品牌及渠道建设

品牌及渠道建设（精选7篇）

品牌及渠道建设 篇1

虽然调味品行业产值在过去10年里保持了17%的年复合增长率，摆脱了传统低劣地位和形象，步入了产业化、规模化的时代，但当前调味品行业的市场竞争仍嫌传统和低级。调味品企业促销手段过于单一，动辄采取搭赠促销，稍不统一就容易引起大面积砸价窜货等负面效果，于是加强终端和渠道管理，提升品牌竞争力，成为企业经营者面前绕不过去的一道坎。

一、调味品企业品牌建设的四大误区

由于存在诸多的不规范和不安定因素，调味品市场整体呈现了无序、无定性、无规则的特征。没有可以借鉴的行业标杆，没有现成的游戏规则，也没有稳定的竞争格局。在这种情况下，调味品企业的品牌建设就极易落入以下误区：

1、低价竞争打品牌

其实，调味品市场的价格乱战很大程度上不是因为竞争激烈程度导致的，而往往是企业决策层想当然的认为消费者不愿意接受高端产品，尤其是在二三线市场。本来是为了迎合消费者需求生产出来的低端或者低价产品，到了市面后反而没有价格更高的同类产品有竞争力。这就是正在迅速推动调味品市场发展的重要趋势：高端化。消费者对产品质量和品位的要求越来越高，相应的价格承受力也越来越强。H品牌火锅底料曾经在石家庄市场笑傲群雄，但是厂家负责人认为经销商操作的价格体系过高，在强制降价后反而被竞争对手D品牌一举占领高端市场份额。调味品市场的这一发展和变化给了新进入者更多撬开市场的机会。

2、抄袭跟风做品牌

这基本上是国内快速消费品行业的通病，看到其他品牌和产品流行起来了，就以迅雷不及掩耳之势抄袭跟风，盲目跟进。当然，不是说不可以仿效别人，但是要有资源和能力去仿效，并保证自己能够从中胜出。在这方面，头脑发热、利令智昏者不在少数。应该讲，调味品行业大多数跟风者都是难以获得最终成功的。例如：王守义“十三香”这款产品火了以后，“十五香”“十六香”“十八味”……铺天盖地的上市，而且包装一个比一个像，价格一个比一个低。可是消费者心智认知已经被第一名给锁定了，而随后的跟风而上，产品同质，仿冒泛滥，既扰乱了市场秩序也削弱了自身竞争实力。

3、大笔投入造品牌

调味品企业相对而言都比较弱小，资金实力和抗风险能力偏弱，因此根本不适用海陆空全套立体式的营销传播。排名靠前的市场领导者也多是扎扎实实地推动地面销售工作为主，而不是妄言广告计划、全面传播之类。反而更多的小企业、新企业大肆投入广告，大力招商布局，却不去落实销售队伍和行动。经常在杂志上看到G品牌的平面广告，而且在地方卫视也频频露脸，这可是调味品行业罕见的大手笔。但是走访市场发现，很难在销售终端见到其产品，即使见到也经常是落满灰尘，无人问津。漫天广告轰炸而没有地面行动支撑，品牌怎么可能在市场落地？这种造星运动在90年代还颇具威力，在成熟的市场条件下则难有成效，应当提醒调味品企业注意。

4、高歌猛进唱品牌

品牌大跃进成为近年调味品市场之殇。看到调味品市场突飞猛进的发展，很多企业一时眼红，争相进入，都希望分得一杯羹。当然也不乏成功者，比如做药的仲景成功推出了自己的香菇酱，但这是付出了时间和心血的。而更多的企业妄图一战成名天下知，缺乏对品牌的持续关注和发展思考。T原来是一家知名的餐饮连锁品牌，在餐饮业做得也是风生水起。看到同行某著名火锅连锁店成功杀入调味品市场后，心痒难耐，迅速开发出水煮鱼调料、火锅底料、香辣酱等数十种产品，高调入市。结果，因为铺市、口味等问题鲜有作为，反过来还拖累了餐饮店的经营发展。量力而为或者说量入为出，这把“达摩克里斯之剑”要永远挂在管理者心头。

二、调味品企业品牌建设之终端篇

在讨论完品牌建设误区之后，我们再从市场成功者身上汲取品牌策略正解，思考和研究适合调味品企业的品牌建设路径。经过多年的行业积累和市场实践，笔者认为，调味品企业的品牌建设万不可脱离终端和渠道之根本。品牌建设的目的在于提升品牌知名度、美誉度和忠诚度，最终实现更强大的产品销售竞争力。而终端和渠道则是流通周转的平台，承载着品牌展示、客户联系、产品销售的功能。因此，终端和渠道建设的好，能够便利消费者购买，通过交易关系的互动和深化，赢得消费者对品牌的好感。

1、终端建设之道

作为新品牌或者新企业，有了攻城拔寨的明星产品，还必须通过有效的沟通和互动来推进消费者认知，而销售终端无疑是最佳联系平台。企业都明白围绕产品的核心利益卖点，在终端促销中打动消费者，从而提高品牌知名度，带动整体销售。但是，产品在终端在货架陈列中站稳，并形成一定的销量和知名度，仍不足以保证长销畅销，还要面临品牌美誉度和忠诚度的考验。于是就看到很多企业在度过销售生死关后，无视产品和品牌规划，在无知无畏中或者虚火过盛“过劳死”，或者昙花一现“短命死”。从产品的成功到品牌的胜利，需要调味品企业在消费者沟通上下番功夫。终端品牌建设的焦点就是要从实现销量转向品牌沟通，通过终端平台进行消费者沟通是最直接最有效的，这个点要长线布局深度挖掘，因为终端建设的经济性明显优于电视广告等形式。从重销售到重品牌的转变，企业其实是在从产品功能利益点向消费者体验延伸，要真正面对消费者口碑的品评，这也就是国内调味品企业容易无视的品牌美誉度。因此，终端的品牌沟通和体验要形成与消费者的情感，拢住消费者那颗“善变的心”，培养消费者的品牌忠诚度。

2、终端建设之术

终端建设要由表及里，打通硬终端和软终端的“经脉”：硬终端建设要强调品牌露出度，强化与消费者的接触频度和密度，以强有力的视觉冲击来激活消费者心智意识；软终端建设要能够诠释品牌的品质和品位，通过终端形象的整合塑造来提高品牌美誉度，以期占据消费者心智第一位置。根据笔者多年经验，终端建设的关键点大致如下：覆盖到位，保证足够的终端能见度；陈列到位，营造良好的购物氛围；导购到位，彰显优秀的服务品质；货源到位，保障合理的库存水平；跟踪到位，快速响应的销售协调；客情到位，建立融洽的沟通关系；而在这其中穿针引线的则是终端促销的设计和展开。企业要能够利用丰富多变的促销形式来推动终端建设，例如以铺市为目的的套餐促销，以陈列为目的的陈列奖励，以诱导购买为目的的折价让利，以口味体验为目的的试吃活动，以使用体验为目的的厨艺比赛，以增强合作目的的终端返利，终端的促销沟通手段绝不是漫无目的和单调乏味的。同时，企业要在产品生命周期、销售淡旺季以及竞争变动的不同阶段，选用适宜的促销方案并保持适度的促销频率，以快速从销售导向过渡到市场导向。终端建设打通后，企业就会从产品带动品牌形成，转换到品牌带动产品销售，市场与销售并重，品牌与产品齐飞，长销畅销也指日可期。例如：河南仲景药业推出的香菇酱系列，上有老干妈这样的强势霸主，下有川贵诸多的杂牌军，可以说很难讨巧使用广告轰开消费者心智认知。没有生存之忧的仲景转而去扎扎实实推进终端建设，力图吃透点再谋面，在郑州丹尼斯、家乐福等大卖场投下大笔进场费用。于是仲景香菇酱、菇松酱等一拥而上挤进了KA终端的货架，但进场只是终端建设很简单的一步，如何实现动销呢？硬终端上仲景狠抓陈列生动化，软终端上仲景开展消费者试吃，坚持用最拙朴的沟通形式推进终端建设，深得消费者口碑好评，进而获得了渠道分销商的青睐，华北区域品牌上位速度很快。另外，欣和企业的社区炸酱面大赛搞得也是风生水起，颇是吸引消费者和媒体眼球，既销售了产品（消费者）又传播了品牌（媒体），可谓“一箭双雕”。

