终端渠道建设（精选8篇）
虽然调味品行业产值在过去10年里保持了17%的年复合增长率，摆脱了传统低劣地位和形象，步入了产业化、规模化的时代，但当前调味品行业的市场竞争仍嫌传统和低级。调味品企业促销手段过于单一，动辄采取搭赠促销，稍不统一就容易引起大面积砸价窜货等负面效果，于是加强终端和渠道管理，提升品牌竞争力，成为企业经营者面前绕不过去的一道坎。
一、调味品企业品牌建设的四大误区
由于存在诸多的不规范和不安定因素，调味品市场整体呈现了无序、无定性、无规则的特征。没有可以借鉴的行业标杆，没有现成的游戏规则，也没有稳定的竞争格局。在这种情况下，调味品企业的品牌建设就极易落入以下误区：
1、低价竞争打品牌
其实，调味品市场的价格乱战很大程度上不是因为竞争激烈程度导致的，而往往是企业决策层想当然的认为消费者不愿意接受高端产品，尤其是在二三线市场。本来是为了迎合消费者需求生产出来的低端或者低价产品，到了市面后反而没有价格更高的同类产品有竞争力。这就是正在迅速推动调味品市场发展的重要趋势：高端化。消费者对产品质量和品位的要求越来越高，相应的价格承受力也越来越强。H品牌火锅底料曾经在石家庄市场笑傲群雄，但是厂家负责人认为经销商操作的价格体系过高，在强制降价后反而被竞争对手D品牌一举占领高端市场份额。调味品市场的这一发展和变化给了新进入者更多撬开市场的机会。
2、抄袭跟风做品牌
这基本上是国内快速消费品行业的通病，看到其他品牌和产品流行起来了，就以迅雷不及掩耳之势抄袭跟风，盲目跟进。当然，不是说不可以仿效别人，但是要有资源和能力去仿效，并保证自己能够从中胜出。在这方面，头脑发热、利令智昏者不在少数。应该讲，调味品行业大多数跟风者都是难以获得最终成功的。例如：王守义“十三香”这款产品火了以后，“十五香”“十六香”“十八味”……铺天盖地的上市，而且包装一个比一个像，价格一个比一个低。可是消费者心智认知已经被第一名给锁定了，而随后的跟风而上，产品同质，仿冒泛滥，既扰乱了市场秩序也削弱了自身竞争实力。
3、大笔投入造品牌
调味品企业相对而言都比较弱小，资金实力和抗风险能力偏弱，因此根本不适用海陆空全套立体式的营销传播。排名靠前的市场领导者也多是扎扎实实地推动地面销售工作为主，而不是妄言广告计划、全面传播之类。反而更多的小企业、新企业大肆投入广告，大力招商布局，却不去落实销售队伍和行动。经常在杂志上看到G品牌的平面广告，而且在地方卫视也频频露脸，这可是调味品行业罕见的大手笔。但是走访市场发现，很难在销售终端见到其产品，即使见到也经常是落满灰尘，无人问津。漫天广告轰炸而没有地面行动支撑，品牌怎么可能在市场落地？这种造星运动在90年代还颇具威力，在成熟的市场条件下则难有成效，应当提醒调味品企业注意。
4、高歌猛进唱品牌
品牌大跃进成为近年调味品市场之殇。看到调味品市场突飞猛进的发展，很多企业一时眼红，争相进入，都希望分得一杯羹。当然也不乏成功者，比如做药的仲景成功推出了自己的香菇酱，但这是付出了时间和心血的。而更多的企业妄图一战成名天下知，缺乏对品牌的持续关注和发展思考。T原来是一家知名的餐饮连锁品牌，在餐饮业做得也是风生水起。看到同行某著名火锅连锁店成功杀入调味品市场后，心痒难耐，迅速开发出水煮鱼调料、火锅底料、香辣酱等数十种产品，高调入市。结果，因为铺市、口味等问题鲜有作为，反过来还拖累了餐饮店的经营发展。量力而为或者说量入为出，这把“达摩克里斯之剑”要永远挂在管理者心头。
二、调味品企业品牌建设之终端篇
在讨论完品牌建设误区之后，我们再从市场成功者身上汲取品牌策略正解，思考和研究适合调味品企业的品牌建设路径。经过多年的行业积累和市场实践，笔者认为，调味品企业的品牌建设万不可脱离终端和渠道之根本。品牌建设的目的在于提升品牌知名度、美誉度和忠诚度，最终实现更强大的产品销售竞争力。而终端和渠道则是流通周转的平台，承载着品牌展示、客户联系、产品销售的功能。因此，终端和渠道建设的好，能够便利消费者购买，通过交易关系的互动和深化，赢得消费者对品牌的好感。
1、终端建设之道
作为新品牌或者新企业，有了攻城拔寨的明星产品，还必须通过有效的沟通和互动来推进消费者认知，而销售终端无疑是最佳联系平台。企业都明白围绕产品的核心利益卖点，在终端促销中打动消费者，从而提高品牌知名度，带动整体销售。但是，产品在终端在货架陈列中站稳，并形成一定的销量和知名度，仍不足以保证长销畅销，还要面临品牌美誉度和忠诚度的考验。于是就看到很多企业在度过销售生死关后，无视产品和品牌规划，在无知无畏中或者虚火过盛“过劳死”，或者昙花一现“短命死”。从产品的成功到品牌的胜利，需要调味品企业在消费者沟通上下番功夫。终端品牌建设的焦点就是要从实现销量转向品牌沟通，通过终端平台进行消费者沟通是最直接最有效的，这个点要长线布局深度挖掘，因为终端建设的经济性明显优于电视广告等形式。从重销售到重品牌的转变，企业其实是在从产品功能利益点向消费者体验延伸，要真正面对消费者口碑的品评，这也就是国内调味品企业容易无视的品牌美誉度。因此，终端的品牌沟通和体验要形成与消费者的情感，拢住消费者那颗“善变的心”，培养消费者的品牌忠诚度。
2、终端建设之术
终端建设要由表及里，打通硬终端和软终端的“经脉”：硬终端建设要强调品牌露出度，强化与消费者的接触频度和密度，以强有力的视觉冲击来激活消费者心智意识；软终端建设要能够诠释品牌的品质和品位，通过终端形象的整合塑造来提高品牌美誉度，以期占据消费者心智第一位置。根据笔者多年经验，终端建设的关键点大致如下：覆盖到位，保证足够的终端能见度；陈列到位，营造良好的购物氛围；导购到位，彰显优秀的服务品质；货源到位，保障合理的库存水平；跟踪到位，快速响应的销售协调；客情到位，建立融洽的沟通关系；而在这其中穿针引线的则是终端促销的设计和展开。企业要能够利用丰富多变的促销形式来推动终端建设，例如以铺市为目的的套餐促销，以陈列为目的的陈列奖励，以诱导购买为目的的折价让利，以口味体验为目的的试吃活动，以使用体验为目的的厨艺比赛，以增强合作目的的终端返利，终端的促销沟通手段绝不是漫无目的和单调乏味的。同时，企业要在产品生命周期、销售淡旺季以及竞争变动的不同阶段，选用适宜的促销方案并保持适度的促销频率，以快速从销售导向过渡到市场导向。终端建设打通后，企业就会从产品带动品牌形成，转换到品牌带动产品销售，市场与销售并重，品牌与产品齐飞，长销畅销也指日可期。例如：河南仲景药业推出的香菇酱系列，上有老干妈这样的强势霸主，下有川贵诸多的杂牌军，可以说很难讨巧使用广告轰开消费者心智认知。没有生存之忧的仲景转而去扎扎实实推进终端建设，力图吃透点再谋面，在郑州丹尼斯、家乐福等大卖场投下大笔进场费用。于是仲景香菇酱、菇松酱等一拥而上挤进了KA终端的货架，但进场只是终端建设很简单的一步，如何实现动销呢？硬终端上仲景狠抓陈列生动化，软终端上仲景开展消费者试吃，坚持用最拙朴的沟通形式推进终端建设，深得消费者口碑好评，进而获得了渠道分销商的青睐，华北区域品牌上位速度很快。另外，欣和企业的社区炸酱面大赛搞得也是风生水起，颇是吸引消费者和媒体眼球，既销售了产品（消费者）又传播了品牌（媒体），可谓“一箭双雕”。
三、调味品企业品牌建设之渠道篇
1、渠道建设之道
