上产品的价格会低于传统渠道上产品的价格, 或者是网络营销渠道上的产品会给予客户较多的折扣, 而这样的定价往往会引起传统渠道成员的不满。 (2) 促销冲突。由于网络营销渠道与传统分销渠道具有不同的促销目标, 而且受各种客观条件的限制, 因而会采取不同的促销策略。而这些促销策略可能会影响到其他渠道商的利益, 从而引发冲突。 (3) 顾客冲突。当两个渠道覆盖有共同的顾客资源时, 必然产生冲突, 作为传统渠道所覆盖的顾客, 在互联网上也有一个身份的存在, 当你试图把它发展为顾客, 成为网络渠道的顾客资源时, 就和传统渠道发生了资源争夺。除非网络渠道和传统渠道的顾客没有重叠, 否则摩擦和冲突就不可避免。

三、渠道冲突的管理策略

网络营销渠道与传统分销渠道之间的冲突对于企业来说, 有些是无害的, 只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已, 有些摩擦对企业有利, 因为它能导致优胜劣汰, 迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应环境, 否则就会自动消亡。但有些冲突极具杀伤力, 处理不好, 会付出惨痛的代价, 此种案例在国内外不胜枚举。企业应采取适当的分销渠道管理策略, 解决这些冲突与矛盾。

(一) 制定全方位的营销目标管理, 规划设计合理有序、充满活力的多方位渠道体系

在出现渠道冲突时, 应以实现共同目标、共同利益为纲领, 来统一协商解决问题, 这是解决网络营销渠道与传统营销渠道冲突的基础。因此企业必须做好网络营销渠道与传统营销渠道各层次间的整体匹配设计, 提高渠道整体的协调性, 避免市场冲突、资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道, 构造合理的新型营销渠道, 制定渠道科学促销方案, 还有对具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等有效设计, 以及渠道控制、市场定位、消费者服务等都要有效。企业必须明确长远的渠道策略, 通过对网络营销渠道与传统营销渠道的有效合理定位, 不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理, 引导各项渠道之间的互补、合作与协同, 从战略的高度与战术上的细化, 设计和实施标本兼治的系统整合方案。

(二) 进行合理的产品区分, 在不同渠道分别提供不同的各适其所的产品和品牌

企业可以限制其在网上销售的产品, 使不同的渠道分别销售不同的产品, 可以在网络营销渠道和传统营销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品, 或进行品牌分流, 实现多品牌组合等, 避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发窜货、压价等风险。例如:瑞星杀毒软件网上下载销售和传统渠道经销的软件版本、型号也是不同;一些传统酒饮厂商则在产品包装直接打印“直供产品”标志, 以示区分, 即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。为了让网络渠道的产品与传统渠道的产品有差异, 简单的做法, 可以为将在网络营销渠道销售的产品设计和使用一个独特的品牌, 虽然实际上可能是相同的产品。这样就减少了不同渠道产品的可比性, 产品不同, 价格不同, 即使网络营销采用低价策略, 也可避免价格冲突。

(三) 通过市场细分或者顾客群细分, 解决新旧渠道冲突

解决网络营销渠道和传统营销渠道冲突的方法其实和解决传统渠道冲突的方法是一致的。市场细分或者顾客群细分是市场营销的基本方法, 也是解决渠道冲突的有效方法。企业主动进行市场划分或者顾客群划分, 从本质上讲就是把一部分消费者留给传统渠道, 另一部分划归网络营销渠道, 使新旧渠道进一步互为规避礼让, 和谐共存。这种做法表面上看是企业主导的, 实际上企业也是根据客户的需求特点和环境的变化进行调整的行为。例如:面对IT产品严重同质化、营销的克隆化和目标消费者需求的日益多样化、个性化, HP、宏基、TCL等知名IT企业根据本行业的特殊特点、状况, 针对不同目标顾客, 实现渠道的多元化、细分化, 营建多层次、等级不同的渠道营销模式, 建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、OEM合作伙伴以及网上直销、ASP等多种渠道方式, 侧重点不同经销不同类别产品, 以灵活迅速共同做大市场。比如新款、时尚、价格较低的IT产品就更多放在网上直销或试销, 不再交给渠道商分销;随着ASP模式兴起, 一些知名OA、ERP企业绕过传统价值链中的中间机构, 直接在网上面对客户单位卖产品、提供技术服务。