三、调味品企业品牌建设之渠道篇

1、渠道建设之道

和在战场上一样，很多调味品企业因为没有看清战争局势，从游击战到进攻战的关键转变阶段，没有做好应对快速发展期的管理准备，缺少足够的有生力量和火力支援，于是被后来者穷追猛打，最后不得不惨淡出局——正如业内人士风传的“各领风骚四五年”。因此在快速发展期，企业必须积蓄资源，爆发能量，充分运用自己“短平快”的优势，快速放大品牌的知名度、美誉度。也就是说，进攻战阶段要快准狠，踩好油门弯道超车，在竞争速度和时间上赢得对手。如果企业不乘胜追击，极易遭到领头羊的反击或者模仿者的骚扰。品牌竞争力要靠销售规模来体现，而销售规模则要靠渠道分销来实现，分销速度和效率成为市场覆盖率和占有率的关键点。因此，渠道分销已然成为市场成败的关键点，企业要全力推动渠道客户参与到分销链条的集成化、扁平化和快速化中来，以渠道分销来冲击市场，推动品牌势力范围的重新划分，借机壮大品牌竞争力。调味品市场的广阔和复杂注定了必须依赖于渠道分销商，如果缺乏忠实的渠道分销商，企业必定要遭遇市场噩梦，拖累产品销售和品牌发展。先做渠道、后做品牌，大牌做品牌、小牌做渠道，这几乎是快速消费品行业的金科玉律。而很多调味品企业偏偏就乐于去做些杀鸡取卵的蠢事。如何平衡渠道和品牌之间的利益，笔者曾就此问题请教于多位业内专家，最后得出结论将双方拴在一起的实际上就是利益。在这个节点上，渠道分销商的利益诉求应该值得企业关注。

2、渠道建设之术

渠道分销商是产品销售过程的“二传手”，是品牌有机体的组成部分之一，而不能视为体系外。作为分销价值链的主导者，调味品企业需要在利益分配上予以引导和激励，与渠道分销商形成长期的战略合作关系，节节推进渠道分销速度。一方面，企业需要全盘设计好梯级价格体系，保护各级分销商的利润和积极性，可以考虑借助分销协议约定梯级价格。企业此时最纠结的应该还是如何平衡销量增长和跨区窜货的问题，这必须要认真想清楚促销计划的利害。推动渠道分销提速的促销形式相对更多，例如以压货为目的的涨价压货、促销压货、合同压货，以新品上市为目的的产品买赠、突击铺市、限量供应、奖卡促销等等，但是要注意促销的目标和力度，切不可下药过猛。另一方面，企业要及时地丰富自己的产品组合，充实自己的产品梯队，没有产品换代和品质升级，消费者的品牌黏性会消褪，分销商的合作预期和能动性也会降低，甚至转而寻求与其他竞争品牌合作。企业要善于借新品上市之手，给渠道分销一个加速度，不断用产品组合拳刺激渠道热情，巩固消费者和分销商的品牌忠诚度。例如：在四川火锅底料大红袍的发展史上，其快速有力的渠道分销在市场上堪称利器，为其市场突破立下赫赫战功。由于火锅底料销售的淡旺季明显，大红袍在淡季会扎扎实实地去做终端建设工作，促销投入是一度收紧的。但是旺季来临前的八九月份，则会集中式“放大”促销投入，推动渠道各级客户压货，在竞争对手行动之前抢占渠道客户的资金、仓储等资源。此策略屡试不爽，后来被其他同行用滥后，大红袍又把促销压货变为涨价压货等手法，牢牢把控渠道分销主动权，2000年后的短短四五年间默默无闻的天味食品就上升为雄霸一方的诸侯。当然这一招需要上升的销量趋势、稳固的价格体系以及长效的合作关系等管理动作来指引，也不是可以生搬硬套的，笔者就曾经见过画虎不成反类犬，搬起石头砸自己脚的案例。

品牌及渠道建设 篇2

在传统营销模式下, 渠道的功能是流通产品、连接消费者;在品牌化渠道运营模式下, 渠道的功能转变为品牌建设的平台。

在渠道的开发与品牌价值的建立中, 企业面向所有购买者, 渠道和消费者都是产品的购买者, 渠道是第一购买者, 消费者是最终购买者, 渠道的购买越来越成为产品在市场上成败的关键。随着消费者的成熟, 越来越注重购物体验, 渠道对品牌价值的传递作用越来越大, 具有的缩放作用也越来越明显, 企业将更加关注渠道成员的业务合作和终端的销售促进活动。双方合作结果通常会影响到渠道成员对企业的评价, 决定渠道成员在合作上的积极性和投入程度, 并进一步通过其营销活动影响最终消费者的态度。以渠道为核心的品牌价值观, 将引导企业注重对市场概念的完整理解, 让品牌策略、广告宣传策略与销售策略密切结合, 形成有效的市场策略。

二、销售渠道扁平化与品牌建设的互动关系

建设优势品牌, 无论利用何种营销战略, 最重要的是要能更有效的借助或者整合渠道资源, 与目标消费者进行有效的互动沟通, 这便使得渠道扁平化成为品牌建设的关键[1]。

㈠渠道扁平化的涵义

所谓渠道扁平化, 就是通过削减渠道中的无效环节, 裁减冗员, 提高效率, 最终建立一种层次简练、顺畅高效的渠道。渠道扁平化的最终目的就是建立扁平渠道, 即一种从产品提供商 (厂商) 到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式[2]。其实能否实现渠道扁平化, 关键取决于销售链渠道的中端是否成熟, 也就是现在分销商部分是否成熟。现在分销商的作用分为三大部分:一是作为物流平台;二是作为资金平台 (包插赊销等任务) ;三是作为信息流平台。

㈡信息渠道扁平化

信息渠道扁平化是品牌化渠道建设的关键。信息的传递最终是通过人员来实现的, 信息渠道扁平化首先要解决的是营销组织架构的创新。具体来说, 首先由市场部主导, 销售部参与决策, 制订战略性营销策略, 以达到销售部与市场部在战略上达成一致共识, 并进行计划分解;然后由销售部负责组织市场部的推广人员, 而市场部的推广人员作为渠道中间商的协销员的角色加以执行厂家的营销方案, 直接受销售部的监督控制, 以保证市场部与销售部在执行层面上保持协同;最后由市场部主管对活动效果的反馈信息进行审核与稽查, 在确保战术策略在方向上与总战略保持一致以外, 也防止执行方案的变形。这样就使销售部与市场部互相监督、相互制衡, 同时也不得不相互配合与支持, 完全杜绝两者各自为政、各行其是的混乱格局, 使品牌建设与渠道建设自然融合为一体。

㈢物流渠道扁平化

物流渠道难以在短时间内扁平化, 但是信息渠道的扁平化却更具可行性和实效性, 企业应当将渠道扁平化结构为物流和信息流两条渠道, 分头进行扁平化变革。

如图1所示, 当企业分离“信息流”与“产品流”, 信息流扁平化变革先行, 其本质是将营销队伍的重心下沉, 其方式是通过深度分销, 自然将渠道的管理推向集约化、精细化以及专业化管理的深度;在加强渠道开发和控制的前提之下, 改善信息流的流通效率, 更是促进了品牌的建设;而品牌的成就, 自然能更有力地吸引消费者的眼球, 从而形成渠道的拉力, 加速渠道的流转, 促进渠道的成熟和市场的拓展;在此之后, 成熟的渠道又可以加速“信息流”与“产品流”的分离, 如此周而复始地推动企业进行更深层次的信息渠道的扁平化, 渠道和品牌进入良性成长的循环圈[3]。