和在战场上一样，很多调味品企业因为没有看清战争局势，从游击战到进攻战的关键转变阶段，没有做好应对快速发展期的管理准备，缺少足够的有生力量和火力支援，于是被后来者穷追猛打，最后不得不惨淡出局——正如业内人士风传的“各领风骚四五年”。因此在快速发展期，企业必须积蓄资源，爆发能量，充分运用自己“短平快”的优势，快速放大品牌的知名度、美誉度。也就是说，进攻战阶段要快准狠，踩好油门弯道超车，在竞争速度和时间上赢得对手。如果企业不乘胜追击，极易遭到领头羊的反击或者模仿者的骚扰。品牌竞争力要靠销售规模来体现，而销售规模则要靠渠道分销来实现，分销速度和效率成为市场覆盖率和占有率的关键点。因此，渠道分销已然成为市场成败的关键点，企业要全力推动渠道客户参与到分销链条的集成化、扁平化和快速化中来，以渠道分销来冲击市场，推动品牌势力范围的重新划分，借机壮大品牌竞争力。调味品市场的广阔和复杂注定了必须依赖于渠道分销商，如果缺乏忠实的渠道分销商，企业必定要遭遇市场噩梦，拖累产品销售和品牌发展。先做渠道、后做品牌，大牌做品牌、小牌做渠道，这几乎是快速消费品行业的金科玉律。而很多调味品企业偏偏就乐于去做些杀鸡取卵的蠢事。如何平衡渠道和品牌之间的利益，笔者曾就此问题请教于多位业内专家，最后得出结论将双方拴在一起的实际上就是利益。在这个节点上，渠道分销商的利益诉求应该值得企业关注。
2、渠道建设之术
渠道分销商是产品销售过程的“二传手”，是品牌有机体的组成部分之一，而不能视为体系外。作为分销价值链的主导者，调味品企业需要在利益分配上予以引导和激励，与渠道分销商形成长期的战略合作关系，节节推进渠道分销速度。一方面，企业需要全盘设计好梯级价格体系，保护各级分销商的利润和积极性，可以考虑借助分销协议约定梯级价格。企业此时最纠结的应该还是如何平衡销量增长和跨区窜货的问题，这必须要认真想清楚促销计划的利害。推动渠道分销提速的促销形式相对更多，例如以压货为目的的涨价压货、促销压货、合同压货，以新品上市为目的的产品买赠、突击铺市、限量供应、奖卡促销等等，但是要注意促销的目标和力度，切不可下药过猛。另一方面，企业要及时地丰富自己的产品组合，充实自己的产品梯队，没有产品换代和品质升级，消费者的品牌黏性会消褪，分销商的合作预期和能动性也会降低，甚至转而寻求与其他竞争品牌合作。企业要善于借新品上市之手，给渠道分销一个加速度，不断用产品组合拳刺激渠道热情，巩固消费者和分销商的品牌忠诚度。例如：在四川火锅底料大红袍的发展史上，其快速有力的渠道分销在市场上堪称利器，为其市场突破立下赫赫战功。由于火锅底料销售的淡旺季明显，大红袍在淡季会扎扎实实地去做终端建设工作，促销投入是一度收紧的。但是旺季来临前的八九月份，则会集中式“放大”促销投入，推动渠道各级客户压货，在竞争对手行动之前抢占渠道客户的资金、仓储等资源。此策略屡试不爽，后来被其他同行用滥后，大红袍又把促销压货变为涨价压货等手法，牢牢把控渠道分销主动权，2000年后的短短四五年间默默无闻的天味食品就上升为雄霸一方的诸侯。当然这一招需要上升的销量趋势、稳固的价格体系以及长效的合作关系等管理动作来指引，也不是可以生搬硬套的，笔者就曾经见过画虎不成反类犬，搬起石头砸自己脚的案例。
据了解, 除了华为电子商城, 华为未来还将与京东、当当等电商渠道加强合作, 在电商渠道销售部分华为终端产品。
全球电信设备的支出正在减缓, 华为则在其他诸如智能手机和平板电脑等新的领域快速发展。
与此同时，“谁控制了渠道，谁就赢得了客户”之类的“渠道称王”的呼声也此起彼伏。在此也结合自已数年一线市场操作的经验也谈谈个人对于渠道与终端的认识。
渠道与终端的关系
销售渠道，就是商品和服务从生产者向消费者转移过程中的具体通道或路径。销售终端是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。
打个比方，企业好比是一个自来水公司，产品是自来水，消费者是居民，渠道是自来水管道，终端就是水龙头，销售——就是居民打开水龙头的那一瞬间，销量就是水表流量。可见渠道是终端存在的前提，终端是渠道价值的体现，没有渠道就没有终端，没有终端的渠道也产生不了价值，渠道就是为终端服务的，终端是真正实现产品销售的场所。渠道与终端相互依存，同时也相互影响，渠道强则推动终端强，终端强则拉动渠道建设。比如说一条10CM口径的自来水管道可以接50个水龙头并保持供水充足，但如果接100个的话就供不应求了，就必须扩建管道。
“渠道为王，
还是终端为王”
在企业的营销实践中，有两种不同的说法，一是“渠道为王”之说，二是“终端为王”这祥，那么究竟是“渠道为王”还是“终端为王”呢？其实，两者的实质和目的是相同的。因为“渠道为王”的实质是指发力于“渠道”，而最终的目的还是作用于“终端”，因为不能有效服务于“终端”、作用于“终端”的“渠道”是没有价值的。无论是“渠道为王”还是“终端为王”，两者最终的目的都是在强调做好终端市场的重要性。所以说，千秋大业，始于终端！终端工作是不是做得好，它决定着产品在终端的销售机会，决定着产品在终端的竞争力，没有好的终端就没有好的销售。任何一个终端售点的工作如果没有做好，就会影响产品在该售点的销售，甚至还会损害品牌形象。所以说终端无小事。 然而，要建设好终端，并没有多少很了不起的窍门，就是要做好每一件具体而细小的终端工作，并将这项“简单”的工作持之以恒！
面对“终端为王”的商战狂潮，企业到底该从何着手才能达到“取胜终端”的梦想呢？
首先，我们要明白的是，终端的本质内涵是什么？终端何以为王？取胜终端的真正意义又在何处？
终端的营销学基本概念是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一端口和场所，厂家、商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费；通过这一端口，消费者买到自己需要并喜欢的产品。
正因为此，终端成为了竞争最激烈的具有决定性的环节，各种品牌在这里短兵相接，如何吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理成为终端工作的关键所在。
不同时期对渠道与终端的态度不一样
产品导入期渠道为王：销售部的第一要务是招商——即搭建产品销售渠道。这时企业的费用、资源、政策、广告传播都围着渠道和招商转，如何快速开发经销商和收到回款和定单才是第一要务。这个阶段回款比销售更重要，这个阶段企业更多考虑是对渠道商及零售商的激励。
产品成长期渠道与终端并重：这时企业既要用足够的利润政策吸引经销商，推动市场深度分销，又要提升终端铺市率及搞好终端维护，同时在品牌传播上还要做好消费者引导。在这一阶段对于渠道与终端费用的分配及平衡，最为考验营销部门的决策能力。这个阶段最需管控的是渠道冲货、降低渠道成本、加大终端投入。
产品成熟期终端致胜：这时的渠道建设相对稳定与成熟，这时企业的重心开始转移到终端上，当然根据终端的需要也会重新设计和调整渠道，比如重点系统公司直营等。终端营销的关键在于资源整合。如何做到终端生动化？如何提高终端陈列面积？如何做好客情降低运营成本？如何最大化的利用终端资源打击竞品？如何搞好对抗性促销提升销量？如何提升导购员的卖货力？等等。
一招鲜吃遍天 渠道VS终端