(四) 对网络营销渠道与传统营销渠道进行有效分工, 紧密合作, 充分发挥新旧渠道互补性

网络营销模式下, 信息和资金的传送都在网上进行, 而物流配送绝大部分仍需通过专业的物流配送公司进行。企业可把传统渠道成员发展成为提供货物运输配送服务的专业配送公司或演变成自己的子公司, 实现渠道和谐共存。例如惠普就是把其分布各地的中间商作为它的物流配送的主要组成部分。可以帮助核心市场上传统渠道成员, 培育壮大其物流的配送功能、市场管理、售后服务等功能, 为企业进入网络营销渠道提供区域性的综合支持, 这样既可加强企业网络营销、提高网络营销渠道的支持和服务水平, 同时可以促进原有传统渠道成员的管理水平和服务功能的改善, 提高传统渠道成员忠诚度, 可以建立起企业和传统渠道成员之间信任和合作的关系, 并且能阻止不必要的渠道冲突。在将来有可能的情况下, 对一些实力强、潜力好的传统渠道商进行收购, 变成自己的子公司。在这方面思科公司是一个很好的例子。思科是通过分销商来销售其大多数设备的, 这些分销商管理产品库存并把产品卖给以中小型企业为客户的增值转售商。除了传统的分销商, 思科同时也使用互联网作为销售其设备的一个新的渠道。事实上1999年, 思科公司就已经有超过80%的业务是来自于互联网, 但是其中只有少于1%的部分是采用网络直销, 也就是说其在网上产生的业务的最终实现是通过其各地的分销商来完成的。

(五) 企业应积极采取有效的沟通和利益共享机制, 以降低渠道之间的冲突

渠道成员之间的交流在渠道协作过程中起到重要作用。企业应在不同的渠道之间建立良好的通信, 让他们互相了解对方所做的工作, 并讨论某些措施可能产生的影响, 从而在不同渠道之间进行协调, 以避免冲突。通过沟通、协商鼓励不同的渠道互相为对方做广告, 企业可以在自己的网站上推介他们的渠道伙伴, 实现双赢, 避免促销冲突。

参考文献

[1]CoughlanA, AndersonE, SternLW, etal.MarketingChan-nels.6thed.[M].Beijing:Tsinghua University Press, 2000.

[2]李先国.凤陶产生渠道冲突的原因探析[J].商业经济文荟, 2005, (1) .

强势营销，反向治理渠道冲突 篇8

渠道冲突是每个企业都希望能极力避免但又不得不面对的现实问题，因为渠道冲突一旦失控，会造成渠道间互相窜货、价格一降再降，最后经销商无利可图而纷纷要求厂家调低供应价格或干脆拒绝销售。而厂家一旦调价，渠道则又会陷入新一轮的价格大战之中，最后导致市场混乱而一蹶不振。本文并不对传统的渠道冲突进行论述而只对品牌在市场进入初期策略性的采取“渠道冲突”的方式以快速启动市场，当品牌的影响力一旦达到火候时再进行渠道盘整，并对市场严加管控以求精耕细作，成为区域市场的领导品牌的一种经营模式进行过程的阐述与诠释，希望能对经营管理者有所启发。

樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，工厂在江苏昆山，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。上海市场是其家门口的重要市场，但如何经营好家门口市场却是一个艰巨的任务。公司在两、三年前就已进入上海市场但始终未能打开局面。后来总部在96年从台湾调来善于市场经营的高经理全面负责上海市场的经营，以希望能快速抢占对公司而言战略性的核心市场，从而为樱花卫厨全面进入大陆打下最坚实的基础平台。细心的高经理在对上海市场进行了几个月的实地市场调研后，启动了上海市场的攻克计划。

广泛撒网 销量为先

97年时，对上海市场而言，樱花仅仅是一个不太知名的外来品牌，上海的本地品牌和浙江一些传统品牌始终占据着市场优势。前任的上海分公司经理在进行网点的开发时，为了避免渠道的冲突详细规划了各区域的网点数量、网点的性质组合，甚至网点间的最小距离；对于网点的基本条件也做了规定，希望能与最好的网点有长期的合作关系。这种方式表面上看保护了渠道成员的利益，也为公司选择到了销售实力强并与公司有共识的经销网点，但由于当时樱花品牌在上海的知名度低，消费者主动问津的很少，而那些商场也就能卖多少算多少了。所以整体销量并不佳，时间一长，商场的怨言就出来了，纷纷要求公司给予更多的广告支持或价格折扣。