三、销售渠道扁平化实施策略

㈠在直接渠道中实施扁平化策略打造品牌

渠道扁平化在品牌创建的直接渠道策略中的具体实施, 主要是通过在开设自营商店、在百货商场中设立专卖部、开展直销等的基础上利用眼球效应强化宣传品牌形象, 给顾客创造一种品牌体验。例如, 耐克公司推出的若干耐克商城, 不仅充分展示了耐克公司的所有产品, 而且每家店还通过灯光、音乐、温度及独特的多媒体等, 来展示耐克的品牌理念。通过直接渠道可以让消费者更好地理解该品牌产品的深度、广度、多样性及突出特性, 从而有效地增强品牌资产。

㈡在间接渠道中实施扁平化策略打造品牌

一般来说, 利用间接渠道创建企业品牌主要有拉动策略和推动策略。拉动策略就是指厂家把营销的努力定位在最终消费者上, 倒着做市场, 通过在终端市场进行品牌的强势宣传对分销商施压, 从而在营销渠道上拉动产品销售。推动策略是指厂家把营销的努力定位在渠道成员身上, 通过给予其品牌建设基金的形式变相刺激渠道商, 在推动产品销售的同时加强品牌建设。

㈢

注意把握渠道扁平化策略在不同产品中的差异化效果在实施渠道扁平化策略的同时, 一定要注意产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值, 这三个因素共同决定了渠道的模式, 并不是每种产品都适用渠道扁平化策略的。例如:对于电子类产品而言, 渠道扁平化只能在数码产品、笔记本、整机等方向实施, 而在DIY等销售商提供解决方案的市场却无法深入。

参考文献

[1]陈明, 徐广军, 张英奎.品牌营销的发展趋势[J].企业研究, 2002, ⑸.

[2]王琛.塑造多赢的渠道模式——影响渠道模式的因素分析[J].销售与市场, 2004, ⑵.

女装品牌之渠道建设 篇3

由于中国地域广阔，尤其是广大内地县市级二级市场的分销渠道较长，如何快速地占有朵道，树立品牌形象，成为品牌女装经营主要课题。在此，我们对不同分销渠道进行分析比较，为女装品牌渠道选择提供参考。

代理制

代理制是目前许多国内女装及国外、港台品牌广泛采用的渠道模式，在国内取得成功的包括EspIlt、Bossini及许多进口品牌，主要为销售代理。即委托人授予独立的代理商“销售代理权”，代理商在销售代理权限内连续地代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务(如，广告、售后服务、仓储等)，代理商在销售完成后领取一定的佣金。常见的销售代理形式包括，直接销售代理与间接销售代理，独家销售代理与多家销售代理，缔约代理与媒介代理，总代理与分代理，佣金代理与买断代理。

与不同代理形式对应，品牌渠道设计可选择全国总代理，另外，也可分区域指定不同的分代理，由女装企业或总代理进行协调控制。另外，由于密集分销对品牌女装意义不大，并考虑渠道冲突等原因，品牌女装通常在一定区域均使用独家代理形式，避免代理商间的恶性竞争，对国际性品牌而言，更多倾向于买断代理，减少品牌的库存风险。

如果采用代理制，主要优势有，利用中介代理商可降低购产销成本，提高服装品牌营销的安全系数，提高服装品牌流行的信息可靠度，可快速突破地方市场保护主义，加快产品的流通速度，具有融资作用，在加快实现本土化的过程中快速增加市场份额。

但此代理制也存在着许多问题，首先，代理制削弱了品牌对终端的控制能力，其次，代理制增加了渠道的层次与费用，由于代理商赚取佣金，不能积极推

不能向集团提供有关市场现状和竞争情况的情报、佣金高等。

与代理制相对应，也可在渠道设计时，选择绕过代理商，直接开设品牌专卖店、专柜或发展特许加盟，此方式对女装公司的资金、管理及人员都将提出更高的要求，但从加强对终端的控制，确保品牌的理念与完整体现品牌服务等方面，有效地克服了代理制的弊端，与公司的品牌化发展方向相符。因此，选用代理制还是采用直营模式，需要结合公司实力和公司发展战略去综合考虑。

特许加盟和直营连锁

服装企业中的特许经营起源于美国，七十年代被介绍到香港，此后在服装品牌专卖中得到应用，如G2000、佐丹奴等。八十年代这一方式被引入国内。

特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。直营连锁(又称正规连锁)指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。两者虽在内容上有本质的区别，但在形式上却互相融合、互相渗透。

由于服装行业尤其是女装本身缺乏规模经济，特许经营这种经营方式却可以使女装企业以较少资本投入实现快速发展，从而得到许多女装企业的青睐。然而，在女装进入市场的初期如使用特许经营仍存在如下问题，难以选择合适的加盟商，难保加盟店的规范性，易影响自营店的销售业绩，可能培养出竞争对手。

同时，由于渠道层次的增加，加盟商的利润空间并不大，尤其是采用零售商渠道时。例如，加盟商按零售价的4折与公司结算，商场再扣除30％左右的租金，则打7折销售已是底线市场竞争。所以，如果采用加盟商的形式，则要么提供更多的返利给加盟商，要么只有放弃大型百货商场。

直营连锁的模式最大限度地减少渠道层次，符合渠道扁平化的趋势，增加了对渠道的控制能力，可更广泛地接触顾客，信息流向更加快速、畅通。

通过直营获得成功的女装，如“艾格”，通过专柜直营的形式，建立了全国性的营销网络，完善统一的品牌形象，在国内女装市场的销售排行榜上多次名列第一。与广告宣传相比，此模式是一种更加务实，更加注重效果的企业组织与经营形式。它不仅能为企业建立强大稳定的销售网络，同时还能形成强大的服装市场调研能力、产品开发能力和品质控制能力，为其生产企业提供先进的技术与管理指导。同时，由于没有出让品牌经营权，消除了通过其它销售渠道分销而让他人分享品牌商誉的可能，从根本上杜绝了假冒商品分享品牌及因代理商短期行为而对品牌造成的影响。

但是，直营也同样存在不足，如前所述，该渠道模式要求公司具有雄厚的资本与抵抗风险能力。在市场竞争异常激烈的情况下，单纯依靠直营模式快速作市场推进的难度将越来越大。

专柜和专卖店

最后，品牌服装的渠道设计在具体零售形式方面，还存在采用百货店专柜(店中店)还是卖店的考虑。

对品牌女装而言，进入大型商场设立专柜，借助人气旺盛的商场宣扬其知名度、美誉度是树立品牌、销售商品的一个捷径。当前女装品牌与百货商场的合作模式一般可归纳为5种，一是日本、中国台湾式，厂家与商场之间通过“扣点”的形式共担风险，一般称作商场专柜形式。在实际操作过程中，商场为降低其经营风险，通常会要求一定的保底销售额，此模式在目前国内市场上最为普遍。二是中国香港、欧美模式，即采用物业管理的方式来管理商场，商场只出租场地，收取场租费、水电费等，经营风险全在厂家身上，即通常所说的“店中店”，其本质介于专柜与专卖店之间。三是部分传统国营店的买断经营模式，商场承担所有风险。四是超市及量贩店模式。五是复合型模式，如SHOP—PINGNALL。对专柜而言，其主要的优点为，可充分利用百货商店在消费者中的商誉，快速打开市场，形成品牌效应，对专柜的管理相对简单，便于异地操作，短期的财务压力不大，当业绩不高或市场出现变化时费用较低，风险不高。而其缺点在于，对渠道的控制有限，需接受商场的诸多限制，专柜面积有限，品种多时难以有效的展示，公司营销政策难以贯彻，而商场出于自身需要的种种活动往往要求品牌积极配合，资金周转慢，当品牌业绩较高时，根据扣点支付的商场费用也较高。