“招招通，不如一招精”。在市场上，可以说是八仙过海各显神通，各路高手都云集，互相比斗志、比耐心、比技术。一个大千世界，形形色色的人物，各种各样的分析方法，每天都充斥在市场当中。
A、渠道为王：
比较强调物流配送及服务能力，成败的关键在于各级分销商梯队的快速搭建与管理激励。比如康师傅称其经销商为“邮差、物流”。流通渠道在操作上为了使通路更顺畅，一般开始都会精耕渠道，实现深度分销。然后为了降低营运成本，减少中间商利润多级分配，就开始对大经销商削番，实现渠道扁平化。如蒙牛提出的“三级火箭理论”。
流通模式的口号是打造样板市场：追求渠道的深度、广度及铺市率、产品能见度，强调经销商回款，善于依靠渠道商的力量操作市场，粗放式管理，靠终端数量取胜。
B、终端为王：
比较重视门店的促销与推广，善于利用门店各种资源进行传播促销，能与消费者深入沟通。如丝宝提出的“终端营销理论”。终端营销的目标是打造旗舰店：追求单店产出，占领市场制高点，打造销售壁垒。直营或专业业务团队跟进，关注每家门店的零售产出，精细化管理，靠终端质量取胜。
我们都知道，在武林之中，即便是顶尖高手也不可能十八般兵器样样精通，他们之所以称之为高手，一般都拥有自己的杀手锏，有自己最拿手的、能够一招制胜的功夫。高手不过如此，我们作为普通人更是望尘莫及。不管是重渠道还是重终端，做精是最重要的。
“掌控终端”是近年来渠道管理领域最热门的词汇之一，热到让很多厂家成了“发烧友”，不惜为了做终端而做终端，甚至走火入魔，绕开经销商自建终端网络，还美其名曰“更直接”、“更彻底”、“更有效”，
自建终端网络的厂家笃信“终端制胜”时代来临。于是乎，“掌控终端”不再只是一个渠道竞争手段，而变成了营销组织体的最高使命。他们在“如何掌控终端”这个问题上，怀疑一切、打倒一切，横看竖看都觉得经销商不是那块料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前台，直接运作终端。于是一系列变法随之而来：“改造经销商”、“弱化经销商”、“淘汰经销商”、“架空经销商”等此起彼伏，往往还伴随侵占或者损害经销商利润等情况。
自建终端的路数
厂家自建终端网络的形式花样别出，繁杂不一，着实有些“八仙过海、各显神通”的阵势。笔者仅扫描比较常见的三种形式：
直营所：
厂家在一些重点城市，废除经销商，改设营业所，自个儿大揽大包。营业所是厂家的直属分支机构，名义上一切行动听指挥。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人甚至上百人的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
前进所：
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于，它仍然保留经销商，但厂家会派驻一组自己的人马。前进所的规模比营业所小很多，功能也单纯些。
为避免厂商的老矛盾，厂家往往干脆与经销商划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商的工作就只剩下仓储和配送。这时经销商被厂家弱化成一个单纯的物流平台，所以也叫做物流经销商。
派驻终端业务专员：
在一些中小城市，池塘小，鱼虾少，但厂家的手还是很长，依然派驻1~2个助理业务代表专门精耕终端。专员具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其它事情。
厂家自建终端网络，无非是担心透过经销商操作的终端网络不够密实细致，所以忍不住自己跳出来舞棒弄枪。当然，厂家也有一些创举，属于广义上的自建终端网络，值得玩味。
比如，在经销商下面架设数个2.5阶分销商，搞升降级制度，借众人之力交叉弥补原先的终端网络;还有个别强势厂家，按照产品、渠道、区域这三个维度，强行切割原有的经销商，以不同的产品、不同的渠道、不同的区域重新设置有终端优势的经销商，期待发挥加乘效应，
只是看起来很美
表面上看，厂家自建网络是个无往不利的武器，坊间也充斥着一些亦真亦幻的成功案例，比如，康师傅的营业所、统一的前进所、宝洁会员店、众多家电企业的直销店……很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。
自建终端网络究竟带来了什么?也许只有厂家自己心里才更清楚。
雾里看花分外美，个中酸楚几人知?
酸楚一：容易入不敷出
自建终端网络很容易上演入不敷出的惨剧。以一个中等规模的营业所为例，人员薪资、车辆、仓库等固定开销，每个月就高达十余万，没有两三百万元的产出，无异于割破静脉性自杀。
酸楚二：人力资源重置
厂家自建终端网络，不管是何种形式，必然投入大量专属人员，江湖俗称厂家正规军。但经销商原本也有一定数量的地方军，这样一来，就必然导致人员的重复设置。经销商当然不笨，看到厂家配置的队伍，当然撒手不管，或者干脆精简自己的队伍，乐得清闲，还悄悄赚一笔人事费用财。
具有讽刺意味的是，一些代理多品牌的经销商，因为厂家都派来了自己的队伍，人员加总起来竟然是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长。
酸楚三：经销商自有优势资源闲置
大多数经销商因代理多个品牌，在与地方的KA体系、封闭渠道谈判时有整合谈判优势，很多费用可以减少或者免除。但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判，等于化整为零，厂家当然会被轻松地各个击破，花费的代价远高出经销商整合谈判的费用。
酸楚四：人员没有根
经销商的价值是毋庸置疑的，但以笔者多年实践心得感悟，在掌控终端方面，经销商毫无疑问更具价值，其价值在于能够“把根留住”。
掌控终端要有固定的、周期性的重复动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。
经销商的地方军虽然文化程度不高，但人员踏实苦干，实际动手能力并不弱于厂家正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商相当忠诚卖力。
反观厂家业务代表，走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务员一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺。
经销商在当地混迹多年，针对当地交通状况、客户的交易习俗、付款方式等可以制定适宜的分销模式：交通便利的区域，适宜采取先取单、后送货方式;交通不便的区域，适宜采取先电话联系、业务进行随车销售的方式。而厂家掌控终端时，却总是茫然地把城市那一套东西照搬过来乱套，结果当然是水土不服。
前言
医药保健品行业市场激烈竞争的今天中，对于每一位老板来说行业阶段已经发展到了取之亦难、欲罢不能的地步。
与行业中的同仁聚会时，往往谈论最多的一个话题就是“医药保健品行业的销售手段，有没有更新的突破?”而更多的业内朋友们则认为：从小报到夹报、从病例广告到机理诉求，包括终端决胜、渠道拦截战术等等，该用的已经用尽了，该创新的已经创新了，谁的脑子能再创新出更绝妙的销售手段?无招可使了!