其实对一个具有实力和自信的公司而言，在市场进入初期的关键是尽快取得市场销量，从而提升品牌的知名度与影响力，而不是对渠道和网点进行“画地为牢”式的有序管理。认识到这一点之后，接下来的工作就简单多了。对所有业务人员的考核除了销售额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标。不管客户是哪种性质和处在哪个区域，只要能销售樱花公司产品的都可以成为销售网点。于是业务人员纷纷各显神通，短短几个月时间与公司签约并进行实际交易的网点客户几乎翻了一番（在当时的情况下，能有机会销售外资企业的厨卫电器产品是许多商场与个体户一个不错的选择）。

网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈，价格战的硝烟又吸引了更多消费者的购买。加上随处可见的终端形象与销量增加后广告投入的加大，樱花品牌快速崛起成了上海市场的知名品牌。在消费者心目中甚至成了厨卫电器的首选品牌之一。

渠道盘整 新品跟进

对这场渠道战早就成竹在胸的樱花高层显然已经做好了足够的准备，当价格战打到在有些终端每台只赚10元左右，终端网点销售的积极性开始下降，并且一些重点商场找到上海分公司要求公司立即进行市场整顿，否则就停止合作的时候，樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。

早在网点开拓的时候，高经理就开始进行各终端资源情况的调查与分级了，而经过销售高峰价格战的洗礼，对各终端网点和特殊渠道的经营能力与背景情况更是有了一清二楚的了解。实际上第二年的渠道和网点的数量与布局已经有了草稿，而这种分布是确保可以满足渠道成员对市场管控的要求却又使业绩不致出现明显下滑的数量与分布。

公司适时地召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会议邀请了事先已进行了洽谈的目标客户。会上，公司宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的上海市场经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价格、严禁窜货和价格管控的相关措施，并重申一旦谁违反价格规定将给予严厉的处罚，直至取消其经销资格。会上新推出的十几款功能和造型升级的产品让经销商满怀信心，毕竟上海的消费者需要樱花产品，而新产品的利润和政策保障措施更使经销商像吃了定心丸一样。

接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理。一些没能与公司合作而怀有成见的客户也进行了耐心的说服和安抚工作，并对库存的完好产品退回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。除了在市场整顿初期的销量稍有下降外，当整顿基本完成时，整体销量已重新开始回到以前的水平并继续在稳定的增长。

产品区隔 精耕细作

一个富有野心和抱负的公司决不会满足于永远处在市场占有率第二、三名的地位，然而从第二、三名向市场领导者地位的转化绝不是一蹴而就的过程，也不可能通过“出其不意”的奇招而达成这样的目的，而需要科学的分析与决策，踏踏实实打好自己的基础。

销量的提升来自于单店的营业力与网点的数量，市场占有率第一的品牌也是网点数量与单店营业能力最佳的品牌。对于单店的营业力的提升，樱花除了加强产品的横向延伸，相继开发出了消毒柜、水槽等厨房产品以丰富产品线外，对终端的形象、管理、促销员的培训等也进行了优化，使得单店的销售额有了进一步的提高。而对于大部分品牌担心的易引起渠道冲突的密集性网点数量开拓这一途径，樱花采取了以下办法成功地加以化解：

以多产品型号来区隔易于引起价格竞争的网点。如对于国美、永乐、苏宁这样的家电连锁通路采取普通机型加特供通路型号的方式，以避免由于各自间的促销活动采取的价格折扣对其他网点的产品产生直接的影响和压力。

对于工程等一次性价格折扣大的渠道为避免对零售渠道的伤害也采取了特供型号的方式。虽然这种方式需要很多的产品型号，但其实很多产品仅仅是外观和颜色改变而已，其内脏部分并没有差异，故不需要太多的额外产品开发投入，只是增加了产品型号管理的难度而已。

其实产品型号区隔渠道的做法也仅仅是针对主要的渠道而言，对其他各类零售终端还是要采取严加管控的方法，除了不允许私自降价销售外，针对一些在市场竞争中将被淘汰出局或销量不大却影响附近网点销售积极性与实际销量的网点进行了清理。另外随着渠道商的越来越强势，公司也及时进行了政策调整，例如渠道成员在进行全场系列产品促销等活动时鼓励对自己的产品采取赠品、返现金购物券、提供额外的特殊服务等方式，而不是直接采用价格折扣的方式。

当然，精耕细作的内容远不止于此，监控各渠道和网点成员的销量，一旦发现其销量有大起大落的迹象时，及时进行原因调查，是正常的零售经营、清仓处理还是批发甩货以获取额外利润，如果是清仓处理则由公司帮助处理，而如果是后一种的“批发大户”则坚决予以取缔。

由于战略方向的正确和成功的“三步曲”，樱花卫厨（中国）有限公司通过一系列的运作，其油烟机、热水器、灶具三机产品的综合市场占有率在上海市场遥遥领先。