专卖店又称专业店，是最早的服装零售形式，专门经营一类商品或彼此相关的几类商品。

由于服装行业尤其是女装本身缺乏规模经济，特许经营这种经营方式却可以使女装企业以较少资本投入实现快速发展，从而得到许多女装企业的青睐。然而，在女装进入市场的初期如使用特许经营仍存在如下问题，难以选择合适的加盟商，难保加盟店的规范性，易影响自营店的

销售业绩，可能培养出竞争对手。

同时，由于渠道层次的增加，加盟商的利润空间并不大，尤其是采用零售商渠道时。例如，加盟商按零售价的4折与公司结算，商场再扣除30％左右的租金，则打7折销售已是底线市场竞争。所以，如果采用加盟商的形式，则要么提供更多的返利给加盟商，要么只有放弃大型百货商场。

直营连锁的模式最大限度地减少渠道层次，符合渠道扁平化的趋势，增加了对渠道的控制能力，可更广泛地接触顾客，信息流向更加快速、畅通。

通过直营获得成功的女装，如“艾格”，通过专柜直营的形式，建立了全国性的营销网络，完善统一的品牌形象，在国内女装市场的销售排行榜上多次名列第一。与广告宣传相比，此模式是一种更加务实，更加注重效果的企业组织与经营形式。它不仅能为企业建立强大稳定的销售网络，同时还能形成强大的服装市场调研能力、产品开发能力和品质控制能力，为其生产企业提供先进的技术与管理指导。同时，由于没有出让品牌经营权，消除了通过其它销售渠道分销而让他人分享品牌商誉的可能，从根本上杜绝了假冒商品分享品牌及因代理商短期行为而对品牌造成的影响。

但是，直营也同样存在不足，如前所述，该渠道模式要求公司具有雄厚的资本与抵抗风险能力。在市场竞争异常激烈的情况下，单纯依靠直营模式快速作市场推进的难度将越来越大。

专柜和专卖店

最后，品牌服装的渠道设计在具体零售形式方面，还存在采用百货店专柜(店中店)还是卖店的考虑。

对品牌女装而言，进入大型商场设立专柜，借助人气旺盛的商场宣扬其知名度、美誉度是树立品牌、销售商品的一个捷径。当前女装品牌与百货商场的合作模式一般可归纳为5种，一是日本、中国台湾式，厂家与商场之间通过“扣点”的形式共担风险，一般称作商场专柜形式。在实际操作过程中，商场为降低其经营风险，通常会要求一定的保底销售额，此模式在目前国内市场上最为普遍。二是中国香港、欧美模式，即采用物业管理的方式来管理商场，商场只出租场地，收取场租费、水电费等，经营风险全在厂家身上，即通常所说的“店中店”，其本质介于专柜与专卖店之间。三是部分传统国营店的买断经营模式，商场承担所有风险。四是超市及量贩店模式。五是复合型模式，如SHOP—HNGMALL。对专柜而言，其主要的优点为，可充分利用百货商店在消费者中的商誉，快速打开市场，形成品牌效应，对专柜的管理相对简单，便于异地操作，短期的财务压力不大，当业绩不高或市场出现变化时费用较低，风险不高。而其缺点在于，对渠道的控制有限，需接受商场的诸多限制，专柜面积有限，品种多时难以有效的展示，公司营销政策难以贯彻，而商场出于自身需要的种种活动往往要求品牌积极配合，资金周转慢，当品牌业绩较高时，根据扣点支付的商场费用也较高。

案例：苏宁双渠道双品牌 篇4

一年之计在于春，新年刚过，苏宁电器即着手部署新一年的发展攻略。近日，苏宁电器召开2012年春季工作规划与部署会议，明确了连锁发展，电子商务，采购、运营变革，服务创新等体系全年工作方向、目标、实施计划等，标志着“科技转型 智慧苏宁”新十年发展战略的全面落实。

苏宁电器董事长张近东表示，苏宁将进一步融合线上线下、共享整合资源，借助采购、运营、服务等体系的职能调整、业务创新，实现双线领跑。根据部署，2012年苏宁全年开店数量不少于2011年，仍将超过400家；提升苏宁易购组织定位、大规模充实团队，增强苏宁易购经营能力，全年销售规模冲刺5倍增长；采购管理中心扩展至19个，全面向百货、日用品、图书、金融等品类发展；交付使用8大物流基地，到年底建设近2000家快递点，凸显物流后台领先能力；六大城市新开30家乐购仕门店，大力推进店面商品组合升级，店面客户体验优化。

连锁发展：开店总数超过400家

近几年，苏宁连锁发展持续高速增长，2011年新开门店超过400家，并通过超级旗舰店、乐购仕生活广场、精品店等多类型门店的开设，满足消费者差异化需求的同时也增强了自身竞争力。2012年，苏宁整体连锁发展将继续“高效增长”：在店面经营质量、模式创新、客户体验、开店数量等方面继续提升，全年新开门店数量仍将超过400家，其中香港地区新开8家，日本地区新开3家；开店策略方面，强化旗舰店、自建店建设，以降低经营风险，保障长期经营效益。2012年苏宁将采取委托、定制开发等多种形式，加快自建店项目开发，重点布局一、二级市场新兴商圈、轨道交通商圈、区域商圈等；自建店选址范围将从江苏等华东地区向华中、华南等区域拓展，从一二线城市向三线城市拓展。旗舰店是苏宁布局核心商圈、抢占市场的利器，单店经营效益高，战略意义重要。2012年，苏宁将优先运用自建、定制开发，同步采取购置、租赁等开发方式，加强一、二级市场的Expo超级旗舰店、旗舰店建设，提高此类型门店在苏宁整体门店中的占比，尤其在一大批二级城市的经营能力得到进一步提升，并以此为依托发展三四级市场。

采购变革：采购品类“大扩军”

采购职能对于零售企业的重要性不言而喻，面对高速成长的新品类业务，苏宁决定加快采购体系变革，以商品研究为核心、以供应链协同为导向，建设专业、高效的大采购平台，以服务企业的高速发展。2012年苏宁采购总部下属的采销管理中心将扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品拓展等多个采购管理部门，一方面加强对苏宁易购、Laox新品类采购的指导与管理，另一方面实现公司整体采购职能的整合与优化。同时，苏宁将在行业发展和产品制造集中的地区加强商品规划人员的配置，加强对产品的研究，把握产品和市场发展趋势。

2012年，苏宁将着重提升服务供应商的能力，以线上线下全面布局为供应商提供覆盖全客户群的销售渠道；以开放无缝式IT信息系统为供应商提供消费信息、市场信息，并进一步推广CPFR模式，提升供应链效率；以整合的基础服务资源为供应商提供供应链融资、仓储配送服务；以丰富的市场推广资源为供应商提供品牌推广服务等。随着苏宁B2B系统的进一步完善，零供双方的经营流程将更加规范、合作规则将更加透明。

运营创新：购物体验NO.1计划

2011年苏宁新成立运营总部，围绕消费者需求，整合了市场推广、门店销售、客户服务等职能，经过半年多的运营，对消费者研究和需求挖掘有进一步了解。2012年苏宁运营体系将从店面环境、购物流程、服务质量等方面进行创新与提升，以增强苏宁终端门店的竞争能力。苏宁将对门店的商品空间、店员空间、销售空间、顾客空间及视觉识别空间等进行整体的规划和设计，增强店面舒适度；对商品的出样、商品的组合进行分析，对不同SKU的上架位置实行动态调整。进一步简化顾客购物流程，克服目前流程长、地点散、岗位多等弊端，如将现场客服、退换货专员、3C受理员等整合为综合处理岗；门店刷卡消费的收银工作可由营业员使用移动POS完成，无需至门店收银台，通过更多的售前、售中、售后的体验细节改进，创造NO.1的购物体验。