在医药保健品销售经理们的感叹中，更倾向的是如何创新“渠道常规战术”、“终端常见策略”。而笔者认为“优化组合、联动倍增”则是衔接常式与创新的最佳思维点。
医药保健品行业早在就提出了“终端决胜”、“终端拦截”的行销口号。也从某种意义上显示出了大多数产品欲抛开广告行销的手段，立誓在终端渠道上撕杀的决心。但就目前的终端竞争战略、战术而言，更多的产品皆在重复采用“竞价竞争”、“奖赠竞争”、“展示竞争”、“导购竞争”及“多品竞争”。可以说，目前中国市场上所有的终端产品，在决胜终端的誓言下，更苦恼于这种千篇 一律的终端战术。如果说，初的时候，大多数产品厂商还沉迷于“广告行销”的思路中时，率先提出“终端决胜”的厂商，运用“竞价、奖赠、“展示、导购及多品”竞争的战术在终端渠道建立起一堵“渠道之墙”的话，能够获得到“终端拦截”的第一桶金。那么现在的这个“终端行销”的市场年代中，渠道战术无疑已经到了山穷水尽的地步。回首“广告行销”时代，实际上“终端拦截”战术的提出，最根本的拦截对象是“广告行销”的厂商潜在消费者。在“广告行销”的年代中，终端拦截是可以与广告宣传效果媲美甚至强于广告宣传的。通俗地讲，做好终端拦截工作，一个没有广告宣传的品牌，一样在常规通路中可以制胜。98年，舒蕾洗发水验证了这一战术思想，其运用的就是“终端拦截”战术。当时市场上70%的顾客看到了某洗发水漫天的? 缡庸愀婧螅?诔?欣锍直夜郝虻墓?讨校?皇胬傧捶⑺?行Ю菇刈。?竦昧讼?劾?蠛托??б娴乃??6?谙纸竦摹爸斩诵邢?贝?敝校?爸斩死菇亍闭绞跞从?⒈涞貌园孜蘖α恕V斩苏绞醮右郧暗摹袄菇厮悸贰弊???壳暗摹按傧?悸贰保??嗟淖刺?牵?附?兹然?闹斩死菇卣绞酰?丫??チ斯愀媸贝?钠嫘А?nbsp;
我们将面临着一个怎样的终端竞争局势?这是一个急需终端战术创新的时刻，同时也是战术创新第一桶金即将到来的时代。就象七十年代流行的喇叭裤一样，到了八十年代又开始流行萝卜裤，再到九十年代的直筒裤，现在的时装流行趋势中又搀杂了更多的喇叭裤的样式。将近四十年的服装发展趋势，从A型到V型再到H型，最后又回到A型。如同《三国著》开篇所言的“分久必合、合久必分”一般。医药保健品的行销，在白热化的终端竞争局势下，很多产品在终端战术上明显的感觉到行业的竞争压力，广告行销时代的战术思想，在终端上早晚有抬头的趋势。同时激烈的终端竞争，对渠道战术提出了更新、创新的要求。谁创新、谁获胜;谁突围、谁受益。
在目前所有的终端战术中，更多的战术设计不是以“消费者需求”为核心的，而是以终端渠道中的其他竞品的战术变化而变化的。别的产品上促销员，我们也上;别的产品打折，我们也打;别的产品赠送，我们也赠。
首先，我们应该清楚的认识到终端战术策划、变化的核心思想是来自于消费者的需求，而不是针对人云亦云的行业战术应对。只有在观念上首先转变，贴切消费者需求策划终端战术，才能一针见血的打动消费者购买欲望。
如前所列，广告行销也好，终端决胜也罢，都是在不同市场时期应用的不同战术而已，但战术的转变，还需要以市场竞争情况而变。产品销售，“广告宣传”与“终端渠道”是两个不可或缺的因素。实际而言，广告行销需要渠道配合，而渠道战术中也应该融入广告宣传的战术思路。换言之，现在的渠道创新求变思路中，必不可少的要借鉴广告战术思路，并有效的融入广告行销的思路，才是渠道创新的根本。而创新的核心思想是以“终端拦截”的有效性为目的的，核心对象是“消费者需求”，而非竞品战术应对。
更多的产品不能够畅销甚至亏损的一个主要原因是，没有很好的解决产品的宣传方式问题。不能从根本上解决宣传方式的问题，根本就不可能在销售业绩上出现神来之笔，即使是以蚕食的方式来争夺市场，或者说以终端拦截战术为主导的产品销售，也需要有一种循序渐进的、滚雪球式的正确宣传方式辅以其中。
下面，笔者就“S口服液”在深圳、东莞、中山市场的入市推广为例，以“渠道”、“宣促”、“服务”为讨论的核心点，展开保健品终端战术的阐述。
渠道 我们常说，渠道是一个产品的战场，如果产品失去了渠道，就相当于失去了作战的资格。所以，任何一个新产品首先面临的就是渠道因素。而老产品的再创业同样也面临着渠道改革的因素。而无论是新产品还是老产品，面临着的渠道问题很多，“S口服液”的上市迎面而来的就是产品入店难、面位紧、店情差、竞争大、战术单一、斗志疲态等问题。“如何让一个美容养颜功效的地方批号产品，在太太口服液、朵而胶囊等大品牌的夹缝中谋求生存”，这是一个实际性的问题，但是更为现实的问题是，很多终端店不愿意接受“S口服液”，而有的店虽然对新产品来者不拒，但是已经没有好的产品陈列面位，而且店中的各类促销员也人满为患。为此，“S口服液”在入店问题及一系列的难题中，必须找到突破。笔者面对这些问题，提出了《破门而入;反客为主》的入店思路，破门而入的意义就在于一些“进入非原则性的K/A类店及A类店时，能够势如破竹，减少入店阻力。而反客为主的意图是为了解决面位、促销员人满为患、店内竞争激烈等问题。
在笔者苦苦寻求“破门而入”的方法时，某书上的一段小文章启发了“破门而入”的策划思维：有一家酒店要安装中央空调，进入招标候选的同时有两个安装公司，一家是A公司、一家是B公司，而在安装质量、价格等重要方面几乎一样的两家安装公司中，这个酒店选择了B公司。为什么呢?原因就是B公司是这家酒店的房客，B公司驻在这家酒店已经有2年的时间了。可以说B公司是这家酒店的“客户”。
这段文章启发了笔者的策划思维。酒店之所以选择了B公司，浅层的原因是酒店与B公司是客户关系，而更深一层的原因是，B公司在安装工程之前或之外，能够给酒店带来效益。破门而入如果能够为店方带来这种“深层意义”的效益，那么“破门而入”的战术就能够有效。
牲牺祭天、以小搏大、激活店情;
在新产品入店之前，笔者策动了一次《重点客户服务工程》，专门为代理了一些适合于男女老少的保健品及生活用品。第一期代理了美国生命力海洋生物技术的“ML钙”。ML钙的广东省代理价格为4.35元/盒，我们针对对象店推出了“电脑小票&n
bsp;+五元=送ML钙”的活动。并印制了“谈店版”的《重点客户服务工程》。向对象店介绍我们的《重点客户服务工程》，能够为店方的小额品销售额带来什么样的好处。并以其它正在进行的店方的小额品销售额增长数据图、店方经理的评价为“实据说服”的例子。
我们更多的客户对销售产品比采购产品更关心。实际上，他们并不关心他们储存什么产品，他们会采购近来他们认为可以销售出去的产品。除此之外，他们希望与一些能够给他们带来利益的供应商合作。而我们启动《重点客户服务工程》的目的正在于将自己扮演成为一个能够为零售店提供优质服务的供应商。
我们与更多的零售店签定了《重点客户服务工程》的协议。我们将赠品定价在3―7元不等，为消费者提供的都是一些零售价格在30―50元不等的赠品，大多以保健品为主，也会选择一些家用品。
这样，我们很容易与零售店确立为客户关系。我们的新产品S口服液在入店方面的阻力就降低到很小。
取得支持、浮游拦截、抢占主道;
有时候解决了入店问题，并不代表就解决了所有的问题。很多终端店的面位、促销员问题是更大的难题。任何一个后进驻零售店的产品，都对三步一岗的促销员、拥挤的陈列面位感到头痛。一方面新进驻的产品需要化解入店阻力，另一个方面又要应付店内竞争，包括面位、上员、促销等竞争。而且更多的零售店已经开始在清理上员、促销、堆头等纠缠消费者的恶性竞争手段。