根据部署，2012年，苏宁还将在全国试点设置1—2家未来店，将苏宁总部基地商业模式创新的成果进行落地推广，从前端店面的展示、购物流程优化和后端的智能家居体验两个方面向消费者传递科技转型的良好体验。

服务提升：物流网支持双线发展

服务是苏宁的唯一产品，服务能力关系到消费者满意度。2012年，苏宁将继续加大物流基地的建设，全年将完成全国60个城市的物流基地的选址工作，新开工7个物流基地的建设，预计2012年完成8个物流基地的交付使用，将大大提升苏宁在华东、华北、西南等地区的仓储配送响应效率。同时针对高速发展的电子商务业务，苏宁将加快建设10个B2C小件自动拣选中心，并在年底前完成近2000个快递点建设，针对新增的百货、图书等产品进行仓储改造、流程梳理，形成立体式的物流配送网络，实现行业绝对领先。通过仓储、配送能力的提升有效支撑苏宁线上线下销售规模的增长。

售后服务方面，苏宁将开发客户资源，整合社会服务商资源，实施专业化、区域制的管理，实现售后服务体系从作业管理者向家电服务管理平台的转型。在“阳光包”、“IT帮客”等延保产品基础上，进一步加强服务类产品的开发、市场宣传及推广。同时针对售后服务开发“家电管家”，将售后服务进一步产品化，并利用传统店面、苏宁易购、乐购仕等多个渠道进行推广、普及。

苏宁易购：全面冲刺5倍增长 作为苏宁线上线下协同发展的重要部分，苏宁对电子商务的发展高度重视，从苏宁实体连锁采销团队中抽调部分负责人，如原空调采销管理中心总经理程飞、生活电器采销管理中心总经理王冬等，赴苏宁易购担任家电、3C、百货等品类采销中心负责人，为苏宁易购发展提供运营团队支持。苏宁易购运营团队人数将扩大至3000人，为此，苏宁易购独立的总部基地也将于年内动工建设，以适应不断壮大的苏宁易购运营团队。

2012年，苏宁易购整体销售规模将增长4—5倍，加快成为中国B2C领域家电、3C网购第一。为此，苏宁易购将大力拓展产品品类，除增加传统家电、3C产品出样外，百货产品方面，将建立运动休闲馆、服装馆、家居生活馆、母婴用品馆；图书方面，增加音像制品、报刊杂志、数字出版，增加在线阅读和新书导读等；虚拟产品方面，提供酒店预定、机票预定、彩票、话费、水电煤、游戏、门票、投资理财等产品。针对不同品类设置六大采销中心，每个采销中心都集合了商品规划、采购、供应、页面维护、销售、策划等一体化管理职能，实现对满足消费者需求和商品流通的全流程管理。

同时，苏宁易购将在北京、上海、广州、成都等全国12大城市率先成立地区管理公司，参照总部各体系架构与职能，设立相应岗位与人员，制定相应市场营销攻略，加强属地化运营和对全国主要网购市场的精细化运作。同时，苏宁易购还将大力整合供应商资源，发展B2B2C业务，提升对供应商的网上推广能力，共同摸索建立满足消费者体验的涵盖售前、售中、售后的协同流程，同时利用苏宁强大的会员体验、数据分析体系，提供供应商更多的增值服务，加快其了解市场、响应市场。

Laox中国：30家门店完成“复制”

2011年乐购仕生活广场中国首店在南京开设成功，开业前三天，销售规模即突破3500万元，显示了

乐购仕生活广场其独特经营模式的巨大魅。Laox门店人性化、科学化的店面设计，丰富的功能专区设置，差异化的产品经营，自营模式带来的无差别推荐和顾问式服务，信息化大面积应用带来的全新体验等，成为乐购仕生活广场的独特标签。

聚焦中国日化：本土品牌渠道模式 篇5

一、 流通品牌市场的特点、或者顽疾在哪里?

流通市场以大流、大通、大广告为主要特征，日化厂家大多没有能力系统的进行物流控制，最多只能控制最多1.5级渠道，到底有多大比例的产品消化在一级市场、二级市场、乡镇市场、农村市场，完全没有概念，任由流通，完全由市场自我驱动，实际上是有道无渠;流通渠道的特点决定了价差这一主要利润来源变为不可能，经销商利润来源完全靠厂家返利与费用利润化，能够最大化的享受到厂家政策的前提条件是，必须完成当月、每季度、每年度的任务，就自然导致跨区域冲货，“冲货是违规，被冲是无能”大多数经销商都选择了铤而走险，冲了再说，被抓住罚款就认命，那就只有“点儿背不再怨社会”，如此在冲货与报复冲货之中，价位体系趋于 ，价格迅速透明，厂家的渠道促销支持政策都被量化成点数打进价格战，变为虚无，品牌不可避免的沦为带货品种;更严重的是，当流通品牌低利润或者零利润不足支持为乡镇市场配送费用时候，造假、掺假、售假就变为顺理成章或水到渠成。如此一来，厂家阶段性促销政策显得无比尴尬，陷入饮酒止渴的怪圈;营销管理进入一放就乱，一收就死的死结。价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击就是流通渠道三大顽疾，

商超作为开放式零售业态，依然攻城略地，由一级市场向二级、三级市场继续迈进，日化流通名牌纵然广告打得满天飞，但在商超无论KA店，或者B类、C类店，铺货与陈列都是异常难看，甚者索性就找不到踪影，深受流通渠道所烦扰的流通厂商，似乎找到了方向，纷纷不约而同把商超作为自己期待的蓝海。流通货进入商超是战略决策、抑或战术安排，我的观点是：端好碗，看着锅;碗再小，也是自己的东东，锅再大，别人乘出来的是肉，你舀出来的可能是水!

商超必须要做，关键是如何运作?

1)由谁做?有的厂家害怕终端费用失控，要求必须由自己的代理商直接运作，孰不知大多数流通经销习惯了打款、发货的日子，根本不知道如何与商超的买手进行商业谈判及进场后的维护运作。因此，借道商超专供商的渠道就很现实，除了宝洁、利华、丝宝等等几大厂商之外，还有专门供应商吃超市这口饭的，他们拿非名牌获利，但销量不大，他们有现成的导购队伍与客情关系，他们需要一走量品牌以加大自己同超市合作的竞争力，由此可见，双方有合作的条件与必要性。当然，劳者有其获，厂家的支持必须给他们兑现。当然，厂家自己本身的经销商运作超市就很专业，那就再好不过了。

2)拿什么产品做?一是产品进行渠道专供，流通与终端各自特定一套产品进行运作，商超产品要做成套装化、精致化、系列化，从而有利于零售推荐;再者对现有产品进行优化组合，形成套装或者礼品包，只需在包装上进行改良，比如：洗发水+沐浴露，沐浴露+香皂，防晒霜+晒后修护+柔肤水等等。

品牌家纺企业渠道选择策略研究 篇6

据国家统计局资料显示, 2008年前8个月全国纺织行业主营收入21338亿元, 同比增长15.5%, 为2002年以来的增速新低, 增速同比回落7.4个百分点;实现利润739.6亿元, 同比增3.2%, 为近十年来增速最低;销售利润增长3.47%, 同比减少0.41个百分点;而主营业务应收账款、产成品同比分别大幅上升, 行业从业人员同比减员4万余人, 同比下降0.36%。从整个形势上看, 中国纺织行业遭遇了其高速发展30年来的最严酷的“寒冬”。而作为纺织行业的一份子, 家用纺织品自然也未能例外。据调查, 全国45%的家纺企业亏损, 很多企业出现开工率不足的现象[1]。

1 我国家纺行业渠道现状分析

我国家纺市场现有品牌主要有下面三类。

(1) 现有国内品牌。国内高档品牌家纺企业有富安娜 (深圳) 、梦洁 (长沙) 、罗莱 (上海) 、堂皇 (丹阳) 、佳丽斯 (福建) 、博洋 (宁波) 、水星 (上海) 等。

国内中档品牌家纺企业有红豆、恐龙、厦门莱美, 惠谊、水星被服、香榭里、馨亭、内野、棉田、仙合、福沁、凯盛、华源塞拉维 (SILLVE) , 目前我国70%的家纺产品是二线品牌。国内低档品牌有全国红富士, 小绵羊, 杰元、松田、民光。

(2) 现有国际品牌。知名国外品牌德国鲍、美国E-SPRIT、法国依夫德侬、法国帝豪、意大利TRUSSADI, 法国PRETTE、澳大利亚喜来登、法国梦特娇、澳大利亚PERI等。

(3) 国内大型知名针织业品牌进入床品市场, 如恒源祥、浩纱、纤丝鸟等, 价格竞争日趋激烈。

2 家纺企业现有营销渠道模式分析

2.1 批发模式市场份额逐步下降

批发市场是纺织产品销售的传统渠道, 传统的家纺批发以大、中商场及个体家纺专营店为终端。整个渠道由批发商主导, 分销的效率决定于批发商的努力程度。批发市场在20世纪80年代的我国纺织产品销售中扮演着不可替代的角色, 而现在则显得风光不复当年。分布在大部分二线城市的家纺批发市场不论从数量上还是规模上都不如以前, 市场份额已经从前几年的30%缩至15%[2]。

2.2 大型终端模式仍是中高端品牌主力渠道

家纺企业在大、中型商场设置专柜, 目前是中高端家纺品牌的主力渠道。据不完全统计, 2010年第一季度商场家纺专柜销售量占整体床品销量40%以上, 商场专柜依然是中高端家纺份额最大的销售渠道, 同时也是品牌影响力最大的主要渠道。

2.3 自有渠道模式

自有渠道也就是直接营销渠道, 指生产商自行设置销售机构, 配备销售人员, 或者采用邮购、网络直销的方式。前一种方式, 需要花费相当的精力和财力发展自营、管理自营, 对企业的资金要求比较高, 只有少数企业有这样的实力在全国范围实行自营。后一种方式则可以最大限度减少中间环节, 降低成本, 但在售后服务上有所欠缺, 目前仅部分家纺企业有所尝试。

2.4 代理商模式需提高管理水平

由于生产商自身实力以及我国历史等原因, 大多数家纺生产商是采用代理模式经营。代理商目前主要有两种形态:一种是传统的批发商, 另一种是代理经营品牌家纺产品的代理商。这两类代理商大多数是从批发市场中成长起来的, 很多曾是个体摊位的经营者。代理经营的门槛很低, 使得代理商的整体经营管理水平不高, 很多代理商还无法从理念上提升到与生产商、与品牌同步发展的地步, 这也在很大程度上延缓了生产商的前进步伐。

2.5 连锁加盟模式发展迅速

生产商和加盟者缔结契约, 生产商将自己商号、商标以及其他足以表明其营业特征的资料和经营管理模式授予加盟方, 使其在同一品牌形象下销售生产商的商品;加盟商在生产商的指导及支持下经营, 使双方产生一种共生共存的关系。连锁加盟模式在近几年发展迅速, 成为对品牌家纺销售影响广泛的创新渠道模式。

3 家纺行业的终端渠道多元化

(1) 百货商场:调查显示, 百货商场 (不仅指商场专柜, 还包括商场店中店形式) 目前仍是大中城市家纺用品的主要销售渠道。因为消费者对家纺用品的销售渠道认知还比较单一, 百货商场作为传统的床品购买场所, 仍是中高档品牌家纺企业的主要销售渠道, 短期内不会改变。

(2) 连锁专卖店:专卖店体现了专业性和品牌性, 定位于中高档消费层, 产品档次、品质、系列化、多样化程度较高, 品牌形象规范, 购物环境舒适, 提供全面服务, 是家用纺织品产品终端销售业态近年来发展最快, 企业倾注的心力也最多的一种终端模式。

(3) 超市 (含综合大卖场) :超市以经济实惠为主要特点, 中低档品牌销量较高, 是面向大众消费的主要渠道。在我国, 从大中城市, 到县城乡镇, 超市的增长速度和销售额处于快速发展阶段。超市的扩展, 为家纺用品的渠道拓展带来新的发展机遇。从国外家纺用品的销售渠道来看, 超市 (大卖场) 已经成为最大的渠道, 未来超市渠道的发展, 会成为中低档家纺用品销售的一个重要渠道。

(4) 批发市场:随着家纺行业的品牌化发展, 对于重点培养品牌的家纺企业来说, 针对低端产品的批发市场已经不适合他们, 批发市场一方面无法展示和提升品牌形象, 另一方面, 其忠诚度较低, 很容易变更合作企业, 也比较容易发生为了自身利益而损害公司品牌形象的事件。但批发市场在低档品牌和中小城市, 仍然占据主导地位。

由于国内家纺市场的竞争加剧, 品牌的市场定位差异化明显, 国内家纺行业的销售渠道将会呈现多种业态并存的现象, 终端渠道的多元化和专业化将密切相关。终端渠道的多元化主要是满足不同类别消费者的需要:传统的百货商场和专卖店适合销售中高档次的商品, 批发市场和超市则是满足消费者对低价商品的需求。可以说, 终端渠道的多元化是家纺行业未来必然趋势。

4 以红豆家纺为例, 品牌家纺企业的渠道选择策略研究

4.1 红豆家纺概况

红豆家纺隶属于红豆集团十大子公司之一——无锡长江实业有限公司, 是红豆集团旗下的一个下属企业。红豆家纺以中高档产品为主, 产品系列几乎囊括所有家纺品种, 目前已建成遍布全国29个省、市、自治区各大、中城市近千家零售网点。公司于1998年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证, 成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2004年通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三体系整合认证, 成为全国第一家同时通过质量、环境、职业安全健康管理体系认证的家纺企业。

红豆家纺2010年销售收入为4.26亿元, 在家纺行业全国排名居前, 其销售业绩及品牌影响力大幅提升主要得益于2007年启动的渠道转型战略。红豆家纺的渠道选择策略是:选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三线城市市场来发展自己的专卖店 (商场专厅) 加盟策略。

4.2 红豆家纺的渠道选择策略分析

研究表明, 对于罗莱、富安娜等高档家纺品牌来说, 他们的产品主要集中在中高档商场及专卖店, 目标市场是全国一二线城市市场, 渠道模式是自营与加盟相结合, 在一线城市自营, 在二线城市加盟的模式, 通过十多年的发展, 他们在一二线城市都具备了相当的知名度与销售规模。

而对于像红豆家纺这样的中档品牌来说, 一味地模仿照搬高档家纺品牌的成功经验, 盲目地在全国范围内开发专卖店是不可行的, 要做好自身的连锁经营, 必然要选择更适合自身品牌发展的目标市场来做。

与一二线城市琳琅满目的品牌扎堆现象相比, 我国三线城市市场是个品牌相对缺乏的市场, 因而竞争较小, 部分地区甚至不存在竞争。目前国内家用纺织品消费50%集中在大城市, 县级市占30%, 占全国人口70%的农民消费仅占20%。农村生活水平的提高, 潜在的消费市场也将为家纺行业提供广阔的可持续发展的市场空间。红豆家纺因其品牌知名度高但品牌与价格定位不高的特点, 很好地弥补了一线家纺品牌企业产品价格高的市场不足, 所以应避开竞争激烈的一二线城市市场, 选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三级城市市场来发展自己的专卖店 (商场专厅) 加盟策略。