保健品专区有多大?进来一个消费者究竟有多少概率能选择S口服液?我们启动《重点客户服务工程》的意义同时也存在着“跳出保健品专区”的战术思想。
因为是为促进店方小额品销售量，我们实施“电脑小票+5元=赠送ML钙”的活动主要是在店方两个地点设台。一个是零售店的入口处，一个是零售店的门前处。
实际上，零售店中的每一楼层、每一专卖区域都有相应的“地盘范围”。而只有出了款台及入口处、门前等地方是“三不管地区”。我们活动设台也恰恰被分配在“三不管地区”。我们几乎在推广《重点客户服务工程》的同时，与店方签定了长期的协议。同时在设台处可以摆放、宣传S口服液。
这样，我们不但高效的对店内、店外消费者进行了真正意义的拦截，而且还争取了一个低廉的面位价格。
促销 店内促销一直是保健品十分重视的一个问题。很多销售经理将店内促销视为“产品销售的临门一脚”，更多的人认为促销是第一生产力。
促销环节是商品到货币的惊险一跳的临场助动力。对于促销员的选聘、培训、管理，是增加基础促销力的根本。而笔者在策划S口服液促销方案时，分别将店内促销及店外促销做为两种不同性质的案子来对于，这样更进一步的细化了店内促销的功能，只局限于拦截作用。很多产品将一些产品优惠活动、推广政策等都放在店内实施，但慕名而来的.消费者很容易在店内被其他的大品牌或促销能力强的竞品促销员拦截。这样店内促销的一些战术资源不能够在店内形成安全着路。
为加强店内、店外的促销工作，使S口服液的促销工作发挥更大效果。笔者提出了“促销生产线”、“促销流水线”的概念。首先从促销员选聘开始，到促销员培训、管理，提出了一个流水作业线。
一，抢挖能者：很多时候，我们选聘促销员是为了在某一终端店做店内促销工作。而选聘促销员最好的方法就是在这个店内就地选挖竞品促销员。一来对选聘对象的促销能力可以通过店内竞品的销售额来进行能力考核，二来就地选挖的促销员一般在店内的客情关系都不用重新建立。
步骤1――新产品入店谈判时，同时随便留心本店的出色促销员。
步骤2――谈判过程中，以聊天的方式向店经理(或组长)打听，“在本店中谁家的促销员销售最高，每月平均销售额是多少”。
步骤3――然后可以直接到卖场中指名道姓的找那个促销员，开门见山的介绍一下你是经理的朋友，要在本店上产品。
步骤4――希望对方能为你推荐一个促销员。(不论对方是什么反应，你都按照步骤5执行)。
步骤5――询问对方的销售量是多少?然后再询问对方的底薪是多少?(经理介绍的销售额与对方回答的不符时，要对她做纠正，使她认为你掌握很多真实情况，这样她再回答底薪数目时，水分率会减少)。
步骤6――开门见山的告诉她，我们要聘用她(起步底薪加一百，然后以五十元逐步递增到她满意的水平，同时也要衡量店内销售额)。
一般情况下，促销工作是一个被别人视为没有出息的工作。主要的原因是没有职业发展空间。而且更多的从事促销员工作的人，是因为找不到比促销员更好的工作。所以，促销员一直是续业务员之前的、流动性最大的一个业种。很多促销员从这个企业跳到另一个企业的原因十分简单，薪资水平是其跳槽的主要因素。“加薪挖聘法”很适合你选聘高能力的促销员。在S口服液上市前期，为了提供选聘促销员工作的质量，我们要求各分支机构组成专职的“抢挖队”。
二，经理推荐：好的促销员，不但能够为公司的产品销售起到推动作用，而且也会更进一步的维护好客情关系、陈列面位等。而很多时候，一个促销能力很强的促销员，但刚刚到一个新店上岗的时候，很容易被店内的老促销员排挤、打压，影响促销工作的正常开展。而一个店方关键人物推荐的促销员，则不但不存在这样的问题，而且可以获得一个更好的客情关系。
步骤1――挖抢不到本店好促销员或本店没有好促销员时，请老板或经理推荐一名促销员。(但一定要强调能力，说明公司有更高级的领导暗访、评价、奖罚的可能)。
步骤2――老板或经理也不能给你推荐促销员时，就找组长或柜长推荐。(或许你不需要第三步就可以找到一个促销员，但是你要注意，这种促销员的客情关系肯定是最好的，毕竟她有可能是经理或组长介绍的)。
步骤3――如果一旦以上对象都不能帮你介绍促销员，可以在促销员之中挑一个最厉害的促销员，请她推荐一个促销员(起码她不会看着自己推荐的促销员卖不动产品，她会主动帮着卖的)。
三，广聘精选：逢新产品入市时，肯定需要大量的促销员。进行一些促销员储备，也是为了应对“有好店无好促销员”的被动局面，而很多时候我们在需要促销员时，手中却没有出色的促销员，而象征性的胡乱塞一个促销员上岗，这种做法不符合促销是第一生产力的思路。所以在新产品上市之前，我们也对“种子促销员”进行了储备
。储备的方法是广泛招收、重点选择。
步骤1――认为可以过关的人员，包吃包住试用十天，合适者上岗，暂时安排在分公司店外促销组中。
步骤2――当过关者太多的时候，可以往各办事处遣送，组成临时促销组，由分公司的老活动促销组员带队，组成办事处“以老带新”的促销队伍。
步骤3――利用一个星期的时间，在办事处各店搞活动促销，有能力的、能说会道的、主动出击的过关者，都将定为“种子促销员储备队伍”。
步骤4――将她们的工资划为三等：低等(种子人员，暂无定点安排，作为办事处流动促销组人员);中等(上岗第一个月中，试用期);正式(岗试过关的正式员工)。
步骤5――同时每周淘汰一批不适合的应聘人员，并补充一些新的应聘人员。
这样，既为店内促销员提供了“储备资源”，又解决了店内流动促销组人员工资成本高于现售额的情况。
随着选聘、招聘促销员工作的深入，培训、管理工作成为了维系促销质量的一个关键性环节。我们对很多的促销员做过调查，询问其是否愿意让其子女以后从事她现在的工作，答案的否定率是100%，说明促销员自己也看不起自己的职业。为了解决这一问题，让促销员能够尊重自己的职业，笔者为促销员的岗位进行了极具发展空间的“促销员职业规划”。我们分别把促销员分类为“见习级促销员”、“正式促销员”、“主任级促销员”、“经理级促销员”，这些促销员级别的鉴定与底薪是相应的，一个经理级促销员的底薪是普通促销员的2.5倍，而且一旦晋级为各级别促销员之后，也是终身制的。在公司的任何促销岗位上出职、也无论促销任务的完成率怎样，级别底薪是不变的，就象工厂里面的4级工、5级工一样。而从主任级以上的促销员级别的考核，我们从理论、实践及综合能力三个方面来进行考核。任何级别的促销员只要是达到了连续三个月完成促销任务时，都可以报考“晋级评估”。由办事处、分公司级级上报到总部人力资源部，我们将按照统一的试题标准进行考核，级别越高的促销员考核，相对的评估题目也越难。晋级考评没有过关的促销员可以补考一次。否则就要等到在未来的三个月中达到报考条件后再考评。考评试题都在《促? ?笔植帷贰恫?分?犊狻分谐觥?nbsp;
很多公司在促销员培训、管理方面采用了高压手段。很多促销员感觉压力太大的时候，纷纷离职。她们的心态也很简单，做为促销员找工作很容易，甚至每个稍微优秀的促销员手中都有一两个备选的跳槽公司，这家公司管理得稍微严格了就跳槽。越管优秀的促销员越少，剩下的都是一些很“服管”的无能力的促销员。除非哪家公司能出得起高倍的底薪，好的促销员才不会轻易因为高压管理而跳槽。对于促销员的管理，笔者把“顾客服务”移植为“员工服务”。把“尊重领导”转移为“尊重员工”。真切的让促销员能够感到公司对他们的尊重。同时由于80%的促销员都是外地人，我们以包吃包住的方式启动《理情互动的‘家庭管理’》。在一次促销员培训中，由笔者主讲的《促销员培训大会》上，深圳分公司的几个促销员当场哭了起来。可以说，我们真正的解决了促销员的心理战线。