红豆家纺的营销渠道定位就是避开一线品牌在一二线城市的激烈竞争, 以三线城市为主, 向二线城市延伸, 专卖店 (商场专厅) 转型的重点是三线城市市场和落后的二线城市市场。目前, 红豆家纺的渠道工作重心由市场经销商的开发转向专卖店 (商场专厅) 加盟客户经销商的开发, 一方面积极开发新的专卖店 (商场专厅) 加盟商, 尤其加大了在三线城市的专卖店 (商场专厅) 加盟商的开发力度, 另一方面, 说服已有的市场经销商顺应市场需求变化, 跟随红豆家纺转型。

4.3 红豆家纺渠道转型的成效

从2007年开始, 红豆家纺加强了专卖店 (商场专厅) 加盟客户的开发力度。特别是在2007年7月, 红豆家纺秋季订货会期间, 公司更是号召广大市场经销商加强专卖店的转型建设, 提出了一系列的激励措施来促进和支持转型工作的进行。到目前为止, 已成功在全国范围内建设红豆家纺专卖店60余家, 这其中比较成功的客户转型案例是重庆红豆家纺连锁专卖店。

重庆经销商从2001年就与红豆家纺合作, 是红豆家纺的忠诚客户。重庆经销商从2001年到2006年, 走的都是批发零售路线, 销售额较小, 2006年的销售额仅30.8万。2007年在红豆家纺转型专卖店 (商场专厅) 的决策指导下, 重庆经销商抓住时机, 响应公司的转型号召, 尤其在2007年下半年针对重庆市场特点, 大幅宣传渠道转型、红豆家纺专卖入驻的消息, 并且着手红豆家纺专卖店的建设工作, 2007年销售额就增至65.9万。重庆于2008年开出了第一家红豆家纺专卖店。随后, 又根据市场需求, 快速的建设了第二家连锁专卖店。到现在为止, 重庆直辖市内已建成了6家连锁专卖店, 而且这样快速良好的发展趋势还在持续。

重庆经销商2005、2006、2007、2008四年同期销售对比分析见表1:

(单位:元)

数据来源:红豆家纺公司内部统计资料

分析上表:2005、2006年重庆经销商尚未转型, 渠道以批发零售为主, 通过这两年销售额对比, 我们可以看出, 批发市场的销售已经在慢慢萎缩, 由2005年的45.6万减少至2006年的30.8万。2007年销售渠道准备转型, 虽然专卖店还没有开出, 但是前期的宣传与广告均已产生效果, 带动了销售, 2007年销售额有小幅回升。销售额的大幅快速增长出现在2008年的3、4月份, 这个时期是家纺产品的销售旺季, 此时重庆的专卖店也已经开至第5家, 每个专卖店都运作良好, 而且销售上升势头极强。从重庆客户转型成功的案例我们就可以看出, 红豆家纺渠道选择为专卖店是成功可行的。

另外, 红豆家纺全国销售额同期对比分析见表2:

(单位:元)

数据来源:红豆家纺公司内部统计资料

通过分析红豆家纺全国范围同期销售对比表我们可以看出, 在公司未转型, 仍以批发市场为渠道重心的期间, 销售额由2005年的2800万增长至2006年的3100万, 增长缓慢。在推进专卖店转型的2007年, 销售额增长明显, 2007年销售额为4400万, 比2006年增加近30%。而2008年前四个月的销售额, 与前三年同期对比, 增长更是明显, 足以表明红豆家纺渠道转型的成效。无论是对重庆客户转型成功的案例的分析, 还是全国范围销售额的增长分析, 我们都可以看出, 红豆家纺渠道选择由批发模式转型为专卖店 (商场专厅) 是成功可行的。

5 结语

综上所述, 对于像红豆家纺这样的中档家纺品牌企业来说, 选择适合自己企业发展的目标市场, 摈弃旧的批发渠道, 转型专卖店 (商场专厅) 这一渠道策略是现实可行的。

摘要：营销渠道的选择、构建、管理与创新是品牌家纺企业管理者所面临的重要的决策之一。自2008年以来, 受全球金融危机影响, 国内家纺企业出现出口订单下降、开工率不足等现象, 同时由于受原材料价格、劳动力价格上涨等因素影响, 我国家纺行业内销竞争加剧。本文以红豆家纺为例, 说明企业可以通过渠道转型提升销售业绩和品牌影响力, 为同类品牌家纺企业的渠道选择决策提供借鉴。

关键词：家纺,渠道选择,策略

参考文献

[1]董秋彤.中国家纺品牌伺机变革:探索渠道新模式[J].中国品牌与防伪.2009 (6) .

品牌及渠道建设 篇7

【摘要】 对农产品在流通过程中的中介组织建设和渠道建设一直是影响流通效率的重要因素。从现有的两方面研究角度,即从新制度经济学角度,以契约分析为核心及从渠道行为理论,以营销本身和流通学的发展进行归纳分析,在此基础上进一步得出部分该解决的方法和途径。

【关键词】 信任缺失;机会主义行为,交易成本,渠道权力理论

一、引言

近年来,在以经济体制和商品流通领域的重大变革为大背景的农产品流通问题越来越得到广泛的关注,在我国的农产品流通过程中,由于农产品流通的契约化程度问题,从而导致营销渠道中的信任缺失,增加了交易成本与风险,机会主义行为等一系列严重影响流通的问题,导致流通不成功,对各种市场信号反应迟钝,对同一价格信号做出同步放大的价格行为,是造成农产品买难与卖难交替出现的真正原因。

推动社会分工和专业化进程而逐渐发展起来的新型经济组织――农产品流通中介组织也有了极大的发展,很好的解决了农产品流通中“囚徒困境”的博弈问题。农产品流通渠道作为商品流通渠道的一个特定形态,流通渠道理论的分析框架对构建良好的流通组织体系也是很有价值的。

二、文献综述

对于这一问题近年来引起了诸多学者的关注,从已有的成果来看,多数学者都是从两方面来研究:

1.新制度经济学的角度。分析不同农产品流通组织形式中蕴涵的契约性质及其制度内涵,对农产品中介组织有更好的规划

2.从流通渠道理论的角度。以渠道行为理论为分析工具,对农产品流通渠道问题进行研究。对其中的重要因素综述如下:

(1)权力与依赖。在渠道行为理论中,渠道权力一般被定义为一个渠道成员对渠道中其他成员的行为和决策变量施加影响的能力。依赖则被描述为一个渠道成员为实现期望的目标而需要保持与特定渠道成员关系的程度。从渠道行为理论发展的早期开始,渠道权力就被视为依赖的函数,依赖有两个基本要素:一是渠道成员所提供的资源的重要性;二是企业对该资源的选择余地。

(2)重复博弈。重复博弈是指某些博弈多次重复进行所构成的博弈过程,双方的交易具有重复性,不是一次交易,只有在不断的重复交易中,双方才能彼此了解,增加双方的信任,并使一方违约时,另一方可以有效地实施惩罚性行为。单期博弈时, 另一方无法对违约方实施有效的惩罚,重复博弈是信用建设的重要条件。

(3)机会主义行为。机会主义行为可以在短期内提高企业的单边收益。渠道成员的机会主义行为可以在渠道对偶关系中损害双方的长期利益,类很多,如歪曲信息、逃避履行诺言或义务等,对信任有很强的负面影响。