服务 停耗止竭、吹糠见米、另异立捷;
有人说，保健品的服务不象家电等行业的服务更倾向于“售后服务”，但是更多的保健品厂家将服务定义为“品牌经营”范畴，他们认为服务是一项积累产品美誉度的工作。所以很多厂家更热衷于促销，而忽视服务工作。
笔者对服务却有着另外的看法。服务如果不能够产生销售或促销作用的话。那么任何行业的产品营销中，就不应该存在着服务一说。保健品的服务也是同样，服务并不是能不能产生促销或销售的问题，而是服务对于销售的促进性是直接、还是间接的问题。能够获得直接性促销作用的服务，才是更好的服务。
我们知道这样一组数字，1:8:25。数字的具体意义是，每次的促销能够产生一个顾客的同时，这名顾客同时会间接影响8名顾客的商品选择性，并使25名顾客产生购买兴趣。笔者认为，特别是保健品的消费者，每个人都会因为保健品为其带来的改善而产生“兴奋点”。一次好的促销能够使顾客向身边的潜在消费者进行产品信息扩散，而有时候这种扩散主要是以顾客兴奋点的大小而决定的，这就是自然性扩散，也被更多的保健品业内人士称之为“口碑宣传”。
而服务最根本的意义就在于让顾客的这种兴奋点更大化，同时有组织、有计划的引导顾客进行口碑扩散，笔者将S口服液的顾客服务定义为“再促销”。
我们常常听到某企业说：“我企业在这个城市里拥有了市场”。那么，什么是市场?有人会说，“我拥有了这个城市中最有实力的金牌经销商”、也有人认为“拥有了这个城市中的OTC网络”、更有人觉得“拥有了营销精英人才就拥有了市场”。实际上，他们真正拥有的不是市场，而是开拓市场的中间环节，毋庸置疑，金牌经销商今天代理你家的产品赚钱，明天有更赚钱的产品时，他就马上会代理另家的产品;OTC是网络但不等于销售量，哪个产品不能轻易的拥有上述的渠道网络呢?药商超是经营场所，打开大门做生意，只要是有利可图，几乎是来者不拒;而人才是流动的，人往高出走，水向低处流，这同样不是拥有了真正意义的市场。
如果你的企业能够在某个城市中，拥有五万名忠实的消费者，那么才能够说，你拥有了这个市场。当你的经销商不与你合作了、OTC网络要求你撤货了、人才跳槽了，即使是只剩下你老板一个人和你的产品，一台电话、一部摩托车就能照样送货运转市场。所以说，处于硬碰硬的残酷营销时代，真正的拥有市场不是你今天的产品打入这个城市并拥有良好的业绩，而是你真正的拥有了顾客，并能够进一步的维护他们变成你的忠实顾客，特别对于一些降压、降糖、降脂产品，一般终身服用的医药保健品更应该注重顾客服务工作。
在我们的S口服液上市的时候，我们同时推出了丰胸、美容、瘦身、妇科病产品，可以说，这是一个女性追求美丽的全方位产品组合，也可以说一个瘦身女性同时也可能需要我们其他的产品。于是，我们组建了“女美沙龙”。对顾客进行更高级的服务及资源管理，并定期举行沙龙活动，使这些顾客具有更高的产品使用兴奋点，并有计划、有组织的引导顾客进行口碑宣传。
在顾客服务项目策划方面，我们与店外促销小组进行了有机的结合，新的终端经营思索是以“店内一张网;店外一片天”的推拉模式。“女美沙龙”的前沿性推广正好借助于店内促销宣传组。
我们在店内、店外的促销活动中，集中性的宣传“女美沙龙”，针对我们的顾客都是女性顾客，并且不论是我们的瘦身丰胸产品消费者，还是美容养颜产品消费者，都可以概括为求美欲望的消费者，于是笔者在“女美沙龙”中邀请了美容师、营养师、妇科医师、形体师等专业人士，为“女美
沙龙”增添更多的吸引力，也真正达到了顾客服务的目的。除了常规的一些会员服务之外，我们定期的举办新老会员及潜在消费者联谊会，开展一些围绕着女性美丽方面的项目服务之外，我们也注重老顾客与新顾客及潜在顾客的产品使用经验、体会交流。让更多来自于促销点上的潜在顾客、对产品有疑虑的新顾客，体会到产品带给老顾客的诸多好处，从而完成老顾客、忠实顾客的口碑宣传，促销有疑虑的潜在顾客购买，促进新顾客变成老顾客或忠实顾客，并完成其他女美产品的推荐促销。
2017年在公司领导的关怀和正确的带领下，围绕本职岗位工作职责开展工作，现将个人工作相关情况汇报总结如下：
一、2017年工作总结
光阴似箭，回顾2017年的工作历程，有成长，也有不足，为了更好的完成下阶段的工作，现对上一阶段的工作进行总结。2017年主要围绕着销量、收入、渠道质量、主推产品销量，其中完成较好的有收入、渠道质量、售后。
（一）执行创收之举，效果显著
1、紧跟渠道高价值终端（例：三星S8等）库存消化情况，实时跟进终端补货。
2、力荐提货价高的机型，比如华为品牌终端。
（二）实行月度规划，按流程轻松完成覆盖
1、根据月度渠道质量任务量进行分解，分解到每周甚至每日，按规划的目标量执行。
2、导出上月历史提货清单，根据清单优先跟进渠道消化情况，进行补货，完成覆盖
3、对历史未提货的客商，利用优势资源机型外呼提货覆盖，例如：华为畅享7plus（64G）开放提货时，对乡镇重点渠道进行电话沟通
（三）培养客商售后习惯，提升售后感知度
1、正常的售后，培养客户售后的习惯，慢慢习惯我司售后流程，三天后跟进维修进度并反馈。
2、非正常售后，比如开箱损or15天换机，协助处理。针对好的举措继续保持，对不足之处进行总结突破：
（一）终端销量平稳，环比增长不明显
1、主要受县公司终端提货配置限制，影响了销量的增长，除厂家欧步金的地位稳固之外，部分五六线厂家打擦边球，推广配置虚高、但价格低的终端抢占市场份额
2、我司三四线品牌售后制度严格，对于厂家灵活换机较为弱势，这一方面也有一定影响
（二）主推产品完成率不高
1、除自主品牌之外，例如中兴BA520等主推效果完成差，主要原因：渠道对品牌感知度不高，外加相比同等价位或者同等配置终端不具备价格优势或者售后优势。
（三）乡镇渠道走访受限
1、主要是受县公司派车限制，协同县公司人员走访渠道的次数受限，尝试坐车出行，但是乡镇之间跨越无法直达，导致拜访效率低下。
二、2018年工作计划
2018年工作将继续围绕工作职责展开，从全面推进，促进指标健康增长。
（一）加强渠道走访，维护客情，提升客户感知度，从而带动渠道销量提升。
（二）加强宣贯主推产品亮点，结合政策，提升完成率。
（三）加强与厂家人员沟通，利用厂家人员出行优势，共同走访拓展渠道，实现双赢。
关键词：快消品,销售渠道,终端管理,农化产品
众所周知, 快速消费品 (以下简称快消品) 行业由于一开始就直接面对广大的消费者, 行业竞争异常激烈, 为取悦消费者同时为了打败竞争对手, 快消品行业的企业营销手段丰富多样, 且不断推陈出新, 这种竞争的结果一方面造就了一批伟大的企业比如可口可乐、百事可乐、宝洁、雀巢等, 另一方面也使得快消品行业的营销经验成为了其他消费品行业竞相模仿和学习的材料, 比如如何管理渠道, 使得渠道的运转最有效率, 如何管理终端, 对消费者实行终端拦截等。
1 快消品企业销售渠道及终端管理的特点及经验
1.1 以可口可乐、百事可乐为代表的外资快消品企业的销售渠道和终端管理特点