(4)农产品营销渠道。营销渠道更多的是表现在渠道各成员在产品传送过程中所承担的职能及联系,农产品营销渠道是为了一切促使农产品顺利被使用或消费的一系列相互依存的组织或个人,包括供应商,经销商(批发商,零售商等),代理商(经纪人,销售代理等),辅助商(运输公司,咨询机构等)。

三、从契约角度看农产品流通

在当今的农产品流通中,契约化程度的大小是非常重要的因素,这又涉及到信任程度和契约履行率的问题,一般来说影响信任问题的原因:

1.交易双方资产规模与信息掌握的充分度。如果信息充分时,即使是单次博弈,交易者也会很注重自己的信誉,不轻易违约。交易者以往的信誉非常重要,而另一方对于这个信息的认知要很充分。一般在农产品的流通中农户对信息的掌握能力是非常有限,这就需要借助其他的力量来做到。

2.交易双方的折现系数, 也就是未来的收益相对于现在来说的贬值程度。在农产品的流通中,农户的折现系数很低。当农产品市场的价格波动性很大,农户处理信息的能力非常小,有机会可以在市场上以高价出售时, 将农产品出售给市场。

3.交易双方对风险的偏好程度。中国的农户是规模非常小的经济个体, 目前大部分的农户依靠非常小的土地规模进行简单再生产,决定了农户的偏好是高度风险规避。特别看重当前的收入,对未来的收入并不很关心,实施而使他们丧失外部市场机会时,可能就不签订契约,是更愿意到外部市场上进行交易。

4.交易双方的交易成本大小。当企业和农户签约时, 由于农户的经营规模很小,企业将与很多的农户进行契约签订,不是一个或少数几个农户,增加了企业签约时以及事后履约时的交易成本。与签约成本相比,事后的契约实施成本可能更大,农户违约后往往不会受到惩罚。

中国的农户由于本身的局限性导致其有机会主义的行为倾向,且高度的风险规避性,信任本身对农户自身收益的影响不大。违约成本很低,在农产品交易中,有关农户信誉的信息大多不是很充分,靠农户自身的提高来达到流通的通畅性是很难的,需要解决交易中的信任缺失问题,建立良好的流通中介组织。

四、从渠道权力角度看农产品流通

我国目前的农产品渠道主要存在着三种流通渠道,具体的组织形态是批发市场,农产品专业合作社和农产品龙头企业。目前根据渠道成员之间各种依赖的关系形成了三种权力结构:

1.高度权力均衡。即交易双方彼此拥有高度的权力。原因主要来自交易双方对资源的占用而享受的效用;替代资源的高度稀缺性或是即使存在替代来源,由交易双方之间的双边锁定形成了转换的高成本问题。

2.权力倾斜。即由于一方对另一方的依赖程度显著从而导致的渠道权力在交易双方中间出现的倾斜。原因主要来自一方相比另一方掌握了更多的资源并使得另一方得到效用;一方的这种替代资源的稀缺或是存在替代来源;一方由于在一方的单边锁定中形成的转换的高成本问题。

在农户-合作社-龙头企业渠道结构中,农户负责生产,龙头企业负责农产品的收购、加工与销售,交易双方不再订立直接契约,由农产品专业合作社作为签约的中介组织。农产品合作社虽然没有从根本上改变权力结构向龙头企业的倾斜,对交易关系的稳定性和渠道的运行绩效起到了很大的作用:

(1)合作社代替农户与企业签约大大减少了契约的数量,从而节约了交易成本,而组织性的成员之间的信任度得到很大改善,大大降低了农户的违约率

(2)由于某种特定农产品及区间的合作社专业性,增加了企业合作对象的稀缺性,在某种程度上增加了龙头企业对其的依赖,也反向增加了影响力,更好的平衡现有的权力机构。

3.低度权力均衡。即交易双方彼此都缺乏对对方的权力。原因主要来自在充分竞争中,市场的交易双方掌握的资源互相都缺乏竞争力,替代资源的获得异常容易,交易成本相对来说比较低。

在农户-农产品批发商这一渠道中,渠道关系中的权力结构体现的是一种低度权力均衡。农户作为农产品的专业生产者直接进入市场与农产品批发商进行交易。批发市场的开放性使得农户进入或退出市场的成本比较低廉,且与批发商的交易也是一次性的,之后的各种关系也即刻完结。农户与农产品批发商这种契约式的关系更加倾向于短期行为,没有稳定的终端对象,在每次交易中都将利益最大化作为目的,没有市场的培育过程。交易双方的依赖度均很低,导致了农产品流通的低效率。

五、二者的比较及启示

上述两种不同角度对于农产品流通问题的理论分析从源头上都强调了一个重要的因素,即流通过程中的信任度问题,怎样维系交易双方的信任及履约率的大小成了当务之急。从契约角度的分析中机会主义行为,单期博弈等都是造成信任危机的原因。渠道研究方面,信任在渠道关系的稳定性,渠道权力的倾斜上的影响也是很大程度上导致了农产品流通的低效率问题。对于二者之间的比较:

1.从理论基础上来说。前者是从新制度经济学角度,受科斯交易成本等影响较大;后者则是从渠道行为理论,从营销本身的发展来分析的,有效的结合了流通学的部分理论工具。

2.从目的和手段来说。前者通过契约理论及信任通道进行分析,通过集中交易达到规模经济并有效提高履约率,降低农户的信息成本,进而为了防止这种无谓的“囚徒困境”式的状况,达到农产品流通中的“那什均衡”;后者则是对渠道中的各个交易方的结构权力进行细分,通过对稀缺资源的掌握及替代资源的更新找到依赖和倾斜的原因,以平衡渠道权力作为切入点来完善流通过程。

3.从最终结论来说。前者引入了中介组织的重要性,提高农户的组织化,较快推广科技成果,实现资金的融通,达到优化农产品流通的效果;后者则是农产品专业合作社的产生更好的平衡交易双方的权力结构,向高度均衡方向发展,加强渠道效率建设。

在此异同的分析比较中,基于二者再进一步提出我国农产品流通过程中更有效的方式方法:

1.提高农产品中介组织的科学性,向企业化和股份化发展。随着我国市场经济体制的不断完善,大部分服务型的中介组织也应当加入到市场化的环境中来,通过降低农户各种交易成本来提高资本的利用率,加强管理,对中介组织的发展有更好的激励。

2.针对不同区域特点将不同类型的中介组织相结合。可以将服务型(通过专业技术,信息咨询,生产经营等),销售型(通过批发商,经销商,合作社等),综合型(即将生产,加工,销售等一条龙整体运营)有效结合,对规模不同,科技水平不同,信息接受率不同的区域分别发展不同功能的组织或将其中综合,可以达到更好的效果。

3.各种渠道和电子商务的结合,加大网络化建设,建立信任系统。在未来的新阶段,在全国范围建设中介组织网络,能更灵活的减少信息不对称的现象和机会主义行为,建立信任电子数据库,防止单期博弈的弊病,有效的提高履约率,提高流通效率。

4.引进龙头企业的竞争机制,减少稀缺,构建关系转换壁垒。在上述分析的权力结构倾斜中,龙头企业本身的稀缺性是很大的原因。对于平衡渠道权力可以通过引进多个同质的龙头企业,竞争来降低龙头企业的稀缺性。且对关系专用性资产的投资,构建关系的转换壁垒,则是另一种均衡渠道权力,防止双方机会主义行为的有效途径。

六、结论

农产品在流通过程中的效率问题往往存在着多种因素和分析方法,现有的研究角度主要是从两方面入手,即从新制度经济学角度,以契约分析为核心及从渠道行为理论,以营销本身和流通学的发展来分析。通过对二者已有的研究进行系统的归纳,从理论基础,关注范围,目的手段及最终结论方面进行比较分析,在此基础上进一步得出部分该解决的方法和途径,对未来的研究者提供可能的方向和线索。

参考文献