(1) 直供大客户。包括沃尔玛、家乐福等外资连锁大卖场以及万佳、新一佳等国内大超市。可口可乐有专门的销售团队对这些大卖场进行直销, 由可口可乐公司直接与这些大卖场签订合同、直接送货上门和收款, 并有一定的账期。 (2) 合作伙伴。对于除上述大卖场以外的中小客户, 包括中小连锁超市、便利店、批发部、餐饮等, 由可口可乐公司的业务代表负责下订单, 当地的合作伙伴负责送货和收款。这里的合作伙伴不是指传统意义上的经销商, 区别在于合作伙伴不做销售, 只做厂家的物流、资金、仓储平台。 (3) 渠道细分及重心下移。可口可乐的合作伙伴在一些经济发达地区 (比如珠三角) 直接开到了镇、村一级, 在一些大城市更是几条街道设一个合作伙伴, 这样做的目的就是为了提升配送效率和加强对当地市场的绝对掌握。 (4) 深度分销。无论是可口可乐还是百事可乐, 在当地都有自己的业务代表帮助合作伙伴出货, 业务代表每天去扫街拉单, 拉到单以后再询、网站订单、网上支付和物流服务等功能, 更好地服务网站客户需求。另一方面, 应结合网站用户意见不断对网站功能进行完善。中小企业在网站营销的开展过程中, 应极为重视网站用户意见, 一切从网站用户需求出发, 通过企业信箱、在线交流、电话访谈、意见征集等渠道勤与网站用户沟通, 了解客户的网站使用体验, 征求意见, 及时回复网站用户的意见和建议, 对网站功能进行不断完善, 更加贴近网站用户需求, 促进网站营销的深化和实际经济效果的提高。2.3从打造网站营销团队入手提升网站营销水平
目前中小企业的网络营销团队建设, 总的来讲专业化不强是一项重要的“瓶颈”, 制约了网站营销水平的有效提升。针对这一情况, 中小企业在网站营销开展上, 应从打造专业化网站营销团队入手, 从组织机构完善、专职人员培训等方面强化营销团队建设。在组织机构完善上, 中小企业应成立专门的网站营销组织机构、部门、小组或者专员, 明确职责, 负责与网站建设推广有关的各类事务, 将网站营销工作做为企业营销工作中的一项常态化、日常化的工作来抓, 通过持之以恒的推广管理, 以求产生显著的经济效交由当地的合作伙伴去配送, 合作伙伴根据业务代表每天订单的数量和品种来决定要向可口可乐公司进多少货?进什么货?避免盲目压库存和加快资金流转。 (5) 终端掌控。可口可乐和百事可乐都非常强调对终端的绝对掌控, 业务员每天按照固定的线路拜访终端客户, 维护客户关系, 推销产品, 除此之外, 业务员还需要做很多市场方面的工作, 比如争取最好的终端陈列点以及终端陈列的最大化。
1.2 以青岛啤酒为代表的中国快消品企业的销售渠道和终端管理特点
(1) 直供大客户。包括沃尔玛等在内的外资大卖场以及万佳在内的国内大卖场, 都由厂家业务直接供货。 (2) 经销商。经销商不仅是厂家在一定区域内的资金、物流、仓储的平台, 还承担销售的职能, 有自己的专职的销售队伍, 并受厂家的管理, 厂家也承担大部分销售人员的工资 (从返给经销商的费用中拨付) 。经销商还可以发展下线即二批商。 (3) 品种买断经营。实行某一品种由某经销商买断来独家经营, 比如青岛啤酒的小瓶装。 (4) 大客户制。厂家有意扶持大客户, 客户销量越大, 所得返点越大, 厂家给的各项支持也越多, 厂家针对大客户配有专门的客户经理, 有客户经理对大客户提供一对一的专职服务。 (5) 派驻业务代表帮助经销商出货。这些业务代表名义上属于经销商, 实际上归厂家管理, 费用也由厂家和经销商共同承担, 业务代表的工作就是每天拜访终端客户, 推销产品和执行市场活动。
1.3 快销品销售渠道和终端管理的发展趋势
(1) 渠道的扁平化和重心不断下移。以前都是按省或者地市设立经销商, 现在都是以县、镇为单位设立经销商, 比如可口可乐在一些大城市甚至几条街道就设一个经销商。并且由于大厂家在大城益。在专职人员培训上, 中小企业应强化对企业网站营销人员网络技术、营销技巧的全面培训, 例如根据网站营销开展, 开展专项的SEO技术、网站搜索营销推广、网站网络推广、网站软文营销等培训, 提高网站营销团队的整体素质和工作能力, 进而为中小企业网站营销的深入开展提供人才支撑。
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市里的竞争日趋白热化, 竞争相对较少的县域市场逐渐成为营销工作新的工作重点。
(2) “合作伙伴”逐渐取代“经销商”。与渠道扁平化一样, 这也是渠道领域的一次具有划时代意义的变革。这次变革并不仅仅是名称上的改变, 而是传统经销商的职能的彻底转变, 甚至是部分经销商彻底的消亡。另外也意味着品牌商对传统渠道全方位的服务控制, 以应对现代超市渠道发展对终端渠道的控制, 重新夺回品牌对市场、消费者影响力的话语权。这种模式要求品牌商自己营销队伍对渠道全售点、无缝隙的覆盖服务, 因此对品牌商市场管理能力、人员服务能力的要求极高。
(3) 渠道细分和通路精耕。“通路精耕”的概念是由百事可乐提出的, 在这一概念的指引下, 百事可乐将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型, 不同的渠道由不同的业务员专门负责, 同时针对不同的渠道设计不同的推广方案, 进行不同的资源分配投入。这种做法的长处在于:使业务员的分工更加专业化, 有利于发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担, 从而提高其工作效率和执行水平;有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引;有利于区域内的各种渠道均衡发展。
(4) 普遍实行大客户直供制, 即大客户都由厂家直接销售、配送和收款。这里的大客户是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内所占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。根据呆伯特法则 (80/20法则) , 20%的大客户为企业带来了80%的利润, 重视大客户营销对于企业生存和发展具有重要意义。
(5) 深度分销和厂家直接掌控终端。深度分销就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中, 厂家负责了业务人员的管理, 网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作, 经销商只是负责部分物流和资金流。外资的可口可乐不用说了, 无论是大卖场还是小便利店, 都是自己的业务员负责销售, 合作伙伴只负责送货;国内的青岛啤酒等企业虽然也有经销商, 但经销商的销售队伍归厂家直接管理, 实际上还是厂家在掌握终端的销售。
(6) 强调终端陈列的生动化。基层销售代表在拜访客户的时候同时要做好陈列, 厂家对终端如何陈列都制定有一系列的标准, 销售代表负责不折不扣的执行, 以保证自己产品在终端陈列的面积最大、陈列点最多以及陈列最生动化。
(7) 规范的终端业务流程。比如可口可乐的“销售八步骤”, 强调业务员按事先规划好的线路进行客户拜访, 并要求销售主管每周有一定的时间陪同销售代表走线, 以对销售人员进行培训和发现问题。
2 农药行业及其营销现状
农化产品对于普通消费者而言, 基本是没有印象的, 因为这种产品只在特定的渠道比如农资超市或者商店出售, 只面对特定的消费群体比如农民出售, 所以普通的消费者感觉比较陌生。但实际上对于我们这样的农业大国而言, 农化行业的发展前景是非常广阔的。就拿农化行业中的农药来说吧, 目前我国的农药市场可以说还是一片蓝海, 每年需防治的农作物达30亿亩, 国内市场年需求量 (原药和复配药一次性计算) 达260亿元到300亿元, 而且需求量稳定, 利润丰厚!
农化产品作为一种生产资料的农资产品, 过去在我们国家是由农业生产资料公司专营的, 后来才慢慢开放。国内现在有数千家农化企业, 大多规模小市场竞争力差, 销售方法陈旧落后, 营销方式和手段单一, 基本上还是以价格战为主的低级无序的恶性竞争, 随着我国加入WTO以后, 国外农化企业大举进入, 并利用他们高科技含量的产品和先进的营销理念, 抢占了很大一块市场, 同时也使得中国的农化市场的竞争越来越激烈起来。据了解, 传统的农化产品营销渠道的模式一般为:总经销 (省) ——二级经销商 (地市) ——三级经销商 (县) ——零售商 (乡镇) ——消费者。这种渠道模式相对于快消品行业来讲是比较原始初级的一种渠道管理模式, 这种模式的好处在于厂家管理简单, 但拥有一堆的弊病越来越不适应现代市场竞争的需要, 比如渠道链条过程效率过低, 中间层次太多造成终端价格没有竞争力等等。同样, 传统的农化产品的终端管理模式是没有深度分销的概念的, 货物到了终端以后能不能卖, 卖的怎么样, 全靠零售商的推广。
3 快消品行业营销经验对农化产品营销的启示
(1) 渠道的扁平化和重心下移。取消省级总经销, 以地市为单位设立经销商, 部分地方甚至可以考虑以县为单位设立经销商, 缩短渠道的层级, 提高渠道的运转效率和削减中间的利润损耗环节。从取消省级总经销对企业现实的销售影响来讲, 如果操作得当, 准备充分, 其影响不但不会是消极的, 反而是积极的。
(2) 按品牌或者产品设经销商。一个地方比如县可以同时设两个以上的经销商, 经销不同的品牌或者产品系列。这种做法类似于投资, 不把鸡蛋放在同一个篮子里, 避免了厂家在一个地方被一个经销商所牵制, 同时最大程度的利用当地的经销商网络资源。
(3) 成立直销部门和大客户经理, 对一些销量稳定且大的客户进行直销。那些大的客户需求量大, 定制化的要求也多, 对服务的要求也高, 厂家设立大客户经理进行直销, 有利于最大程度的满足客户需求, 稳定客户和销售, 同时又避免了经销商把控这些优势来要挟厂家。值得注意的是, 负责大客户的销售人员一定是在现有业务员里面能力最强的, 既能坚持公司的原则做大销量, 又能很好的控制好大客户避免被大客户牵着鼻子走。
(4) 通路精耕, 设立渠道经理, 针对不同的渠道制定不同的渠道政策。渠道经理的职责包括三个方面, 一是制定渠道政策、管理渠道;二是渠道促销, 使渠道的运作高效率和保持比较高的忠诚度;三是渠道的整合和优化, 不断吸纳优秀的经销商加入到渠道中来。
(5) 深度分销。农化产品属于广义上的快消品行业, 同样适用于深度分销, 但与饮料、食品等快消品又有不同的地方, 所以农化企业既要借鉴饮料、食品等快消品企业的深度分销的成功经验, 又要根据自身行业的特点, 稳步推进深度分销。之所以要稳步推进, 是因为厂家推行深度分销会增加成本, 所以步子不可迈得太大, 要做好投入产出分析, 逐步推行。
(6) 可以尝试某项产品包销。在一定区域内由某个大客户包销某个型号的产品, 条件是该客户在该行业经营多年, 有自己的销售队伍、销售渠道以及承诺一个比较大的销量。包销的好处在于充分利用渠道商的资源, 最大程度的提升销量。
(7) 加强对基层业务员的管理, 建立规范的业务拜访流程。如制定路线图, 业务员按固定线路对客户进行固定拜访;建立业务主管和区域经理跟线和监督制度;销售代表的数据每日动态上报;以区域内设立办事处管理;建立销售例会制度。
当家乐福、沃尔玛和屈臣氏将触角深入县城之后，三四级县乡市场零售业格局开始悄然变化：从以单一专营店为主的零售渠道逐步发展为兼具现代通路的多元化零售业格局，加上电子商务的渗透，原本处于封闭状态的县镇市场也开始走向开放。部分本土一线知名护肤品牌在县镇市场零售业态多元化发展过程中，率先打破一镇一网点的封闭格局，在越来越多的县镇授权两家以上的专营店进行销售，并且进入百货商超等现代通路以进一步扩大销量。
对于本土一线品牌顺应变革、打破封闭格局的举措，多数本土企业和代理商表示理解和赞同，认为这是品牌长远发展和零售格局变化的必经阶段。然而，更多的专营店主和经销商则表示，绝大多数本土品牌尚不具备足够影响力，太早在县镇专营店渠道打破封闭模式只会适得其反，自乱阵脚，走出封闭目前只能停留在概念阶段。
跳出封闭的专营市场
市场说——其实，早在2008年，本土某一线知名护肤品牌在安徽省县级以上市场就开始出现一个地区两家以上的品牌授权专柜。仅仅过了1年，国内县乡专营店渠道通用的封闭销售模式就基本被彻底打破了，一个县城或乡镇出现两家以上专营店或者商超专柜的情况更加普遍。
经营者说——作为本土品牌主流销售渠道，专营店前景并不乐观，虽然三四线专营店数量庞大，但是总体销售规模却很小。合肥人广商贸有限公司总经理邵国栋与多数代理商观点一致，专营店渠道是在百货店萎缩的背景下迅速成长起来的。如今，百货店和商超再次崛起并且不断下沉，专营店渠道的弱势立刻显现出来，资本实力单薄、缺乏专业管理、客户容量有限、欠缺名品等都制约了其发展。一线本土品牌为了扩大销量，提升影响力，必须进入更多的专营店和现代通路，在这个过程中，“一镇一网点”的传统封闭模式就逐渐被打破了。
泉州市美洁化妆品公司总经理洪宏也认为，随着本土品牌知名度和销售规模的不断增长，县乡市场专营店网点如果不能满足品牌提升的要求，厂家和代理商肯定会选择第二家以上的经销商合作。三四线市场的专营店主不能闭关自守，必须清醒地认识到，本土化妆品品牌化发展必然会从专营店渠道走向商超和百货店等现代通路，而且也必然会在一个地区开辟更多的零售网点。
早期，国内不发达的三四线市场消费者没有太强的品牌意识，零售业态也相对单一，国产品牌针对专营店终端进行独家专卖合作，提供大幅度促销买赠支持，很容易占领区域市场，造成相对意义上的封闭终端销售模式。封闭终端模式能够有效帮助非知名品牌进入县镇市场，例如目前仍有欠发达县镇的消费者只知道自然堂而不知道资生堂。华东某一线本土护肤品企业负责人，封闭终端的营销方式放在现在的大背景下，显然已经落后。随着中国城市化进程和信息化高速发展，县镇消费者已经通过各种信息渠道形成了品牌意识，这类消费群体更愿意相信广告品牌而非专卖店导购的推荐；对于成熟知名品牌而言，打破原有封闭则是一个机会，县镇消费需求快速增长，一个专营店网点绝对不能满足发展要求，只要是适合销售的专营店渠道、百货店、商超卖场或者电子商务网站，品牌都應该积极进入，这也是许多企业提出深耕三四线市场的意义所在。
破除封闭仍需时间
市场说——部分本土一线品牌在采用开放式经营模式之后，专营店之间的变相砸价行为影响了品牌的正常发展。“现在虽然不直接打折销售，但是有些经销商采用买两瓶送一瓶的方式，同样破坏了正常的价格体系。”在各种促销活动中，尽管是赠送快过期的产品，但是还是引起了业内的不良效仿，导致很多该品牌经销商已经因此而放弃经销的品牌。
经营者说——县镇专营店的封闭被打破之后，非品牌授权的专营店网点也大量出现，然后产生冲货和窜货现象，这是品牌知名度提升和网点增多之后的普遍问题，冲货和窜货的出现从某种意义上是市场对该品牌的一种肯定，当然并不值得提倡，多数知名品牌无法从根本上杜绝冲货问题，厂家只能尽量提升市场掌控能力，将冲货和窜货限制在一定范围之内。
部分县乡专营店经营者表示，当本土知名品牌打破三四线专营店封闭格局之后，相反带给很多三四线品牌发展机会。从市场实际情况来看，通常一个乡镇有3～6家专营店，如果每个专营店只做独家经营的品牌，肯定可以保证各自品牌稳定回款和良性发展；但是如果两家以上甚至所有专营店销售同一个品牌，商家则必然不会重点推销该品牌。此时，如果有一家差异化品牌进入其中某一家专营店，必然会使该专营店集中资源推销独家品牌，经过一段时间市场培育，其销售额也极有可能超过知名品牌。因此，即使已经打破封闭的知名品牌也必须掌握一个度，究竟一个市场能够容纳多少品牌专柜是合理的，这在未来是品牌企业必须深入研究的课题，即在封闭终端和大流通模式中间找到平衡点。
